精益化管理十篇

精益化管理篇1

关键词：精益物流；精益化管理；基石

中图分类号：F715 文献标示码： A

精益化生产自20世纪90年代引入我国制造业并取得了一定的成效，也被做为一种高效的管理模式进行大型的推广。但遗憾的是个别企业仅仅是模仿某个单项技法，如看板管理，没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有取得良好的效果；另一方面，限于当时条件、物流发展水平、企业信用、思想观念完全不可能达到准时的要求，难以在企业中完全推行。对精益生产仅局限于理论研究，即使在日资企业中也仅是零星的应用。但如何具体实施？我们应根据中国的企业经营条件，对精益生产提出适当修正，引入精益物流夯实精益化管理基石，拟构建适合中国企业的精益生产方式。

一、精益化管理的内涵和理论框架

精益化管理就是企业紧紧围绕市场需求来组织生产，以市场需求的品种、数量、时间和质量来拉动企业产生的品种、数量、时间和质量。也就是企业以市场需求为依据，准时地组织各环节生产，一环拉动一环。精益化管理的理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产，最大限度的使顾客满意；“两大支柱”是实施准时化生产和人员的自觉化；“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善。

二、精益化管理的内容

!．以顾客为中心，这是精益化管理立足的基础。

市场经济的发展，企业的一切生产经营活动都要以市场为出发点，让顾客满意成为企业制胜的武器，企业产品只有满足顾客多样化、个性化、审美化、舒适化的要求，才能在市场占有一席之地。精益化生产以顾客为中心，不仅向顾客提供服务，而且把顾客看作生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。精益化管理能适应市场多元化的要求，用户需要什么就生产什么、需要多少就生产多少；在市场营销管理中提倡市场调查深入到用户，全面了解需求并将有关的内容反馈到设计过程，主动销售，用户第一。销售部门的市场调查与研究是企业生产过程的起点；而且通过完善的售后服务力求用户满意，形成用户信赖的企业形象，为企业赢得无数的回头客和大量的新用户。

2．生产过程实行准时化生产

传统生产管理采用的是一种推式系统，要通过每一个生产节点动态的收集信息并下达生产指令来调度生产活动，它需要大量的信息，并极大的依赖于生产管理信息系统所提供的准确程度，因此“推式”系统对生产管理信息系统的能力提出了很高的要求，增加了系统的复杂性。而信息系统的复杂性的增加往往伴随着信息准确程度的下降。而精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制指的是“只在需要的时候，按照所需要的量生产所需要的零件和产品”，而这种准时化的生产与运输是靠“拉式” 计划管理模式和“看板”发出指令而实现的。精益生产除最后一道工序以外的所有工序都是以下道工序所示的“看板”的内容为其生产指令来组织生产，并向上道工序通过“看板”的形式发出生产指令的，“看板”所示的内容主要有：本工序名称、所需产品或零部件名称、规格及编号、所需时间及其数量。这种管理模式被称之为“拉式”计划管理模式，它与“推式”计划管理模式如刚好相反，推式的计划管理模式是以一定的库存量为前提而实现的连续生产方式；“拉式”计划管理模式没有库存，只存在单个的零件在流动，因此又被成为“一个流”生产。精益化管理将目标定在尽善尽美，追求零库存、无废品、低成本、高效率及良好的人际氛围。而将这一目标实施的最根本保障来源于企业内部物流的控制和生产计划的精确性。

三、引入精益物流

精益物流的内涵和特质。物流概念从1915 年提出,经过90 多年的时间已从原先的“实体分配”演变成贯穿企业整个生产和经营过程的所有实物、信息的流动,包含生产领域的原材料采购(原料资材物流) 、生产过程中的物料搬运与厂内物流(生产物流) 和流通过程中的物流(销售物流) 等。精益物流理论从精益生产和精益思想理论演变而来,物流学家将其运用到物流管理中,并与供应链管理融合,从而提出了精益物流的概念,其核心是通过消灭包括库存在内的生产和供应过程中的非增值浪费,提高客户满意度。按照精益物流一般理论,精益物流系统具备如下三方面的特质:

1.顾客需求拉动

在精益物流系统中,顾客需求是企业价值流的源头,是驱动企业生产的源动力。价值流的流动依靠下游顾客来拉动,当顾客没有发出需求指令时,上游的任何部分不提供服务,而当顾客需求指令发出后,则快速提供服务。实现拉动的方法是实行及时存货制度( JIT) 生产和单件流，而JIT和单件流的实现必须彻底改造原有的制造流程。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50%-90%。

2.价值流

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括从概念到投产的设计过程； 从定货到送货的信息过程； 从原材料到产品的转换过程； 全生命周期的支持和服务过程。

3.高质量与低成本兼备

在精益物流系统中,企业通过合理配置基本资源,进行快速反应、准时化生产,电子化的信息流保证了信息流动的迅速和准确,大大消除诸如设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费,从而保证其物流服务的高质量和低成本。

4.持续改进

精益物流是一种动态管理理论,对物流活动的改进和完善是一个不断循环的过程, 改进――消除浪费――形成新的价值流――消除新的浪费,同时领导者通过制定能够使系统实现“精益”效益的决策,让全员理解并接受精益思想的精髓,从而保证整个系统持续改进,不断完善。

四、精益物流对企业采购的要求

精益制造的目标是“ 通过尽善尽美的价值创造过程( 包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持) 为用户提供尽善尽美的价值” 。精益制造的“ 尽善尽美” 有三个含义， 即用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。对尽善精益物流对现代制造业的作用尽美的追求，将造就一个充满活力、不断进取的企业。精益物流的实施改变了企业采购原有的传统模式，给企业提出了新要求：

(1)采取小批量采购策略。企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而精益物流就是要消除原材料和外购件库存，因此，要采取小批量采购。

(2)确定供应商的选择标准。对供应商的选择不能再按原比价原则确定，而是要和供应商建立相互信任、相互支持、共同获益的战略伙伴关系。供应商不仅要准时、按质、按量供应原材料和外购件，而且要积极参与制造商的产品开发设计过程；同时，制造商也要帮助供应商提高产品质量和劳动生产率，降低供货成本。

(3)要求交货的准时性。精益物流一个重要特点是要求交货准时，这是精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产和运输条件，因此，供应商要提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点情况的发生，还要重视运输过程，确保运输安全、准确、及时。

(4)从供应商源头保证采购质量。实施精益物流后，企业的原材料库存减少甚至为零。为保证企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从供应商源头抓起，确保原材料和外购件的质量。

(5)采购信息交流及时、准确。供需双方建立战略合作关系，企业的生产计划、库存、质量等各方面的信息都必须传递及时，以便出现问题能够及时处理。只有双方快速的双向信息交流，才能保证准时、按量供应所需的原材料和外购件，而且充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。

(6)需要精益第三方物流及其联盟(外部流通环节,含采购及销售)。目前,专业性的第三方物流服务市场已逐步形成。生产专业化制造企业将采购、销售物流实行外包的直接原因,它可以大大优化企业的资源配置、降低生产成本、增强市场竞争力,从这个角度讲,发展第三方物流及其联盟是促进精益化生产的必然要求。

精益物流的引入夯实了精益管理化的基石，大力推行了精益化生产为我国制造业提供了一种新的发展思路并做为一种发展的驱动力。它使得传统加工制造企业的经营理念转变为以市场需求为中心,通过准时化生产不断谋求成本节约和价值增值它的出现有助于我国制造企业摆脱粗放管理模式,有效避免社会生产过剩和企业过度竞争,保持我国制造业的持续竞争力。

作者单位： 重庆三峡职业学院

参考文献：

精益化管理篇2

俗话说“站的高看得远”。作为一个管理人员，应该站在这个市场的顶端来看这个市场。要谈精益化管理首先就应该从全局去考虑才能才掌握好市场，才能代领号全体的员工。精益化管理方法的核心是强调利用较少的空间，资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更精确地满足客户需求量。电力企业实施精益化管理具有全员性、全面性和全过程性。全员性要求每一位同志的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到车间的安全管理、生产技术管理、文明卫生和人员的工作态度、责任意识等；全过程性也就是精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。从长远看传统的粗放型经济增长方式只会加剧电网建设不协调、资源浪费、利用率低、环境污染问题等问题。全局意识的不强会导致我们在发展的过程中无法注意到这些问题。作为一个管理者，首先应该看到目前相关行业中的一些基本情况，而我省电力的情况是在电力改革前,电力市场供大于求,为鼓励工厂用电,对工厂实行“一厂一策”,即在目录电价的基础上给予10%的降低空间,现在国家从电力市场改革的整体上已取消此项政策。原地方出台的“一户一表”、抄表到户的居民,实行梯级电价优惠的政策扶持,按国资委的要求已经取消。供电贴费收取标准过高,制约了电力市场开拓的进程。各种不顾长远利益的促销手段致使广大客户失去了对公司的信任，以及其他的问题在精益化管理中的全局意识就是要使每个员工都能了解到公司的情况，从而出谋划策。

二、强化成本意识

明代朱柏卢治家的格言是“一粥一饭当思来处不易,半丝半缕恒念物力维艰”。精益化管理不仅要求成本控制的到位，而且要求成本的持续降低，通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，管理层要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出。这样使得企业的成本费用支出都是为企业效益增加服务，为企业经济效益的稳步提高提供条件。目前，电力市场竞争激烈，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。电力企业成本控制应是按照责任部门逐级分解的，成本费用的分解要真正落实到人，这种分解过程不仅仅是成本控制逐步分解过程，更重要的是对整个成本驱动因素分析的过程，才能够为企业的成本控制和成本的持续降低提供准备。要将成本控制落实到位，必要的奖惩措施是不可少的，要加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门，个人要进行批评教育，甚至处罚，必要是要坚决撤换有关人员，要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和监督他们做好各项工作，将管理责任落实到位，做到管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现工作到位、保证成本控制的质量。同时，强化电力企业全员、全范围、全过程“过紧日子”意识，建立“三节约”活动长效机制，实施从紧的资金管理办法，坚决杜绝铺张浪费。作为一个电力部门，应该从各个方面考虑是否可以节省成本增加公司的利润。目前在电力行业中存在着很严重的资源浪费的问题。对于此，我们应该加强电网的建设，优化电网资源，加强中低压配电网络的改造，节约配电成本。电网的互联可以优化资源配置，要积极推进电网的全国互联，加强统一管理和各级调度工作的协调配合，充分发挥大电网优势。减少各项开支。

三、强化执行意识

《管子•立政》中有“令则行，禁则止，宪之所及，俗之所破。如百体之从心，政之所期也。”治理公司就好像治理国家一样应该在管理上严抓。要让公司的全体员工能够对公司的政策进行执行。而实施精益化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。推行精益化管理要从“精细”上下功夫，通过“效益”看结果。古人就提倡“天下大事、必做于细；天下难事、必做于易”。一方面要把工作细化，细节决定成败；另一方面要把工作做到位，把工作做精。要把执行力建设作为精益化管理的重要内容来抓，班长要带头做好表率，避免管理和实际工作脱节的现象，确保精益化管理在工作中发挥实实在在的作用。许多由电源项目开发增多带来的问题例如。例如网输电受阻的问题依然存在，网架存在一些薄弱环节,随着省内电源项目陆续建设，电网接入系统建设任务加重。电网建设资金严重不足，影响黑龙江省电网发展。这些如果上层的政策不能很好的执行，将会带来一系列严重的后果。电力市场中的环境污染一直是一个严重的问题，对于此我们应该严格的执行相关政策，减少有害气体的排放。对于那些小型的火电企业应该立即关停，建设新的高参数机组。在这一过程中会遇到很多的抵制，会为执行代来很大的困难。在实现的精益化管理的时候执行意识的强化就显得很重要了。

四、强化管理意识

美国社会学家T•戴伊说过“正确的决策来自众人的智慧”。对于每个公司来说都是这样，在实现精益化管理的过程中，应该重视众人的智慧。要有效的执行精益化管理，除了相关人员要有良好的执行意识还需要有一个高效率的管理团队。丰田公司高速发展的秘密就在于一支卓越的管理队伍和一支高效的员工队伍。很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。如果在员工的头脑中根本没有精益化管理的理念，又靠什么去实现精益化管理呢？而贯彻精益化管理思想必须要“自上而下”，如果企业经营管理者尚未树立精益化管理意识，遑论普通员工呢？这就要求电力公司系统要加强精益化管理的宣传和培训工作，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。牢固树立精益管理理念，增强制度执行的严肃性、管理调控的有效性，加强细节和过程管控，实现从专业分割向协同运作转变、从管理粗放向精益运营转变。必须坚持集团化运作，服从发展大局，增强执行能力，贯彻“三集五大”要求，优化组织架构，变革管理模式，再造业务流程，确保各项决策部署落实到位。对于我们电力行业，现在正在面临着农电从代管的方式进行股改或上划的体制改革的过程。在这个过程中会面临很多的问题，例如资产的产权归属、人员的配置问题、改革后如何提高经济效益等。这些都需要管理团队制定相关的政策进行有效的解决。最后会取得如何的结果，要看管理团队的指导能力和下属的执行能力。这些在精益化管理中都具有很高的地位。

精益化管理篇3

关键词：精益化管理；精益理念；管理方法

随着社会的发展与电网公司的不断进步，也对目前的电力营销管理工作提出了更高的要求，电力企业只有不断推进并且深化精益管理工作，才能够以管理效益提升工作效率，从而形成电力企业利润创收与工作质量的双重提升。本文将以在电力营销管理工作中应用精益化管理的基本内涵为着手点，针对目前的实际发展状况，从而提出加强精益化管理在电力营销管理中的相应应用。

一、在电力营销管理中应用精益化管理的基本内涵

精益化管理的基本概念就是指精简管理工作，避免管理工作中所存在的浪费，在适应市场经济发展规律的同时，提升工作效率，加强创新与创造能力，以此实现发展质量与投入产出效率的最大化提升。而在电力营销管理中应用精益化管理不仅仅是在基于“十二五”的成果下[1]，而成为的“十三五”继续进行的规划改革重点，同时也是目前电力企业针对自身的营销现状，所应该作出的顺应时展潮流，促进电力企业良性循环发展的重要决定。

事实上，在电力营销管理工作中应用精益化管理能够让电力企业能够更加明确自身的发展目标，增强企业的市场竞争力，提升企业整体管理工作的创造能力，促进基础管理工作的系统化与科学化，同时从体系机制的角度进行相应的完善，让不同的工作环节都能够实现协同高效工作，促进精益文化的相应形成，促进指标的提升与进步。实现电力企业的战略化发展，给予企业一定的管理方向与管理标准，电气企业的发展才会更具有方向性，各个环节才能够更加规范明确。

二、加强精益化管理在电力营销管理中应用的具体措施

（一）在电力营销质量方面进行精益化管理

事实上，目前的电力营销质量还不能够满足其发展要求，供电服务水平以及市场经济环境都会在一定程度上影响目前的电力营销质量。所以需要在电力营销质量方面进行精细化管理。在电力营销上需要全面推行两类业务，加强其管理智能化与精确化，对于生产模式也需要进行优化，优化“6+1”的信息系统，降低人力成本的浪费，前期的投入代替后期的持续投入，从宏观角度上看依然实现了更少的资源的投入。以项目管理机制为例[2]，电力企业在进行项目管理的过程之中，需要利用机制的完善来实现项目进行的规范性，从立项开始，就需要进行有针对性的审批，科学有效地针对项目的可实行性进行精简，促进项目流程的完善，科学进行项目评价，强化对于项目的设定标准，从而实现项目施行，项目考核验收以及项目的固化等，只有促进了精益项目的全过程管理与应用，才能够促使专款专用，提高对于电力营销质量精益化管理的认识，另外在电力营销质量方面进行精益化管理也需要有相应的保障工具，可以利用精益项目库、标杆评价标准、运营管控平台、年度绩效评价、成果会等多种方式，实现对于电力营销质量的相应保障。从质量角度进行着手，降低人力、资金以及时间损耗的同时，能够以明确的绩效指标来实现质量的有效提升。

（二）对电力营销差错的精益化管理

建立科学的差错评价系统，分层次设置好每个营销岗位和节点的差错数据，让底线意识和红线意识深入人心，形成“人人心中有把尺，时时心中有红线”。以往的差错管理均比较粗略，经常的屡改屡犯，屡犯屡改，始终不得突破，很多时候都是因为员工对差错认识不足，差错改进方法针对性不强造成。例如面对客户投诉问题，如果只是表面追求客户满意而解决问题，而没有分析问题产生的根源性原因，那么反而会形成同类投诉案件增多的恶性循环。形成自动分析差错问题，对差错问题进行精益管理，将会突现热点问题和难点问题，给予重点解决，面对一些边缘差错问题也能早作防范，避免了重复犯错的可能。最大限度的优化人为可控差错和管理可控差错，才能使营销管理日趋完善。

（三）电力营销管理创新方面进行精益化管理

电力营销在管理过程之中，榱烁好地实现精益化管理，需要实现业务的创新，从而促进应用的推广，带动整体企业的发展，在目前的生产模式之中引用先进的技术，并且去拓展业务领域。目前电力营销的主要业务还停留在供电的主要业务上，所以推进新业务与新领域的开拓[3]，能够为电力营销的发展带来更多的可能性，比如说在汽车产业之中发展电动汽车，或者是产融结合业务创新、业务协同创新等，通过其业务创新来带动企业的精益化转型，贯彻落实电力营销创新方面的精益化管理。探索“互联网+”新模式，不断吸聚新方法导入营销链条，创造新的发展生态，让电力营销与互联网在现有基础上再深入融合。

（四）对于电力营销人才的精益化管理

在对于电力营销人才的精益化管理方面，可以设立精益人才机制，在选拔环节、培养环节以及认证环节都都要进行完善，提升对于人才评价的科学性与有效性，完善对于人才的评定与资格认证体系，培养精益骨干以及精益员工，起到范本推广的作用，采取推广范本的方式，来实现对于日常管理工作的示范作用，对于领导干部与管理人员都要进行相应的精益化管理培训，才能够使精益管理观念真正推行深化，实现员工参与率的提升。另外为了更好地促进营销人才的进步，提升工作效率，可以通过设立达标激励机制，来促进精益化管理与绩效体系的有机结合，实现企业工作人员的全部覆盖，才能够带动管理行为的变化与改善。

结语：

电力企业在电力营销管理工作中对于精益化管理的理解、深化以及应用上，还有很长的一段路要走，电力企业需要正确认识精益化管理应用的重要意义，并在此基础之上，利用科学的指导进行机制体系、评价标准、思想建设、人才培训等多个方面的改善。真正促进电力企业管理工作的整体发展进步。

参考文献

[1]陈兴玉. 电力营销中线损异常的成因和精益化管理的有效策略[J]. 山东工业技术，2016，（24）：181.

精益化管理篇4

【关键词】精益化 财务管理 运用

在近30年的改革开放中，中国很多企业逐渐进入到一个新的发展时期，面临着越来越多的国际竞争对手，如果仍像过去那种依赖垄断资源、较低的人力成本、放羊式的管理方式，已经难以确定持续的竞争优势。在企业管理的很多方面，尤其是财务管理，精益化似乎是不可回避的道路。本文就精益化理念的具体涵义和在成本控制、预算管理、会计核算等方面的具体运用谈谈自己的看法。

精益化理念源于日本丰田公司首创的生产体系。这种管理方法的核心是强调利用较少的空间，资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更精确地满足客户需求量。具体地说，精益化理念精髓就是精――少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。益――多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益管理的理念就是杜绝无价值的活动。

一、财务管理精益化，首先在于成本控制和成本的持续降低

精益管理要求持续的减少浪费，这在财务管理的体现就是成本的控制和成本的持续降低。要提高成本控制的效果，应首先做到成本管理制度精益化，根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。要靠制度决定开支，靠监督来约束开支，避免成本控制中的主观性和随意性，以实现成本管理的制度化，规范化。因此要制定或完善如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等与控制成本有关的规章制度，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要提高这些管理制度的执行力，因为再好的管理措施，没有真正的落实，也会成为一纸空文。严格的成本控制由于“枯燥”是一件苦差事，往往被管理者忽视，这里应当强调的是，管理者必须先从约束自己做起，带动广大员工认真贯彻成本控制制度，才能保证成本控制到位；同时要营造一个良好的工作氛围，建立良好的沟通环境，部门和个人要相互配合，有效沟通，通过沟通让别人准确理解你的意图，明白这件事情的重要性，从而调动他人积极性。再次，成本控制应是按照责任部门逐级分解的，成本费用的分解要真正落实到人，这种分解过程不仅仅是成本控制逐步分解过程，更重要的是对整个成本驱动因素分析的过程，才能够为企业的成本控制和成本的持续降低提供准备。要将成本控制落实到位，必要的奖惩措施是不可少的，要加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门，个人要进行批评教育，甚至处罚，必要时要坚决撤换有关人员，要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和监督他们做好各项工作，将管理责任落实到位，做到管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现工作到位、保证成本控制的质量。

精益管理不仅要求成本控制的到位，而且要求成本的持续降低，通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，管理层要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出。这样使得企业的成本费用支出都是为企业效益增加服务，为企业经济效益的稳步提高提供条件。但是，精益化管理并不是事无巨细，面面俱到。将昂贵的人力资源和精力投入无意义的细小环节本身是一种浪费，要客观分析企业价值链条，找到成本控制的关键要素必要时要定期进行经济活动分析，对成本的构成要素进行横向纵向比较，力求将成本控制落实到位，将成本分析工作的常规化和专人化也保证了成本控制和成本降低工作的持续运转。

二、运用精益化理念，提高预算管理水平

预算管理精益化不再着重强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，精益化的预算管理将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、预算跟踪控制、预算分析、预算调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中得职责和责任，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入成本项目动态的重要参考文件加以利用。

公司预算管理中效益特征是通过预算目标表现出来。作为不断追求利益和回报的公司，预算管理的主要目标是追求效益。正如当今预算管理不是为了片面强调预算利润指标的完成一样，公司预算管理体现的是动态的效益，这种效益回答了在某种经营环境下企业应有的效益，也描绘着经营管理者通过努力带动全员能够实现的最大效益。公司通过适时监控外部经营环境变化，考察分析可以调动的内外部环境资源，对可以实现的效益进行适当的调整，并以此作为激励全体员工向更高目标努力的动力，这样就保证了公司对控股公司利润回报的最大化。

三、理顺产权关系，降低会计核算相关成本

按照精益化管理的要求，会计和财务工作就是要提高所创造的价值，提高财务信息质量，同时降低会计及相关成本。其一是降低会计核算的成本，会计核算成本是企业再进行信息加工投入人力物力时间等经济资源的耗费水平。股权关系的清晰决定了该公司在取得会计信息的及时性和准确性方面优于其他股权关系复杂和模糊的控股公司，此外，采用会计集中核算模式也会使会计核算成本大大减少，缩短了会计信息传递路径，提高了会计信息质量，加快了信息传递速度。

目前中国的许多大型集团公司由于历史原因形成较为复杂的股权关系，不同级次单位之间的交叉持股现象不再少数。相关单位的会计人员为处理这些复杂的股权关系，要进行繁冗乏味，更没有太大意义的会计调整工作，要降低这种会计核算成本的浪费，一方面相关单位和部门有必要进一步理顺所属企业的股权关系，另一方面各级单位在进行重组改制项目时，有必要将是否有利于企业会计核算，是否有利于未来财务会计信息传递，是否有利于企业财务会计控制作为一项重要的因素加以考虑。

四、借助于计算机技术，提升财务精益化管理的水平

一方面要以财务管理为中心，推进企业计算机网络技术的应用，结合企业实际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件，按照“总体规划，分步实施，突出重点，先易后难”的原则，依次开发运用。做到开发一块，运用一块，见效一块，逐步实现生产经营过程的信息流、物流、资金流的集成和数字共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作所谓规范化、高效化、精益化。

另一方面，要从薄弱环节入手，建立起已财务管理为核心的内部信息管理系统，通过采用计算机网络手段和统一的财务管理软件，取代过去繁琐的会计数据加工，分析及基础性的“人盯人”监控管理方式，使管理工作的“手伸长，眼变亮，透明度增加”，特别是一些规章制度，可以通过计算机程序固化，排除人为因素干扰，变成硬约束，从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的问题。

除此之外，要建立良好的信息沟通系统，提高企业的成本管理效果。一个良好的信息沟通系统，可以使企业及时掌握经营状况，提供内容全面、及时、准确的信息，并有利于各部门和人员进行沟通协调，由此产生的会计信息的相关性，真实性和透明度又都会得到进一步得提高，从而提高财务管理的精益化水平。

五、缩短决策周期，增强决策实效

公司要取得骄人的成绩，得益于它对市场时机的把握，如果把时间当作是一种资源来看，在保证决策质量的一定前提下，最大限度地减少时间资源的浪费，缩短决策周期，这也是精益化管理理念的要求。当然，由于财务决策事项的重要程度和复杂程度不同，对决策时间的要求必然不同。但我们确实需要按照精益化管理的思想去完善财务决策流程，减少不必要的时间浪费。只有这样才能增强企业把握时机的能力，提升企业的可持续发展能力。

以上就是精益化理念在财务管理几个方面的运用，其运用效果的好坏，运用程度的高低，还取决与一个关键的因素，那就是财务管理人员的整体素质。现在正处于会计新旧准则交替的重要时期，需要对会计人员进行全方位，多角度的业务培训和技能考核，调动其学习的积极性，使会计人员及时掌握新的会计知识，必要时对会计人员学习实施激励约束机制，鼓励会计人员积极自学，对表现突出的人员进行表彰奖励，促使会计人员养成主动学习的良好习惯，提高财务人员的实际工作能力，这样我们的财务管理人员才能把精细化理念和公司的财务管理，日益更新的财务知识体系紧密的结合起来，切实提高企业的财务管理水平。

思想是支配一切的，一个人有什么样的思想，就有什么样的行动，精益化理念植根于日本文化，体现持之以恒的信念，精益求精的态度，它潜含着东方儒家管理哲学的影响。众所都知，日本无论是经济总量还是人均国内生产总值，都算是一个非常富裕的国家，正是因为日本节俭、勤勉，精益求精的传统文化，将日本由一个资源匮乏的国家造就成一个经济强国，这是很值得我们学习的，相信我们将精益化理念真正融入日常的工作中的点点滴滴，我们的企业财务管理水平必将踏上一个新的台阶。

【参考文献】

精益化管理篇5

关键词：电力；营销；精益化；管理

一、电力营销精益化管理目的

电力营销全过程精益化管理旨在进一步规范营销工作。即日监控分析指标，实现采集运维精益化；负荷发展与电网发展相结合，实现报装业务精益化；实时监测重点客户，实现用电检查精益化；规范远程抄表流程，实现抄表工作精益化；加强电费预警管理，实现核算账务精益化；实时监控“两率”参数，实现营配运行精益化；对比分析实时数据，实现稽查工作精益化。精益化管理的最终目的就是通过有效的管理来提高工作质量和工作效率，达到提高管理运营水平的目的。特别是国家电网公司推行“三集五大”体系建设，其中，以客户为中心，以专业化、集约化、扁平化为主线的“大营销”体系建设，为电力营销带来的智能变革，在“大营销”的发展思路下，通过与智能电网的紧密结合，协调发展，有力地促进了电网营销各环节的分散控制与集中协调。因此，以精益化管理为核心的电力营销管理水平提升在当下显得更为紧迫和重要。

二、电力营销精益化管理的实施

1.增强员工精益化管理的意识，提高执行力。精益化管理就是要充分发挥每个员工的积极性，将其融入到精益管理过程中。首先，增强员工主人翁意识。让每个员工都知道电网规划、增供扩销、优质服务措施，号召员工以更加主动、更加超前的工作姿态，推动电力营销工作的精优发展；组织员工到精益化管理先进单位学习，开拓视野。举办不同专业、不同层级的培训班，对员工进行精益化管理知识的专题培训。开展精益化管理，提高执行力至关重要。员工作为企业管理制度的直接践行者。

2.制订精益化的电力营销管理制度和操作标准。各项规章制度和各类管理标准、技术标准和工作标准是精益化管理的基础，在电力营销制度建设和标准化上，应以合理、科学为目标，做到办理所有电力营销业务皆有章可循，以激励和约束相结合，坚决杜绝资源浪费和无效执行。切实可行的电力营销管理制度以及标准化的操作流程直接影响供电可靠性，同时决定业扩流程、电力故障应急抢修能力周期以及服务水平高低，特别是规范的操作流程和标准，是精益化管理能否顺利执行的基础。在此基础上强化员工培训，因为人是最活跃的因素，好的制度和标准需要高素质的员工去落实和实施，从而提高制度和标准的执行率；制度和标准在实践中创新和完善，提高制度和标准的实用性、规范性、科学性。

通过制度的完善和标准的制定，把电力营销各项具体工作和业务活动内容进行固化和优化，力求配网故障抢修、突发事件处置、高（低）压客户、居民客户业扩报装手续等电力营销服务各环节“规范化、精益化、标准化、程序化”，确保电力营销服务水平与时俱进。

3.业务流程的精益化。首先，梳理电力营销业务流程，以客户需求为导向，对电力营销各个业务的流程进行认真梳理，整合和优化工作流程，形成各流程业务环环相扣、有条不紊，使电力营销各流程、各环节在精益化水平达到一种均衡，发挥最佳效应。其次，发挥营销技术支持系统的作用，整合服务功能及服务程序，形成信息共享、流程通畅、科学规范的电力营销管理和服务平台。第三，最大限度地缩短业务流程周期。根据流程梳理过程中发现的问题，对关键的、复杂的核心业务进行提炼、总结，并进行抽象化、数字化，精确细致地定位各电力营销关键环节及其主要控制点，使电力营销各项工作和业务活动间的逻辑关系和时间顺序更加顺畅，从而保证以最短的时间和更优质的服务面向客户。

4.建立精益化的信息平台。精益化管理信息平台要以电力营销管理信息平台为载体，对电力营销数据进行统一的提取和分析，兼顾用电客户的差异化需求和执行层的能力，创建数据仓库、智能挖掘、联机分析等技术，将真正的商业智能引入到精益化管理中。通过信息平台系统对筛选后的有效数据实时动态管理，突出流程管理、过程控制和管理手段的创新，增强管理层对营销效率与效益的提高，最终实现精益化营销目标。 5.实施稽查监控精益化。强化对营销管理风险预警与分析评估，全面提高稽查监控效能；以反窃电法制建设、多方协作、窃电取证、窃电动向常态监控与分析、内外部激励机制建设、防窃电技术应用为重点，提升反窃电精益化管理水平；着重从隐患排查治理、高危客户安全管理、营销人身安全、重要活动保电等方面开展诊断分析，建立跨专业用电安全服务机制，持续提升用电安全服务精益化管理水平。

6.持续改进的精益化管理。“精益求精，止于至善”，精益化管理是一项长期细致的工作，必须循序渐进、由浅入深、不断改进和深化。明确深化电力营销管理的目标和要求，针对新情况、新要求不断完善和补充各项管理制度和标准，形成一套适合电力营销管理的精益化体系，使精益化根植于电力营销管理创新中，渗透到日常管理之中。逐步使经验成规则，规则成习惯，形成具有活力的电力营销管理方式。通过内部自律与外部监管相结合，优化电力营销精益化管理控制体系。

7.考核兑现是实现精益化的保障前提。将精益化管理纳入员工绩效管理，根据员工的岗位职责将电力营销指标分解、量化到每个员工具体工作，并提炼出绩效考核指标，形成制度执行、考核激励一体化管理。

三、电力营销精益化管理应用效果

1.提高经济效益和社会效益。通过电力营销精益化管理，在营销稽查监控、市场管理、计量资产全寿命周期管理、用电安全服务和信息采集、营销新型业务拓展、农电、营销队伍建设等方面，融入精益化管理创新思维，对电力营销全岗位、全方位、全过程进行诊断分析并不断改进，使电力营销工作从粗放性管理向精细化管理转变，从而提高了电力营销服务的经济效益和社会效益。

2.增强电力企业内部管控能力。实行精益化管理提升了电力营销的整体管控能力，使电力营销各环节协调统一，政令畅通、使电力营销各项资源得到有效利用，降低电力企业经营管理风险。

3.提升服务质量和社会形象。通过电力营销的精益化管理，优化工作流程，缩短对客户停电报修周期，减少了停电次数，提高了供电可靠率，从而提升电力营销服务质量和电力企业良好的社会形象。

参考文献：

精益化管理篇6

关键词：高校；学生资助；精益化管理

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1002-4107（2013）02-0090-03

探寻和实现资助育人一直以来都是高校学生资助工作的基本价值取向和核心要义所在。近年来，随着我国高等教育发展改革的深层次推进，高校学生资助工作也逐渐从以经济帮扶为主的保障型资助阶段迈向以育人为导向的发展型资助阶段。这一阶段呈现出学生家庭致贫因素复杂化、资助投入主体多元化、资助工作利益相关者诉求多层次化、学生成长发展需求多样化、个性化、高校专业资助人员短缺化、专业化等相互交织的特征。高校资助育人目标能否顺利实现，离不开高效的学生资助管理，学生资助管理工作在高校学生资助育人工作中的重要性是不言而喻的。因此，在新形势下，如何有效地开展学生资助管理，已成为高校学生资助工作的一项重要课题。

一、学生资助工作精益化管理的基本内涵

20世纪90年代，美国麻省理工学院教授詹姆斯・P.沃麦克等在对全世界17个国家90多个汽车制造厂的实地调查和对比研究，认为日本丰田汽车公司的TPS（Toyota Production System）生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益化管理思想即是始于对日本丰田精益生产方式的总结与提升。精，包含有精细、精密、精确、精良、精巧、精心、精品、精进等含义，所有生产和管理的活动都要责任明确、规范清晰、目标细化、质量可靠；益，包含增益、利益、效益之义，所有生产和管理的活动都要注重绩效和持续改进。精益化管理思想的核心内涵是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。随着时间的推移和应用领域的拓展，精益化管理已上升为一种管理理念和管理文化，甚至上升到战略思维层面，成为众多管理者和学习型组织追求的一种境界。

学生资助工作发展的新阶段和日渐增多繁杂的资助事务对学生资助管理工作者提出了“细、专、精、实”的新要求，进一步促使学生资助管理者尽快实现由经验型粗放管理向知识型科学、精益化管理的转变。高校学生资助工作的精益化管理是指在高校学生资助管理中，以服务家庭经济困难学生需求为导向，通过运用精益化管理的思想和方法，改进和优化学生资助管理，不断创造应助尽助、精益求精的资助育人新成果。高校学生资助工作精益化管理是一个系统的工程，涉及学生资助管理的各类项目、各个环节与各利益相关方。要实现学生资助管理精益化，必须做到：（1）树立精益思维意识，经常用精益思维的视角去观察、审视和反思学生资助管理工作；（2）树立专业提升意识，经常用专业化的理论去指导、验证和反省学生资助管理工作；（3）树立责任和绩效意识，要时刻认识到学生资助工作精益管理的首要目标并不是节约资源，而是提高育人实效。

二、学生资助工作精益化管理的重要意义

（一）有助于加快学生资助管理队伍的专业化、职业化

经过近60余年的发展，随着国家和社会对学生资助的重视程度与日俱增，我国高校学生资助政策体系不断完善，资助的标准不断提高，资助的覆盖面不断扩大，与此同时，对学生资助工作的要求也越来越高，学生资助的技术性、专业性也越来越强，资助管理的职业化、专业化已成必然趋势。然而，当前我国高校学生资助工作仍以单纯的事务管理为主要内容和特征，远未达到专业化、职业化的程度和要求。这主要表现在：我国很多高校学生资助工作机构建设相对滞后，独立建制的学生资助管理机构发展缓慢；囿于学生工作人员编制有限等原因，多数高校无法调剂专门编制配备专职的工作人员，实际从事学生资助工作的人员仍以兼职为主，缺乏学生资助的基本专业知识和技能，精力有限，压力过大，难以满足学生对资助的多样化需求；基层院系辅导员流动性大，工作经验的欠缺和工作方式的欠妥不能把握家庭经济困难学生的心理需求和特点，往往容易伤害到部分学生的自尊心。专门机构、专职人员、专业素质的不足已成为影响学生资助工作深入开展的主要障碍，使得许多高校的学生资助工作仅仅满足于应付完成上级下达的任务，对学生缺乏有针对性的教育、引导，资助育人效果也大打折扣。因此，实施学生资助工作的精益化管理，要求学生资助工作者找准定位，明晰责任，增强使命，促使学生资助工作者养成自觉学习的习惯，丰富专业知识和提高职业素养，实现自身的专业化成长和职业化发展。

（二）有助于促进学生资助管理的信息化、透明化

高校学生资助工作精益化管理强调效率，即要用最小的投入或最少的人力、最快捷的方式、最短的时间、最低的浪费产生最大的资助绩效，资助信息化是学生资助工作精细化管理必不可少的手段。高校学生资助工作繁杂而琐碎，涉及的项目多、环节多，利益各方诉求差异大，社会关注度高，资助各方不仅仅要求学生资助管理要高效规范，更要求学生资助管理能够公开透明。在这样的背景下，学生资助工作人员承担着在校20%以上的学生群体的服务、管理和育人工作，若仅仅依靠传统的人工管理模式远远不能适应当前学生资助工作快速发展的形势和要求。由此可见，利用现代信息技术，实现管理的信息化已经成为学生资助工作的必然选择，这不仅可以减少大量重复性的工作，从而提高劳动效率，节约高校有限的人力资源，而且可以更加公平、公正、透明地服务家庭经济困难学生。因此，实施学生资助工作精益化管理，不仅可以将学生资助工作中多余的流程和无意义的活动化繁就简，改进和优化基础管理工作，为学生资助管理信息化实施提供基础条件，而且还能够拓展信息化管理的广度和工作深度，保证学生资助工作按照公开、高效、透明的标准运行。

（三）有助于推动学生资助服务的个性化、人本化

高校学生资助工作精益化管理强调以服务对象的个性化需求为导向，更加关注人性化管理，通过建立基于服务对象需求的快速反应和拉动机制，从而有效配置和合理使用资助资源，最大限度地实现尽善尽美的资助服务境界。在我国学生资助工作实施过程中，各项资助项目尚不能实现合理配比、有效利用。高校通常的做法是，将所能获得和所能提供的资助项目给予贫困学生，但由于学生不能确定地知道能获得什么资助，因而经常会出现盲目申请、重复资助和奖助不清等问题。要解决这些问题，就要清楚地认识到在高校学生资助管理活动中，学生资助的服务对象不仅局限于学生，在一定程度上还包括政府主管部门、金融机构、慈善机构以及具有社会责任感的企事业单位及个人等。高校家庭经济困难学生家庭境遇千差万别、困难状况与程度参差不齐、个人能力和意识观念各有不同，不同发展阶段学生成才的需求存在着显著差异，政府机关、金融机构、慈善机构、企事业单位关注和支持学生资助的立场与视角不同、利益诉求多样化等现象，这些都决定了在学生资助服务中必须坚持以人为本，针对不同服务对象不同类别和层次的需求提供个性化的资助服务，如通过科学的方法精确划分学生的困难程度、对有限的资助项目进行精准计算和统筹配比、精心为困难学生设计和制定符合自身条件和发展需求的资助方案、针对不同资助方的利益诉求精巧设计服务模式等。因此，实施学生资助工作的精益化管理不仅满足了家庭经济困难学生个性化的成长需求，凸显了为家庭经济困难学生全面发展服务的理念，同时更加注重满足资助相关利益方的需求，彰显了学生资助可持续发展战略的取向。

（四）有助于实现学生资助对象的主体化、实效化

高校学生资助工作精益化管理追求资助质量提升、资助育人的实效和长效，强调在资助政策实施中尊重并发挥学生的主动性、参与性与自由性。在我国学生资助工作的实践中，学生始终处于被动选择的地位，如高校学生资助工作者占据学生资助工作中的单一主置，学生只能够被动地接受学校所能提供的资助项目，呈现单通道的资助服务模式；学生参与资助工作的主动性不足，施助各方与学生之间缺乏有效的互动交流，资助管理过程中学生参与监督较少；开展针对性的资助教育活动不够，部分活动脱离学生的思想实际，对学生的吸引力和感染力较弱。这就要求我们必须在学生资助工作精益化管理中给学生赋予更多的主体性地位，让家庭经济困难学生在参与资助实践和开展服务学习中充分把握表达自我意识、展现自我价值、体现自我发展的机会，促进自我实现由受助向自助、助人转变。

三、学生资助工作精益化管理的基本原则

推进高校学生资助工作精益化管理，需要遵循一定的原则。

（一）效益性原则

学生资助工作精益化管理要克服只注重资助的规模、数量而不注重投入产出，只考虑资助的强度和广度，而不考虑资助的效度的粗放型管理思想。效益型原则主要体现在三个方面：首先，在学生资助管理过程中要处处精打细算，厉行节俭，力争在完成资助预设目标的条件下，做到投入少，效率高，浪费小；其次，在学生资助管理服务过程中要量体裁衣，使所提供的服务能够满足学生和其他资助相关方的需求，获得资助相关方更多的响应和支持；再次，着眼于学生的长远发展，要精巧设计育人方案，提高资助项目、资助教育活动等与学生发展需求的契合度，争取以较少的资源投入取得较多的育人成果。

（二）系统性原则

学生资助工作精益化管理要紧密结合高校人才培养目标，对学生资助体系进行系统化的设计，明确学生资助各相关方及各个管理环节的工作职责，调动并集聚形成全校和社会各界的资助育人合力，健全全员、全过程、全方位的资助育人机制。

（三）科学性原则

学生资助管理的各项工作要按科学规律办事，实行科学管理。学生资助管理工作并非仅是凭经验就能够做好的，其中还有许多值得研究的问题，有许多常规的工作需要改进和优化，如家庭经济困难学生发展需求的分析与测度、个性化资助方案的设计与配比、资助过程中学生心理特点的认知与把握、学生资助政策体系的后评价等。学生资助管理工作，既不能安于现状、自甘落后，又不能操之过急，搞形式主义，而是要坚持调查研究，坚持按科学性原则办事。

（四）标准化原则

标准化是精益化管理的基本要求。学生资助工作精益化管理要通过落实调查研究，采用科学的方法，对学生资助管理过程中重复性、常规性工作制定标准的规章制度、管理方法、业务流程和评估标准，有利于使学生资助管理人员养成良好的习惯，提高资助管理服务的效率和规范水平。

图1 学生资助精益化管理演化阶段与管理效益关系图

（五）持续性原则

学生资助工作精益化管理并非是一劳永逸的事情，是一个持续改进的管理体系，需要持之以恒，不断改进和优化。推进学生资助工作精益化管理，要不断深化和拓展PDCA质量管理循环的思路，从计划（Plan）、标准（Provision）、问题（Problem）入手实施学生资助工作自律循环：以目标（Plan）管理为牵引，通过建立起一套具体、可量化的目标体系，从而实现对资助工作人员的行为引导、激励和控制的有机统一；以推进标准（Provision）建设为标尺，促进资助人员工作方式和方法的固化与持续改进，使原有复杂粗放的管理模式变为精益化的标准管理模式；以解决学生资助管理中存在的问题（Problem）为导向，建立以挖掘问题、表达问题、归纳问题、处理问题为线索和切入点的管理方法，提出改进的措施和方案，使精益管理不断持续深入地开展下去。

四、学生资助工作精益化管理的实施要点

高校学生资助工作精益化管理不是一蹴而就，也不是一劳永逸的，而是一个循序渐进和动态改进的发展演化过程。从项目生命周期的视角来看，高校学生资助工作精益化管理的实施可以大致分为四个阶段，即学生资助工作精益化管理的导入期（含萌发期）、启动期、实施期与成熟发展期。在不同的演化阶段上，学生资助精益化管理的实施要点和途径以及学生资助精益化管理的目标效益存在显著差异。实施学生资助精益化管理一般始于对学生资助工作中实际问题的观察和思考，通过植入或引用精益化思想，将学生资助工作中一系列相互割裂的管理行为和活动整合为一个精益程序的方法；进一步利用精益化的管理工具，如5S管理、PDCA质量循环管理等，营造持续改进的条件，促使学生资助精益化管理新一轮的发展与演化。

在导入期，学生资助管理部门（工作者）需要对学生资助管理中存在的问题进行深入的调研，对实施精益化管理的必要性和实际需求情况进行分析；主要需要做好资助管理人员的精益化管理知识和工具方法的学习和培训，帮助他们充分认识到精益化管理的重要性和执行的必要性，并形成良好的素养习惯；结合工作中存在的问题，引导和启发管理人员学会如何观察问题，积极需求解决问题的方法。在启动期，学生资助管理部门要在问题分析和需求分析的基础上，明确责任和分工，初步拟定精益化管理的基本方针、目标、实施步骤和检查考核方案；需要提高资助主管领导的重视程度和身体力行；建立精益化管理推进委员会，形成强有力的组织保证。

在实施期，学生资助管理部门要选定一个突破口，这个突破口可以从识别各种浪费开始，可以从流程改善开始，可以从信息化建设开始，也可以从5S、管理人员技能开始等，逐步使全体人员树立精益化管理的思维习惯和行为模式，建立健全学生资助工作清晰的工作流程、精确的服务规范、严格的工作质量要求和科学的考核评价体系；在成熟期，学生资助管理人员能够站在服务对象的立场考虑问题，自觉、正确执行精益化管理的相关规定，并将相关的规范和标准内化为自身的行为准则。

参考文献：

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[7]陈黎军.PDCA推动精益化管理[J].中国电力企业管理，

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精益化管理篇7

精益化管理是现代企业内部各科室、各班组，与市场用户之间的链接管理模式，从而使企业产品、服务，有效地转化为可以用内部价格衡量的价值。对于供电企业而言，其内部的精益化管理，可通过内部考核管理机制、市场竞争机制以及风险机制的建立来实现，以此来调动职工们的工作积极主动性。本文将对供电企业精益化管理体系的构建，提出一些建设性建议，以供参考。

【关键词】

供电企业；精益化管理；构建策略

根据国家电网公司提出的要求，在当前的形势下，应当大力推进集团化企业的运作，并且向集约化、精益化管理方向发展，通过标准化建设来实现对企业的全新思路和战略决策。长期以来我一直认为只有流水线的工厂，才比较适合采取精益化管理模式；然而，供电企业有其自身的特殊性，比如电力生产无法储存、人员工作场所比较分散、专业化分工非常的细，而且具有配合复杂、劳动力难以量化等特点，因此如何通过精益生产来促进企业的发展，成为一个重要的研究课题。在当前的发展形势下，供电企业构建精益化管理框架，主要从以下几个方面展开：

1 供电企业应当明确精益化管理体系构建目标和思路

1.1 供电企业精益化管理体系构建目标

第一，标准化整合目标。供电企业标准化目标整合过程中，应当提升规范化成果的应用性；提升管理制度之间的有效衔接性，保证班组成员将自己的工作落实到位；全面提升班组工作的计划性，并在此基础上形成班组作业闭环管理模式；提高作业标准化程度及其实际可操作性，保证每一项作业都有参照。

第二，精益化预期目标。实践中，应当注意培养员工的整体精益素养和人才梯队，优化工作流程、提高工作效率，尽可能的减少中间环节，节约时间。同时，还要注意流程质量的提升，员工作业一定要一次性成功；根据实际情况，建立和创新精益化的企业文化，不断丰富文化内涵。

1.2 供电企业构建精益化管理体系的思路

供电企业转型是长期、持续发展的过程，在此过程中遵循以下工作思路，如下图所示。

如上图1所示，标准化与精益化之间是相辅相成的，这是促使供电企业持续转型的基础和保障。标准化整合与整体管理水平提升，要求成果具有全面应用性。实践中，以标准化手册为成果载体，各单位之间共同应用，从而实现整体标准化管理目标。精益化的有效提升，突破了管理驱动力，更加关注人才的培养。将精益人才作为培养对象，采用精益工具、导入精益理念，不断进行探索和创新，并以此为基础来开展精益实践。在前期的成果基础上，选取专业基层班组、基础业务作为班组管理标准化发展与精益化提升的切入点。比如，可以选择电力调度、检修试验、继电保护、变电运行以及配电线路和输电线路等生产班组，有效针对性地进行计划管理、资源管理以及运作管理和绩效管理，在基层班组积极开展精益化提升工作。

在精益化管理体系构建过程中，应当严格按照依从性、落地行以及继承性和推广性原则进行。其中，依从性即在识别管理要求的基础上，进一步明确班组工作的参考依据；落地性则是指各类管理要求，应当落在班组管理实践之中，要确保执行落实不走样；继承性，即在继承的基础上，不断寻求发展突破口；推广性，即班组标准管理模式应当具有非常强的系统性，而且简单、易推广。在统一管理模式、工作标准、岗位设置以及作业流程和作业行为的基础上，全面推进企业班组一个标准和一种行为。

2 供电企业精益化管理体系构建策略

管理体系用以评估管理机制的制定与落实执行情况，通过追踪工作方案的制定、落实以及反馈和业务关键节点的质量，实现对核心业务流程表单以及对管理制度落地与否进行综合评估和管理。

2.1 作业体系的构建

供电企业精益化管理系统中的作业体系，主要是用来对作业标准、步骤执行情况进行评估的，同时还用以实现反馈机制。本文所研究的评估问题，是在作业体系维度基础之上，增加了对工器具管理的有效观察，从而使标准化落实到实物上。

首先，管理目标发现和锁定。当供电企业的管理层向下属部门安排工作时，后者可能不知所措，最后要实现怎样的目标根本不知道。因此，“要有一个目标”，即管理层应当将整体目标进行层层分解，将其具体目标落实到下属部门。最后将若干个具体目标汇在一起，总体目标也就实现了。实践中可以看到，目标并非指标，可以是具体的参数和指标。总之，精益化管理体系构建过程中，管理层应当将目标表达成很明确的、实际可操作的具体目标，这样才能使下属部门明确执行目标。精益化管理目标不能太笼统和抽象，而是应当细化、具体，与现有的思想观念、现状相结合，并且有共同的语言目标。

其次，运用工作分解结构 WBS。所谓工作分解结构，实际上就是将主要的成果进行分解，分解成比较容易管理的具体单元。将大项目按系统规则、要求进行分解，各个项目单元相互独立的、相互联系和互相影响，将其作为观察、设计以及计划目标和成本核算与控制的对象单元。在此过程中应当注意的是：第一，注重可交付成果，即白纸黑字、书面可表达以及与下属部门之间的紧密关系；第二，同级子项目相互独立，而且分解所得子项目之间不存在着交叉和重叠现象，可以使他们各负其责，避免相互扯皮现象的出现；第三，完整性。下级子目标组合可以支持上级目标工作，使其能够分解落实到实处，而且还要严把子项目汇总关，这是上级所要的结果，只有这样才能顺利完成任务。

2.2 信息系统构建

精益化管理体系中的信息系统，是用来对信息系统标准化与整合的评估，同时要注意信息系统在各个部门之间的统一性、是否可以支撑标准化流程的高效运转。

首先，确定信息系统建设目标。精益化管理体系中的信息系统建设目标，主要实现速配速查速用，采取培训包模式自动推送与岗位密切相关的信息，并以此来支撑工作；以计划方案作为驱动，严格按照作业包形式、辅助支撑库关联，自动统计工作量，为绩效管理工作提供有效的支撑。通过建立精益点子库、立项库、成果库等方式，来实现对供电企业精益项目的有效管理；同时，还要有效满足班组基础管理要求，对接生产MIS表单库、风险库，以此来体现继承和突破；满足承载性、通用性和灵活性要求，保证示范作用及其推广价值。

其次，信息系统建设。精益化管理体系下的信息系统建设，可概括为使系统数据流的应用实现一个快速、四个自动和九个可配支撑精益成果的落地。如下图2所示：

在精益化管理信息系统中，主要是以作业为驱动，进行培训包和作业包的快速查询与应用。自动化系统中，以岗位为中心相关数据信息可实现自动的匹配、执行自动预警、班组情况自动分析以及标准执行结果自动计算等。同时，还包括流程、作业、专业、岗位、辅助库、工作手册、管理标准以及绩效责任书和指标池的可配。

3 供电企业精益化管理系统的控制

对于新的管理模式应用成功与否，首先应当固化实施举措，让员工们在重复执行中接受新模式、新流程以及新机制和新做法，并在此基础上接受新思想和减少持续改善的阻力。对于供电企业而言，可执行的精益措施需明确管理要求，并且对其进行推广，比如规定停复电现场办票时间不超过上午9点30分，避免与午休和午饭的时间相冲突；同时，可以参照执行和落实的精益举措，在某个变电站、设备上进行试点，然后进行推广。在变电站以及集控中心推广停复电信息看板，研发新的信息系统模块，突破执行过程中的精益措施，需不断改进和完善部门举措。比如，电源开关投/切需进行统一的安全评估，明确管理制度。针对可直接执行的相关精益措施，制定项目推广方案，适用于供电企业和各分局变电运行、继电保护、检修试验、调度中心以及配电线路和输电线路等专业班组。其他和供电企业班组管理运营模式相一致的班组评估后，可选取其中一些精益提升措施进行实施方案改进。通常情况下，其主要包括项目成果介绍、成果固化控制指标以及改善后的表单和流程等，同时还要确保项目成果具有可推广性。通过采取精益化的管理方式，得出精益实施成果，然后通过滚动修编机制将其固化到班组工作手册之中，从而形成明确、规范化的执行标准和要求。在标准化工作手册应用过程中，对于发现的改善点可采取精益化提升措施和手段，分析和研究精益点子库、精益项目库和精益成果库，然后将形成的成果基于滚动修编机制，将其有效地固化到班组标准化手册之中，在不断的应用和改善过程中，使精益化管理常态化。

4 结语

总而言之，随着对供电企业管理系统研究的不断深化，面对供电企业的发展战略和未来形势变化，笔者认为供电企业若想实现持续、快速和健康的发展，必须从根本上改变传统的粗放管理模式，不断实施和实践精益化管理模式，这样才能提高供电企业管理能力，保持持续稳定的发展动力。

【参考文献 】

[1]裴仁刚.浅论供电企业精益化管理之路[J].现代商业，2011（12）.

精益化管理篇8

关键词：精益；人力资源管理；医院；人性管理

近几年来，我院业务发展迅速，业务收入从2011年的8000万元到2015年1.5亿元，实现了成倍增长，医疗质量与医疗服务不断提高，这些都得益于医院的精益化管理，尤其是人力资源管理的精益化发挥了举足轻重的作用。

一、人力资源管理精益化

“精益”一词，英文写作“lean”，意为“精瘦肉”，暗喻某种事物剔除了没有用的部分，只剩下精华，没有任何浪费的因素。精益思想实际上就是消除任何形式的浪费。笔者认为，精益思想除了消除任何形式的浪费外，还有更深层的含义。何谓精益？“精，择也”，“益，饶也”（《说文》）。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“益”可以解释为好处，对什么有益。而精益化是一种以人为本的观念，一种认真细致的态度，一种精益求精的文化。精益化管理最基本的特征是以满足人性需求为出发点，以充分发挥人的作用为根本，讲究专注地做好每一项工作，在每个工作细节上精益求精，力争做到完美。精益人力资源管理，也叫人力资源管理精益化，是以精益化管理为指导，以充分调动员工的作用为根本，以满足员工人性需求为依托，最终达到人力资源的高效化。人力资源管理精益化基本思想是以人为本，尊重人性，运用现代管理手段和方法，实施人性管理，满足员工人性的需要，积极调动员工的积极性，达到对医院人力资源的管理实施高效的规范和控制。人力资源管理精益化的核心是员工，强调尊重人性，尊重个体差异，发挥员工潜能；并且注重员工培育与教化，帮助员工成才。医院要想实现和推进精益人力资源管理，必须尊重员工的人格尊严，满足员工人性的需求，充分调动人这个主体的积极性，弄清楚临床业务一线职工的想法，让他们更多地投身医院的发展中，共同获得成就和尊重。显而易见，当员工被赋予更多的责任和权力时，会更加积极主动地融入到良性的环境氛围中，因为在这样的环境中除了获得权力和责任外，他们还能够学到更多的技能与知识，不断地增长智慧与才干，获取更多的职业发展机会，推动医院良性发展。鼓励员工乐于思考，勇于探索，员工有了更多的乐趣，满足感会更强烈，工作的干劲会更足，医院就会向前大步迈进。

二、医院人力资源精益化管理的几点探索

近几年，我院将精益化管理运用到医院人力资源管理工作过程中，相继对人才引进、员工考核和培训等方面进行精益化管理，充分尊重员工的人格尊严，满足员工的人性需求，最大限度地发挥员工的潜能，医疗技术水平和医疗服务质量稳步提高。

1.人才引进精益化。

随着医院业务发展和二期建设，我院在做好人才储备与引进工作上进行了精益化管理，尊重人才个性，满足人才需求，让最合适的人才加入我们大家庭。一是引进高层次人才。人事科根据医院实际制订出《引进高层次人才暂行规定》及配套文件开展工作，细致服务，充分体现了人性管理：对于妇科学科带头人，精装修专家宿舍，配齐家电家私，安置家属，解决子女就业问题。对于病理学科带头人，医院加强科室硬件改造，投入超过100万元，添置冰冻切片机、大体显微镜工作台等医疗仪器设备，购买彩色病理图文分析系统，积极鼓励开展新项目、新技术。对于手外科专家，职位上予以重任，提拔为科室负责人，全方位开展手外业务工作。二是普通工作人员招聘。我院以精益化管理为突破口，购买医学考试系统进行笔试与实践技能操作，坚持择优录用，确保人员招聘质量。新职工入院报到时，充分体现人性关怀，采取应届与非应届分批体检、分批报到的方法，既减轻了工作人员的压力，也减少了新入职人员排队等候的时间，体检中心与人事科工作人员在对新职工的引导与接待中细致、温馨，增强新进人员的归属感，体现人性化管理。3年来，在精益化思想的指引下，我院以人为本，完善招聘流程，成功引进高级人才共20人，其中硕士13人，高级职称7人，中级职称8人。这些高素质人才的成功引进推动了医院医疗、科研、教学水平的显著提高。近80篇，获科学进步奖1项，部级重点专科创建科室1个，省中医重点专科创建科室1个。

2.员工考核精益化。

考核作为规范员工的行为与方向的指挥棒，为晋升、奖惩、培训提供了有力支撑，努力做到知人善用，调动员工积极性，发挥人的潜能，从而实现人力资源精益化管理：一是年度考核内容不断优化。近几年我院将中层干部作为单独的考核对象，与科室普通人员分开考核，要求在科内述职，并接受职工的民主测评，为年度考核评先评优提供重要依据。二是绩效考核的开展。从2013年起我院出台《综合目标管理考核方案》，对考核内容、对象和方式等方面进行了有益的尝试：每月考核一次，考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年终评先评优挂钩。强化对中层干部考核。考核不合格两年解聘其行政职务。三是职称考评体系的健全。2012年我院从员工实际出发，出台《员工职称晋升考核规定》，健全院内规范量化考评体系，体现了人性尊重：医生聘任高级职称须到急诊科轮岗三个月，护士聘任高级职称规定基础夜班天数等。通过严格的考核为日后的晋升、奖惩、培训等工作奠定坚实的基础，调动员工的工作积极性，发挥了干部职工的创造力，最大限度发挥人力资源潜能，增强人力资源精益化管理的可行性。

3.员工培训精益化。

培训是创造智力资本的途径，医院作为培训的主体对于培训的效果起到关键作用。进行精益化的培训，一切从员工的需要出发，注重激发员工潜能，努力做到人性管理，促进医院综合服务水平提高。自2011年以来，我院不断完善新职工岗前培训内容，课程设置上广泛征求员工的意见，增加了“假如我是一名患者”角色体验活动，医务工作者集体庄严宣誓，消防安全实操演练等精益化课程。二是从培训安排上，医院培训工作从实际出发，注重调动科室的积极性，科室根据职责分解自我安排课程内容，分别开展，互为补充，形成有机整体。例如人事科安排广东好人代表帮助新职工调整心态，顺利实现角色转变，提高对医疗服务与安全质量的认知。护理部安排河源“最美护士”讲解如何处理好医患关系等。三是注重不同对象培训。开展对医技人员、护理人员、行政管理人员分岗位培训，开展对新老员工分类别培训，开展分科室、分学科类等更加细化、更加精准化的培训，并实施日常及定期的培训督导，真正做到员工培训的精益化。从2011年起每年对中层干部进行专项培训：2012年我院举办《增强意识，提高执行力》的封闭式管理干部培训班，2013年举办绩效管理方面专题培训，2014年培训内容围绕《创造高绩效的辅导与激励》主题展开，2015年医院举办《传统价值观的当代启示》培训。通过几年的持续的培训，我院的管理干部对如何提高管理能力有了新的思考和收获，在专业技术上往“深度一公里”提升，管理能力上往“宽度一公里”拓展，激发了中层干部潜能，释放了职工的活力、提升了科室的绩效水平、解决好了医院管理与发展的“最后一公里”问题,促使我院向全方位、宽领域、高水准的方向蓬勃发展。

4.人员激励精益化。

激励对开发员工潜在智力及留住人才具有十分重要的意义，同时各种优惠政策、丰厚的福利待遇也是吸引人才的重要途径。我院合同制员工目前多达200余人，这部分人朝气蓬勃，精力旺盛，属于科室劳动力集中的群体，但同时也是相对低收入的群体。2011年我院出台了《聘用合同制人员工资规定》，工资标准按学历执行，规定聘用合同制专业技术人员来院工作满一个聘期后可享受同等职称正式工作人员奖金待遇，为聘用合同制人员办理“五险一金”，尤其是今年将合同制人员信息导入广东省人事工资系统，我院聘用合同制专业技术人员的待遇与正式员工一样。调动全院员工积极性，建立有效持续的激励机制，不仅仅是在金钱物质的激励，更要结合新一代员工（合同制人员多半是80后、90后）追求认可的特点和希望被尊重的诉求，从人文关怀、员工认可、人才培育等多方面来激励员工的积极性：从2013年起，我院年度考核优秀人员增加合同制人员名额，每年都授予多名合同制人员为优秀个人。在干部选拔任用方面，我院唯才是举，充分发挥人才的潜能，聘用多名合同制人员充实到管理岗位，发挥其管理才能，体现出人才的价值。

5.大力弘扬精益文化。

医院文化是医院永恒的竞争力，它能让员工具备相互认同的价值观，员工之间形成一种心灵契约。医院精益文化倡导人性管理，尊重人性，认可并强调每个人都是医院活动的主体者，充分调动和发挥员工的积极性和创造性，最终提升医院的综合实力。一是修订完善员工手册。引导医院员工积极参与医院文化的研讨，院歌、院徽的征集活动，员工手册的修订，并将员工的工作点滴和生活风采充分在医院员工手册内宣传和展示，使员工充分体验精益文化的良好氛围，更好地融入我们这个大家庭。二是精益交班。医院不是军队，我们可爱的员工更不是军人，交班是员工与科室负责人进行沟通的不可多得的平台。我院在2014年开始使用液晶数码高清电视，以PPT形式开展交班、疑难病例讨论和实习带教等工作，改变了过去传统的说教式、批评式、命令式的交班模式，让员工在交班的过程中感受到尊重和激励，并能充分参与和沟通，展示员工的风采。三是修建文化连廊。新一代的员工比以往任何时候的员工都关注用工条件和工作环境，整洁、舒适、安全的工作环境在稳定员工上有十分重要的作用。我院于2012年修建具有中医药气息的文化连廊，楹联吊牌、中医名家、养生保健、中医康复等中医文化宣传画框相映其中，舒适、安全诊疗工作环境增添几分诗意和情趣，大大改善了员工的工作环境，增强了员工的认可感和幸福感。

三、结语

从根本上讲，精益化思想的精髓是以人为本，尊重人性。通过人性管理，从尊重人性的基本思想出发，做到对人力资源管理有效利用，发掘人力资源的潜力，消除人力资源的浪费。医院在实施人力资源管理时，充分尊重员工的人性，注重以员工为中心的精益化管理，把员工当成医院最重要的资源，把人力资源看成是长远的比医疗设备更为重要的固定成本，促进医院可持续发展。

参考文献：

[1]张建三.精益视角下的人力资源管理探析[J].科技管理研究，2010，(18)：164-167.

[2]张宗益，韩海东.基于协同机理的智力资本转化路径研究[J].商业研究，2010，(12)：72-77.

[3]王先.激励机制在医院人力资源管理中的应用[J].中国当代医药，2011，18(16)：150-151.

精益化管理篇9

关键词：变电站；运行；精益化管理；内涵；应用

中图分类号：TM63 文献标识码：A

变电站作为供电服务的关键一环，实际运行中受到多重因素的影响。为了提高变电站运行工作质量，就要加强变电站的精益化管理，围绕精益化理念来实现变电站运行的精益化管理，控制资源的不良浪费，控制变电站管理与运行的成本，以最低的成本收获最大的经济效益。

一、精益化管理的内涵分析

精益化管理简单说就是细致地经营与有益地运筹。随着时代的发展，精益化管理也在被赋予全新的内涵，整体来看精益化管理正在朝着科学先进的方向发展。目前的精益化管理策略包括：

拉动式经营生产，立足于客户需求来组织生产，达到物资运输的平衡，无任何库存积压，提高资源利用效率。科学健全的质量管理，围绕质保这一核心，为客户提供健全完善的服务，从而赢得更大的经济效益，实际的问题处理遵循PDCA循环的准则，也就是设定目标，然后进行质量检查，发现问题，再解决问题，逐步操作、逐个环节相扣，逐步推进，提高管理水平。5S管理，具体的5S指的是：整顿、整理、清洁、清扫、素养这几大基础管理，创造有利的管理环节，加强人员管理，使他们都具备精益化管理的责任意识与工作能力，从而提高工作效率，不断提高管理工作水平。创建管理工作团队，根据特定的业务关系来通常、组织、规划，让更多人员参与到管理工作中，以此来提高管理工作效率。

1.生产的准时化、高效化

为了达到精益化管理的目标，就必须要遵守工作时间，提高生产效率，对此就要准时生产，根据所需的数量来组织生产，可以选择拉式管理模式和看板命令式管理模式等来实现生产管理的准时化、高效化，根据看板来组织生产流程，实现各道工序不间断的高效生产，免除任何操作之间的空隙时间，一次来高效利用流动资金，从而控制库存与管理等成本。

2.高效地劳作与生产

站在精益化管理角度，任何可以提升产品价值与附加值的劳动称之为精益化劳动，相反，则称之为无效劳动，按照这一评价标准就会发现，众多企业实际经营中都出现了严重的资源浪费问题，实际的成本未能创造预期的价值，出现了例如：资金限制、资源浪费、库存积压等。精益化管理则要最大程度上控制无效生产与劳作，从而控制并减少资源的浪费。

3.完整化、精益化的管理效果

精益化管理最终的目标就是实现高度的管理回报，回收管理成果。达到管理效益的完全化、完整化以及精益化回收，最终实现零库存、无积压，用最低的成本收到最高的经济效益。精益化管理谋求最高的经济效益、最少的浪费，获得最优的管理能力。

二、变电站运行的精益化管理对策措施

1.倒闸操作的精益化管理

对于变电站倒闸操作精益化管理过程中，看板管理十分有效，具体体现在不仅能够协助管理者更加高效率地找到并处理问题，同时，也能催促现场工作人员按照特定的流程规范来操作，从而控制误操作问题，实际的倒闸操作看板按照以下流程展开：第一，拍照获取保护屏相关设备的运行概况，参照设计图来对比张贴，同样按照看板管理的标准与规范来对各类户外设备，例如：主变压器、开关、火灾通道图、控制中心电气系统图等来实施统一规划与安排，这样不仅能够提高系统的设计水平，也能达到可视化操作，全面提升倒闸操作效率与科学性、可行性。第二，协助支持操作人员的操作。倒闸操作人员在实际设备操作中，就能够更加准确地依照设计图、流程图、接线图等来准确操作，预防操作失误，有效提升精益化管理质量，变电站达到预期的管理需要，确保各项工作都能顺利展开。

2.班组建设的精益化管理

（1）5S管理制度下的班组管理

在全面切实分析相关规定与要求的基础上来执行5S管理，科学地规范变电站现场的工作环境，创建一个规范有序的运行环境，为工作人员的高效工作打好基础，就此来培养并提高工作人员的能力和素质。对于变电站管理来说，班组为最基本的单位和机构，对此必须加强班组建设，引进5S管理制度，也就是从整顿、整理、清洁、清扫、素养这几大基础管理出发，强化班组管理与建设，来实现变电站的安全、高效生产，班组建设能够有效约束电网建设，高效约束各个环节的操作人员切实依照相关规范来组织操作，形成严明的工作纪律，从而达到班组的精益化管理。

（2）全面质量管理的运用

所谓“全面质量管控”就是围绕变电站从施工建设到后期维护的诸多环节的严格监督与管理，这一管理模式的运行与执行一般遵照PDCA循环理念，具体的运行流程为：P时期主要参照客户的相关需要来设定建设目标，其中要指明班组的整体工作计划，各项行动的流程、步骤与安排等。进入D时期，则需参照所编制的计划来有步骤地执行相关操作，同时，形成精益化管理的数据、信息记录。到了C时期，则要积极确认计划目标的执行状况，通过分析总结各项资料、数据与信息等来得出一套合理的计划执行方案，到了A时期，则要围绕最佳方案的执行细节来实施标准化操作与管理，积极调整与排除不合适的环节，从而为接下来的PDCA循环做好准备。

（3）监督考核系统建设

变电站班组监督考核体系建设有内外之分，其一：内部考核监督系统建设，创建内部考核评价机制，根据变电站的运行情况来组织站长、内部人员等对工作业绩给予评价，最终打造出一个严格、规范的考核监督制度，根据考核结果形成必要的奖惩对策措施，发挥监督机制的作用。创建绩效考核系统，达到站内人员的清晰、明确分工，使各岗位人员都能各行其是、各负其责，对于表现优秀、业绩突出的人员则要进行奖励，实际的考核要从工作数量、质量等入手，实现全方位的考核。

三、精益化的巡检与巡查管理

巡检与巡查是变电站运维管理的重要组成部分，积极强化变电站巡查与巡检才能有效确保变电站的高效运行，具体的精益化巡检措施为：将巡检卡设于变电站各个巡查点，将巡查关键点、需要注意的问题等标识于卡片，每次巡检都伴随签名，部门负责人要定时地核查变电站巡查工作情况，同时，把巡查内容根据巡查规定来制作形成巡查卡，这样就使得巡z人员可以遵照顺序规范巡查，每完成一项任务做下标识，预防巡检漏项问题的出现。这样一方面能够达到对工作人员的高效监督，另一方面也能有效确保巡检工作质量。

结语

变电站运行的精益化管理是精益化管理发展的必然结果，只有强化变电站运行的精益化管理，强调各个环节、各个细节的协调、监督，才能达到预期的管理工作目标。也才能实现变电站的高效运行，提高管理工作效率，达到预期的变电站管理工作目标，提高变电站运行工作质量，实现供电企业的安全持续稳定供电。

参考文献

[1]戴庆华，等.无人值班变电站的新建、改造与运行[M].北京：中国电力出版社，2000.

[2]王晴.班组管理精益化理念[J].中国电力企业管理，2010（2）：48-49.

[3]孙英波.精益管理的践行与创新[J].施工企业管理，2010（9）：65-67.

精益化管理篇10

关键字：工程项目；成本；精益化管理；精准控制

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

精益化管理的涵义

随着社会主义经济建设的不断发展，我国现阶段的可再生资源不断减少，工程项目成本不断升高，成本精益化管理已然成为时展的一种趋势。落实成本精益化的管理，不仅可以降低资源能耗，还可用于提高资源的利用率。而成本精益化管理的目的就是坚持用最少的投入（人力、物力、财力），特别是不可再生的自然资源，生产出最优化的效益，从而使企业可以稳步良性的发展。成本精益化管理是企业发展的一种理念、一种指导思想，只有通过在成本与技术上的精益求精，才可以使企业稳步发展。作为成本精益化管理的核心内容就是坚持以最少的付出，以最快的速度，生产出最优化的效益。也就是通过降低生产的成本来提高企业的竞争优势，从而使企业立于不败之地。以此，精益化管理已经成为了当前企业进行管理的基础，也是一种发展趋势。

工程项目成本精益化管理

工程项目成本精益化管理就是要求对工程项目的人力、物力与财力进行整合，根据工程项目的设计方案，坚持以最少的投入创造最优化的经济效益。是企业在承接该项目工程进行成本控制的基础，但不意味着要偷工减料，必须在精益化的同时完成高质量的工程，这才是精益化管理的重点。另外，企业的财务管理是成本精益化管理的核心，根据工程施工项目的特点，对工程项目的人力、物力与财力进行整合，设计最低成本的建设方案，从而生成出最优化的经济效益。贯彻科学发展观，坚持走可持续发展道路，做到资源的充分利用，实现最优化的经济效益。这就要求做到以下的四个方面。

2.1项目组织管理的精益化

工程项目部要对全体的技术管理人员进行项目设计图纸的审定，确保每一位技术管理人员对设计图纸的充分了解，可以更好的调查与分析施工地点的环境条件以及材料来源情况，从而可以根据以上情况制定最完善的施工计划。另外，再根据项目工程的特点划分单位工程、、施工组织设计以及分部工程。结合工程承接单位现有的机型设备、技术水平、管理经验以及施工经验，以成本的精益化为基础，制定一套经济、可行的施工技术设计方案。并严格执行逐级技术审核，全面规范安全生产操作与工艺流程，制定一套工序质量的控制方案,加大监督力度，保障施工质量，从而降低工程项目的质量成本。项目的主要负责部门要选择施工人员要求针对施工经验丰富、技术过硬以及信誉较好方面考虑，并针对性地对施工人员进行专业的技术培训，确保施工人员的专业技术过关，从而达到工程项目的按时、保质保量完成。工程施工期间要有计划性的增加人员与机械设备，制作工程施工计划图，根据实际情况进行工期的合理安排，坚持做到工序均衡生产与合理衔接。另外，项目组要建立控制项目成本、工程质量、施工安全、工程质量以及施工进度的考核体系。也就是将控制的目标和劳务的单价进行挂钩。健全组织体系，对核算人员进行分配，明确工作，通过项目合同、经济措施以及奖惩制度，从而达到以工程质量促施工进度、以施工进度确保经济效益，有效控制项目成本、工程质量以及施工进度，实现企业的最优化效益。

2.2项目工程成本预控精确

要实现项目工程成本预控精确，首先要明确目标。也就是要明确工程项目的施工目标，进行精心的策划。项目部必须要按照工作项目的特点，以细节为突破口，将项目管理理念、人员配置、机械设备、施工方案以及施工管理等进行全面的策划。其次，根据项目的总图设计，对施工阶段、分项工程以及关键分部进行策划，制定科学的工程项目施工进度方案，对人力、物力以及财力进行调配，准确预控。最后，加强管理，控制工程与施工进度，准确预控工程的成本，争取以最少的资源创造出最优化的效益出来。另外，还要做好成本的预控过程中的核算、分析与对比工作。项目部要建立分析成本的制度，才可以对成本进行更好的预控。定期开展，分析工程进度情况，针对问题，做好解决的准备，保障成本分析的效果。只有通过不断对项目进行分析，才可以更好的将成本控制好，提高工作效率，促进工期的进度，降低成本，实现最优化的工程建设。

2.3项目施工全过程精准

项目施工全过程精准是指在确定工程项目之后到投标阶段，项目施工的成本全过程预先控制。也就是从项目过程开始施工的那一刻起，到工程竣工，对施工过程中的一切成本进行精准控制。成本控制的工作必须随着项目的进度连续进行，不可以有疏漏与松懈现象出现，要把施工项目进行由始至终的有效控制。严格过程控制，是成本精益化管理控制的基础，对克服以往的管理弊端有重要的作用，提高了整体的管理水平。另外，要对工程系项目中的人力、物力以及财力进行有效整合，根据项目的进度作出相应的成本控制方案，从而做好施工全过程的精准控制。建立施工机构，配备施工人员与机械设备，但要求机构精简高效，施工人员技术经验到位以及机械设备的有效利用。要按照科学化、制度化与规范化的原则，对施工人员的安排、材料的消耗以及配件的更换进行控制。全过程控制不仅减少了可能存在的因素对施工的影响，还可以将工程成本控制到最合理的范围。从而降低了工程成本，提高了经济效益。全过程控制，需要全员参与，才能把成本控制在最好。

2.4项目施工技术不断创新

项目施工技术的创新就是企业应用全新的技术、装备、知识、生产方式以及管理模式，从而提高产品的质量、附加值以及市场竞争力。最终占据市场，从而实现市场最大价值。技术创新就是要根据市场情况来确定产品，并根据产品来确定技术工艺，最后才可以确定要采用的技术含量，选择自主开发或直接引进。创新技术是项目施工管理的技术支持，只有施工技术的不断创新才可以确保施工管理的有序进行，才可以保证施工的进度与质量，降低成本，获取最优化的经济与社会效益，才可以使企业顺利占领市场，从而立于不败之地。另外，施工技术创新还可以保证结构创新、体制创新以及机制创新的顺利进行，是项目施工管理的创新的前提条件。

结束语

精益化管理是新时代经济下新的管理理念，同时也是现代化企业进行管理的发展趋势。随着经济的不断发展，精益化管理已经被工程项目广泛应用，在工程项目施工的管理过程中，可以提高施工项目的管理水平。施工项目的精益化管理是施工单位的能力与竞争力的体现。施工项目的精益化管理可以为企业创造最大的经济效益。成功的精益化管理，可以减少工程项目的投资成本，还可以降低施工的进度，推动企业不断发展。

参考文献：

[1]张春艳,梁岳,赵勇.对推进电网企业成本精益化管理的思考[J].陕西电力,2009.11(03):86-88.

[2]蔡其涛.浅议电网企业成本精益化管理[J].资治文摘(管理版),2010.06(07):77-87.

[3]杨静兰,熊俊宏.工程项目成本精益化管理初探[J].中国城市经济,2011.12(06):81-82.