运营总监十篇

运营总监篇1

营运总监需要具备较强的全局统筹和把控能力，数据分析能力，能够根据运营数据及时优化各项工作;以下是小编精心收集整理的营运总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度

2、协助开展公司经营管理与重大决策

3、领导公司的运营中心开展各项工作

4、主持公司运营中心的日常经营管理，协调运营中心内部具体事务

营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排，确保项目执行与落地，包括：专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;

2、针对连锁药房制定培训体系，打造培训咨询、服务平台项目工作体系;

3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;

4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;

营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;

2.终端营运手册制定统筹;

3.终端全年营销活动计划统筹;

4.终端人才培养项目统筹;

5.全年线下推广计划;

6.部门预算制定与跟进。

营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划，制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划，并落实执行，保证销售业绩及发展规划的最终达成;

2、负责建设和发展运营团队，制定有效的激励机制，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;

3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;

4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;

5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;

6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;

7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系，以及负责处理公司重大突发事件，能准确判断各种经营风险并进行规避;

8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。

营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准，明晰各岗位分工;

2、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，定期进行市场预测及情报分析，给出报告意见，为公司决策提供依据;

3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案，完成品牌的日常运营维护与市场宣传，提高产品的品牌形象;

4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运统筹管理工作，全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;

5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运业绩总目标，督促监管各分区完成业绩目标;

6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划，统筹拟定运营各岗位的考核指标;

7、组织整体和分区的营销活动，对活动效果进行评估，持续改进营销的手段和办法;

8、根据对各分区运营数据的跟踪，定期召开工作协调会议及营运分析会议，统计、分析、解决门店各类问题，及时调整运营策略，提高门店运营能力;

营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标，并建立健全运营管理体系，优化制度流程及标准;

2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;

3、团队组建;

4、具有敏锐的市场洞察力，对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;

5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。

营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略，和制定年月季度销售计划，保障各平台效果;

2、负责参与品牌产品结构优化，新品提案，不断完善品牌产品结构;

3、结合市场行情、行业数据，对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究，提岀应对措施并实施方案;

4、制定营销流程制度，根据调查报告制定营销预测、预算计划，设计并实施促销活动方案;

运营总监篇2

平台运营总监需要有强烈的责任感、上进心和事业心和统筹组织、协调能力，较好的规划和执行落地能力，以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

平台运营总监工作职责11、承担并参与园区平台体系策划与实施，包括生物医药公共技术共享平台、公共服务平台等。

2、负责与平台建设及合作单位的日常沟通、管理、维护、协调工作。

3、负责平台孵化器的招商宣传、品牌推广、项目引进、洽谈合作、企业入住等工作。

4、负责平台建设和品牌宣传工作，联络、参与行业相关活动;

负责联盟品牌会展的宣传推广、招商、会务组织等工作。

5、开展国内外生物医药项目、客户信息的搜集、挖掘、整理与跟踪;

6、平台活动的策划组织、招商推介及会务工作;

7、负责建立和完善部门业务系统规章管理制度和工作流程。

负责各项制度的落实执行，履行监督管理工作。

平台运营总监工作职责21、负责直播业务团队的组建、管理、考核等事项;

2、负责带领团队制订直播业务的运营、产品、营销、培训、商务合作策略并落地执行;

3、对团队日常直播数据进行分析，给予主播和客户直播建议和解决方案，对直播GMV负责;

4、定期与直播平台、MCN机构及招商部门进行交流与反馈工作，对直播提出持续改进意见并协调跟进相关改善，提升用户体验;

5、根据规划制订具体的执行策略和行动计划，带领团队达成公司直播业务既定经营目标;

平台运营总监工作职责31、根据公司整体运营战略及组织目标，负责公司整体运营工作，制定总体用户运营计划，搭建运营体系及运营模式，负责建立SaaS平台各项运营规则;

2、SaaS平台的建设、优化、不断完善(平台为用户及服务提供者之间搭建了桥梁);

3、SaaS平台前端用户行为分析，数据挖掘，流程优化，具体有用户量、交易量、交易额、ARPU值等数据维度;

4、SaaS平台后端服务提供者的服务管理、优化、合作等;

5、SaaS平台的日常维护，咨询、投诉、售后服务、反馈等;

平台运营总监工作职责41、针对新媒体和市场状况制定运营战略规划，负责公司所有的用户运营、活动运营、数据运营、内容运营等工作;

2、制定并完善产品营运部门的制度体系、业务流程，建立规范、高效的部门管理体系;

3、通过运营策略带动核心指标的提升，挖掘帮助用户成长与帮助用户方案制定，提升用户的成长空间，运用各种推广策划及落实，有效增加开放平台的用户使用数量，组织和管理用户体验、业务流程等的分析和改进。

平台运营总监工作职责51.根据公司战略目标，统筹设计IVD行业B2B平台的规划与建设。

2.全面负责平台运营模式与搭建平台运营体系，推动平台品牌形象建设;

3.主导平台推广方案与内容、活动及产品运营，整合内外部资源推动平台发展;

4.负责运营团队的管理及人才梯队建设。

平台运营总监工作职责61、根据公司战略目标及运营计划，制定营销、推广等活动方案，监督执行并评估效果;

2、实时掌握2B行业动态，针对市场环境提出有效的营销运营策略，

3、监督并指导团队完成平台策划推广、运营等相关工作;

4、善于总结分析各项运营数据，挖掘运营点，优化平台现行方案;

5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设;

平台运营总监工作职责71.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。

2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。

3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。

协助技术供应商做好平台技术维护和优化。

4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。

5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。

运营总监篇3

策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；

运营总监篇4

内容简介

《一个电商运营总监的自白》采用自白的叙述方式，介绍了在电商运营总监层面，在日常电商工作中对各类问题的思考和解决办法的探讨。《一个电商运营总监的自白》前四章主要讲电商“虚”事，包括文化或者叫基因层面、战略或者叫认知层面、团队层面和管理层面。中间六章主要讲电商“实”事，也就是具体运用的六个维度，分别是产品、设计、营销、渠道、服务和数据系统。通常这些内容我们也称为电商内功或者核心竞争力。最后一章讲节奏感，抛出一个命题--究竟电商是科学还是艺术，从艺术层面介绍电商的随机性和艺术性。

《一个电商运营总监的自白》的特点是通过虚实结合，从运营总监级的高度介绍电商，让读者从宏观面了解电商的底层逻辑和各个思考维度。

作者简介

金牛城，花名盖温。毕业于武汉理工大学广告学专业，2008年为知名网络订餐平台成员，2010年加入阿里巴巴集团淘宝网，2012年成为某上市淘品牌运营总监，2014年开始创业。从事互联网电子商务行业接近10年时间，打造过多个类目品牌，创业以来，一直坚信认知改变世界，坚持拥抱不确定性。

目录

1说说文化是什么东西/ 1

我天然对"速成"这玩意不感冒，这和英语培训7天过六级、化妆品7天美白、减肥10天瘦20斤，是一样的不靠谱。但没办法，很多人喜欢看这些内容，从本质上说，这是自己投机取巧的内心在作怪，这是一种人性的弱点。

文化是最容易被忽视的事情

文化就是底层代码

组织文化先要识别每一个人的本性

组织文化不光是政委、HR的事情

如何开始电商文化层面的工作

如何运作"唐僧团队"

不同文化的部门如何共生

三类老板的不同格局

问题不是离得太远，而是太近

电商问题的五个层次

再来说说淘品牌

文化靠经历、靠悟性

文化其实不虚

2战略并没有那么高深/ 29

从道理上说，战略就是你决定该做什么，不该做什么，有所为，有所不为。简单总结起来，就是你想做什么事情，你想把事情做成什么样，你的目标和理想是什么，有什么机会可以把握，什么东西你可以做，你能做要具备什么样的能力。

什么是电商战略思考

想清楚你的终点

如何思考电商战略

如何实现电商战略

关于草根逆袭事件

电商战略的敬畏心和气魄

系统的战略思维

战略实施的具体路径

战略是个不断认知的过程

战略落地节奏感

3电商，就是人商/ 55

什么是创业者？就是所有人都看不清方向的时候，你要能站在那里指出方向，即使不相信，也要假装相信，因为团队中所有成员都看着你。记住，你一定要成为团队唯一的领航员。

什么是电商的核心

我们往往"重"事"轻"人

领头人的见识超越一切

如何聚集电商人才

关于很傻、很天真的人

如何招聘高薪核心成员

你最近好像不在状态

警惕三个用人误区，90%的公司都存在

拥抱" 80后"" 90后"的新世界

4从零开始，电商管理/ 87

新进管理者终于媳妇熬成婆了，好歹大小是个头目，所有的事情都有小弟来做了。这就是错误的开始。要当好管理者、创业者、老板，最重要的事情就是管理自己，这是最容易忽视的。

不断适应变化的电商管理

请先管好自己

电商管理只有三类事情

健康是玻璃做的

其实不用管理电商团队

说说目标管理

管理即沟通

数据管理和管理创新

成为领导人

不要忘记最重要的电商知识管理

5不以产品为导向的电商都是镜中花/ 115

随着从业时间越来越长，我更加坚信，无论是电商公司还是互联网公司，抑或是其他公司，如果没有设计能力或者整合设计的能力，都将被淘汰。这不是在危言耸听，而是已经到了这样的当口儿。

"六大实"之首

产品能力就是选货能力

产品差异点

取个好名字

产品的核心三要素

产品开发设计的三个层次

控制成本的四大能力

产品的定价能力

有条件要塑造产品的背景价值或形式价值

电商产品设计开发的组织形态

6长得丑还真没得救/ 141

在设计人员和非设计人员之间需要一个桥梁，其具有审美能力，就好比互联网产品经理的岗位，对接需求和开发。具有同样的审美能力才能进行沟通，视觉效果没有美丑，只有是否对路，是否能起到连接作用，产生共鸣。

"盗"比抄好

设计的价值一直被严重低估了

如何培养设计能力

审美能力就是设计能力

设计文化

设计战略

设计管理

产品设计

关于设计工作的沟通

如何高效组织设计工作

7服务是同客户的连接/ 165

可以这么说，同样的店铺，不同的人接单，效果完全不同，这种效果上的差异和高下，随着时间的发展会变得非常大。所以作为运营总监、电商项目负责人，一定要不定期地当一当客服，接接单。

服务即产品

电商服务不光是客服

接触即销售

服务团队

服务文化

服务战略

服务管理

客户满意度其实是个伪概念

三个触点"三大实"

8平台电商营销的基本套路/ 183

从更宽泛的角度来看，所有的商业模式核心就两个：一是获取流量；二是想办法变现。所谓的互联网思维、所谓的电商本质上都是这个逻辑。

营销四境界

究竟谁是你的真正对手

开店类电商的核心

搜索爆款打造的基本步骤

无线平台电商的营销

关于平台的活动

9渠道，掠夺展现的战场/ 207

怎么解决渠道冲突呢？

我的理解是，作为品牌方来说，拓展渠道就要有渠道战略和思维。悲观点说，渠道冲突的问题根本解决不了，这种博弈就好比一家养5个儿子，大儿子大了，就要做出牺牲给未来的小儿子。不能搞平均主义，最重要的是看谁代表着未来，代表着希望。

电商渠道冲突

电商渠道的选择和对接

有形的和无形的电商渠道

独立移动电商APP

电商渠道沟通

10数据是电商的语言，系统是为了减少不确定性/ 223

这里说的数据，不光是指电商数据，如PV、UV、转化率、点击率、客单价等，更多的是指电商的经营数据、管理数据、运营数据等。当然，也不要同现在流行的所谓的大数据搞混，对于大部分电商企业来说，大数据还比较远，但要有数据意识，才更重要。

数据将变成一种生产资料

数据带来的好处才刚刚开始

如何搭建电商公司经营分析体系

系统是一种无差别的行动

数据和系统的结合

11做事的节奏感，这是门艺术/ 235

想象一下，假设时间是永恒的，时间不会流逝，是一成不变的，那么一切将变得多么枯燥乏味。在商业上就不会有交替，不会有失败，也就不会有成功。草根永远都是草根，土豪永远都是土豪。

是时候总结一下了

电商也许就是这么发展的

再给大家泼一下冷水

做电商要把握节奏感

时间是伟大的商业因素

A电商创业推荐十书/ 247

运营总监篇5

【关键词】行为锚定法；ERP沙盘课程；营销总监

ERP是企业资源计划的简称，根据不同的标准可以把企业的资源进行不同的划分，按照资源的形式可以划分为有形资源和无形资源，在企业的经营运作过程中，是把有形资源和无形资源进行整合，使资源发挥最大的效用。ERP沙盘模拟课程将企业运营中涉及到的各方面，组织在一个虚拟的环境――沙盘之中，从市场营销到生产管理、计划调度、人力资源等运营活动的决策均体现在沙盘推演过程之中，体现出对有形资源和无形资源的整合（其中财务总监、采购总监、生产总监主要体现的是有形资源；营销总监主要体现的是无形资源），是一种实训的教学课程和方法。

一、ERP沙盘模拟课程中，营销总监的职责

在ERP沙盘模拟课程教学过程中，基于角色的角度进行教学，分别为：CEO、财务总监、生产总监、采购总监、营销总监。模拟企业经营的过程为：营销总监在对市场进行调查分析的基础上，根据企业的实际情况进行竞标，争取产品的销售订单，采购进行采购原材料、生产总监生产成品、反馈给营销总监进行销售。在这个过程中，财务总监从各方面保证企业的经营，CEO负责总控全局。为了保证模拟企业的正常运转和经营，每位同学都担任不同的角色，每个角色基于担任岗位的基础上，承担着不同的任务。

以营销总监为例，具体工作包括对市场进行调查分析、市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略、制定销售计划、争取订单与谈判、签订合同与过程控制、按时交货、销售绩效分析。在沙盘模拟课程中，把市场分为本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场，每个市场针对每种产品都有相应的需求量，需要销售总监进行深入细致的市场调查分析，选择适合模拟企业的市场进入和品种发展策略，根据市场的需求走势情况进行充分的预测，制定企业的销售计划，同时要考虑竞争对手的市场策略进行竞标，协调生产总监、采购总监和财务总监进行生产销售。

二、ERP沙盘模拟课程中，营销总监的考核

由营销总监的职责可看出，模拟企业的资产主要由有形资产和无形资产组成，营销总监的贡献主要体现为无形的资产，基于此对营销总监的考核就显得尤为重要和困难。目前沙盘模拟课程营销总监的考核多数是依托于小组经营成绩的基础上，以结果作为衡量的标准，主要体现为一些数据分析：

（一）市场占有率分析：市场占有率分析包括年度市场占有率、各市场累计占有率和累计占有率分析。

1、年度市场占有率，是指某年度各模拟企业在所有当年所有市场中的各种产品销售额占总销售额的比例。

2、市场累计占有率，是指经营若干年（按照沙盘模拟课程的一般会计年度的设计为6-8年）之后，对一个市场进行的占有率分析。

3、累计市场占有率，是反映企业在所有市场中，历年经营状况。

4、某产品、某年度的市场占有率，是从产品的角度反映各公司的市场占有率，说明各公司对产品的销售能力。

（二）广告产出比分析：广告投入产出比是评价广告投入收益率的指标（广告投入产出比=订单销售总额/广告投入），广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。体现模拟企业与竞争对手之间在广告投入策略上的差距，以警示营销总监深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本，策略取胜的突破口。

（三）产品销售统计： 产品数量和产品销售额反映各产品市场销售总量。

三、行为锚定评价法对营销总监的运用

现有的对营销总监的考核都是基于模拟企业经营结果的基础上，忽视了对营销总监在模拟企业经营过程中的监控，没有体现出营销总监的个体差异。而行为锚定法是依托于岗位职责的基础上，把工作过程中的态度和能力进行维度划分，并针对每一个维度进行主要是对员工在工作过程中的过程监控，以行为为导向，而不是结果的一种绩效考评方法。本文只从主动性（体现为市场预测）、准确性、出勤率、协作性四个维度进行分析：

ERP沙盘模拟课程中营销总监的行为锚定评价量表

通过此行为锚定量表可以加强对营销总监经营过程中的监控，体现出个体差异，增强沙盘模拟课程的整体教学效果。

【参考文献】

运营总监篇6

论文摘要:财务总监制度的设立,是现代企业制度发展的要求,一般说来,财务总监的监督分为事前监督和事后监督。本文分析和探讨了财务总监的事前监督和事后监督机制,认为,应该将事前监督和事后监督机制配合运用,并辅之以切实可行的制衡手段,抑制经理人的机会主义行为,以保障所有者权益。

Keywords:thechieffinancialsupervisor;pre-supervision;post-supervision

Abstract:Theestablishmentofthesystemofthegeneralfinancialsupervisionmeetstherequirementofthedevelopmentofmodernenterprises

system.Generallyspeaking,thesupervisionofthechieffinancialsupervisorisdividedintothepre-supervisionandthepost-

supervision.Thisarticleanalyzesthesystemofthepre-supervisionandthepost-

supervisionandputsforwardthattheyshouldbecombinedwiththesupplementarypracticalrestrictionmethodsinordertochecktheopportunism

actionofmanagersandguaranteetherightsandinterests.

财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的,体现所有者意志的,全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。财务总监制度的设立,是现代企业制度发展的要求,其目的是为了防止所有者权益受损,约束经理人经营行为降低财务风险。考察跨国公司及国外大公司的财务总监制度的发展,我们可以得出这样的结论:经过长期的实践探索以及决策权、监督权、执行权的无数次博弈,财务总监的监督机制逐渐趋向均衡:事前监督和事后监督的地位和作用渐趋均衡。

一、事前监督机制

顾名思义,事前监督是指对企业财务活动实施以前的准备阶段所进行的监督,事前监督能防止和避免企业重大财务决策出现失误,提高资金效益。财务总监的事前监督主要表现在五个方面,以下分述之。

事前监督机制首先表现为经营者经营责任的自动履行机制。经营者自我履行既是普遍的,又是有限的。经营者对剩余权的控制是自我履行的核心,经营者的工作努力程度与剩余控制权相关,即经营者为自己工作,不需要他人监督,而经营者为所有者工作就存在监督,增加交易成本。经营者履约的另一个重要因素是声誉,声誉的损失有损于经营者的今后利益,因此,声誉是一项无形资产,可以大大降低由于市场投机行为带来的费用。

经营者的自动履行机制是保障所有者权益的基础,但在我国却严重缺乏。究其原因,是自我约束机制和声誉机制这两个方面的问题。严格的自我约束一般很难成为经营者的首要选择,有些情况下,他们甚至铤而走险放弃自我约束,造成经营失败。而现行的法律中,投资者难以经营者的经营失败,并且在破产法中投资者是风险的主要承担者。鉴于此,有必要从法律上规范经营者自我约束机制。

在当前,声誉机制尚未起到约束作用,经营者往往不顾声誉受损,甚至以牺牲声誉为代价,换取私利。我国企业目前对声誉并不重视,有体制原因,也有市场不规范的原因,还有企业产权方面的原因。职业经理人的市场化程度低,也使得经营者不重视声誉资产,国有企业不如集体、私营企业的原因之一是经理人的声誉机制不完善。因此,目前通过财务总监的监督,使声誉机制发挥作用是非常必要的。

第二是财务预警分析(EarlyWarninganalysis)机制。企业营运稳,财务风险低的经营者,即使提出的利润率较低,通常也比企业营运冒进、财务风险高的经营者有利,这样才会使经营者的履约有可靠的保障。财务总监可以根据企业所处的行业、类型等不同实施监督,求得资源的合理配置,从而实现营运顺畅、风险最低、收益最大。财务总监不但要对企业进行财务风险评估和财务预警分析,而且要对企业主要经营项目及经营项目组合进行风险评估和预警分析。

财务预警分析,在我国没有作为一项监督机制运用,可以说是监督中的空白。对于未来,无论是投资者,还是经营者,往往都持乐观态度,缺乏预警,一旦财务失败,要么让其消亡,要么挽救成本极高。财务总监根据企业实力,进行财务预警分析是必要的,也是有前途的。财务预警分析方法通常有偿债能力分析法、埃特曼模型(AltmanModel)等。由于财务预警分析在事前进行,因此,预警的财务失败并不意味着企业破产,而可根据其程度采取相应的补救措施,这些措施有利于增加营运资金、债务重组及财务改组等,以此来保障所有者利益。

第三是限制经营期限。一般而言,经营期限的长短,对企业而言意味着经营风险的大小。因此,对经营期限做出限制,可以控制经营风险,如果经营期限短,经营者考虑的是流动性强的资产投资,风险就比较小,而且在一定时期内,企业的资本结构和资产价值不至于发生很大的变化,有利于财务总监对履约风险的掌握。而经营期限超过一定的限度,往往意味着财务总监对履约风险的失控。

第四是对经理人的目标控制和年薪制。目标控制也叫随动控制,目标控制中的目标确立及控制系统建立属于事前监督机制,可以有效促进经理人自我履约,其实施结果与目标比较为事后监督奠定了基础。在目标控制中,系统行动的方案,是按系统当前所处的状态而决定的,受控系统可以根据干扰的作用,不断改变行动方案,它具有在变化着的环境下发挥最佳功能的适应性。

年薪制与目标的实现程度相结合,是随动控制的关键。年薪标准的确立既是目标的组成部分,又是按绩效兑现的尺度。年薪的形成可以由工资、津贴和股权等构成。

在我国,业绩与年薪并非密切相关,特别是国有企业的业绩与年薪挂钩更为复杂,业绩平平,甚至业绩差的经理得到留任甚至提升者为数不少。这一现象并非中国特有,美国学者的研究表明,尽管总经理本人在公司业绩差时自动离开公司的可能性会增加,但当公司的业绩表现很差时,董事会解聘总经理的可能性并不高,最佳的10%的公司每年解除总经理职务的比例为3%,而业绩最差的10%的公司中,每年解除公司总经理职务的比例也只有6%。为什么业绩差的企业中,经理人被解聘的情况也比较少呢?可能的原因之一是,难以找到一个更合适的继任者。解决的方法是提高和推动总经理创业冲动,实行业绩与年薪相联系的办法,果断开除业绩差的经理人等。在年薪形式上,股权应占有一定的比重。

第五是限制经营者的经营行为,财务总监介入企业治理。限制经营者条款的基本内容包括:(1)对提供贷款保证、债务担保、资产抵押的限制;(2)对大额现金提取的限制;(3)对转账支付款数额的限制;(4)对处置不良资产的限制;(5)资本性支出的限制;(6)对经理人收入的限制;(7)对特殊事项的限制等。当然,对经营者行为的限制作为一种所有者权益的保障机制,是建立在所有者和经营者博弈的基础之上的,特别是一些苛刻的限制条款,并不是所有者单方面就能确定,都是经过精心设计后,再通过艰苦的谈判而形成的。财务总监限制经营者的经营行为,介入企业治理,一方面保障了所有者权益,另一方面促进了经营管理层的职业化、市场化。

从所有者的愿望来说,财务总监的监督范围应大一点,而从经营者的愿望来说,财务总监的监督范围应小一点。在公司内部,我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏,使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实;董事会与经理层高度重合,使得董事会制衡作用完全失效,要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”;监事会由于监事自身的能力不足,信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下,财务总监介入企业治理,把所有者的监督及时传递给经营者,把经营履约的情况反馈给所有者,对经营者产生制约,运用法律手段,真正按现代企业制度构建权力制约的机制。从上述五个方面看,财务总监的事前监督,其目的可以概括为:避免和减少决策和经营失误,降低企业运营成本和经营风险,提高企业效益。

二、事后监督机制

事后监督是指对企业的业绩进行评价和考核、衡量所有者权益变动情况。

事后监督机制首先是履约评价机制。财务总监从财务角度通过一系列财务指标来评价履约情况。履约情况可分为履行、基本履行、不履行和极不履行等。一般认为履行是指完成各项财务指标,而基本履行是完成主要财务指标,部分次要指标未完成,不履行是绝大部分指标未完成,极不履行是从财务上看已处于解散或破产的情形。财务总监将履约情况向其委派者报告,并视其履约程度改变监督方式及监督力度。若评价中发现失职、违纪等,应分别不同强制性程序,失职按约定惩罚,而违纪是依法裁决。

在中国企业的业绩评价中,存在着重财务指标评价,轻非财务指标评价,并且以对企业的业绩评价代替对经营者评价等缺陷。由于评价指标以财务指标为主,被评价者就在财务指标上做文章,粉饰业绩,导致财务信息失真(这其实是中国各行业的通病,而政府尤甚)。这是业绩评价机制必须注意的问题。在评价对象上,应区分对企业业绩评价和对经营者的业绩评价。另外评价指标也不可一成不变,应随着经济的发展而变化,就目前而言,我国的国有企业评价主要指标应包括利润指标、投资报酬率、现金流量等。

其次是清算与重组机制。现代企业解散或破产具有高度风险,相比而言,企业破产而产生的风险要更强于企业解散而产生的风险。在企业解散时,投资者只能以其投资份额参与企业剩余资产的分配,以获得投资的一些补偿。在企业破产时,投资者只能按顺序最后参与企业剩余资产的分配,有时会造成血本无归,遭受巨大的损失。因此,相对于解散或破产而言,重组可以减少损失,保障投资者利益。财务总监从监督结果产生的清算与重组,能够比较有效地保障投资者权益。

在实际操作中,对于评价发现业绩差、产品前景暗淡的企业,要实施破产制度。要克服对经营处于临界的企业先拯救、后找重组,如找不到重组的企业再破产的现象,其主要原因是担心破产带来的就业、首次流失等问题。财务总监应根据评价结果,预警分析,运用破产清算重组,直接制约经营者的经营行为。再次是对逆向选择和败德行为的监督机制。在所有权与经营权相分离的公司中,经理人掌握着很大的决策权,由于所有者与经理人之间的信息不对称性和经理人的经营行为的难以观察性进一步增加了经理人对企业的影响力,所以指望经理人不折不扣地服务于投资者目标,履行契约是不现实的。相反,经理人会凭借其经营权优先考虑自身的利益,导致经营效率低下,财务状况恶化。经理人的逆向选择和败德行为,必然会影响公司财务情况,并进而影响到企业的生存和发展。

运营总监篇7

一、财务总监制度属于财务监督范畴

目前一些国有企业建立财务总监制度，其最直接的现实动因是不少国有企业存在着会计信息失真、财务滥收乱支、国有资产流失这三个与财务工作密切相关的问题，这些问题始终困扰着我国经济生活和国有企业改革。这三个问题存在着内在联系：财务滥收乱支是因，国有资产流失是果；这一因果关系是这三个问题的实质内容，而会计信息失真则是因之而生产的表象。在这三个问题中，财务收支管理上的失控是最根本性的一个问题，表明我国现实企业管理中财务监督十分薄弱。所以，国家在一些国有企业中通过建立财务总监制度，利用货币收支对经营过程的基础保证作用（支付职能），从时间、数量上对实际经营活动进行监督；同时，利用各种财务收支及管理标准，对实际和将要发生的财务收支进行监督，监督的领域主要涉及投资、筹资、收入分配和日常经营收支，基本覆盖企业的经营活动的各个主要方面。可见，财务总监制度是针对加强财务监督而来，其工作内容涉及财务监督的主要方面。

财务总监制度实际是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督上的更高层次的发展与完善，它吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织地位和职责权限上的不足，同时还在很大程度上避免了内部审计监督的滞后性缺陷。另外，根据《国有企业财产监督管理条例》设立的监事会是政府监督机构根据需要派出的对企业财产保值增值实施监督的组织，以其职能来看，基本上也属于事后监督，同样，在设立监事会之后，再辅以财务总监制度，可弥补监事会的不足。从国有企业财务总监选派程序和职责上看，国有企业财务总监是政府派出并授权对国有资产授权经营机构及所属大中型国有企业整体财务（包括事前、事中、事后）进行专业、专职财务监督的人员。

二、财务总监制度实质上代表着所有者利益

尽管“两权分离”已成为我国企业改革的目标和建立现代企业制度基本要求，但现实中，两权完全分离是不可能。两权分离的确切含义，应该是形成两权互相制约、促进、保证的关系。在现代产权制度及企业制度条件下，所有者有必要对经营者实施适当的监管，这种监管主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经营决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。对此，国家在建立现代企业制度，按《公司法》对国有企业进行规范，以及部分赋予经营者管理权力的同时，制定了《国有企业财产监督管理条例》、《财务通则》、《财务制度》和相应的财务监督制度。但从现实情况看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。特别是后者问题更为严重，经营者失控，即经营者行为得不到应有的制约，必然会产生经营者、谋取私利、独断专行等问题，使“两权分离”下的企业约束机制流于形式。这样前面出现的会计信息失真、财务滥收乱支、国有资产流失等问题就难以避免。《中国资产新闻》报1997年5 月刊登的中国企业家调查系统关于中国企业经营者成长与发展问卷调查结果显示：在/:请记住我站域名/当前深化企业改革过程中，许多地方和部门国有资产严重流失，对此57.6％的人认为企业经营者要负大部分责任。因此，规范和约束企业经营者的行为，不仅是深化国有企业改革的有力保证，也是企业经营者健康成长的重要条件。

改变所有者主体缺位和经营权失控状况，绝非一蹴而就，但在所有者与经营者的关系上首先建立起比较确定的互相制约的机制，无疑会有助于克服上述问题。财务总监制度的建立，一方面使财务总监代表所有者利益把好财务监督关，另一方面也可为经营者充分施展经营才华，最大限度地实现资产保值增值提供强有力的保证，硬化所有权对经营权的财务约束，使经营者在企业重大经营决策和财务收支活动方面最大限度地体现出所有者利益，这也是是国际上处理“两权关系”的通行作法。上述调查结果同样显示：除股份制企业的经营者把代表所有者利益作为首要选择之外，各类所有制企业的经营者认为首先代表的是企业利益；在国有企业中，首先选择国家出资者利益方面的经营者只占34.1％。可见，随着企业改革的深入和现代企业制度的建立，企业产权需要更加明晰，企业经营者的责任以及在保障所有者利益上的要求应更加明确，并且需要通过法律和契约形式，把维护所有权和接受来自所有者方面的产权监督明确下来。毫无疑问，财务总监制度是代表所有者利益，规范和约束经营者行为的有力措施之一。

1994年深圳市政府为维护国有企业所有者利益，防止国有资产流失，率先在部分国有企业中实行了财务总监制度或财务部长逐级委派制度。国有资产经营公司（代表国家经营和管理授权范围内国有资产的法人机构）向管辖的124家企业委派财务总监或财务部长，124家企业中有18家一类企业，资产经营公司向这些企业派出财务总监。财务总监作为委派的董事进入董事会，对企业财务计划的制订有参与权，对财务计划的执行有监督权，对企业重大资金的调拨有签字权，限额以上数额的外拨资金只有经

过财务总监签字才能对外拨付。可见，财务总监是从产权角度去行使权力，体现的是一种来自于产权约束的监督关系，财务总监制度的必要性和意义也是源于此。

应该明确的是所有者对经营者行为及企业财务活动的监督，并不是干预经营者的经营权。所有者的监督，也不可仅仅停留在事后监督上，即仅仅通过审阅公司财务报告，考核公司经营业绩等途径来实现监督。所有者监督必须贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后全过程。那种认为实施财务总监制度将会侵犯经营者合理权益的观点是不妥的。因为企业经营活动和财务收支必须体现所有者的意志和利益，这是任何社会经济制度下企业都应遵循的基本原则。经营者与财务总监在组织财务收支上的基本原则是完全一致的，赋予财务总监代表所有者行使监督使命是完全合理可行的，这与强化企业自我约束，与企业转换经营机制，与保障经营者合法权益，与政企分开和两权分离的基本要求是完全一致的，而且只有所有者利益得到了维护，与之有关的经营者利益、职工利益等各方面利益最终才能得到维护。很难想象，一个连对所有者利益也不尽维护义务的企业，就难以指望它能对社会各方面承担责任。

三、财务总监制度是现代企业内部约束机制和管理机制的有机组成部分

代表所有者利益的财务总监制度与来自企业外部的社会监督（如来自国家作为社会管理者和宏观调控者身份对企业实施的必要监督）有着本质区别。一方面，建立现代企业制度的基本内涵之一，是通过明晰产权关系，强化产权约束，依靠产权制度的自身运转的内在机制，构建企业内部决策、执行和约束职能相统一的有机体制，从生产经营活动，特别是财务收支方面自动地防范和避免背离所有者利益的行为不受约束，从而实现对资产运营过程中的产权控制，硬化产权监督。尽管财务总监往往是由企业所有者委派到企业中，但其职责的履行是与企业内部经营活动以及经营决策行为紧紧联系在一起，财务总监制度是构成现代企业内部约束机制的有机部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能，这种监督具有及时性、有效性、经常性、自觉性特点。显然，作用于企业内部约束机制的监督是企业外部任何监督所无法取代的。

另一方面，财务总监制度还具备一定的管理职能。表现在财务总监要在企业资本的投入、资金的筹集、资产调配、费用成本、利润分配以及财务计划、财务考核、会计组织运行等许多财务会计工作和财务活动中与经营者一起共同行使组织、协调、控制等管理职能。加强企业管理，优化管理者行为，实现企业利润最大化，毫无疑问应是企业所有者的根本要求，也是国有资产保值增值的源泉，同样也是财务总监制度的目标之一。在优化和完善企业内部管理机制中，应充分考虑财务总监制度在加强企业管理、提高经济效益中的积极意义和作用，使之成为企业内部管理机制的一个重要组成部分。

财务总制度应是财务监督职能与管理职能的有机统一，其中监督职能是本质，管理职能是实现监督职能的途径，即财务监督是寓于财务管理之中，在财务管理过程中，体现出财务监督意义；离开大量的具体的财务管理活动，财务监督便失去立足之地，毫无意义，同样没有财务监督，财务管理便失去目标，走向失控。

四、财务总监督制度是两权分离下企业组织规模和经营规模扩大化和复杂化结果

在一人企业或小型私营企业，所有者往往就是经营者，财务收支完全是由自己决定，显然财务监督是不存在的。而在一个有很多且分布很广甚至有海外投资单位或项目的企业，或者一个有多层次管理层和多元化经营的较大规模企业，或者一个按现代企业制度规范下的企业集团中，所有者无力也根本无法事必躬者亲地实施经营与管理，这就须聘用一些专业人员或懂行的专家负责企业全面或某一方面经营管理。在这种情况下，为了保证这些经营者在经营管理中切实地对所有者负责，并保证企业资产的保值增值和企业正常高效运转，所有者除了规定事后考核业绩指标外，还要在组织上和机制上采取对经营者及其经营活动和财务收支进行有效制约的措施，顺应这种要求，财务总监制度无疑代表所有者并分担起本应属于所有者所拥有的部分管理与监督权力和职责，是所有者职能的传递或延伸。

运营总监篇8

一、新体制下国有资本财务监管的主要内容

国有企业是我国国民经济的主导力量,对国有企业的管理历来是我国政府经济管理工作的重点。国家是国有企业最基本的出资人和财务监督主体。根据党的十六大会议确立的国有资产管理体制的改革精神,国有资产监督管理委员会的设立使国有企业的出资人制度得以建立。

根据新型国有资产管理体制构建的国家出资人产权体系,完整的国有资本财务监督机制应是逐级监督和逐渐到位的过程,基层国有企业进行国有资本财务监管的主要内容有以下几个方面:

(一)资金的监管

为保证资金的合理使用,基层国有企业发生重大筹资、集资、融资活动时,除了企业正常的生产经营活动所需要的周转资金外,都应报国有资本运营主体等监管部门同意或备案。具体表现包括:1.采取吸收合并等筹资方式,导致企业股本结构改变时应先经作为投资方的国有资本运营主体同意;2.用资产抵押方式向外举债筹资,国有独资企业无论数额大小,都应报国有资本运营主体同意;3.未经企业股东大会批准,企业不得随意变更股本结构,企业注册资本金的增减变动、筹资及法定重估中资本公积金的增减变动、弥补亏损引起盈余公积金的变动等,应经监管部门同意后,提交股东大会批准;4.企业要按照生产经营、固定资产投资、对外投资、生活福利等分类,按季编制资金运营预算,如属企业的重大资金使用计划,应报国有资本运营主体备案。

(二)资产的监管

国有资本运营主体必须对其负有监管责任的下属企业的各类资产进行监督管理,控制资金流向,对资产保值增值负责。

1.国有控股或独资的基层企业,进行固定资产技术改造投资时,需先报作为其投资方的国有资本运营主体同意批准;2.基层企业对外投资的各类财产,必须在进行可行性研究的前提下,报国有资本运营主体同意;3.基层企业一般不得对外提供经济担保,确属特殊情况者,必须先报所属的国有资本运营主体审批;4.基层企业发生的其他有关资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项,也必须由国有资本运营主体层的监管部门审批后实施。

(三)收入、利润及其分配的监管

被监管的基层企业应严格按《公司法》、《企业财务通则》、企业章程和其他有关规定合理界定收入,不准随意高估或隐瞒,并在真实收入的基础上准确核算企业当期的利润,按规定程序实施利润分配。作为监管机构的国有资本运营主体要定期对企业收入、利润实现的真实性和税后利润分配的合理性进行监督管理;对于下属的控股或独资基层企业的税后利润分配方案,必须在严格审查利润分配表及相关资料后进行审批;同时重点监督其是否按规定提取了法定盈余公积金与公益金。

(四)财务报告的监管

报表的真实性、可靠性及相关性是保证信息使用者做出正确决策的基本前提和条件,因此要严格审查报表相关数据的真实性,从源头上堵住会计信息做假的可能性。基层企业应按月、季和年度向国有资本运营主体的相关部门报送财务决算报表和有关的财务报告,并要编写财务报告说明,尤其重点说明期后事项、或有负债、或有损失等特殊事项,年度财务决算报表还应同时报送注册会计师的审计报告。

二、改善国有资本财务监管的对策建议

(一)建立科学的、出资者参与重大财务决策的机制

作为国有资本运营主体的国有控股公司与所属基层国有企业是母子公司关系。国有控股公司既要保证有效的产权约束,使子公司的经营行为不致损害自身的利益,又要尊重子公司的独立性,充分发挥其自主性。一般来讲,应根据占子公司的股权比例派产权代表参加子公司的董事会和监事会。现代企业制度下,国有基层企业按《公司法》建立起的股东、股东大会、董事会、经理和监事会的公司财务层次中,出资者(股东大会)的财务权限多为重大决策事项或一些总结性规定,日常大量的财务权限基本上分配于董事会和经理层。董事会在公司治理结构中无疑是财务责任的最后承担者,按照责权利相对等原则必须赋予董事会重大财务事项的决策权。公司经理受董事会委托负责日常经营决策与管理,就重大财务决策事项本身而言,经理有项目建议权和方案提交权;对于日常非重大财务事项,经理有直接的决策权与执行权。财务经理受公司经理的委托对公司的日常财务运作进行管理协调,在日常财务运作中,财务经理须就以下内容做出决策:选择和建立适宜于企业发展的公司财务管理模式,建立与上述管理模式相对应的分项管理制度,包括固定资产投资管理制度、信用管理制度、现金管理制度、存货管理制度、成本费用开支与审核制度、利润形成与分配制度等。

(二)建立健全财务总监委派制

长期以来,由于国有企业所有者主体的缺位,未能建立起国家作为出资者对国有企业的有效约束和监督机制,导致国家作为出资者的意志和利益被架空,会计信息严重失真、国有资本流失现象严重。面对这一问题,笔者将对新的国有资本财务监管机制中的财务总监委派制进行如下的构思。

1.财务总监的概念。具体来说,财务总监是指由国有资产监督管理委员会派入到国有资本运营主体和国有资本运营主体派入到国有独资公司、国有控股公司中的,代表出资人对派驻单位财务活动履行监督与控制职责的财务总监。其以国家所有者代表人的身份进入企业,向所有者负责,独立行使财务管理监督权,以维护国家出资者的权益。

2.财务总监的主要责任应明确为:(1)对委派机构负责,保证企业财务会计管理活动健康运行,确保国有资本保值增值;(2)对所审核的企业的财务报告等会计资料的真实性、合法性和完整性与企业领导共同承担责任;(3)对参与拟订或监督的预算、计划、决策以及重大经营活动的失误所造成的企业经济损失承担相应的责任;(4)对企业违反国家财经管理法律、法规的行为未发现或不制止、不纠正、不报告时承担相应的责任等。由此可见,财务总监是具有财务监督职能和管理职能的有机统一体,维护所有者的权益是其首要责任。

3.建立财务总监行使财务预警分析的机制。所谓财务预警系统,是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化,对企业或集团可能或将面临的财务危机实现预测、预报的财务分析系统。在我国,没有将财务预警分析作为一项监督机制来运用,可以说是监督中的空白。对于未来,无论是投资者,还是经营者,往往都持乐观态度,缺乏预警。一旦财务失败,要么让其消亡,要么挽救成本极高。加强国有资本的财务监管,提高国有资本的运营能力,由财务总监根据所处的企业建立企业的财务预警分析机制是十分必要的。财务总监应以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据,跟踪企业的经营过程,监控企业的日常财务状况,利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论,采用比例分析、数学模型等方法,对企业的财务风险进行评估,在危害企业财务的关键因素出现之时,预先发现警讯。根据预警分析的结果,财务总监应将情况向其委派者及时报告,必要时运用破产清算重组直接制约经营者的经营行为。

(三)完善国有独资企业的外派监事会制度

在国有资产管理体制的新框架下,外派监事会的派出主体应确定为国有资产监督管理委员会。具体地说,中央和地方各级国资委对其所管辖的国有独资企业、国有独资公司派出监事委员,对企业一定时期的经营状况实施监督职能。由于监事会以财务监督为核心,所以选派的监事必须具有专业性,具备丰富的财务会计专业知识,这是保证财务监督高效的首要条件。美国、德国的监事成员主要是企业家,意大利的监事则全部是注册的法定审计人。从我国实践来看,我国的外派监事会的专业性尚待提高。

(四)建立财务信息报告制度

运营总监篇9

关键词：企业集团；财务委派制；不适应性

集团的财务管控能力影响着企业的日常发展。高效的集团财务管控能够优化企业集团的财务资源配置，规避财务风险，从而提升企业的整体管理水平，为企业的繁荣发展提供条件。财务管控的发展时间较短，大家都在积极的对财务管控方法的进行探索和研究，其中财务总监委派制是被提及最多的一种方法。

1 财务总监委派制的概念

财务总监委派制是指在企业集团财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务总监来参与企业的运营的重大经营决策，组织和监控企业日常的财务活动的一种经济监督制度。即财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由企业母公司相关管理部门将财务总监派驻到企业子公司，对企业子公司各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。

2 财务总监委派制的理论背景

二十世纪九十年代是我国经济转轨的关键时期，在这期间，我国的各种法律和市场机制都还没有完善、成熟，各单位企业出现了很多问题。行政单位的预算外收支管理混乱、国有企业的资产流失严重。造成这些问题的根本原因是企事业单位的所有权人对企事业单位的日常经营监管控制不力，经营者权利过大。

对于当时的国有企业来讲，产权人对企业的控制依靠外部股票市场和接管市场机制以及内部公司监督治理机制的实行。然而当时的外部股票市场及接管市场的机制都还没发展健全，内部监督治理机制又不够完善、具体，所以最终使产权人对企业生产经营的监督与控制失效。

为了解决当时企事业单位的资产管理问题，财务总监委派制方法被提了出来。上述可知，总监委派制是在二十多年前针对国有企事业单位提出来的，是否对现今时代的企业集团还能起到很好的施行效果还有待实际的研究分析。

3 财务总监委派制的基础假设

财务总监委派制实施并且能达到效果要建立在3个基础假设之上。首先要假设财务总监能够使集团母子公司之间的信息对称；另外财务总监制的施行不会加剧企业管理难度问题；没有其他的方式可以替代财务总监制并达到相应管理效果。下面笔者将就这三个假设进行逐一分析，看财务总监委派制能否在现代企业集团母子公司模式下成立。

4 财务总监委派制在企业集团的不适应性分析

4.1 不能解决企业集团母子公司信息不对称问题

委托是母公司与子公司之间的管理方式。这种方式下者可能运用一些不被委托者观察了解的信息进行投机行为，同时为了自身利益最大化，企业者不会总是为所有者的利益服务。而财务总监委派制最主要的任务是解决这些问题。

在财务总监委派制的肯定看来，财务总监委派制可以对子公司的经营管理层的管理过程进行过程控制。母公司委派的财务总监可以观察到子公司的整个生产经营过程，了解公司管理层的重大决策，对子公司经营事项事前、事中各阶段全面控制，解决信息不Τ晌侍狻

但是财务总监真的能做到对子公司的经营信息控制了解并及时反馈给集团母公司，解决母子公司信息不对称问题吗？下面就母公司委派的两种职能划分不同的财务总监对财务总监委派制能否解决信息不对称问题进行分析。

4.1.1委派只具有监督职能的财务总监

母公司委派的这种财务总监只具有监督职能，对子公司的日常财务活动进行监督和控制，不影响人的经营决策。这样的职能划分确保了子公司经营管理的独立性，好像是为解决信息不对称问题提供了条件，但是实际操作中就会出现问题

一方面，总公司委派的财务总监有可能被子公司的经营管理者排斥，限制其行使应有的职能权限。子公司一般不希望自己的信息被总公司完全掌握，所以子公司者会联合整个管理层对委派的财务总监进行信息封锁，不让其有机会了解到子公司的实际经营信息。这样会使得财务总监无法得到子公司真实有效的财务数据和经营信息，更不用说对子公司进行监督，避免母子公司的信息不对称情况发生。

另一方面委派的财务总监有可能会被子公司收买，成为子公司的内部人员。财务总监在子公司消极不配合的情况下，监督工作无法正常开展，被委派的基本任务没办法完成，无法向总公司交代，还会被子公司的管理层处处排斥、制造麻烦。所以他们中的一部分人可能会在这种情况下接受子公司的招揽，成为子公司的内部人员，向母公司隐瞒对子公司不利的信息或者汇报虚假信息来应付母公司。这种情况下财务总监的监督职能已经完全丧失，甚至还会造成母公司对子公司做出错误的认知和失误的决策。

4.1.2委派具有监督和决策职能的财务总监

这种财务总监能够进入子公司的管理层，对子公司的财务部门有管理控制权，能够代表母公司参与进子公司的决策管理。相对于只具有监督职能的财务总监，决策型财务总监能够参与进子公司的日常运营活动，获取到更多真实有效的信息。虽然委派的财务总监薪资福利不由子公司控制，但是还是会在工作涉及到一些利益的获取情况。为了自身利益的最大化，具有决策职能的财务总监还是有可能会对反馈回母公司的信息稍作加工甚至进行篡改，使母公司对子公司的管理控制失效。

因此，不管是委派哪种类型的财务总监，都有可能使解决母子公司的信息不对称问题这个财务总监委派制施行目的难以实现。

4.2 财务总监制的施行加大了企业管理难度

就短期效益看，财务总监委派制确实比其他监督机制实施起来更加简便、具有节约管理成本优势。但是从企业的长远发展来看，财务总监委托制的运行会加大企业管理控制难度，使得原有的成本优势就不那么重要了。

4.2.1企业集团管控混乱

由于委派的财务总监参与到了子公司的生产运营中去，影响了子公司的独立运营。使得企业所有权和经营权没有完全分离。母公司对子公司经营权的干涉也让子公司缺乏自主的创新性和积极性。同时会出现财务总监与子公司管理决策不一致的情况，影响公司的管理运营方向，造成管控混乱局面。另外因为总公司参与了子公司的日常运营，当子公司出现财务问题或者决策失误造成损失时，责任又不能有效的划分，造成企业的权责管控失效，不利于公司的发展。

4.2.2加大财务总监的职位风险

委派的财务总监因为其职能的特殊性而存在较大的职位风险。对具有监督职能的财务总监来说，他虽不参与子公司的决策，但是由于其要向总公司汇报子公司的信息，有可能通过职务便利谋取私利，存在被子公司管理层利诱收买的可能。而对具有决策职能的财务总监来说，其不仅有被子公司利诱收买的可能性，还因为其参与进子公司的决策而存在为子公司利益考虑并谋取私利的职位风险。在与其他监管机制相比，企业集团委派制更注重人力对子公司的管控而非制度机制，增加了管控的可变性和可操作性，加大企业的管理难度。

4.3 企业集团总监委派制的可替代性

在总监委派制的发展初期，相应的管控机制还不太完善和健全，所以当时的总监委派制成唯一行之有效的解决问题的办法。但是现在的经济高速发展，企业外部的市场机制和企业的管理模式不断变革完善，企业母子公司之间可以采用更规范、科学的制度方法来进行管控，而非依靠对子公司委派财务总监来实现。实际上目前已经有了一些集团企业舍弃对财务总监个人道德能力素质依赖极高的财务总监委派制，实行更加有效可控的财务管控方法。

4.3.1建立完善的企业法人治理结构

随着我国企业集团治理结构的不断完善和发展，母公司对子公司的财务管控有了更加规范的方法。子公司作为经营独立的个体建立齐全的治理结构。设立子公司董事会对子公司的管理层进行日常监督，设立专门的财务审计、财务人事管理聘用董事，把管控职权细分到人，形成责、权、利划分清晰的管控机制。

4.3.2健全财务资金控制机制

资金管理是每一个企业财务管理的重点。子公司的财务问题大多由资金的管控失效引起的。健全集团财务资金的控制机制能够很好的对子公司进行财务管控。母公司可以集中管控所有子公司的资金，对子公司的资金支出严格审核、资金收入及时回流总部、限制子公司的资金留存量，达到对子公司财务资金的全面监管。并且统一所有子公司与母公司的财务基本设置和财务使用方法，杜绝财务漏洞的出现。

4.3.3健全审计监督制度

先进的审计监督制度不仅在时事后对财务活动进行核查评估，还在经营过程中对企业的决策、投资效益、物资采购及生产工艺进行审计。健全审计制度、加强审计监督能够帮助母公司了解子公司经营情况，分析子公司的经营财务风险，提高子公司经营获益能力。

5 结束语

财务总监制是为了解决上世纪九十年代的国内经济环境问题而提出的，本文通过对其在现代企业集团中的不适应性进行探索，得出了财务总监委派制在现代企业集团管理中不能有效实施的结论，希望对企业集团选择财务管控方法有所帮助。

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运营总监篇10

目前，在一些国有企业中，特别是大中型集团化经营企业中，陆续建立了财务总监制度；另外，在一些非国有企业和公司制企业中，也尝试着建立财务总监制度。那么究竟什么是财务总监制度，其本质要求是什么，其运行规则又是怎样，对这些问题人们的认识还很模糊，在实践上各企业的做法和模式各式各样，理论上似乎也探讨得不多，很有必要对这一来自实践的课题进行研究。对此，本文拟就财务总监制度的本质问题谈谈看法。

一、财务总监制度属于财务监督范畴

目前一些国有企业建立财务总监制度，其最直接的现实动因是不少国有企业存在着会计信息失真、财务滥收乱支、国有资产流失这三个与财务工作密切相关的问题，这些问题始终困扰着我国经济生活和国有企业改革。这三个问题存在着内在联系：财务滥收乱支是因，国有资产流失是果；这一因果关系是这三个问题的实质内容，而会计信息失真则是因之而生产的表象。在这三个问题中，财务收支管理上的失控是最根本性的一个问题，表明我国现实企业管理中财务监督十分薄弱。所以，国家在一些国有企业中通过建立财务总监制度，利用货币收支对经营过程的基础保证作用（支付职能），从时间、数量上对实际经营活动进行监督；同时，利用各种财务收支及管理标准，对实际和将要发生的财务收支进行监督，监督的领域主要涉及投资、筹资、收入分配和日常经营收支，基本覆盖企业的经营活动的各个主要方面。可见，财务总监制度是针对加强财务监督而来，其工作内容涉及财务监督的主要方面。

财务总监制度实际是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督上的更高层次的发展与完善，它吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织地位和职责权限上的不足，同时还在很大程度上避免了内部审计监督的滞后性缺陷。另外，根据《国有企业财产监督管理条例》设立的监事会是政府监督机构根据需要派出的对企业财产保值增值实施监督的组织，以其职能来看，基本上也属于事后监督，同样，在设立监事会之后，再辅以财务总监制度，可弥补监事会的不足。从国有企业财务总监选派程序和职责上看，国有企业财务总监是政府派出并授权对国有资产授权经营机构及所属大中型国有企业整体财务（包括事前、事中、事后）进行专业、专职财务监督的人员。

二、财务总监制度实质上代表着所有者利益

尽管“两权分离”已成为我国企业改革的目标和建立现代企业制度基本要求，但现实中，两权完全分离是不可能。两权分离的确切含义，应该是形成两权互相制约、促进、保证的关系。在现代产权制度及企业制度条件下，所有者有必要对经营者实施适当的监管，这种监管主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经营决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。对此，国家在建立现代企业制度，按《公司法》对国有企业进行规范，以及部分赋予经营者管理权力的同时，制定了《国有企业财产监督管理条例》、《财务通则》、《财务制度》和相应的财务监督制度。但从现实情况看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。特别是后者问题更为严重，经营者失控，即经营者行为得不到应有的制约，必然会产生经营者、谋取私利、独断专行等问题，使“两权分离”下的企业约束机制流于形式。这样前面出现的会计信息失真、财务滥收乱支、国有资产流失等问题就难以避免。《中国资产新闻》报1997年5月刊登的中国企业家调查系统关于中国企业经营者成长与发展问卷调查结果显示：在当前深化企业改革过程中，许多地方和部门国有资产严重流失，对此57.6％的人认为企业经营者要负大部分责任。因此，规范和约束企业经营者的行为，不仅是深化国有企业改革的有力保证，也是企业经营者健康成长的重要条件。

改变所有者主体缺位和经营权失控状况，绝非一蹴而就，但在所有者与经营者的关系上首先建立起比较确定的互相制约的机制，无疑会有助于克服上述问题。财务总监制度的建立，一方面使财务总监代表所有者利益把好财务监督关，另一方面也可为经营者充分施展经营才华，最大限度地实现资产保值增值提供强有力的保证，硬化所有权对经营权的财务约束，使经营者在企业重大经营决策和财务收支活动方面最大限度地体现出所有者利益，这也是是国际上处理“两权关系”的通行作法。上述调查结果同样显示：除股份制企业的经营者把代表所有者利益作为首要选择之外，各类所有制企业的经营者认为首先代表的是企业利益；在国有企业中，首先选择国家出资者利益方面的经营者只占34.1％。可见，随着企业改革的深入和现代企业制度的建立，企业产权需要更加明晰，企业经营者的责任以及在保障所有者利益上的要求应更加明确，并且需要通过法律和契约形式，把维护所有权和接受来自所有者方面的产权监督明确下来。毫无疑问，财务总监制度是代表所有者利益，规范和约束经营者行为的有力措施之一。

1994年深圳市政府为维护国有企业所有者利益，防止国有资产流失，率先在部分国有企业中实行了财务总监制度或财务部长逐级委派制度。国有资产经营公司（代表国家经营和管理授权范围内国有资产的法人机构）向管辖的124家企业委派财务总监或财务部长，124家企业中有18家一类企业，资产经营公司向这些企业派出财务总监。财务总监作为委派的董事进入董事会，对企业财务计划的制订有参与权，对财务计划的执行有监督权，对企业重大资金的调拨有签字权，限额以上数额的外拨资金只有经过财务总监签字才能对外拨付。可见，财务总监是从产权角度去行使权力，体现的是一种来自于产权约束的监督关系，财务总监制度的必要性和意义也是源于此。

应该明确的是所有者对经营者行为及企业财务活动的监督，并不是干预经营者的经营权。所有者的监督，也不可仅仅停留在事后监督上，即仅仅通过审阅公司财务报告，考核公司经营业绩等途径来实现监督。所有者监督必须贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后全过程。那种认为实施财务总监制度将会侵犯经营者合理权益的观点是不妥的。因为企业经营活动和财务收支必须体现所有者的意志和利益，这是任何社会经济制度下企业都应遵循的基本原则。经营者与财务总监在组织财务收支上的基本原则是完全一致的，赋予财务总监代表所有者行使监督使命是完全合理可行的，这与强化企业自我约束，与企业转换经营机制，与保障经营者合法权益，与政企分开和两权分离的基本要求是完全一致的，而且只有所有者利益得到了维护，与之有关的经营者利益、职工利益等各方面利益最终才能得到维护。很难想象，一个连对所有者利益也不尽维护义务的企业，就难以指望它能对社会各方面承担责任。

三、财务总监制度是现代企业内部约束机制和管理机制的有机组成部分

代表所有者利益的财务总监制度与来自企业外部的社会监督（如来自国家作为社会管理者和宏观调控者身份对企业实施的必要监督）有着本质区别。一方面，建立现代企业制度的基本内涵之一，是通过明晰产权关系，强化产权约束，依靠产权制度的自身运转的内在机制，构建企业内部决策、执行和约束职能相统一的有机体制，从生产经营活动，特别是财务收支方面自动地防范和避免背离所有者利益的行为不受约束，从而实现对资产运营过程中的产权控制，硬化产权监督。尽管财务总监往往是由企业所有者委派到企业中，但其职责的履行是与企业内部经营活动以及经营决策行为紧紧联系在一起，财务总监制度是构成现代企业内部约束机制的有机部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能，这种监督具有及时性、有效性、经常性、自觉性特点。显然，作用于企业内部约束机制的监督是企业外部任何监督所无法取代的。

另一方面，财务总监制度还具备一定的管理职能。表现在财务总监要在企业资本的投入、资金的筹集、资产调配、费用成本、利润分配以及财务计划、财务考核、会计组织运行等许多财务会计工作和财务活动中与经营者一起共同行使组织、协调、控制等管理职能。加强企业管理，优化管理者行为，实现企业利润最大化，毫无疑问应是企业所有者的根本要求，也是国有资产保值增值的源泉，同样也是财务总监制度的目标之一。在优化和完善企业内部管理机制中，应充分考虑财务总监制度在加强企业管理、提高经济效益中的积极意义和作用，使之成为企业内部管理机制的一个重要组成部分。

财务总制度应是财务监督职能与管理职能的有机统一，其中监督职能是本质，管理职能是实现监督职能的途径，即财务监督是寓于财务管理之中，在财务管理过程中，体现出财务监督意义；离开大量的具体的财务管理活动，财务监督便失去立足之地，毫无意义，同样没有财务监督，财务管理便失去目标，走向失控。

四、财务总监督制度是两权分离下企业组织规模和经营规模扩大化和复杂化结果

在一人企业或小型私营企业，所有者往往就是经营者，财务收支完全是由自己决定，显然财务监督是不存在的。而在一个有很多且分布很广甚至有海外投资单位或项目的企业，或者一个有多层次管理层和多元化经营的较大规模企业，或者一个按现代企业制度规范下的企业集团中，所有者无力也根本无法事必躬者亲地实施经营与管理，这就须聘用一些专业人员或懂行的专家负责企业全面或某一方面经营管理。在这种情况下，为了保证这些经营者在经营管理中切实地对所有者负责，并保证企业资产的保值增值和企业正常高效运转，所有者除了规定事后考核业绩指标外，还要在组织上和机制上采取对经营者及其经营活动和财务收支进行有效制约的措施，顺应这种要求，财务总监制度无疑代表所有者并分担起本应属于所有者所拥有的部分管理与监督权力和职责，是所有者职能的传递或延伸。