电信运营商十篇

电信运营商篇1

近半年，电信领域发生了一系列必将影响深远的大事。2014年6月9日，中国移动宣布通过入股泰国运营商TRUE，正式进入泰国电信市场。仅仅两个月之前，中国移动刚刚通过其在巴基斯坦的分公司获得了巴通信领域的3G和4G牌照，正式进军巴基斯坦市场。在今年2月召开的巴塞罗那通信展以及上海的亚洲GSMA展上，中国移动又高调提出RCS融合通信的概念，这种喊话行为，被业界解读为是其在向国外电信市场释放积极信号。紧接着，6月27日，中国电信宣布申请到了全国16个城市的FDD实验网牌照。而7月18日，“铁塔公司”的成立则将电信业推到了舆论关注的焦点。人们不禁要问，在这一系列事件发生后，特别是电信运营商曾经的核心资源“铁塔公司”独立后，电信运营商们究竟该往哪走？

国内市场遇瓶颈

截止到2014年4月，我国的3G渗透率为36%，宽带普及率为55%，工业和信息化部电信研究院规划设计研究所市场研究部主任许立东告诉《中国经济信息》记者，从这组数据分析，中国电信市场已经不是典型的发展中国家市场了。

依据发达国家经验，当市场发展到这一阶段传统电信运营商往往会遭遇发展瓶颈。据许立东介绍，随着用户普及率趋于饱和，首先是运营商经营效益下滑。移动数据流量收入的增长，普遍不足以弥补话音业务收入的下降，导致企业总体利润率下滑。其次是互联网企业的跨界竞争加剧，管道化趋势明显，运营商在产业链上的主导地位丧失，新的增长点不明晰。这都导致电信运营商发展速度极具放缓。

以中国东部经济发达地区为例，这些地方在手机、宽带等方面普及率已近100%，电信运营商们都出现了缺少发展动力的现象。特别是在互联网OTT服务企业的竞争之下，本希望在服务分发和制作内容等领域赢得更多市场的运营商们，基本失去了这一市场。而就在此刻，运营商又不得不将巨额基础设施建设和营销费用投入到3G/4G网络建设上来，这犹如雪上加霜。

当企业面临这样的发展瓶颈时，有观点认为，企业可以沿着新市场、新产品、多样的业务延伸的战略继续前行。

许立东认为，基础电信企业转型创新有四个方面：一是基于智能管道技术实现资源动态调配，开展流量精细化运营。二是通过开展外部合作，特别是与互联网企业的合作共赢，丰富内容和应用。三是开展商业模式创新和后向运营，挖掘产业融合价值。四是以资本为工具，推动业务创新和产业成长。

一些发达国家的电信运营商的确正沿着这样的发展方向寻求突破。

国外运营商“样板”

以两个非常典型的全球领先的运营商为例，NTTDocomo是一家日本运营商，Vodafone则是始于英国，最后发展为在欧盟及众多英联邦国家进行电信运营服务，是一家国际化企业。

Vodafone是目前国际化水平最高的运营商，其海外用户占比超过90%，海外收入占比超过80%。许立东说，他们的做法主要有以下几点：以欧洲为大本营，不断通过并购、股权合作等方式渗透；投资地域选择上，选择与本国地理距离、文化距离、政策差异等较小的区域，以降低国际化风险；扩张方式上，遵循阶梯式投资模式；业务领域上，集中在移动业务方面，专业化经营；资金来源上，尽量避免可能导致财务风险加大的现金收购。

NTTDocomo向国外市场扩张十分卖力。据了解，这家公司曾经先后投入几百亿美元拓展海外市场，但往往都因为产品过于封闭，需要从手机生产开始、直至软件、服务开发等都进行协同努力，这点往往无法被大多数国家接受，所以其所提供的产品也都逐步退出了各个市场。

六年之前，NTTDocomo再次挥师海外市场。这一次他将市场定位于投资当地企业，在亚太地区进行基础设施建设。2008年，其与印度运营商塔塔集团签订了协议，以增资扩股的方式获得了塔塔20%的股权，参与到了印度基础运营建设领域。

除向海外市场拓展以外，NTTDocomo还将精力用在了电信运营业务之外的领域，依据其最近的一个“五年规划”，其打算向金融和移动支付业务、多媒体业务、商业服务、医疗健康、物联网、环境保护、集成与平台化服务、安保等领域拓展。最终目标是要为用户的智能生活进行全方位服务。

有日本电信业学者认为，运营商管道化也许是无法避免的现实问题，但是可以通过多样化业务弥补收入的损失。电信市场必然要重蹈众多饱和市场的覆辙，价格竞争迟早到来，运营商如果只依靠基础业务必然难以支撑。

中国企业谋突围

我国的电信运营领域虽然与日本市场有着众多不同，但在“铁塔公司”独立之后，中日电信运营商的共同之处似乎越来越多。比如，在移动市场都是一大和两小形成三足鼎立的局面，手机用户已经接近饱和等等。

就中国移动的发展情况来看，已经很明显无法再依靠扩大用户数量占领更大的市场份额维持高速发展的态势，即使在眼下，虽然其在国内最早拥有4G牌照，可以进行大规模营销拓展用户，也难以掩饰其业务量下滑的颓势。

为寻求新的增长点，中国移动一方面正在积极筹谋拓展海外市场，将国内已经发展完善成熟的经验直接照搬到非通信发达地区。另一方面也加强了移动互联网、移动支付、物联网、甚至互联网金融等领域的拓展。

中国移动投资55亿元人民币获得泰国领先的全业务通信公司TRUE18%的股权就是其进军海外的例证。其实，早在2007年，中国移动就收购了巴基斯坦第三大电信运营商，直接获得了其2570万用户，并通过竞拍取得了在巴从事3G和4G业务的牌照。2013年，中国移动还与Vodafone共同参与了缅甸电信牌照的竞标，但最终未果。

许立东建议我国运营商，在未来几年必须慎重考虑国际化问题，抓住新兴市场高速增长的机遇，促进自己的发展。但需要权衡发展机遇、政府管制要求与国际化经营能力多方面因素后加以推进，量力而行，不可冒进。

在非电信业务领域，中国移动也是动作频频。这些年，中国移动进入了众多网络服务领域，这些领域包括游戏、阅读、生活服务、软件商城、电商、支付、音乐、视频、车联网等。其最近还推出了视频盒子、音频盒子等硬件产品，甚至可穿戴装备、云产品等。

在今年的亚洲GSMA展上，中国移动董事长奚国华还提出，当流量饱和后，要保持企业的可持续发展，应该更加注重内容和应用的发展。因而提出了智能管道、开放平台、特色业务、友好界面组成的中国移动移动互联网发展策略。

电信运营商篇2

中国移动总裁李跃上任后实施新政，使得外界纷纷揣测中国移动是否会重回封闭。不过，主张“开放共赢”的中国移动数据业务核心承载平台的Mobile Market（以下简称MM）却没有受到太多影响，相反，李跃在多个场合强调了MM对于中国移动的重要性。例如2010年11月17日，在香港举办的GSMA亚洲通信大会上李跃就明确表示，Mobile Market是中国移动在移动应用领域的一个重要核心产品。

这说明手机应用商店在移动互联网时代的重要性，包括中国移动在内的三大电信运营商均已推出该业务，中国移动甚至为此改革体制架构。当前业内盛传中国移动旗下子公司卓望控股将要重组，重组的目的之一就是吸引更多专业CP进来，为MM的发展提供更好的支撑。

卓望控股的兴衰很大程度上代表了中国移动数据业务的发展历史。从世纪之初中国移动推出互联网业务平台――移动梦网开始，卓望就是其主要的支撑方，到后来MDO平台推出，移动梦网开始退出历史舞台，现在MM平台成为中国移动数据业务的主要承载平台，移动梦网时代正式终结，卓望也已经无法适应中国移动数据业务的发展步伐。而中国移动能够“壮士断腕”，及时革新，显示出其发展数据业务不再仅仅是摆出一副姿态。

通信管道越来越宽，而运营商的未来却越来越窄，这是电信运营商面对的共同挑战。管道的贬值让运营商难掩尴尬，不论是中国移动、中国电信还是中国联通，都将数据业务作为未来发展的重中之重，由此迈出转型移动互联网的步伐。在中国移动推出MM之后，中国电信也推出了“天翼空间”，中国联通则推出了“沃商店”，三家电信运营商彼此争夺，竞争激烈。

现在评判谁胜谁败也许为时过早，而且究竟“不以成败论英雄”还是“成者为王败者为寇”，也是很难确定的标准。但是从发展路线上，电信运营商都须经过三个阶段，第一阶段即电信运营商推出手机应用商店，作为“标配”；第二阶段是以手机应用商店争夺用户，抢占终端；第三阶段则是以手机应用商店为核心平台，发展数据业务，进而实现数据业务对传统通信业务的超越。现在三家电信运营商已完成第一阶段，第二阶段还在进行中，而第三阶段则远远没有达到。

能否成功通过第三阶段，还在于运营商对以下四个问题的把握。

用户在想什么？

手机应用商店的兴起表明用户对手机这一移动终端的使用方式和评判标准发生改变。诸如像素、内存等单纯的硬件升级已无法满足用户的需求，电信运营商顺势推出手机应用商店，是顺应消费者需求的明智之举。目前三大运营商在手机应用商店上，虽然还与苹果、谷歌等企业有着不小的差距，但是发展速度上并不缓慢。

不过仅仅把手机应用商店作为“标配”，意义并不大。要打败竞争对手，就必须把用户体验做到极致。相比于苹果和谷歌的应用商店，电信运营商的手机应用商店在应用程序的数量方面处于劣势，只有集中更多的精品应用，不断提升用户体验，才能树立起差异化的优势。

市场分析机构Strategy Analytics无线媒体实验室曾经过一份调研报告――移动应用商店（App Store）：优质用户体验的最佳执行实践，其中指明了21条最佳用户体验实践指南，涉及用户在使用App Store过程中的每一个步骤，包括应用的易发掘性和易访问性、内容的相关性以及与用户所处环境的关联性、付款流程等多个方面。可以说每一个小的细节都会影响到用户体验，电信运营商还需小处着手，一步一步锲而不舍地改善用户体验。

对比中国移动的MM和中国联通的沃商店，可以看出多种差距。中国移动MM在应用程序数量上明显占优，包含了很多沃商店不具备的热门应用。例如在MM中搜索热门应用“愤怒的小鸟”，能够搜索到多个不同版本的应用，而在沃商店则无法搜索到这款应用。另外，在MM中搜索应用，除了出现搜索结果之外，还会出现“搜索该关键词的人浏览过”栏目，而沃商店则没有。在MM中点击某个应用程序，会显示出“该开发者的其他应用栏目”，沃商店也没有。MM在应用程序“内容的相关性”上明显比沃商店做得更好。

中国联通推出“沃商店”更像是形式化的做法，走个过场。也就是把手机应用商店作为“标配”而没有长远的规划。从最初的迟迟不肯行动，到现在勉强推出应用商店，联通似乎并不认为手机应用商店会对其未来的发展造成多大影响。归根结底，联通还是将希望寄托在“明星终端”，特别是iPhone上。而iPhone本身就有自己的应用商店，联通的沃商店对比之下，简直惨不忍睹。联通沃商店未来的失势也就不难预测。

而中国移动和中国电信的步伐就紧凑的多。不仅积极开拓第三方开发者资源，还通过与竞争对手合作的方式拓展应用增长空间。中国移动与诺基亚合作，推出了MM-Ovi商店。同样，中国电信的“天翼空间”也与微软、高通合作，使用户可以在天翼空间下载微软、BrewMP等诸多软件平台上的软件。这样的合作突破了传统的封闭观念，增加了用户的福祉。

从开放程度上看，目前中国移动的MM和中国联通的沃商店都不对另两家电信运营商用户开放，而中国电信则完全开放，这一点上，中国电信更能赢得用户的认可。

MM，天翼空间和沃商店三家手机应用商店有个共同的特征，即都设置了类似“品牌店”这样的栏目，为一些精品应用的开发者开设专门的店铺。这能够鼓励好的应用开发者开发更多的精品应用，也使得用户可以更加方便地获得精品应用。

不过在应用的推荐机制上，三大运营商都还有改进的空间。目前三大电信运营商主要是靠热门应用排名等方式推荐应用，这样的推荐方式虽然有一定效果，但是负面作用也不小，就是使很多其他应用埋没了。如果三大运营商能够跟踪不同用户的上网行为，根据掌握的用户的基本特征有针对性的推荐应用，就能充分发挥应用商店中应用的数量优势。

应用商店其实是一种“长尾经济”模式，大多数不够热门的应用最后的下载量之和很可能会超过少数的精品应用。因此，建立一种更加个性化的推荐机制，与提升应用程序数量同等重要。

竞争对手在做什么？

目前推出手机应用商店的主要有三大“流派”，一是苹果这样的终端厂商；二是电信运营商；三是谷歌、亚马逊等互联网企业。另外两方中的任何一方，都能对电信运营商构成很大的挑战。

来自终端厂商的挑战很明显。在2G时代，电信运营商在整个移动互联网产业链中居于中心地位，而3G网络的建成给了终端厂商更多机会。以苹果为中心的终端厂商的崛起开始挑战电信运营商的优势地位。从目前手机应用商店的发展来看，苹果还居于实际的优势地位，而且在苹果的带动下，很多其他的终端厂商也进入手机应用商店领域，与电信运营商构成竞争关系。

这说明移动互联网时代的到来，整个产业链的利益格局产生了重大的变化。传统的通信业务向数据业务延伸，进入一片未被开发的领域，不论是电信运营商还是终端厂商都希望“跑马圈地”，双方的合作关系不像2G时代那么单纯，而是转向竞争与合作并存。电信运营商因此也无法像以前那样容易获得终端厂商的支持，而其本身并没有多少移动互联网业务的经验，因此在手机应用商店上捉襟见肘，也很正常。

虽然在与单个终端厂商相比，电信运营商并不弱势，甚至占据明显优势。例如与摩托罗拉比较，中国移动的MM在应用程序数量和适配终端范围、用户数量等方面均已超越后者，摩托罗拉押注Android操作系统，其手机应用商店“智件园”中的应用程序都是基于Android操作系统的，这限制了其手机应用商店的发展空间。

不过从整体上看，终端厂商仍然是一股强大的势力。电信运营商曾经希望凭借自身的影响力控制终端，实现手机应用商店对用户的渗透，不过效果并不理想。除了少数的定制终端之外，类似中国移动与诺基亚合作这样的方式，还是比较少，终端厂商基本上独自行事。中国移动和中国联通均推出了自身的手机操作系统，意图以手机操作系统为诱饵，“诱杀”终端厂商。不过“奸计”被识破，效果不佳。

究其原因，一方面终端厂商“打自己的算盘”，不希望在操作系统上受制于电信运营商，它们有更好的选择，即谷歌的Android操作系统，这套系统本身开源，而且手机适配的应用程序数量众多，用户也认可。另一方面，有些终端厂商还希望研发出自己的操作系统。联想就在Android操作系统上研发了乐OS操作系统。

与互联网企业对比，电信运营商也并不占优。谷歌Android Market自不必说，新加入的亚马逊也亮点多多。庞大的用户群体，便捷的支付平台，聚焦精品应用……亚马逊自成一格，风度翩翩。最重要的是，这些互联网企业有着互联网“基因”，这与电信运营商的传统基因不一样。在移动互联网时代，拥有互联网“基因”的互联网企业占据天然优势，就像电信运营商在传统通信领域拥有“天然”优势一样。

而且手机应用商店对于终端厂商和互联网企业的意义和对于电信运营商的意义不同。例如对苹果来说，其应用商店盈利与否并不特别重要，苹果更希望借助这些软件来促进苹果iPhone手机、iPad等移动终端的销售，苹果甚至在PC产品MacBook上推出应用商店，目的就是促进MacBook的销售。而互联网企业如谷歌更多的是想通过应用商店，拓展自己的核心业务如搜索、网络广告等，也因此谷歌采用开放策略，并鼓励开发免费应用。而电信运营商却希望通过手机应用商店，实现对移动互联网产业链的控制，进而实现数据业务收入的增长，手机应用商店的重要性更加明显。因此在评判其手机应用商店的发展上，标准自然也会更高。这种“绝对值”而不是“相对值”的要求，让电信运营商“压力很大”。

何进何退？

运营商选择手机应用商店并没有错，在移动应用领域，手机应用商店是最能够吸引大量用户、承载其他数据业务的平台。移动互联网时代，得平台者得天下，手机应用商店不可偏废。

不过如果电信运营商还希望像2G时代那样，保持对整个产业链的高度控制，是不现实的事情。手机应用商店不同于传统的通信业务，其本身是没有围墙的。只要拥有足够的用户数，只要能够提供一个聚合大量开发者的平台，都可以经营这种业务。所以电信运营商注定要面对很强大的竞争。

这种情况下，有所取舍，术有专攻，反倒是获得竞争优势的最佳途径。据流传出的一份资料显示，李跃曾发表观点认为，中国移动是否开展某项新业务，要看这项业务是否能够与其他业务形成协同效应。也就是说中国移动希望在既有业务支持的基础上，进军新的业务。而不是凭空产生新业务，独立无依，最后反被围剿。李跃推进的“大象瘦身”计划，就是为了理清不同业务之间的关系，有所取舍。

这也表明电信运营商开始在与竞争对手的竞争过程中，调整自身的定位，结合自己的优势做自己擅长的事情。中国电信很理智地保持与手机操作系统的距离，显示出其眼光的独到，其天翼空间的完全开放，也体现出差异化的优势。

是否经营某业务，不能只看竞争对手是否在做这项业务，或者这项业务的市场前景有多诱人，而是自身是否有做好这项业务的潜力。如果没有，就不要“打肿脸充胖子”，硬上不可。放眼互联网行业的成功企业，多是非常“专一”，将某项业务做到极致，再进行扩展，形成“势力范围”。

电信运营商进军移动互联网，不能“包打天下”，电信运营商需要的不是很多不高不矮的“山头”，而是数量有限但是绝对高过其他竞争对手的“山头”。 贪多误事，应深以为戒。

跟风还是创新？

在手机应用商店上，电信运营商不是开创者，自然就会面临跟风还是创新的问题。三大电信运营商的应用商店虽然模仿了苹果的模式，但是与苹果的差别很明显。最主要的区别有两点，第一点是开放，电信运营商的手机应用商店容纳各种手机操作系统、适配多品牌终端；第二点是免费应用占据主流。

不过与谷歌Android Market比起来，上述两项优势就不存在了。谷歌应用商店也有缺陷，主要表现在免费应用的开发者收入不足。如果电信运营商能够创新盈利模式，增加开发者收入，就同时具备了相对于苹果和谷歌的差异化优势，这是一条突破的路径。

中国移动为此实行了“Try & Buy”模式，即先试用后付费，给习惯免费的中国消费者更充分的决策空间。同时适当降低应用软件的价格，实现“薄利多销”，这些都是有意义的创新尝试。

电信运营商篇3

中国移动入股泰国运营商TRUE，并在巴基斯坦拍卖获得3G和4G牌照。在巴塞罗那通信展以及上海的亚洲GSMA展上，中国移动亦高调提出了RCS融合通信的概念。中国电信则可能即将申请FDD牌照。

再加上，此前国资委要求各大运营商削减20%的营销费用，因此三大运营商还要思考如何改变终端补贴政策或其他促销手段。成立国家铁塔公司，同样与三大运营商有关。

看似不相关的这些消息，实则在拷问运营商究竟该往哪里去。

走出去，还是干点别的？

从移动通信和宽带的普及率来看，中国似已不能称为一个发展中国家了。2014年4月3G渗透率已达36.3%，宽带普及率更是达到55%。

先进国家的主要通信运营商近年来实际上遇到了发展瓶颈：其一，语音ARPU值的下滑；

其二，内容、服务的分发入口控制权丧失，流量入口控制权转移，流量收入的增加不能弥补语音收入和内容分发分成收入的下滑，管道化愈益严重；

其三，技术换代时间加快，不能摆脱终端补贴，投资和营销成本高；

其四，很多国家市场进入饱和期，而国家却推动通信产业市场化，导致竞争激烈。

不限于以上的原因，使得很多曾经领先市场的运营商们业绩表现不复上世纪末和本世纪初电信大发展期的神话，增速大大放缓。

实际上，中国运营商也已开始呈现一些相似的趋势。尤其在一些发达地区，三大运营商先后出现增长乏力的现象。在主要经济发达地区，手机和家庭宽带几乎完全普及了。

国际领先运营商遇到的困境，中国运营商也未能幸免。特别是习惯了流量入口垄断的移动运营行业，在互联网OTT服务商的冲击之下，丧失了原本希望通过内容和服务分发来获得3G服务额外红利。

资本市场对运营商在3G/4G加大网络投资和营销费用，而不能获得巨大长期回报的担忧是一直存在的。因此，运营商特别是移动运营何去何从，近来似乎成为一个非常热门的话题。

实际上，在一个企业发展遇到瓶颈之后该何去何从，有着众多的战略解决方案，但在商业界基本是达成一致的。战略大师安索夫的战略矩阵是比较流行的一个解决方式：新产品、新市场、多样化业务延展，以及以上战略的各种结合。

如果现有的业务还能够在市场上获得更多的市场份额，运营商可以考虑继续市场渗透策略，即利用现在的产品继续开发现有的市场，也就是继续争夺用户。

如果很难获得用户增长，那就要考虑能否为现有产品开发一些新的市场，或者在现有市场上发展一些新的产品。如果在现在的业务范围之外发现了好的机会，行业吸引力很大，自己的业务力量也足够在那里开拓并确立优势，那么也可以考虑业务的多样化战略。

近年很多领先国际运营商应对业绩增长需求的手段，确实也不外乎海外拓展和非通信基础业务的开展。 日本运营商国际化尝试

遥想当年曾经的全球领先运营商，有两个非常典型的公司，Vodafone和NTT Docomo。

Vodafone是一个非常全球化的公司，虽然基于英国，但在欧洲和英联邦内很多国家开展移动运营业务。NTT Docomo则几乎完全立足于日本。

Vodafone的全球化布局是因为狭小的英国和欧洲市场无法容纳其增长的需求所致。

而日本NTT Docomo则是因为国内市场太过发达，且具有自封闭倾向，被称为“加拉帕格斯现象”（自成体系的物种被转移到其他生态环境中不能适应），走向国际一直不算太成功。

但实际上，NTT Docomo的海外扩张是相当努力的，前后投入资金达几百亿美元级。只是其向各国推荐的i-mode模式是封闭的体系，需要手机设计、软件、服务开发都在一个体系内，以控制手机硬件的设计。这并不被欧洲运营商所接受。因此i-mode很快便退出了各国市场。

2008年之后，NTT Docomo再次将精力转到海外市场拓展。这一次，主要是通过在亚太地区提供基础设施和投资当地企业以获得发展。2008年11月，NTT Docomo与印度塔塔签署协议，以发行新股的方式获得印度运营商塔塔20%的股权，并从现有股东处获得6%股权。

除了通过海外拓展来开拓财源之外，在其2010年-2015年中期愿景中，NTT Docomo提出要向金融及结算业务、多媒体业务、商业服务、医疗与健康服务、物联网、集成与平台化业务、环保服务、安全安保服务领域扩张的计划。其目标是要打造用户的智能生活。

笔者在和i-mode之父夏启一的访谈中，他曾提到过一个观点：运营商的管道化是不可避免的，因此要通过多样化业务来弥补流失的收入。

他认为，饱和竞争的情况迟早都会到来，价格竞争是必由之路，未来的运营商基础业务收入一定会降低。

所以，NTT Docomo在通信行业之外的诸多业务领域进行拓展，希望以多样化对抗管道化的趋势。比如，对三井住友注资进入信用卡行业，并支持移动支付业务；在医疗领域（和欧姆龙的合资）、大数据营销和O2O（和麦当劳的合资）、视频内容领域（开设Nottv移动在线电视台）、移动电商（D-shopping日用品和D-Fashion时尚品，手机钱包、电话账单和积分均可支付）都有巨大的投入，甚至曾和保险公司合作销售保险产品。

软银也是一个比较有意思的例子。

众所周知软银以销售软件起家，随后进入互联网行业。1995年，通过注册地在美国圣荷西的风险投资公司（SoftBank Technology Ventures），软件银行集团董事长孙正义向萌芽中的雅虎投入了200万美元。1996年再度注资1.0825亿美元，拥有雅虎33%股份。

随后，孙正义进军通信运营行业，先是固网，继而移动通信。每一次的进入虽然都不被业界看好，但总能创造商业神话。

2006年收购经营不佳的日本Vodafone时，解约率单月大约1.6%。软银接手之后，将公司改名软银移动，快速扭转品牌不利的局面。通过品牌战、价格战、和谷歌合作、引入苹果手机等一系列手段，在已经接近饱和的日本市场打开局面。现在已经成为日本第二大移动运营商，超越了KDDI，锋芒直逼NTT Docomo。

现在日本的移动通信市场是一个超饱和市场，全国的手机普及率已经达到和超过100%。软银在达到现在的成绩之后，立刻开始了海外拓展之路。

2012年10月，软银宣布准备展开对美国运营商Sprint的收购。在成功收购之后，最近更传出有意收购美国T-Mobile。

虽然软银移动风头正劲，但也有一些不得不面对的困难。

2013财年，智能手机特别是iPhone销量的增加带来了软银移动32亿日元的亏损。而市场饱和，再加上携号转网的政策，又导致其销售成本居高不下。同时，数据业务ARPU值持续增长，软银移动的总ARPU值却在持续降低。说明低ARPU值用户数量在增加，语音业务量则不断下滑。

随着市场份额的上升，早期快速提升用户规模达到收益上升的策略不再奏效，用户的获取将付出越来越高的成本。因此，孙正义选择新的增长战略势在必行。

收购Sprint就变得合情合理了。美国的市场竞争情况还算缓和，很适合孙氏价格战的展开。

通过扩大4G采购的规模，软银旗下的软银移动和Sprint都能享受到提高采购议价能力的好处。况且当时正值日元兑美元的升值时期，以及日元在国内长期的低利息化，只要投出去就有收益。加上软银对日本国内市场的判断，此时收购是正当其时。 中国运营商在行动

当前，中国运营商是不是也在重复着日本的故事呢？看来确实如此，但又有不同之处。相同之处就在于海外和在基础通信之外的动作；不同之处，就在铁塔公司和要求削减费用的消息里。

中国运营商的市场格局，倒是和日本颇为相似。在移动市场上都是一大两小，手机渗透率则越来越高。海外拓展和非电信基础服务的开展，在中国也成为运营商的选择。

中国移动是领先运营商，也一直被坊间批评为垄断，很难再通过扩大用户数量市场份额来获得增长动力。即使是投放了4G，其在数据流量收入的增长也可能难以弥补不断下滑的语音收入。

因此，拓展海外基础运营，把国内的运营经验移植到非通信发达国家，或有成功的希望；另一方面，需要加强移动互联网、物联网以及各项相关服务的投入。

中国移动以约合55亿元人民币代价获得18%TRUE的股份，就是拓展海外市场的一种途径。True Group是泰国领先的全业务通信公司。这并非中国移动第一次进入海外市场。

早在2007年，中国移动收购的巴基斯坦运营商已经拥有2570万用户，是巴基斯坦第三大电信运营商。2013年，中国移动曾联合Vodafone参与了缅甸电信牌照的竞标，只不过最终没有获得成功。

在非电信基础业务方面，中国移动也有很大的动作。游戏、阅读、生活服务、软件商城、电商、支付、音乐、视频、车联网，通过基地化运营，中国移动都介入了。最近，还推出了视频盒子、音乐盒子这样的互联网硬件产品。其位于辽宁的基地正在和更多的第三方公司合作各类面向特定群体的可穿戴终端。中移动还推出了云产品。

中国移动的多样化经营野心并不亚于NTT Docomo。

不过，即便再多的业务发展也无法准确地说明，中国移动未来想要成为一个什么样的公司。或者说，中国移动缺少一个多样化发展的顶层设计。

在本次的GSMA大会上，中移动的奚国华董事长曾提出一些思考。比如，OTT促进传统电信服务转型，通信网络将更加高效和智能。他认为，流量也会饱和，所以要保持企业的可持续发展，应该更加注重内容和应用的发展。因而提出了智能管道、开放平台、特色业务、友好界面组成的中移动移动互联网发展策略。

但这个演讲更多集中讨论如何应对移动互联网时代的挑战，而并不是公司全方位的愿景。如果能够加上具体的新业务领域、基础业务和新业务之间的关系、各项新业务的实现路径，那么对未来中国移动的愿景就会有一个初步的轮廓。

中国联通和中国电信在海外拓展方面没有什么大手笔的动作，但是在新业务和多样化方面，三家运营商几乎是相同的。可以说，主要涉及的领域、基地化运营的方式、关于运营商业务多样化策略的思考，几乎如出一辙。

不过由于三家运营商在移动市场份额和国内公司整体实力上的区别，因此对基础业务市场的增长自然有不同的追求。

中移动在中国市场已难以追求用户数量和市场份额的大幅增长，即使在4G投放之后，增长多来自于既有用户的升级。所以它尝试海外市场。

中联通和中电信，在国内的移动市场份额仍然有追赶的余地。所以希望通过FDD-LTE的投放来产生一定基础业务上的优势，在用户获取方面继续发力。当然可以想见，当国内市场充分饱和，竞争达到平衡的时候，继续发力用户增长的代价太大，这两家运营商也会面临增长天花板。

届时国际市场是不是还有发展机会、内部有没有向外发展的能力，都是问题。毕竟，NTT Docomo或者中移动，经过多年尝试，至今也不能称之为国际化运营商或综合信息服务的领先者。 管制的力量向哪里引导

但是还有些因素不能被忽视，这便是管制。

在西欧主要国家以及日韩，实际上通信运营都经历过国营转市场的过程。美国（美国没有国营的历史）也不例外，这些国家其实都有政府管制通信行业的行为。

历史上美国AT&T被分拆是最典型的反垄断大案，今日的AT&T经过很多年，重新通过兼并收购，才组合成一个覆盖全国的全业务运营商。英国针对英国电信（BT）也曾经有过类似的动作。但最终BT内部分成几大事业群子公司，并以承诺对外提供平等价格的基础服务为条件保留了BT集团。

日本政府出台了所谓NTT法，强令NTT旗下固网和移动公司（即NTT Docomo）之间不可以联合营销。韩国则规定领先运营商市场份额不得超过50%。

但是这些管制主要是针对市场的垄断者。在具体实施过程中，似乎有这么两个原则：第一，技术中立，即使针对国家资本能够控制的企业（如BT、NTT Docomo），当局也不在技术选择上提出建议；第二，不参与经营细节的制定。

不过，中国政府的思路似乎有所不同。不论是现在的铁塔公司筹建，还是曾经的三大运营商最高领导换位，以及每一次的通信制式选择，都并非是运营商自身的选择。中国的政府调控，更倾向于细节。

铁塔公司的建立，可以理解为当局针对共建共享的要求，减少基础投资的浪费。但是，如果全面基础建设和维护都从运营商剥离的话，运营商的核心竞争力之一就被剥夺了。虽然当前的建设和维护主体工作也只是由供应商进行的，但运营商仍然积累了丰富的网络设计、规划、维护和优化等方面的经验。这个经验也是在海外经营的基础能力之一。

电信运营商篇4

电信技术进步是发生在电信产业内的技术进步活动,因此需要首先界定电信业的概念,然后依据本文研究方向对电信技术进步概念进行界定。

1.1电信业的概念

依据产业经济学的定义结合国际电信联盟所用术语定义,将电信产业的概念划分广义和狭义概念。广义的电信业是指提供电信服务或产品的企业的集合。从广义的角度来看目前的电信业,可简单的将其划分为电信制造业和电信运营业两大类。电信制造业主要包括电信设备制造和电信产品制造,前者为电信运营商提供基础设备。电信运营业主要是建设电信网络,提供市内电话、长途电话、移动通信、增值业务等服务。而从狭义的角度看,电信业仅包括电信运营业,不包含电信制造业。

1.2电信技术进步的概念

依据技术进步的概念,电信技术进步可以分为广义电信技术进步和狭义电信技术进步。广义的电信技术进步指我国电信企业在近十多年的发展中,不断的大力引进新设备、提高员工能力素质、引入科学的管理手段和方法。狭义的电信技术进步是指在电信行业中,电信运营商通过对原有技术装备、生产设备的升级、更新及引进新设备的现象。

从本文研究出发,在本文研究中采用电信技术进步的狭义概念。即将电信运营商依靠电信技术的不断发展,通过引进新技术、新设备或升级、更新旧设备的现象定义为电信技术进步。

2电信技术进步下产品多样化的界定

产品多样化又称产品多角化或产品多元化,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务,即指企业新生产的产品跨越并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品。

本文研究的产品多样化是指通信提供商利用现有的核心通信技术,开发出多种产品,来满足消费者的多样化需求的现象。电信业产品多样化的特点是同心多样化,即在核心技术的支撑下提供多种产品用数字传输技术向消费者提供了大量服务产品,从基本的通话业务、短信业务,到电子钱包、在线支付业务等等。

3电信技术进步下产品多样化动因分析

3.1电信业产品多样化推动因素分析

电信运营商生产经营自身具有规模经济、范围经济等特点,且电信市场竞争及消费者需求结构变化都对电信产品多样化都具有重要的推动作用。

3.1.1电信运营商生产特征推动产品多样化

电信产业作为一个独立的产业部门,有着不同与其他产业的生产特征,概括起来说就是:规模经济、范围经济、边际成本不相关性及成本分布不均性。电信产业内部的这些生产特征决定了电信运营商必须进行产品多样化生产。

电信范围经济性主要体现在利用一个综合电信物理网络既传送电话、电报和传真,又传送计算机数据和各类电视图像比独立建设形形的网络成本要低,基于原有网络开发和提供一项新业务比单独建网提供一项新业务成本要低。

电信业的规模经济性就是指电信网络、设施在提品和服务时所依赖的网络系统具有规模经济性。随着电信产量的增加,电信产品的平均成本会不断下降。单一产品的市场容量有限制约了运营商追求成本优势,故运营商通过产品多样化,扩大市场容量,提供更多种类的产品,从而能有效的降低产品的平均成本。

边际成本不相关性指的是边际成本与业务量的不相关性,是指在既定的网络容量条件下,业务量的增减与边际成本的关联程度不高。电信运营商在网络容量范围内,利用边际成本不相关的特性开发新产品,新产品的出现不会使电信运营商生产成本显著上升,反而会有效的降低企业的平均成本。

综上所述,电信产业内,运营商追求成本优势的动机及电信业生产特征决定了电信运营商具有产品多样化生产的特征。

3.1.2电信市场竞争推动产品多样化

加入WTO后在来自国外电信巨头加剧国内电信业竞争的同时,国内电信业竞争也在不断的加剧。2008年工业和信息化部等三部委宣布对中国电信业进行第三次重组。运营商的数量减少,但是实力都增强了,相互之间的实力差距缩小,整体市场竞争的不平等性得以缓和,竞争三方实力相对更为均衡。重组后竞争主体的运营商都具有全业务运营牌照,可以在电信运营的各个业务领域展开全面的同质竞争和异质竞争。同时由于电信运营商业务的重叠和通信业市场经过高速发展后,出现了基本业务市场饱和甚至萎缩的现象。这种状况下运营商原有基本业务利润空间被压缩,使得电信运营商的营业重点从增加原有业务市场份额转变为,在保持原有业务市场的基础上,通过开发新业务增大市场容量,来推动经营利润的增长。这种来自于外部的动力,推动了电信运营商进行产品多样化生产。

3.1.3消费者需求结构变化推动产品多样化

消费者是电信业产品的最终购买者,电信运营商利润的源泉,是电信产品多样化的重要推动因素。一方面,经济、社会的不断发展,使消费者生活水平不断提高,带来了消费者需求结构向更高层次转变;另一方面,消费者消费需求多样化要求运营商提供更多种类的通信产品,才能满足消费者需求。消费者需求结构的变化,直接推动了通信产品多样化。

随着经济的不断发展,我国居民的生活水平不断提高,服务性需求逐渐增加,这种变化带来的直接结果就是消费者的需求结构发生变化,需求由低层次向高层次转化,趋同性需求向个性化、多样化需求转变。电信运营商出于为获取利润、占据竞争有利地位的考虑,必须适应这种消费需求多样化的市场需求变化,运营商通过电信产品多样化来满足多样化的市场需求。

3.2电信技术进步下产品多样化分析

通过前文对电信业产品多样化的动因分析,可以得知运营商进行产品多样化生产的动因主要来自两方面:一方面,电信运营商生产特点、市场竞争决定了运营商多样化的动机。另一方面,消费者需求的多样性要求电信运营商提供多样化的产品满足消费市场。

3.2.1成本优势动机下的技术进步与产品多样化分析

对于电信行业来说,由于规模经济、范围经济等特点的存在,在现有市场需求规模下,电信运营商的平均成本、边际成本随产量的增大而递减。电信运营商不能采用边际成本制定资费,否则会出现亏损,假设运营商依据平均成本制定其资费。如图1所示,AC0、MC0是运营商在原有技术生产条件下的平均成本和边际成本,D0为市场需求曲线;而AC1、MC2为采用新技术后的平均成本和边际成本,需求曲线为D0,需求曲线不发生变化是因为运营商在新技术条件下尚未提供新产品,但是由于成本下降使得资费价格得以下降,所以表现出更大的市场需求;AC2、MC2的进一步下降,则是因为运营商在新技术条件下,进行了多样化生产,这种变化不仅带来了成本进一步下降,同时使得市场容量扩大。D2表示的需求弹性较D0大,是因为电信产品种类的增多,导致了消费者需求弹性变大。因此在电信运营商追求成本优势的动机下,电信技术进步会带来产品多样化现象。

3.2.2市场竞争下的技术进步与产品多样化分析

市场竞争的表现分为价格竞争和市场占有率的竞争两个方面。日趋激烈的电信市场竞争导致了电信产品资费价格不断下降,同时在激烈的市场竞争中,几乎没有企业能高度偏离成本进行定价,因此电信资费的降低最终归因于成本的降低。技术进步能通过两个阶段有效降低运营商平均成本,导致产品多样化,这一点在前文已经论述过,这里不再展开讨论。

电信运营商市场份额的竞争归根到底是因为运营商在市场竞争中无法获得短期成本优势,从而通过较高的市场占有率实现其长期平均成本优势。因为电信业属于资本、技术密集型行业,这种行业生产设备昂贵、初始投资成本高,运营商较高的市场占有率一方面能有效、快速的回收设备购置成本,另一方面实现其长期平均成本最低的目标。在新技术支撑下运营商向市场提供新产品、新业务,获得先发优势、率先满足市场需求,从而达到提高市场占有率的竞争目的。

综上所述,在市场竞争环境下,一方面,运营商通过技术进步,降低了成本,获得价格优势;另一方面,依靠新技术,向市场提供多样化的产品来满足市场多样化需求,从而提高了市场占有率,从而进一步使降低成本。

3.2.3需求多样性下的技术进步与产品多样化分析

消费者需求多样性要求电信运营商必须提供种类更加丰富的电信产品,才能满足消费市场需求。U1和U2分别表示未采用新技术前和采用新技术后,消费者的总效用曲线,S1,S2则表示技术水平发生变化后,电信运营商供给曲线发生了从S1到S2的移动。假设在引入新技术前消费者支付P1价格,可以享受到产品种类数为n1的产品组合;当服务提供商采用新技术后,消费者在支付原有价格P1的情形下,可以得到产品种类数为n2的产品组合,而对应n2的产品组合给消费者带来的效用C大于未采用新技术时的效用A。如图2所示。

为满足消费者需求的多样化,电信运营商必需提供多样化的产品,在新技术支持下电信运营商具备了提供多样化产品的能力,这使得消费者需求得以满足。

4结论

通过分析可见电信运营商产品多样化生产是内外力量共同推动的。产生这种力量的原因可以主要归结为电信业技术进步。电信业技术进步影响了内外三种力量,使得企业进行产品多样化生产成为电信业技术进步结果的一种表现形式。

首先来自企业内部的推动力量归结为企业追求成本优势的动机。技术进步从两个层次影响了产品多样化。第一,运营商通过引进新技术缩减企业生产的平均成本;第二,在新技术的支撑下运营商有能力提供新产品,并且电信运营商生产的经济及成本特征决定了运营商有产品多样化的动机。

其次,技术进步通过来自企业外部的市场竞争推动了电信产品多样化。市场竞争的本质是成本的竞争,为了应对市场竞争运营商最直接的方法就是通过技术进步降低企业的生产成本,而在技术进步后进一步降低电信业生产成本的方法就是产品多样化。这种来自于市场的外部动力作用于企业产品多样化的过程和来自运营商内部的动力作用机制是相同的。

最后,消费者需求结构变化通过技术进步推动了产品多样化。这种作用过程是消费需求结构变化产生了多样化化需求,而满足多样化需求就必须提供新产品。在原有生产技术条件下,运营商无法提供多样化的产品使其必须采用新技术,进行技术进步活动。即表述为消费者需求多样化,运营商通过技术进步,提供新产品,满足多样化需求。其整个作用过程如图3所示。

从图3可以看出,运营商多样化生产的动机主要是由消费者需求多样化、市场竞争及电信企业生产特征三种内外力量共同作用下产生的。为了满足多样化生产的动机,电信运营商必须进行技术进步活动,这样才能实现其产品多样化动机,并表现为向市场提供多样化产品。产品多样化生产一方面在市场中满足了消费者,另一方面应对了市场竞争。

综上所述,由于电信行业的生产特征、市场竞争及消费者需求结构的变化都会促使运营商产生多样化生产的动机,电信运营商通过技术进步来实现这种动机,从而带来产品多样化现象产生。

参考文献

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[2]辛利.关于自主创新,加快产业技术进步的几个问题[J].国防科技工业,2005,(9):23-24.

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[4]刘国亮,赵英才.区域电信技术进步与创新的贡献率测算[J].长春邮电学院学报,2000,18(3):43-47.

[5]徐碧祥.我国电信企业技术创新能力提升初探[J].技术经济,2006,(3):45.

[6]何锦义,刘晓静,刘树梅.当前技术进步贡献率测算中的几个问题[J].统计研究,2006,(5):32-34.

[7]刘志彪等.现代产业经济分析[M].南京:南京大学出版社,2001:65-66.

电信运营商篇5

说起来，“吸费电话”早就不是新鲜事了。早在多年前，笔者就经历过一次“明目张胆”的高吸费电话。当时，为查阅高考成绩，笔者曾经连续多次拨打高考查分热线，但每次都会在等待数分钟后，被热情洋溢地告知：“系统忙，请等待。”如此往复。次月缴纳电话费时发现，上月电话费比平时多出200元有余。显然，这个每分钟一元，从打进电话就开始计费的热线，充分利用了考生查分的热切希望，把“社会效应”和经济效益完美地结合在一起了。

“社会效应”自不待言，徒增了高考考生的若干怨言。经济效益却结结实实地被相关利益部门挣到了自己口袋之中。直到现在，笔者仍不明白，到底这个查分系统设计有多大的容量，到底是不是故意要等待，以收取更多的话费。

不过这个热线明码标价，与现在“响一声”就挂断的歪门邪道相比，实在是正大光明很多。所以，现在的“响一声”的新闻爆发出来的时候，笔者自然无法从情感上倾向于电信运营商。

响一声电话到底能不能，或者会不会吸费，这不是个复杂的技术问题。电信运营商设计各类服务时，似乎各种计费系统都能有效运作，凡是要收的，鲜见不收；而不能收的，也有过收的前例。由此可见，中国的电信运营商至少在计费系统上，拥有不错技术，即便并发用户数可以达到很多国家的全民人口，仍然能够有效运作。

但好技术也是要有人来操作的。要把生产力用到歪门邪道上去，也是有的人士轻易就能做到的。比如曾经红极一时的SP业务，背后的黑色价值链，相信少不了电信运营商的助纣为虐。在作为与不作为之间，只有经办人才知道内情，而这些信息在电信运营商和消费者之间，存在着严重的信息不对称。消费者其实从来没有机会了解到电信经营的成本有多少，究竟这个行业有哪些短斤少两的手段。但从中国移动、中国电信的公开信息来看，至少他们是富甲一方、财大气粗的，这些财富当然来自消费者。

最可笑的是，关于响一声电话能不能吸费，却形成了相关部门的不同结论。如果此事涉及不同的标准、价值取向等抽象问题，有争论，有不同意见，当然是很正常的。但能不能吸费，却只要看看中国的电信运营商的计费系统，就能知晓最终结果的问题，也能搞出两套结果，倒让人对中国的电信运营商的计费系统也产生了怀疑。

电信运营商篇6

1. 网络营销有广泛的受众基础

根据中国互联网络信息中心研究，截至2011年12月底，中国网民数量突破5亿，达到5.13亿，全年新增网民5580万。互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。截至2011年12月底，中国手机网民规模达到3.56亿，同比增长17.5%，与前两年相比，增长速度开始放缓。

2. 网络营销有丰富的渠道基础

随着网民的增长，网络的功能更加完善和全面，为网络营销提供了广泛的渠道。互联网研究机构CIC对中国信息化媒体格局进行了梳理，当前网络媒体主要包括以下四类：

（1）核心网络：功能相对独立并且成熟度较高。微博、社交网站（SNS）、即时通讯、论坛、音乐视频分享、电子商务（包括团购）、点评网站、分类信息网站，这8类平台分别对应大众网民的三大核心或者说基本需求——沟通、娱乐、消费。

（2）增值衍生网络：依托于核心网络及其他平台。签到位置服务、社会化电商、社交游戏、社会化内容聚合四个类别，它们共同的的特点是依托于核心网络以及其他平台，或基于社交图谱加载游戏机制，或基于兴趣图谱聚合或过滤图片、内容等。

（3）基础功能网络：为平台或网民生活提供支持。在格局图中，文档分享、博客、百科和问答四类平台被划分在“基础功能网络”类别，这四类平台目前为其他平台或网民生活提供基础性的功能支持，且模式极为成熟。

（4）新兴/细分网络：功能相对独立、客户细分如婚恋交友类网站、商务社交类网站、轻博客、弹性社交网站、在线游戏类网站等，这类网站针对特定的目标人全，功能相对独立，是未来网络发展的趋势，新生网站可以划为该类。

中美嘉伦点评：核心网络和增值衍生网络是当前网络营销的主要渠道，其受众覆盖面广、传播性高；而后两类属于专业或者小众化的网络，专业性的产品或服务可以在此类网站展开网络营销。

3. 国内外电信运营商网络营销案例

在网络时代的大背景下，国内外许多电信运营商都涉足了网络营销，并且取得了一定的成效。中美嘉伦选取了AT&T、Bouygues、Telia和中国联通的网络营销案例。

案例1：美国AT&T三星屏幕测试视频营销。AT&T在北美地区即将发售三星手机，这款手机的特点之一就是逼真高分辨率的显示屏。通过猫咪、青蛙、蛇、老鼠、猫头鹰等几只动物测试，并拍摄下视频，消费者可以选择任何一只动物来观看测试效果。

案例2：法国Bouygues社交网站营销。Bouygues上线Facebook主页，欲扩大宣传吸引粉丝。于是他们在Facebook上面创建了一个App，把用户Facebook主页的信息制作成册子。把用户的图片、签到等等生活片段从虚拟世界带到现实生活。

案例3：瑞典Telia互动网站营销。Telia是瑞典最大的移动运营商，在北欧甚至都是统治级的电信运营商；正是由于其垄断行业的形象，一直给人不思进取的形象。此次的广告目的是打破人们对Telia的观念，打造了及时问答网站《Telia hands live》。

案例4：中国联通社交网站营销。中国联通青少年业务板块“沃派”衍生出的移动互联网营销活动——“沃派召集令”，因活动设计新颖、定位明确，契合青少年的网络生活习惯，受到90后网友的热捧。

4. 中国移动网络营销多点开花

中美嘉伦研究发现，中国移动相继推出的八大创新产品，目标客户主要是年轻人群，适合开展网络营销。无线音乐目标人群：全球通、动感地带和神州行客户中喜爱音乐、通过音乐妆点生活的客户，年龄集中在15-30岁。移动MM目标人群：包括使用者、开发者、终端商三类客户。使用者主要是通过WWW和手机客户端下载应用的客户。手机阅读目标人群：G3阅读器主要针对商务人士；手机客户端主要针对18-30岁的学生、年轻白领等个人客户市场。电子商务目标人群：面向移动用户中希望通过手机进行小额快捷支付的客户。同时手机支付面向有意向采用此方式收费的商户。手机游戏目标人群：面向个人客户市场，主要客户是喜欢游戏且希望通过手机玩游戏的年轻客户市场。手机视频目标人群：主要面向个人客户市场，客户喜欢接受新事物，关注时尚与流行，乐于获得视频新体验。移动位置目标人群：个人客户主要是面对有手机导航、手机地图等需求的客户；集团业务主要面向相关集团需求市场。手机动漫目标人群：主要面向个人客户市场，针对喜欢动漫并且在手机上观看动漫的年轻客户市场。

中国移动针对这些创新产品已展开了多渠道、多方式的网络营销，走在了国内电信运营商的前列。如中国移动手机支付和京东商城战略合作、中国移动创新产品在飞信平台上整合、中国移动移动视频官网上的营销、中国移动咪咕社区和人人网上的网络营销、中国移动新浪微博营销、中国移动手机支付视频营销等。

二、网络协同营销，推动公司之间、品牌之间的互动

协同营销包括多种类型：不同行业企业间的协同营销，同一企业不同子品牌间的协同营销，行业内上下游企业之间的协同营销，行业内竞争者间的协同营销。协同营销的优势在于：（1）成本费用由各合作方分摊，降低了各方的营销投入，同时却可能收到更好的效果。（2）获得单独营销无法达到的效果。（3）借合作方产品的知名度为自己增加新的消费者群。（4）与强势品牌协同营销的弱势品牌可借对方的知名度带动品牌的销售。以海尔和万达的协同营销为例，海尔集团下属的海尔家居集成有限公司与房产商大连万达集团结成战略联盟关系，共同推介“万达—海尔”联合品牌，在大连万达开发的住宅房地产项目上，由海尔家居提供菜单式装饰、装修集成和室内电器等配套设施，并统一冠名“万达—海尔”房，提高了住宅的品味和知名度，这种住宅比普通的全装修房更容易被白领人士接受。

中美嘉伦认为：在网络营销中，进行有效的协同营销，有利于以最少的成本获得最大的效益。针对中国移动创新产品，主要有三类网络协同营销的渠道：

（1）自身平台品牌协同营销。飞信和微博作为中国移动相比其他两家运营商特有的平台，是中国移动网络营销的首要阵地，在自身平台上营销针对性强，且可以承载多种创新产品的营销。以飞信平台为例，在飞信平台上，中国移动整合了手机支付、手机阅读、移动MM、游戏、音乐、视频、139邮箱等产品，这本身就是对这些产品的一种营销。再以移动微博为例，移动微博发展虽然刚刚起步，但是也可以作为未来网络营销的重要阵地，目前中国移动已经在移动微博上展开了多种形式的网络营销，如《微博制造》送福利活动、毕业季等。

（2）与关联企业协同营销。中国移动创新产品的关联企业包括内容提供商、服务提供商、终端提供商、产品使用商等，利用这些关联企业网站可以进行营销活动。如中国移动手机阅读与中文在线的协同营销，在中文在线的网站首页，可以赫然醒目的看到中国移动手机阅读的图片广告。再如视讯中国网站首页，有中国移动手机视频的图片广告等。

（3）与非关联企业协同营销。在非关联企业如新浪微博、人人网、百度、搜狐等影响力大的网站，中国移动可以开展产品营销活动，影响面较大，但是针对性不够强。中国移动已经新浪微博进行了有力的挽留过营销，定期不定期的有营销活动。在百度上，中国移动MM也进行了相关广告宣传。

三、网络互动营销，推动产品与消费者之间的互动

网络互动营销主要特点是互动性、舆论性、眼球性、热点性、营销性。其方式主要包括：（1）体验营销。浏览体验、感官体验、信任体验。通过体验给消费者充分的想象空间，提升用户参与和分享的兴趣，提高消费者对品牌的认同。（2）社区营销。在关系型社区中，由于人与人之间具有相对稳定的同学、邻里和爱好等关系，能够使品牌顺利在同质人群中广泛传播。（3）博客营销。通过与博友交流互动，表达明确的效益诉求，以达到品牌推广、产品营销的目的。（4）病毒营销。通过制作一个有趣的图解，引起人们饶有兴趣地去研究，使得图解在网络上迅速传播开来，让很多人看后当即就有亲身实验的冲动。（5）数据库营销。通过专业网络数据挖掘技术，精选出一个数目，使回应率提升。

中国移动产品在网络互动营销上也进行了运作，如畅响2008、咪咕汇、飞信、新浪微博、手机支付视频传播等。中美嘉伦对畅响2008和咪咕汇进行了分析。

电信运营商篇7

关键词：运营商 去电信化 移动互联网 互联网 智能手机

中图分类号：f626 文献标识码：a 文章编号：1007-3973（2013）006-168-02

自3g牌照发放，中国进入了移动互联网时代之后，运营商面临的冲击正在日益加大。语音和短信业务一直是运营商的主要收入来源，而今，互联网巨头、终端生产商正联合起来蚕食鲸吞这块蛋糕。移动互联网的迅猛发展也带来了运营商数据接入比例及数据流量的大幅提升，但是所带来的数据接入及流量的价值在移动互联网产业的整体价值中的占比却呈下降趋势。类似微信、陌陌、米聊、skyp等ott迅速成长为运营商的强有力对手，运营商“管道化”危机日益加重。

从互联网到移动互联网，消费者的变化可以描述为从“上线”到“永远在线”，这就是移动互联的本质。截止2010年上半年，我国手机网民规模达到2.77亿，上半年新增4334万，增幅为18.6%。其中只使用手机上网的网民占整体网民的比例提升至11.7%。

移动互联网的蓬勃发展正在改变人们的行为、互动方式、消费方式和生活方式。据统计，公交车上90%的人会低头玩手机，92%的人上厕所会玩手机，在一天中醒着的时候平均每6分钟就会看一次手机。有39%的人在看电视的同时用手机，15%的人在聚会或者购物的时候使用手机。

移动互联网为内容服务提供了巨大的商机，内容服务收入占比越来越大，而在该领域占主导地位的运营商正面临来自服务提供商、互联网巨头和终端制造商的强力挑战，运营商正因对内容服务的失控而离原有的产业链主导地位愈来愈远。运营商无法再独家完成业务的提供，必须将自身的能力开放出来与第三方合作才能形成完备的业务全流程，“用户+运营商+信息服务提供商”将构成相互渗透的双边乃至多边的市场模式。运营商的收入也不再仅由用户规模来决定，而是与信息服务息息相关。

3g之前的电信运营商同时担当了传统通信服务和互联网基础网络服务两个角色。其天然的资源驱动而非能力驱动的优势，造就了其简陋的商业模式和心智模式。电信运营商是离互联网最近又最远的企业，关键在于它是以这种与互联网格格不入的模式为互联网提供基础服务。

电信运营企业的组织管理方式是以金字塔式的行政命令层级式的形式存在，实现全程全网的业务和服务的一致性和统一性，以及无差异性。所谓“电信化”，就是命令、统一、封闭、规范，即以追求标准的高度一致和高度协调的行为一致，确保电信服务的有效和一致性交付而建立起的一整套组织管理制度以及与之配套的企业文化。

电信运营商在思维方式上，习惯性地视自己为管理者，这种电信运营商中心化思维来自于全程全网的技术体制惯性，也来自于政府有关部门的委托性执法要求。这种思维方式，随着移动互联网的发展和电信运营商的去中心化，必然影响着运营商的发展，也影响了移动互联网的发展。

电信专家韦乐平提出“去电信化”的观点：“首先，运营商的外部环境日益恶化。我们不仅面对日益非理性的运营商间竞争、制造商间的竞争，以及来自it和有线电视业的挑战，而且，更重要的是面临日益严峻的外部ott运营商的挑战；同时，业务主体发生了根本性改变，话音收入日益边缘化、免费化，但爆炸式增长的数据业务耗尽了网络资源的同时却很难带来相应的收入；电信企业在资本市场的地位日益的低值化……其次，运营商追求的“电信级”在意味着高质量、高可靠的同时也意味着高复杂、高成本、高浪费，而且“复杂”、“浪费”都需要运营商埋单。……最后，运营商在进入移动互联网领域是也暴露了创新乏力。……全球运营商几乎都没有任何值得一提的成功案例。所以，只有去电信化，转变观念，这才有希望。”

在韦乐平看来，电信企业“去电信化”包括两方面：（1）心智模式和商业模式上的去电信化，用互联网的思维来经营电信业务；（2）实现技术上的互联网化，如流量ip化、架构扁平化、业务平台融合化、网络it化、质量合理化、网络成本全局最优化。

实际上，韦乐平的“去电信化”一系列主张，在数年前已多次提出。当运营商启动3g业务时早

就应该多少预见到今天的局面，但当时电信运营商很难听进去“去电信化”的建议。现在运营形势严竣之际，电信运营商才通知各级管理人员研读该文，已经有些晚了。

正如“破坏性创新”理论的创始人克里斯腾森指出的，新产品的颠覆性是以加速度显现的，“在位企业”很难与洞彻行业未来的远见有感应，因为企业既有的资源、流程、价值观（rpv）是由企业特定的成长路径决定的，典型性的资源和价值观对于非典型性的未来生态具有天然的排异性（傲慢和偏见）。习惯了强势地位的企业在预见未来的时候往往总是只看到机会而忽略挑战。

很多人认为“去电信化”就是电信运营商将过去的模式全部抛弃，完全转变为互联网企业的思维，这并非理性的解读。韦乐平表述得较为清楚，“去电信化”指的是固本清源，去除那部分阻碍运营商迈向更先进企业的不合理模式，运营商没有必要也绝不可能完全转型为互联网企业。

移动网和互联网的结合，给用户需求带来了巨大的变化，从单一的语音交互发展到无时不在的个性化的信息交互，因而也导致了移动互联网业务模式的变化，业务不再是单一地提供网络能力，而变成“网络能力+信息内容+服务”。

移动互联网的商业发展模式可以归纳为一个包括“用户模式”和“盈利模式”在内的“双模模型”。用户模式包括用户规模、用户体验和用户粘性3个要素。盈利模式则包括前向收费模式、后向收费模式以及衍生收费模式。

在移动互联网时代，移动互联网业务的发展，首先必须建立用户模式，通过聚集人气形成巨大的用户空间。然后建立盈利模式，在已经成形的用户空间里寻找合适的商业价值，实现商业目标。

面对日益加剧的竞争以及ott业务的冲击，电信运营商进行转型，在“去电信化”的方向上做一番努力，是大势所趋。

一方面，作为基础通信服务提供商，在向公用事业转型的过程中，需要去除那些复杂的功能特性和冗长漫长的流程管理机制，尤其是在过度承诺的服务质量上。

另一方面，电信运营商应研究互联网时代的前后向收费商业模式，结合电信的前向收费特点和优势，构建灵活的前向、后向、前向+后向的商业模型及对策，通过深度挖掘用户数据，分析个性化需求，开放电信能力，为信息服务从业者提供基础数据和服务能力，以此来形成自身的信息服务生态圈，通过标准化约束，形成成熟的双边乃至多边的移动互联网商业模式。

移动互联网的各项基础设施和服务正在按云的模式部署，许多业务也正在按云的模式实现，用户透明地调用各种能力资源成为可能，技术变革的结果导致运营商正在成为提供底层流量传输的“管道提供商”。随着大数据驱动的创新价值日益显现，其中可能孕育着新收入的增长机遇，整合散落在各系统中数据的诉求将越发急迫。

电信运营商在洞悉管道资源的基础上，如果进一步洞悉用户，并真正做到以用户为导向配置管道资源，开放基础电信能力、运营能力，以适当的方式向开发者提供这些能力，从而将电信能力嵌入信息服务的流程中，就可深度参与到流量经营中。

参考文献：

[1] 易振宁.移动互联网产业链变革中电信运营商的应对策略[j].通信与信息技术，2010（6）.

电信运营商篇8

电信运营商传媒人才现状

电信运营商无论是战略转型、自身发展、企业文化、内部稳定、外部环境，都需要培养一支懂传媒、又懂管理，学有专长、经验丰富的复合型人才队伍。以省级电信运营商为例，从事传媒和与传媒有关的人才：一是公共关系、危机管理、形象宣传、自办报刊媒体采编人员，岗位设在综合部、公共关系部或宣传中心，职数6－10人；二是媒体广告、户外广告、业务展示、平面设计人员，岗位设在市场经营部门，职数2-5人；三是运营商各地热线、官方网站、官方微博等与互联网相关的编辑和设计人员，岗位设置在信息中心和互联网部门，职数在10－15人；四是从事黄页信息、户外广告等电信传媒体人员，职数在10-20人。

电信运营商传媒从业人员主要来源于高等院校中文、文秘、平面设计等相近专业毕业生，懂得媒体经营管理的人才凤毛麟角，人员结构不合理的现象比较严重。

在移动互联网时代，电信运营商的核心工作是什么?2011年初，中国电信股份有限公司董事长王晓初提出，中国电信要做“智能管道的主导者、综合平台的提供者、应用和内容的参与者”。随着电信运营商转型步伐不断加快，新形态传媒从业人员及复合型传媒经营管理人才短缺的矛盾日益突出。目前的电信传媒从业人员，大多出身于技术业务部门，不熟悉媒体运作规律，也缺乏现代传媒运营的思想，很难支撑起综合信息服务提供商转型发展的重任。

例如，一省级电信运营商在2012年高校毕业生中的招聘岗位为：现场维护、无线网优、IT运维与支撑、客户经理、财务管理，看不出对传媒人才的需求。据了解，在电信运营商中普遍认为电信传媒就是广告，少有的平面设计人员只能停留宣传单设计，促销现场布置，领导讲话PPT制作，竞赛活动团队展示牌设计等。

上世纪90年代初，电信运营商在互联网起步时也网络了一批传媒人才，但是，随着IT业的发展和互联网层出不穷的涌现，网络编辑职业引起业界和相关领域的密切关注，这批人才先后转到互联网公司。

电信运营商传媒人才需求

3G时代的到来，手机报、手机广播、手机电视等新媒体纷纷问世。成为人们现代生活中一道新的风景线，多种宽带无线技术并存将是必由之路。无线通信渗透到人们日常生活以及社会的方方面面，提供无处不在的最佳服务。无线终端成为电信运营商向信息服务转型的平台。电信运营商要借助终端实现突围，必需从“传输”向“传媒”转型。从传输信号向传播信息迈进。

电信运营商拥有户外、语音、平面、网络等传媒资源，加上与广电合作的IPTV，以及由3G技术催生的手机等数码终端多媒体，电信传媒已经成为全媒体时代下的最有发展潜力的传播平台。但是，仅仅在形式上集结所有媒体还不足以成就“集大成者”的伟业，电信传媒在实现自身技术、客户数据、媒体经营上整合与集成后，需要大量传媒采编人才加入，从传播形式和内容上吸引受众，改变公众传媒资讯消费习惯，引领电信传媒做大做强。

电信传媒在中国属于新兴行业，正朝气勃发，对业内高端人才和专业人才的需求都呈不断上升的势头。电信运营商应该有计划地引进具有艺术管理、文化产业管理、出版、编辑、版权、影视制片、影视媒体技术、广播电视数字技术、美术、动画、计算机等专业背景的高端创意人才和策划人才。

电信媒体多而不精，特点不够鲜明，在主流广告圈和客户圈中还没有形成品牌影响力，不利于为不同客户群体提供最佳的媒体服务。一个强势的媒体其本身也是一个强势品牌，在品牌名称、形象的打造上，电信传媒还有很长的路要走。传媒运营水平决定电信传媒的成败，这也是目前摆在各地运营商面前的最大问题，引进传媒经营人才刻不容缓。

电信运营商正处于发展战略机遇期、改革攻坚期和社会矛盾凸显期。用户通过网络传播提出利益诉求，公众对运营商的误解，竞争对手的口碑抵毁等，给电信运营商带来危机和舆论压力，因此需要与媒体保持良好关系的公共关系人才。

电信传媒人才培养的途径

人才是企业发展的基石，拥有高素质的人才，企业才能更好更快的发展。电信运营商要通过多种渠道培养新媒体急需的传媒人才，营造人才成长的企业文化氛围，从人才的成长：选拔、培养、考核等方面创建传媒人才激励机制，充分调动他们开发新媒体业务的积极性，发挥他们的聪明才智，为企业转型提供强大的人力支持。

电信运营商正在成为一个综合先进技术、新潮思想、快捷信息的创新行业。因而对传媒人才的要求也与以前有很大变化，需要影视策划、影视后期、动画制作、频道运营、媒体管理、市场推广、整合营销等具有市场前瞻性、跨行业、综合性人才。

电信运营商现有人才队伍中从事动漫设计、广告设计、网络编辑等人才几乎没有专业培训的机会。企业人力资源管理部门不妨试行与高校传媒院系、传媒机构合作，加强对这类人才的业务培训。

成熟的传媒人才需要3年左右的培养周期，要想培养优秀的传媒人才队伍，仅仅依靠积累工作经验是不够的，要让从业人员多参与企业公关活动、产品开发、产品运营等策划工作，尽量多接触不同行业，积累自己的职业经验。

电信运营商在新媒体产业方面的人才、经验、技术、运营积累及储备都相当有限。应适时转变观念，从信息服务商的角度进行人力资源配置，在每年高校毕业生招聘中，考虑有计划地接受传媒专业的毕业生，特别是重视引进对新媒体人才需求设置的传媒人才。国内211高校基于大众传媒人才需求设置印刷出版、新闻传播、播音主持等传媒专业毕业生，择业心理倾向于广播电台、电视台、报社、杂志社、出版社等传统媒体。近几年大学二级学院或职业技术学院，针对互联网、电信增值、手机等新媒体发展设置的动漫、动画、游戏、影视等传媒专业，其毕业生有较强的市场针对性，电信运营商可予以关注。

电信运营商篇9

【关键词】电信诈骗；运营商；责任；安全保障；义务

现代电信经济的兴起，为传统欺诈提供了特殊的新兴途径，诈骗行为也逐步蔓延至电信网络之中。较之传统的欺诈行为，电信诈骗主要通过短信以及电话语音业务进行，无孔不入，存在着覆盖面广、费用低、效益高，具有较强的隐蔽性等特征。严重影响广大人民群众的正常生活秩序，已经成为扰乱社会治安的新的违法犯罪问题。

在电信欺诈中，欺诈方恶意欺诈行为触及法律，承担相应责任在实践中已经得到共识，但是，对于运营商应该承担责任的说法不一，存在较大争议。一种观点认为运营商应当承担相应责任，其理由在于运营商具有维护良好通讯环境之义务，而另一方则主张运营商仅作为平台提供者，其责任限于保证通讯平台的顺畅无阻，而无法具体保证在平台上内容的合法性与否。第三种观点认为，在电信欺诈案件中，运营商具有为消费者提供安全、可靠的电信服务的义务，如果消费者受骗损失与运营商安全电信服务的信任之间有一定的关联性和因果关系，则需要运营商承担一定的赔偿责任。［1］对于以上观点，本文认为第三种观点具有一定合理性，也即运营商在电信欺诈中应承担一种合理限度的安全保障义务，下面结合实务中欺诈类型对此观点的合理性进行分析论证。

一、电信运营商的安全保障义务

安全保障义务是法律上历史久远的责任承担方式之一。早在罗马时代，就存在着场所主人看管场所，管理场所的善良保障义务。随着实践发展，两大法系法官在系列的判例中，突破侵权规则，依据公平正义的法律原理逐步发展起一般安全注意义务的安全保障责任，并发展出系列支持此责任的理论观点。主要包括危险控制理论、获利理论、以及信赖理论。［2］依据以上三种理论观点分析，运营商作为电信平台的经营管理者，基于对平台技术、操作管理的熟悉程度使其较其他人具备了更强的风险控制能力，同时，消费者使用通讯业务必须以加入基础网络为前提，在此基础上使用他方增值运营方提供的增值服务，运营商据此收取了一定的通信等费用，并由此获利，因此，要求其采取预防危险发生的措施和对受害者的损失进行补救，符合法律所追求的公平与正义的目标。

而具体在个体欺诈事件之中，不能否认，在通过运营商端口发送欺诈短信、通过改号软件实行虚假来电显示都借运营商的身份对消费者进行一种真实性暗示，消费者对运营商的合理信赖因素对于欺诈的实现起到一定的推波助澜作用。“只要加害人有合理理由可以相信对方将保护其利益，职业上的经验也会导致积极的作为义务，这种信任关系就会受到法律保护”［3］的观点虽可能过于绝对，但却不失其说法的合理性。

因此，从理论角度而言，运营商对于电信网络的安全应承担相应的安全保障义务。同时，我国合同法、电信服务规范、信产部等法律法规都对于提供一个符合双方约定、法律规定的安全可靠的通信网络做出了相应的规定。因此，运营商需要承担相应的安全保障义务具有理论和实务的双重依据。

二、运营商安全保障义务的合理限度分析

在传统电信服务中，业务网和支撑网是双向分离的。用户信息仅在业务网中传送，信令网、网管网等支撑网与业务网隔离，完全由运营商控制，电信用户无法进入。此外，每个用户都有一个唯一的号码，用户的身份是明确的。这种机制有效地避免了电信用户非法进入网络控制系统，保障了网络安全。因此，传统意义上的运营商的安全保障义务着眼于其对于系统稳定等内在因素的控制上，而对外部因素引发的安全风险，并无涉及。

而新电信时代的发展，打破了传统电信的封闭，消除了电信网与互联网的传统隔阂，两网的融合一方面拓展了信息资源的途径、丰富了增值业务的类型，但是同时，IP网络风险无处不在、威胁无法预知的特性也接踵而至。给电信网带来新的安全威胁，例如今年闹得沸沸扬扬的虚假来电电话诈骗案件就是互联网的欺诈方式、欺诈软件逐渐转移到电信网之中的典型代表。在互联网与传统电信网互联互通后，电信用户的信息不再与控制信息隔离，运营商对于风险的掌控能力、识别能力以及目前技术所能达到的控制程度较之传统都发生了巨大的变化。因此，在面对网络这个资源浩瀚，安全隐患防不胜防的开放系统，纯粹的技术手段解决电信网络的安全问题已经成为异常艰巨的任务。在此条件下，仍要求运营商承担传统模式下的安全保障义务既不符合保障义务的理论依据，也违反了权责平衡的法律原则。因此，在风险无法有效识别监控的新环境下，对于运营商原本义务进行适当的缩小，合乎法情法理。

此种观点与世界上许多国家在电信网络、互联网安全管理所采用的“避风港”政策趋于一致。所谓“避风港”制度即电信网络运营者的审查行为在符合一定的法定条件后对电信网络、互联网络传播的信息内容就不承担连带的法律责任。网络运营商所需履行的审查义务包括：一是自己不制造违法信息；二是确认了违法信息后立即删除或做其他处理，如中止链接等；三是在执法机关找寻网上违法者时予以协助。如果网络运营商做到这三条，他们就可以进入“避风港”，无需承担违法行为的连带责任。［4］此种观点在我国的互联网协议上也有着明确的规定。我们认为，此观点是对公民通信自由权和维护电信网通讯环境安全两项要求的权衡，具有一定的合理性。

三、对安全保障义务合理限度的法律界定

以上我们分析了运营商承担合理限度的安全保障义务的理论依据，但是合理限度一词具有高度的概括性和抽象性，需要结合对实务中的欺诈类型进行具体分析，以增强实务中的可操作性。

电信运营商篇10

【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

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