国际化经营十篇

国际化经营篇1

1.海外机构覆盖尚有空白，海外并购合作不成熟。作为集团国际化经营硬件基础设施的中国银行海外网点多在香港、新加坡、日本、伦敦等地，皆属于亚欧大陆区域。而对北美的纽约和芝加哥等金融中心、非洲与拉丁美洲的新兴市场及大洋洲地区覆盖较少，且层次相对较低。

中国银行目前除有兼并香港同澳门金融机构的经验外,并无实质的境外合作（如银团贷款）和并购实践。在海外的经营都主要依靠于自身网点机构循序渐进式的发展,成果与收益较慢,不利用迅速提升国际知名度,在国际资本市场中易处于劣势。

2.业务和收入结构单一，机构服务水平滞后。集团过于依赖传统存贷款业务和利差收入，非传统业务收入比不到20%，对中间业务的发展程度不够。所以同其他成熟的跨国金融机构相比，缺乏抵抗东道国金融政策风险的能力。

逐级上报下行的审批制度放置在层次冗杂的集团内部机构间运行,直接导致了企业业务周期的漫长和效率低下。在外资银行完全进入市场进行服务质量竞争之后,高端优质客户流失情况严重。

3.金融产品创新能力较低，资本市场融资渠道窄。由于大部分的收益均来源于传统的存贷利差，造成银行内部产品陈旧，变通极少。而国企惰性也导致其在新兴的个人信用卡市场和投资银行业务上较其他跨国银行起步晚，发展慢，难以拥有持久的核心竞争力。

同国外各大银行相比,中国银行的融资途径仍然主要集中在境内上市和在美发行企业债券的方式,融资范围区域化,手段单一。

4.跨国经营能力不足，人才匮乏

(1)对国际惯例缺乏了解。由于历史和体制原因，中国银行内部计划经济依旧明显，极容易将国内的做法直接照搬早国际经营中去。最明显的人员定期回调，三年一换，外派人员刚熟悉业务就被调走，又换新人。(2)经济实力尚算薄弱。资本充足率，资本收益率和人均利润率均远低于外资大银行。(3)国际化经营人才缺乏。由于金融行业开放时间尚短，有涉外业务经验和熟悉相关国际金融专业知识手段的员工稀缺。而且在对优秀人才的吸引力上，不如条件优越、业务规范的外资银行。

二、中国银行国际化经营的发展现状

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国四大国有控股商业银行之一，香港、澳门的发钞银行，2007年度英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”第九位。旗下有中国银行股份有限公司、中国银行(香港)有限公司、中银国际控股有限公司及中银集团保险有限公司等机构。集团经营业务主要由三大板块构成，分别为商业银行、投资银行和保险。其中商业银行业务为集团传统核心业务，并创造绝大部分的营业利润。

三、当前中国银行国际化经营战略的选择

1.明确市场定位。跨国银行是以国际业务为主并采取跨国经营方式的银行。中国银行资本雄厚，现已经具备了国际性银行发展潜力和必要条件，可定位于海外的多元化市场。集团经营重心逐渐向海外转移，先按照规范化和标准化的原则，在国际金融市场上形成具有相对竞争优势的基础类产品和服务，初步创建中国银行的优势品牌，争取在5年的范围内达到境外业务收入占到集团总收入的四分之一左右这一目标。

2.建立外资银行战略合作伙伴关系。目前中国银行的海外战略伙伴主要为苏格兰皇家银行集团。但该集团在经济发达的北美和一些新兴市场，影响力较弱。所以中行应当通过战略联盟的形式寻找更多来自不同国家的战略伙伴，通过双方间共同实现特定的业务（如人民币资金借贷领域的合作，银团贷款业务及中间业务）发展目标，来提高国际化速度和降低海外金融市场风险。特别是中间业务部分，是中行急于成长起来的主要收入来源部分，该领域中外资银行产品多，经验丰富，运作方式和风险控制手段成熟，都是值得学习和借鉴的。

3.加强人员和技术培训。为解决国际化经营人才短缺现象，中国银行一方面可以以优厚待遇从外资银行或海外高等学府引进专业人员，同时也可以依托在香港和新加坡的子公司，建立起金融专业培训中心。凭借两地的国际区域金融中心地位、完善的金融基础设施和交易清算系统，以及语言文化上的中西合璧，既能有效缩短进修培训人员的适宜环境过程，又能很好地接触国际金融市场和业务，提高学习的效率和深度。

4.积极进行跨国并购。世界经济一体化使得国际金融竞争更加激烈。为了与跨国金融机构相抗衡，中国银行采取并购的方式是最快最有效的选择。这是因为海外并购相对投入较少,但见效快,投资回收期短,还可以继续利用被收购银行原有的健全的组织结构、专业技术人才、关系网络和业务渠道等资源,利于避开东道国有关政策限制，迅速进入新市场开展工作。

四、结语

中国银行作为我国金融行业内国际化经营的先进力量，在面对国际金融行业日益激烈的竞争压力和严峻挑战下，不仅要充分利用和强化现有的国际化经营业务水平和硬件设施，更应该通过内部自上而下的革新使自身的企业体制、运行机制、产品和服务人员在尽可能短的时间内迅速向国外银行的先进水平靠拢。

通过现阶段实施立足集团现实、充分利用已有资源的国际化经营战略,既能有效提升中国银行的核心竞争力和收益能力,更能进一步满足我国外向型经济发展服务的现实需求,完成提升我国国有商业银行的综合竞争能力，维护本国金融经济安全的战略目标。

参考文献:

[1]张邯田高良:中国商业银行国际化发展的现状、存在问题及对策研究[J].经济问题探索,2006,(02)

[2]李洪梅:四大国有商业银行国际化的现状及推进策略[J].时代经贸(下旬刊),2007,(09)

[3]沈彬:我国商业银行国际化思考[J].价格月刊,2006,(01)

国际化经营篇2

关键词：中原油田国际化经营管理模式有效发展

一、引言

中原油田自1992年开始进军海外石油工程技术服务市场，是最早走出国门的中国石油企业之一。多年以来，坚持“规范管理、互利双赢、扎根海外、长期发展”的经营理念，举全油田之力发展海外事业，拥有稳定的市场份额和良好的品牌形象，走上了规模速度与质量效益同步提升的科学发展轨道。从2000年起连续10年跻身中国对外承包工程企业50强，近四年入选美国ENR全球最大225家国际承包商。

2010年底，中国石化集团公司国际化经营研讨会上提出境外石油工程技术服务新的发展方向，要求努力转变发展方式，走精兵之路、高端之路、综合服务之路，注重规避风险，努力追求效益，全力支撑境外投资业务发展，积极带动国内队伍整体水平的提高。中原油田海外项目在迎来机遇的同时，也面临着巨大的挑战。唯有把握发展规律，学习借鉴先进管理，提高资源配置效率，才能在国际化经营道路上迈出更加坚实的步伐，实现新的跨越式发展。

二、中原海外事业的发展实践

中原油田境外石油工程技术服务起步早、行动快，按照从求生存到求发展，先做大后做强的总体思路，主动顺应经营环境的变化，进行统一规划和合理布局，逐步建立和完善具有特色的管理体制和机制，探索出了一条大型国有企业国际化经营的发展道路。

（一）构建长期发展的市场基础

始终把市场开发作为发展龙头，以世界眼光和战略思维搞好总体规划，坚持统一布局，滚动发展，统筹现有项目为基点进行外延拓展，新地区、新领域持续开发、优化，逐步奠定了适应长期发展需要的市场基础。

1.积极培育规模市场。规模是效益的前提、发展的基础。随着非洲、中东、中亚、南亚、南美“五大市场格局”连片发展的战略构想日渐清晰，持续加大市场战略的研究深度和市场开发力度，有意识地培育目标市场，壮大规模，加快发展。现已培育出苏丹、沙特超2亿美元，也门、哈萨克斯坦近亿美元的四大规模市场。

2.大力开拓高端市场。高端市场技术水平和安全环保要求极高，发展前景相对广阔，对于提升总体国际竞争力具有十分重要的战略意义。中东市场队伍总数达到42支，成为学习借鉴国际先进技术和管理经验的重要平台，也为开发其他市场培养和输送了大批人才。

3.努力发展高效市场。依托一体化优势和成熟的技术集成应用能力，谋求经济效益最大化。适时将开发重点转向井筒大包、提高油田采收率、三维地震、地面EPC总包等高技术、高回报项目，持续提高市场开发层次。

（二）依靠规范管理缔造高效执行力

掌握和运用国际惯例，不断完善组织构架、业务流程，强化管理监督，建立一套具有自身特色的管理体制和运行机制，推动管理、技术、队伍上水平，才能从根本上解决管理中各自为政以及重速度轻质量、重市场开发轻项目管理等突出问题，与国际同行比高低、论伯仲。

1.推行公司规范化管理。变游击战为阵地战，有利于增强双方长期合作的信心。从整合油田资源，集中全局力量发展国际经营业务的思路出发，2001年率先在中国石化所属油田企业中实施统一管理，建立了国内总部—境外公司—基层队垂直管理体系，完成了从项目部、办事处向公司化管理的转变。资源实现共享，组织效率提高，管控能力增强，一体化管理和区域化运作体制优势得到有效发挥。

2.实施文本化管理。从抓制度建设入手，通过多年的持续改善，逐步建立完善了符合国际惯例的制度体系，涵盖了财务经营、物资管理、装备管理、薪酬分配、HSE管理、经营考核等21大类管理制度和标准，在基层管理中推进各项制度的整合优化，化繁为简，将每项工作纳入规范化、制度化的现代管理轨道。

3.提升后勤保障能力。为满足海外市场规模较大、高效运作的需要，相继建成7个生产生活基地，形成了生产指挥、生产生活保障、设备工具供应和维修、物资采办四大系统。既保证了老项目平稳运行，又保证了新项目按时开工，快速反应能力明显增强。

（三）建立以增收增效为核心的经营模式

建立健全境外项目考核体系，逐步形成靠绩效说话的激励约束机制，能够有效调动各级精细管理、创收增效的积极性，实现企业发展和个人成长的有机统一，进一步激发广大职工海外建功立业的热情，有效提高了项目运作效率和经济效益，初步走上了内涵式、集约化发展道路。

1.强化考核评价体系。围绕提高项目运作效率和经济效益，从政策上、机制上加以引导。按照公开、公正、公平、及时、透明的原则，从2005年起将年度考核变为月度考核，结合不同地区、不同专业项目特点建立经营承包考核体系，并将甲方和业主评价引入其中，对钻修井项目实行单月单井考核，物探和地面工程项目实行进度和利润挂钩专项考核，做到了考核全覆盖。成本得到控制，盈利水平提高，职工收入增加，人才相对稳定的生动局面。

2.规范薪酬分配机制。量力而行，稳步提高薪酬福利竞争力。实行岗位绩效工资制，按照集团公司有关规定，修订完善《国际项目薪酬管理办法》，调整优化薪酬结构，规范海外人员收入。

（四）把人力资源作为核心资本经营

高素质的员工队伍是保证企业持续有效发展的动力。中原油田以“打造具有较强国际竞争力的石油工程铁军”为目标，在“选、育、用、聚”环节积极探索，形成了一套适合油田海外事业发展的队伍管理模式，增强了海外队伍的生机与活力。

1.重视复合型人才培养。统筹兼顾当前需求和长远发展的需要，制定短期计划和长期规划，通过参加集团公司专项培训、校企联合、赴境外定点培训的方式，统一进行国际项目关键岗位人员的综合技能培训，丰富他们的项目管理、国际财税、法律法规、国际贸易、国际规则等知识，全面提升高级管理人员的综合素质。

2.畅通成才通道。牢固树立“人才是第一资源”的观念，积极创造“事业留人、待遇留人”的条件，不断创新管理方式，建立经营管理、专业技术和技能操作三种序列四个层次职位体系，为员工职业发展提供多向通道。把国际项目操作技能、工作经历和业绩列入职称晋升评审、优秀人才选拔的内容，为国际化人才培养搭建平台，先后有120人被评为局级优秀人才，有效激发了他们的工作积极性和创造性。

3.实施人员动态管理。根据工作性质不同，设置境外公司机关、后勤基地和基层队伍岗位，管理和操作岗位分别设置10个和11个岗序，实行定岗定薪。坚持有进有出、优胜劣汰的原则，制定《国际项目员工考评管理办法》，每年进行考核，结果与评先、晋升、奖惩直接挂钩。

三、当前发展的阶段性特征

“十二五”乃至未来十年仍是较为有利的发展时期。按照中原油田海外“十二五”发展规划，年均增长19%。实现这一宏伟目标，首先要认真分析总结现阶段的特征。

（一）金融危机的影响依在。后金融危机对国际市场的影响依然存在，全球经济整体上仍处于低迷时期，产油国投资信心远没有恢复。

（二）市场发展不平衡。中原油田国际项目主要分布在中东、北非、中亚、南美等13个国家，除苏丹、沙特、科科威特、也门、哈萨克斯坦五个国家形成较大规模外，其他八个国家市场规模小、队伍单一，不能充分体现规模效益。

（三）商务运作存在差距。与国际先进水平相比，在市场研究、投标策略制定、合同谈判等市场开发环节仍有较大差距，在装备配套、物资采办、财税策划、分包管理、索赔与反索赔等项目运作环节还存在诸多问题。

（四）人才短缺制约快速发展。懂技术、会经营、熟悉国际商务运作、外语交流无障碍的高素质领军人才短缺，人才流失未能有效遏止，难以满足海外业务快速发展需要。与其它国际公司相比，绩效激励不够，人才来源渠道有限，难以吸引和留住人才。

四、加快海外项目发展的对策

在充分认识和分析油田国际化经营现阶段的特征后，面对中国政府支持走出去的政策支持和集团公司加快发展海外事业的的机遇和有力条件，我们要充分运用自身优势和经验，创造性地开展工作。努力实现国际化经营新的跨越。

（一）科学制订和实施战略规划。高度重视外部环境变化对企业国际化战略的影响，利用好集团公司择优扶持政策，及时对国际化发展战略进行系统分析和全面评估，制订切合企业实际的国际化战略，坚持做强做精主业，围绕主业强力整合各种资源，延伸和提升企业价值链条，从根本上提升企业实力和竞争力，切实防范经营风险和重大决策失误。

（二）加强技术创新和品牌建设。树立全球竞争的理念，依托集团公司研发体系，切实加强开发、设计、施工等技术攻关研究与应用，加强具有自主知识产权的工具、仪器、装备的研发与制造，尽快形成一批具有自主知识产权的集成化、系列化的特色技术和核心技术。

国际化经营篇3

首先，中资银行海外扩张出现了区域集中、扩张方式相似的特点。早期的扩张均集中于我国港澳地区，其产品同质性高，产品研发能力欠缺，自身的经营特色模糊。海外的中资银行服务对象主要是华人华侨及国内客户，客户群过小，没有充分挖掘当地的市场潜力和消费者行为方式，并且业务集中在传统的存汇兑、贷款和拆放业务，表外业务、投资银行等业务涉及很少，对盈利能力造成了很大的影响，降低了海外资产的使用效率。其次，资本运作经验不足成为中资银行国际化发展的主要障碍。海外分支机构筹资渠道相对有限，境外融资刚刚起步，并购尚未成为主要的扩张手段。单个海外机构资本金不足制约了业务规模的扩张，使其难以获得规模经营的收益，在产品开发和信息科技方面投入资金过少也使境外网点无法形成联动效应。最后，国际化管理手段落后。中资银行普遍缺乏国际化经营的管理经验和能力，将国内风险管理、财务管理及人事管理的理念带到海外机构，这造成了海外机构与国际化银行的脱节。同时，国际化高级管理和业务人才缺乏。海外机构员工本土化进展缓慢且薪酬竞争处于弱势，难以吸引高端人才。可资借鉴的经验中资银行可以考虑借鉴国际化大银行的扩张策略，找到适合自身情况的国际化之路。汇丰银行早期一系列的成功收购帮助汇丰扩大了全球市场份额，例如汇丰控股在美国收购了美国银行业资产规模排名第17位的海丰银行以及历史最悠久的消费信贷公司HouseholdInternational等，并购资本突破了400亿美元。在欧洲收购了法国商业信贷银行及土耳其的Demirbank等公司。

现在汇丰的商业网点几乎遍布整个欧洲。分析其国际化之路，我们可以看到汇丰对收购的时间节点以及收购的对象选择很重视，往往选择经济萧条时期或某家公司处于业绩底部的时候设法收购。在收购时也注重对象地域分布、核心业务以及与总部的潜在协同效应的考量，实施渐进性的发展策略，先在与本部联系最密切的地区拓展，后延伸到相对容易的区域直至进行全球布局。收购后汇丰尤其注重业务、网点的整合，打造了一支国际事务官团队，参与被收购企业的管理，从企业文化、经营战略到运作规程等方面进行彻底改革，加强人员调整，充分利用协同效应实现快速盈利。花旗银行在世界各地广泛建立银行网络是花旗银行国际化战略的重要一环，其战略重点以新兴市场业务为主，亚太地区是花旗银行业务发展最快的地区。花旗银行采取扎根式的经营策略，一旦进入一国市场后就会坚持深耕开发，不轻易撤出，即使东道主国家出现了经济衰退甚至经济危机也是如此。例如，印度尼西亚在20世纪末发生金融危机，许多外资银行纷纷撤离，花旗银行则趁此机会开设新的分支机构，业务量和利润都有了很大的提高，并且在当地树立了良好的形象。可以说，只要花旗确定了一个市场，就会扎根于当地的文化，摸索当地消费者的习惯，并借助全球化的网络与当地银行竞争。花旗银行在进行跨国经营时通过细分客户市场，实施有效的市场定位，针对不同偏好的客户提供适合其需求的金融产品和服务。

由于各国经济发展水平存在很大差异，花旗银行提供的产品和服务也不相同。在越南、印度尼西亚等不发达国家，主要为当地的跨国公司和企业提供现金管理、短期融资等基础服务。而针对经济处于快速发展阶段的国家如马来西亚、新加坡，则提供证券、衍生品等高级服务。对于日本这样处于成熟市场经济阶段的国家，其提供的服务包括信托、证券、期货等，几乎涵盖了其在美国本土的所有业务。同时在国际化进程中花旗银行非常注重产品的创新和开发，实行标准化服务，使得在世界各个角落的人们都能享受相同的服务，这对花旗银行良好国际形象的建立起到了很大的推动作用。巴黎银行法国巴黎银行是法国国际化程度最高的银行。其国际化的动力很大一部分来源于国内市场发展潜力有限。法国金融市场对外开放程度较高，很多欧美地区的商业银行以并购的方式进入法国市场，因此到国外扩张便成为多数法资银行的选择。同时，法国政府政策上的支持以及欧洲一体化的推进，欧洲各国对金融市场干预的逐渐变少，这些都对法资银行的国际化起到了推动作用。

巴黎银行的跨国经营经验很丰富，能够与外国企业很好的合作，善于适应多元的文化以及不同的监管环境。其投资区域的选择遵循分散化的原则，除了国际主要金融中心以外，亚洲和拉美新兴市场的布局成为巴黎银行在本世纪的首要任务。巴黎银行采取建立分行、子银行、合资银行及并购等形式进入新市场，根据不同国家对外开放政策、投资环境等指标来决定具体的进入方式。同时，巴黎银行能够发挥自身的比较优势，利用东道国的自身劣势进行海外市场的扩张。比如巴黎银行在衍生金融产品、消费信贷产品、私人银行等领域较为领先，而这些正是东道国银行不擅长的。策略建议中资银行应该在现有基础上，借鉴国际化银行的发展经验，批判性地思考下一步的策略。笔者认为，中资银行可以从以下几个角度进一步推进国际化。在地域分布上，除了考虑在与我国贸易往来频繁的国家或地区、与我国文化传统相近的东盟乃至亚洲地区设立分支机构外，国际大型金融中心的布局也是必须要考虑的，因为这里往往金融基础设施完备、监管环境适宜。随着人民币国际化的推进，中资银行应发挥联通内外的作用，不妨提前布局，以收购或新设机构的方式扩大在这些金融发达地区的市场份额。同时，中资银行需要考虑与当地机构进行建设性的合作，依托它们的管理经验和人才、风险和财务管理方法，渐进式地完成从小到大的转变，采取既竞争又合作的策略。此外，根据国家资源战略的需要，加大对中国经济发展有重要战略意义的地区的布局，重视开发中东、非洲、拉美等地区的市场。在业务选择上，刚开始从基础的存贷款、贸易融资、外汇交易等开始，慢慢积累人才和经验后再参与复杂金融衍生品、个人理财等高端业务，而且这些高端业务是中资银行真正在海外扎根壮大必须开展的。同时中资银行应实现境内境外业务联动发展，当下客户的金融服务需求可能跨越内外两个市场，如果中资银行不能提供“一条龙”服务，那么这部分业务就会被在华的外资银行抢占。海外机构应充分利用信息技术提高竞争优势，降低服务成本，比如注重网上银行系统、电话银行系统、手机银行系统等业务上的投入，实现实体网点与虚拟渠道并行发展。

国际化经营篇4

人民币的国际化可以极大地推动国内商业银行再上一个新的台阶。反过来，中资商业银行境外机构的拓展与壮大可以为人民币国际化提供重要的渠道和载体。人民币国际化也给之带来了许多风险和挑战，那么，中资商业银行应当如何应对人民币国际化进程中的挑战？本文从组织机构、业务经营范围以及人才管理三方面分析给出了建议。

【关键词】

商业银行；国际化经营；人民币国际化；挑战

0 引言

人民币国际化是指人民币成为世界普遍接受的可兑换货币，即成为国际货币，其基本特性有三个，即可兑换性、普遍接受性和价值的相对稳定性。

人民币国际化为中资商业银行提供了更加广阔的业务前景，比如有利于拓展境内外企业客户资源、有利于加快境外机构拓展的步伐以及有利于拓宽与外资行客户合作的广度和深度等。反过来，中资商业银行也是人民币国际化进程中的重要推动力量，中资商业银行境外机构的拓展与壮大为人民币国际化提供了重要的渠道和载体；商业银行作为境外人民币清算行是人民币国际化进程中的关键枢纽。然而，人民币国际化对于中资商业银行来说也蕴含着许多风险和挑战，比如系统性风险、信息不对称风险、资产负债管理和流动性管理难度增加等。对此，中资商业银行要充分重视潜在的风险，力争抓住人民币国际化进程中的机遇，在国际化经营过程中，可以从组织机构、业务经营范围以及人才管理三方面筹划，先打好国际化经营的基础，循序渐进，最终实现自身战略目标的同时有效推进人民币国际化进程。

1 中资商业银行国际化经营的必要性

全球化经营是大型商业银行的普遍趋势。目前中资银行的国际化以中国银行为翘楚，工商银行国际化进展大有赶超之势，建设银行比较稳健，农业银行的发展前景也不容忽视。展望未来，中资银行应进一步推动国际化和业务多元化。从长远来看，中资银行的战略目标是通过向客户提供全球一体化和多元化的服务来实现收益的增长和竞争力的提升。货币国际化为银行国际化创造了有利条件，同样人民币国际化也为中资银行的国际化创造了有利条件。

中资银行国际化经营动因主要在于服务客户的国际化、寻求新的业务增长点、分散风险、战略转型的需要以及估值优势。中资商业银行加快国际化发展也是适应中国经济深度、参与全球经济的客观需要。

2 人民币国际化带来的机遇与挑战

人民币国际化可以推进中资商业银行的国际化进程，加速海外扩张，如拓展国际结算、跨境财富管理等国际业务的市场空间，并且带来诸多的发展机遇，开辟新的盈利空间。此外，有可能降低中资银行汇率风险。在外币资金清算过程中，中资银行解付的银行承兑汇票和商业承兑汇票通常都是垫付款，可能面临利率和汇率波动的风险。以人民币计价结算，则基本上可消除汇率波动的风险（张青龙、王舒婷，2010）。

中资银行目前的境外资产总额、收益规模、税前利润、员工人数等方面都相对有限，国际竞争力明显不足，与大型跨国银行还有不小的差距。人民币国际化也给我国商业银行的发展带来了挑战，在金融创新、风险控制、国际化经营、组织制度完善等方面都提出了新的要求，并使其面临来自外资先进银行等的竞争压力。

3 中资商业银行国际化经营建议

中资银行国际化发展的基本思路在于：完善全球网络布局；建立境外机构可持续发展模式；切实做好海外风险管理，保障国际化发展成果；形成有利于国际化人才引进储备、锻炼成长、选拔使用的人才管理体系。

3.1 分阶段的组织机构设置

在国际化经营的不同阶段，银行应根据发展战略和实际需要有区别地选择相应形式。代表处是银行国际化经营的初级阶段普遍采用的组织形式。初级阶段，国际化的银行对东道国市场缺乏深入了解，对可能出现的经营风险难以预见；国际化发展顺利时，可以采取设立分行的形式，向当地客户提供具有广度和深度的传统或非传统银行服务，也可以从规避风险、确保收益的角度，实行有保留的参与，采取合资银行、联属银行等形式；国际化更进一步发展是，可以适当扩大子银行的比例。子银行以其独立的法人主体地位和受东道国法律约束的优势，可以更为灵活地开展业务，并从事分行所不允许的业务，比如投资银行类业务，大大提高我国银行的盈利来源和国际竞争力。

3.2 强化商业银行的专业化经营水平

各商业银行在进行国际化经营初期，首先要根据自己的要素禀赋结构，选择自己最有优势的业务进行专业化经营。盲目国际化经营将会导致技术效率和专业化经营水平低，银行的每一项业务都难以达到有效的经济规模，缺乏竞争优势，或者加大经营风险。因此，对于规模较大、资源充足、管理水平较高的银行，也应该在单一业务专业化水平较高的基础上，逐步扩大范围经济。

3.3 培养国际金融人才

跟随客户是国际化经营的基本准则。长期以来，中资商业银行国际化人才、经验和管理能力不足，难以为国外客户提供全面的服务。中资商业银行应创新人才培养机制，通过引进、培训、国际交流等多种途径培养人才，加快培养一批既熟悉金融业务，又通晓海外法律、税务、监管以及文化的复合型人才，培养一批具有国内、国际专业认证资格的中高级专业人才，培养一批精通国际结算、投资银行以及金融衍生品等新兴业务的人才。

国际化经营篇5

关键词：国有股权；国际化经营；企业绩效

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）12-0043-02

引言

随着全球经济一体化程度的加深，面对经济全球化的趋势和跨国公司的挑战，从事国际化经营将是中国企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。目前专门针对国有股权对企业国际化经营的业绩影响方面的研究尚不多见。国有股权在企业开展国际化经营过程中到底是什么作用？在开展国际化经营的企业中国有股权对其业绩会有怎样的影响？带着这些问题，本文展开了独国有股权，国际化经营与企业绩效三者之间的关系的探讨。

一、国有股权对国际化经营的影响

虽然国有企业有着较低价格的资源、政策优势和较强的抗风险能力，但理论界一般认为国有股权会给企业带来负面作用。尽管相对其他私营企业，国有企业有更好的资源来开展国家化经营活动，并且因此提高企业的经营绩效，虽然国有股权在国际化经营上具有先天的优势，但在实际运营中，这些优势并没有促进其开展国际化经营，而是成为了其国际化经营的阻力，导致国有企业的国际化经营程度较低。以下分析了一些制约国有企业进行国际化经营的因素：

首先，国有大中型企业和企业集团作为中国对外投资的主力军，普遍缺乏健全的现代企业制度。在财务、税收、信贷、外汇、统计、人事工资等方面，一些适应传统计划经济体制的管理思想、方法和规章制度仍严重束缚着企业的手脚；企业难以按国际上通行的活动方式、商务惯例和行为规则进行经营，相当多的企业没有对外经营权，跨国经营的企业没有海外融资、筹资的自，海外投资利润和自有外汇的处置受现行外汇管理制度的严厉限制。

另外，国有股权企业治理结构中也存在着一个重要的制约因素，即缺乏对经理人员的有效激励机制。在中国大部分国有独资和国有控股公司中，仍沿用计划经济条件下的企业干部管理办法和薪酬制度。管理层的薪酬并未与其管理绩效挂钩，因此他们没有动力为企业谋求盈利。人才资源的稀缺已经成为中国企业难以跻身世界经济主流的另一重要因素。

最后，中国的国有企业明显核心竞争力不足。国际著名跨国公司一般都有保持其垄断地位的核心竞争力，这种优势来自于技术的创新，成熟的市场运作体系以及品牌管理策略和人才优势等方面。在这几方面中，中国的国有企业最欠缺的便是技术上的垄断优势，这表现在国有企业技术研发能力不强、难以创新等方面。

二、国有股权与国际化经营企业绩效的关系

国有股权作为股权结构的成分之一，对企业绩效的影响不容忽视。在国际化经营中，国有股权对企业绩效的影响一般是低效的，实践表明，与企业无任何国有股权的情况相比，当存在国有控股的情况，企业的绩效一般都比较低，但是在所有存在国有股权的企业中，当国有绝对控股时，由于不存在政治与经济利益，企业的经营业绩会相对比较高。总体上来说，中国企业存在着一种现象：在国际化经营过程中，国有企业的经营绩效相对较低。关于国有股权，国际化经营与企业绩效之间的关系有以下结论：

第一，国有股权会阻碍企业国际化经营活动的开展。虽然企业中的国有股权可以为企业带来国际化经营活动所必须的多项便利，但国有股权在资源价格、政策保障及抗风险上的优势会被复杂的委托关系、政府的政治目标、国有股东的多重目标等国有股权负面作用所抵消。

第二，随着国际化经营程度的提高，国有股权对企业业绩的负面效应越来越显著。我们认为国际化经营程度越高，企业绩效受到国有股权的负面影响就越大，从宏观的角度上看，国有股权也需要反思其目标的合理性，从而提高国际化经营中的管理水平与管理效果。（下转71页）

（上接43页）

三、提高中国国有企业国际化经营绩效的措施和建议

国有企业应当反思其经营目标的合理性，更加关注企业的经济目标，提高国际化经营中的管理水平，建立良好的公司治理结构，深化国有企业产权制度改革，提出提高国有企业国际化经营绩效的措施和建议。

1.强化现代化的企业管理制度。国有企业普遍缺乏对管理人员的有效激励机制，由此而造成的人才不足也是中国国有企业扩大国际化经营水平和绩效的主要制约因素。发展国际化经营管理人才，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略管理思想和熟悉现代化企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏国际化经营管理人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养的不足，同时，跨国公司经营人才本土化也是一种趋势，也是发展的捷径。

2.明确企业经营的目标。中国的国有企业在进行国际化经营时，不能急功近利，要做到有计划、有步骤的稳步实施。利润是企业经营的主要目标，但不是唯一目标。许多跨国公司开拓国际市场并不强调短期利润目标，而是为了占领具有潜力的国际市场或学习先进技术等，把赢利的期望放在远期。中国的国有企业在开拓一些有潜力的市场时，必须要有充分的思想准备，只注重一时创造很大利润，不注重长期存在和发展的企业，并不是对社会最有价值的企业。

3.提高国有企业自身的竞争力。提高国有企业自身的竞争力，就要加强品牌的建设，因为品牌无疑是企业最重要的无形资产之一。树立企业形象，造就企业产品品牌是进行国际化经营的国有企业容易忽视的一个问题，但企业形象的好坏往往直接关系到能否吸引到优秀的人才和企业的发展前途。企业的核心产品质量在很大程度上影响到企业形象，另外，企业领导在海外的言行也很重要。从事国际化经营的国有企业应争取做一个好的企业公民，回馈当地社会，比如依法向当地政府缴纳税金，适当资助慈善和教育事业等，这也是迅速提升企业形象的一个有效途径。

参考文献：

[1] 王力军.最终控制权结构与公司绩效关系的比较研究[J].商业研究，2008，（11）.

[2] 刘芍佳，孙霈，刘乃全.终极产权论？股权结构及公司绩效[J].经济研究，2003，（2）.

[3] 田利辉.国有股权对上市公司绩效影响的U型曲线和政府股东两手论[J].经济研究，2005，（10）

[4] 林毅夫，刘明兴，章奇.政策性负担与企业的预算软约束：来自中国的实证研究[J].管理世界，2004，（8）.

[5] 黄晓.中国中小企业国际化与经营绩效的实证研究[J].集体经济，2009，（8）.

[6] 汪平，孙士霞.中国国有上市公司股权结构与股利政策实证研究[J].经济与管理研究，2009，（3）.

[7] 王国顺，胡莎.企业国际化与经营绩效：中国制造业上市公司的实证研究[J].系统工程，2006，（12）.

[8] 王春.国有企业国际化经营中的问题和对策[J].科学管理，2009，（2）.

国际化经营篇6

关键词：企业国际化经营；现状；对策

 

 

企业国际化经营是指企业在基地国家以外还拥有或控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。加入WTO之后，我国企业不仅面临竞争激烈的国内市场，还须更多地面对充满机遇与挑战的国际市场。在这种情况下，国际化经营便是我国企业立于不败之地的明智选择。 

 

一、我国企业国际化经营背景 

 

（一）经济全球化。经济全球化始于20世纪八十年代中期，进入九十年代之后，时任联合国秘书长的加利宣布：“世界进入了全球化的时代”。经济全球化是世界生产力发展的必然结果，对我国而言，经济全球化既有积极影响又有消极影响。积极影响有：加速生产要素的国际流动，为我国利用世界各地的资源进行生产和经营创造了条件；给我国带来了新技术、新产品和先进的管理经验，为我国进入知识经济新时代拓展了道路；有利于我国企业向现代化、集团化和国际化方向发展。但与此同时，经济全球化也使得资本的国际流动更加无序，从而增加了国际金融市场动荡的可能性。 

（二）我国加入WTO。2001年12月11日，我国正式成为WTO成员国，这对我国企业发展同样是机遇与挑战并存。这要求我国企业经营者具有全球眼光，实现经营思想和经营理念的彻底改变。 

（三）企业国际化经营是大势所趋。如果说20世纪跨国公司在世界经济舞台上叱咤风云，那么21世纪无国籍公司将在世界经济舞台上举足轻重。跨国公司经过100年的发展，进入了自己的最高级阶段：无国籍时代。在无国籍经济的旗帜下，人类将实现真正的经济全球化和市场国际化。 

 

二、我国企业国际化经营存在的问题 

 

（一）企业国际化的投资、生产、经营能力薄弱，参与国际市场的竞争能力较差。长期以来，我国大多数企业规模小、资金少、技术力量薄弱，与国外技术力量强、资金雄厚、市场占有率高的跨国公司形成鲜明对比，这使得我国企业在国际市场上明显地表现出竞争力差的弱点，由此而成为企业国际化发展的一个重要障碍。 

（二）企业国际化经营管理水平、体制落后，阻碍企业国际化发展。同发达国家企业或知名跨国公司相比，我国企业的管理水平落后，尤其是企业的战略管理、成本管理、质量管理、营销管理等很难适应激烈的国际竞争。我国企业的经营管理体制也很落后，大多数企业没有形成科学、合理的母子公司管理体制，对境外企业要么管得过死，要么放任自流，严重阻碍企业国际化进程。 

（三）缺乏高素质人才及信息服务网络。企业国际经营在我国发展的时间较短，因此高素质人才特别缺乏。这在一定程度上束缚了企业国际化的进一步发展。另外，由于我国的信息服务网络尚未形成并发挥作用，使得我们对国外商情知之甚少，从而阻碍企业国际化发展的进程。 

（四）国家对企业国际化经营缺乏科学指导，制约企业国际化发展。一方面国家没有建立对企业跨国经营的权威性管理机构，对企业海外投资的管理政出多门，比较混乱；另一方面国家在总体上缺乏统一规划和指导，海外投资呈现出无序性和随机性，难以形成我国企业在国际竞争中的整体优势。此外，宏观协调管理机制的欠缺还表现在我国至今尚无对外投资的法律规则，也没有像多数发达国家那样建立海外投资的保证机制，也缺少对企业海外投资的整体推进政策，致使企业的跨国经营缺乏法律上的指导和制度上的保证，不能有效地参与国际竞争。

三、我国企业国际化经营对策

（一）通过企业兼并重组，为建设国际化大企业打基础。我国企业应通过收购、兼并、改造和调整资产结构实现企业重组，以扩大经营规模，形成集团作战的竞争优势，增强企业实力和抵御市场风险能力，为建设国际化大企业打下良好基础。

（二）推进技术创新，提高企业竞争力。随着世界经济的迅猛发展，科学技术对经济增长的贡献率已超过了劳动成本，上升到首要地位。与此同时，在生产要素的投入中，科技投入、知识投入的比例越来越大，产品的科技含量越来越高，并成为跨国经营企业增强竞争力的制高点。因此，企业必须加快技术改造和科技创新的步伐，积极进行产品结构调整，促进产品升级换代，逐渐从以物质产品为中心，向知识产品为中心转变，培育文化型、信息型、知识型、技术含量高、附加值大的产品来引导和满足市场的需要。

（三）加快现代企业制度建设。现代企业的根本特征是所有权和经营权的分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和激励机制，以保证企业所有者和利益相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。例如，为防范“走出去”的风险，政府部门就采用诸如境外投资审批制度等各种行政性措施来控制。其实，防范风险的主要措施应该是企业的利益约束，而利益约束又应该主要来自现代企业制度的优越。

（四）重视优秀人才的培养、招揽及使用。首先，应多层次、多渠道对企业骨干人员进行培训，既可通过与国内高校、研究机构合作，也要注意同境外机构合作，培养善于管理、通晓财务、熟悉法律、擅长外语的复合型跨国经营人才。其次，要采用多种方法，吸引我国留学人员和境外华人、外籍人士加入我国企业国际化经营活动。国内外经验表明，尽快实现境外企业人员的本土化，可以较容易地开辟当地市场，也可以大大降低企业经营风险。这方面，世界知名跨国公司吸引和培养当地人才的成功做法值得国内企业借鉴。再次，要深化企业用人制度改革，以先进的制度招揽人、培养人，通过严格科学的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，通过完善境外企业选人、用人制度，完善对企业经营者的激励约束机制，大大增强企业对优秀人才的吸引力、凝聚力。

国际化经营篇7

【关键词】商业银行 经营国际化 现状 方式

一、商业银行经营的国际化理论基础

商业银行经营的国际化，指的是一国银行所从事的金融活动超越了国界，由地区性的活动向全球一体化的世界市场演进的过程。在这个过程中，银行的业务活动开始与其他银行的业务交叉互补，金在世界范围内流动，源在全世界分配，以实现效益最大化和成本最小化。具体说，商业银行国际化主要市场的国际化、业务的国际化、机构的国际化，以及金融产和收益的国际化。商业银行从事国际化经营的根本目的是为了获取经济利益, 其基本动力源于取得比较优势、规避经营限制、降低税收负担以及分散经营风险等方面, 所有这些动力都是为了冲破地缘的自然因素和民族国家的政治因素对经营和发展所设定的限制。

二、我国商业银行国际化经营的现状及存在的问题

（一）我国商业银行国际化现状

上世纪90年代以来,我国商业银行纷纷制定了国际化发展战略,在主要国际金融中心设立分支机构,同时直接投参股合适的国外银行。2007年我国银行业加快了海外发展的步伐,积极通过并购、设立新机构等方式,深度拓展海外市场。与此同时,我国银行业金融机构加快在境外设立分支机构的步伐。如工商银行在俄罗斯莫斯科设立分行,中国银行在英国设立子银行,建设银行在澳大利亚悉尼设代表处,交通银行设立德国法兰克福分行、澳门分行,中国进出口银行在俄罗斯圣彼得堡设立代表处,招商银行在美国设立纽约分行等。

同时,我国商业银行与世界大部分国家和地区的银行建立了行业务关系。截至2007年底,我国银行业已在美国、日本、英国、德国、澳大利亚、新加坡、香港、澳门等29个国家和地区设立60家分支机构,海外机构的总产达2,674亿美元,比2006年增加406.1亿美元,增长18%。

上世纪90年代中期以前,我国银行的境外行业务就可满足业务需要,在国外建分支机构或控股当地银行的需要并不迫切。而1990年代末开始,我国经济的外贸依存度与国内企业的国际化水平越来越高,我国银行仅仅靠行业务已满足不了客户的需要,于是我国商业银行开始了大规模的对外扩张。

（二）我国商业银行国际化经营存在的问题

金融改革20多年来,我国银行业的国际化已迈出了很大步伐。在我国境内已设立大批的营业性外金融机构和各类外国金融机构代表处的同时,我国商业银行的机构网点也已遍布世界主要的国际金融中心和大城市。但是,与发达国家及一些发展中国家相比,我国商业银行国际化水平仍然较低。结合现状,目前存在的主要问题有：

1.缺乏国际化经营管理的人才。现代银行管理的核心是对人的管理,现代银行的竞争是人才的竞争。目前,我国银行国际化最需要中层和高层的国际化人才,这些人员熟知国际间的金运作、业务清算和国际市场规则,是我国商业银行尤其是海外分支行急需的人才。现在我国银行的海外机构主要是由总部派出或在当地招募华人经营,本地化程度很低,这样就造成我国的跨国银行与当地实际情况脱节。银行服务与企业的产品服务不同,普通企业以产品质量说话,而银行服务的好坏则主要是客户的印象,我国银行的海外机构本地化程度不高势必影响与当地客户的联系,进而影响当地的业务开展。同时由于海外机构多位于国际金融中心,当地银行业的竞争十分激烈,不仅海外的分支机构需要高素质的人才,作为管理者的总行也同样需要熟知国际金融市场运作的国际化人才。

2.缺乏有效的风险防范和控制机制。除招商银行、民生银行等几个新兴商业银行及改革后的中国银行和中国建设银行外,其他的各家商业银行核心本和本充足率均相对较低,充分暴露出其产质量不高,盈利能力较差,经营风险较高,这样就客观上限制了我国商业银行平等参与国际银行业竞争的能力,为我国的商业银行国际化进程制造了很大的障碍。

3.金融产品单一,服务手段落后并且管理手段不高。外国商业银行老牌深,实力雄厚,有先进的技术设备,发达的国际业务网络,电子化程度高,金调拨灵活,在“硬件”上比我国银行先进。它们广泛采用国际金融领域已有的金融创新成果,再加上服务意识强,在“软件”上也比我们先进。相比之下,我国商业银行的机构设置仍然带有行政化色彩,业务范围较窄,金融创新能力不足,可供投者选择的投产品仍然比较欠缺,而且对现有的服务设备不能很好的管理,挫伤客户的信心。

三、我国商业银行实现国际化经营的方式

针对我国商业银行目前在经营中存在诸多问题的事实，我国商业要参与国际竞争，实现国际化经营，需要建立和完善风险防范和控制机制，不断创新、开发适合国际市场的银行产品，提高服务水平。更重要的是，商业银行在进入东道国后，应全面融入当地的文化，吸纳当地的人才经营管理当地的分支机构，利用当地人才熟悉本国政策、法律等优势为银行的国际化提供智力支持。同时，对于商业银行的国际化，国家也需要进一步完善政策、法律法规，为我国商业银行的国际化经营提供政策保障。

一般来说，商业银行国际化经营主要通过两种方式实现：新建投和跨国并购。商业银行新建投是指一国银行根据具体情况在另一国设立形式各异、规模不一的海外分支机构，主要包括设立代表处、分行和子行。这种方式较为传统，母银行对海外机构的控制力强，双方联系最为紧密，但海外网点成熟周期长且见效慢。商业银行跨国并购是跨国收购和跨国兼并的总称。跨国收购是指一个银行通过一定的渠道和支付手段，购入另一国银行的所有产或足以行使经营控制权的股份，以实现对该银行的部分经营管理或完全控制的行为。跨国兼并是指两个或两个以上的银行组成一个新银行的产权交易行为。

（一）新建投和跨国并购这两种国际化经营方式的优劣比较

从初期成本角度来看，新建投只发生简单的筹建成本；而跨国并购有时候目标银行为问题银行，需要一定的时间和金来解决历史问题。

从市场进入角度来看，新建机构需要比较长的时间来满足当地银行监管机构对新银行的各方面要求，并且对市场的熟悉和业务开展也需要时间；跨国并购则相对容易进入市场，并且时间短，对市场切入程度较深，但是寻找市场影响力大的、产优良的目标也需要花费较大的成本。

从机构整合角度来看，新建投不存在融合问题，总行对其的管理直接而方便；跨国并购的机构整合需要时间，尤其是在需要改变被并购银行的名称、品牌和需要裁员的情况下。并且，如果不是收购100%的股权，在业务战略方向和管理上要受到董事会的限制，要与其他股东进行沟通和协商。

从经营管理的本地化角度来看，新建投需要较长时间才能实现人员本地化，尤其是管理层的本地化；跨国并购则比较容易实现人员和管理的本地化，从而实现经营本地化。

从金融风险的角度来看，新建投不像跨国并购那样可能引发金融系统风险。银行并购活动的深入发展直接导致了银行间以及银行与其他金融和非金融机构之间联系的加深，使得包括非银行金融业在内的众多产业的发展过多地依赖银行，社会经济活动则被纳入一个以银行为中心的系统结构中。

（二）我国商业银行国际化经营的路径选择

1.灵活采用新建投或跨国并购的方式。针对东道国的情况，当文化差异较大、目标市场的集中度较高或竞争对手的反应较为激烈时，通过跨国并购设立独或控股子银行的形式，将比新设投更能节省交易成本，并使组织学习更好地进行，经验的积累和传递所遇到的阻碍也相对要小；当目标市场上原有机构的竞争力相对较弱，也即我国银行具有规模、管理、技能等所有权优势时，可以直接新设机构，避免并购带来的组织学习成本，获得更高的知识传递效率。针对商业银行自身的情况，若国际化的银行规模、实力较弱，所有权优势不突出，又缺乏海外经营经验，则新建投并获利的阻力相对较大；采用跨国并购的方式，能够相对容易地获得所有权优势。另外，还应对不同路径的成本和收益做出合理科学的预测，以选择新建投或跨国收购。

2.跨国并购这一方式对于我国商业银行实现国际化经营有着特别的意义。目前，我国商业银行总体上国际化程度并不高，而国际上各国对外国银行进入本国市场基本上都采取了更为严格的审查和限制措施。通过跨国并购的方式，可以有效避开并逐步扭转国际金融市场上对中银行不信任的局面，突破机构设立和业务范围的限制，使得弱势银行能更有效地进入和拓展国际市场，在竞争中学习国际商业银行经营管理的经验，为我国银行改革和发展、增强银行的综合竞争力提供借鉴。

我国商业银行实现国际化经营是我国推进外向型经济发展战略的需要。近年来，我国在加大力度引进外的同时，国内的很多企业都在大力开拓海外市场，积极参与国际市场竞争，这就要求我国的商业银行应跟上经济发展形势的需要，为这些到海外市场寻求发展的企业提供良好的银行服务。在我国加入WTO后，随着我国银行业将逐步全面开放，竞争更加激烈，我国的商业银行需要选择合适的国际化方式，加快国际化经营的步伐，在激烈的国际银行业竞争中生存并得到发展。

参考文献

【1】陈秀良，中国商业银行国际化经营路径探析[J]，西南金融，2009(5)

【2】马政，我国商业银行国际化问题研究[J]，上海金融，2008（9）

【3】张学峰，浅析我国商业银行国际化进程中存在的问题及对策建议[J]，银行分析，2006（10）下半月

国际化经营篇8

【关键词】国际化经营;石油企业;问题对策

石油工业是我国最早提出国际化经营战略的行业之一，国家在1992年开始明确提出了利用国内外资源发展石油企业的要求。经过20多年的发展，石油企业形成了以油田生产与技术服务、炼油厂建设与管道施工等多方位发展的模式。但是，目前中国石油企业在企业规模和营销渠道上均无法与大型国际石油公司抗衡，在国际化经营过程中还存在一系列问题[1]。

一、我国石油企业走出去的意义

（一）缓解我国石油供求的严峻形势

国土资源部2015年公布的最新数据显示，我国石油可采资源量仅有268亿吨。其中低渗或特低渗、重油、稠油和埋藏深度大于3500米的石油储量占50%以上，勘探开发难度极大。2015年我国石油需求量达5.33亿吨 ，同比增3%，远超国内石油产量， 造成的需求短缺只能依靠进口补充，2015年石油净进口量为3.28亿吨，同比增长6.4%，对外依存度达到60.6%。由此可见，我国石油企业走出去对缓解供求现状十分有利。

（二）促进国内石油企业内部实力提升

国际上巨型跨国石油公司有着人才和管理经验等优势， 控制着世界30%以上的石油工业产值[2]。因此，国际市场上的竞争非常激烈，企业需建立一套比国内要求更加严格的、适合国际市场的管理办法和生产技术标准，这将迫使企业提升自己的能力。可见，石油企业国际化经营是提升企业综合能力的有效途径。

（三）形成“以外促内”的良好系统

一般来说，“走出去”的企业也是在国内市场经营的企业。企业在国际市场上的经营，会在生产技术、管理技能和信息获取等方面对国内的经营给予帮助，而企业在国内的良好发展也能够给国际市场部分以资金等方面的支持，进而形成一个个良好的市场经营体系。

二、我国石油企业走出去所面临的问题

中国2014年进出口总值达4.3万亿美元，位居世界前列，同时也显现出来许多的问题。现以中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中石油”）为例进行分析，说明目前我国企业“走出去”的现状以及存在的问题。

三、中石油国际化经营的背景

上世纪80年代，中国石油工业打开国门，引进外资约80亿美元。90年代初，中石油仅在秘鲁、泰国、苏丹等国建设了几个小项目，经过20几年的积累，中石油已成为中东-北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略区的重要投资来源。据统计， 2014年中石油海外油气业务涵盖全球30多个国家，运作逾90个项目。2013年和2014年，中石油海外油气作业当量连续两年达1.2亿吨，完成国际贸易量逾3亿吨。

四、中国石油企业国际化经营所面临的困难

我国石油企业的国际化经营在这20多年以来已取得了较大的发展，但目前我国石油企业对全球石油资源的占有率仅有5%左右。可见，我国石油企业的国际化道路仍然处于初级阶段，并且，在走出去的过程中也存在着困难。

（一）石油企业国际化经营风险高

我国石油企业走出去仍面临很高的风险，一方面，中国石油企业在国际化经营进程中面临较高的风险，是由于地缘政治的潜在威胁。目前中国50%以上石油进口来自中东地区，在该地区从事石油业务，将承担较大的政治风险[3]。另一方面，我国现在正在或者可能修建的石油输送管线工程，要取决于签约国是否能够遵守合约，保护外国企业的财产。

（二）受到大国制约和文化冲突

中石油的国际化经营受到了美国、俄罗斯和日本等国家的制约。2011年，中石油由于合作国限制而放弃了与加拿大能源公司合资开发页岩气的计划，宣告中国在加拿大的最大投资失败。2012年，由于俄罗斯天然气工业公司的苛刻条件，中石油不得不放弃谈判，导致项目搁浅。据统计，仅仅2010年中石油终止的6个海外项目，损失就高达12亿元。此外，文化差异也制约着中国石油企业的国际化经营，文化的冲突包含企业与东道国的文化观念不同而产生的冲突和企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。这些制约表明，中石油要走出国门，还要克服重重困难。

（三）基础薄弱，整体实力偏低

尽管在2015年福布斯排名中，中石油位于前列，但这主要是公司资产的对比，真正在石油行业中，中石油只能是狭缝求生。目前世界主要大型石油公司已经垄断了已探明石油储量的80%多。同时由于我国企业起步晚，加上跨国石油公司的排挤，因此要真正实现国际化经营，中石油仍然任重道远[4]。

（四）人才不足，经营制度不完善

国际市场的竞争需要在人才和制度两个方面具有较强实力，中国石油企业急需懂得国际化经营的国际法律法规和当地法律环境的专业人才。同时，由于管理体制不完善，工作效率难以提高。2015年，中石油拥有员工163万，利润总额1024多亿元，而美孚仅8万员工就能创造160亿美元的利润，从中可以看出，中石油在制度和人才方面仍然处于初级阶段。

五、我国石油企业国际化经营的对策建议

国际化经营篇9

[关键词]电信制造业；国际化经营；swot；中兴；华为

一、中兴、华为国际化发展历程

中兴通讯有限公司成立于1985年，中兴通讯a股于1997年在深圳证券交易所上市，2004年12月成功在香港上市。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务。1995年，中兴就启动了国际化战略，是中国高科技领域最早并最为成功实践“走出去”战略的标杆企业。

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一，于1996年正式开始国际化经营。

(一)播种阶段。在实施国际化战略的初期，中国电信制造企业为了迅速打开国际市场，一般选择国际跨国公司尚未涉足的国家和地区，有意避开发达国家市场，凭借低价格战略，重点选择发展中国家市场，特别是发展中的大国作为目标市场。1997年华为将国际市场开拓目标锁定俄罗斯和南美地区，经过艰苦的努力，终于获得突破。1999年开始大规模进入东南亚、中东、非洲等区域。而中兴于1997年参与了孟加拉电信公司的投标项目，获得150万美元金额合同。1998年与巴基斯坦电信公司正式签约。自2000年，中兴开始进入俄罗斯和印度市场。到2005年，中兴陆续打开了南非、尼日利亚、埃及、刚果、埃塞俄比亚、马里、阿尔及利亚等非洲国家的市场。

(二)扎根阶段。在逐步打开发展中国家市场之后，中国电信制造企业将更多的精力转向开拓发达国家市场，购建完善的从低端到高端的国际市场营销体系。华为于2004年与荷兰telfort公司签订了超过2亿欧元的wcdma合同，2005年获得全球前20强的电信运营商西班牙电信认证，并选择华为作为其3g和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴。欧洲市场的突破使得华为国际市场销售收入实现突破性增长。而中兴亦以高性价比的产品打开了欧洲市场。2003年，中兴与希腊电信签署了雅典奥运会项目合同。2005年中兴在上海与跨国运营商葡萄牙电信集团签署了备忘录，双方建立战略合作关系。截至2008年底，华为和中兴的营销及服务网络已遍及全球，产品和解决方案已用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。

(三)深入阶段。为了更加完善国际化经营策略，中国电信制造企业采用收购、合资、境外直接投资等多种方式，打造全球同步的多元化国际生产研发体系。截至2008年底，华为在美国的达拉斯和硅谷、印度的班加罗尔、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科以及中国的北京、上海、西安、成都和南京等地设立了12个生产和研发中心。通过跨地域、跨文化的团队协助，全力进行核心技术的研发与产品生产。到2008年，华为合同销售额约233亿美元，同时国际市场销售收入比例达到75％。与此同时，中兴的全球生产研发中心分布于中国、美国、瑞典、法国、印度等全球16个国家和地区，每天都在源源不断地创造新专利、应用新技术，生产供应全球用户的产品。2008年中兴营业收入达到442.93亿元，其中境外收入占中兴总收入的比重达60.6％。

二、中国电信制造业国际化经营swot分析

(一)优势

1.政府为中国通信制造企业国际化建立良好平台。国际知名通信设备企业发展历程都与国家战略息息相关，美国经济的发展，造就了微软、思科、高通、摩托罗拉、朗讯等国际巨头，日本的崛起成就了nec和索尼的辉煌，欧盟经济的复苏奠定了阿尔卡特、诺基亚、爱立信等在全球通信市场的领先地位。中国政府不断通过完善企业对外投资法规，改革对外投资管理体制，鼓励、支持和帮助中国通信设备企业走国际化道路。在政府出口推进政策、政策性的买方贷款、税收优惠等政策促进下，以中兴、华为为代表的中国企业在海外市场获得全面突破，走向国际市场。

2.企业瞄准前沿技术，拥有优异的高科技自主研发能力。通信业是高科技行业，其核心竞争力主要体现为技术的竞争能力。近年来，中兴与华为每年的研发投入都保持在年收入的10％以上。随着企业规模的扩展，研发的投入规模也迅速扩展，2007年华为研发投入达到12.6亿美元，企业的研发人员数量占员工总数的40％以上。并且，中兴与华为在海外建立十几个研发机构，这些研发机构的建立和发展无疑也是企业研发能力提高的一个重要标志。由于坚持自主研发和拥有众多专利技术，中国通信制造业能够更加灵活地按照客户需求提供量身定制的产品和全面解决方案，同时也可以加强对产品质量和成本的控制能力，使产品在激烈的国际市场上更有竞争力。

3.国内人力成本优势，价格竞争成为焦点。中国电信制造企业在国际化发展过程中，很大程度上利用国内的人力成本优势，向全球电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。中兴、华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上，从成本构成的差异上看，成本的主要优势在于人力成本、劳动密集型设备以及日常运营等方面的区域比较优势。从西门子公司内部统计分析的数据来看，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300～1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时；欧洲企业研发的人均费用大约为20－30万美元／年，而中兴研发的人均费用为2.5万美元／年，华为3.5万美元／年。因此，中国电信制造企业利用国内较低的人力成本另辟蹊径，不断研发新产品，简化功能和配置，最大程度降低成本，满足客户需求。

4.服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。随着全球通信业步入更充分的竞争时代，运营商投资建网、采购设备，不仅会考虑单次交易的有关因素，而且会考虑网络长期运行可能面临的一系列问题，如质量、稳定性、售后服务、设备可维护性等，其中最关键的就是供应商的持续服务能力。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运营商的青睐。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求是我国通信制造企业屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。

(二)机遇

1.行业巨头发展放缓，为中国电信制造企业带来发展机遇。在新一轮电信设备的调整过程中，由于中国电信制造企业价格竞争策略已从新兴市场发展到了发达市场的全面争夺，导致欧美跨国企业盈利能力下滑、增速放缓。同时，受全球金融危机的影响，电信运营商面临收入增速减缓、融资成本上升、投资回报下降的多重压力，电信运营商更倾向于选择能够提供融资条件且具有价格优势的设备供应商。从融资环境看，本轮金融危机对欧美国际银行影响巨大而对国内银行甚微，中国企业更多选择国内政策性银行或商业银行，具有一定的融资优势；另外，在设备价格方面中国企业较欧美厂商具有明显优势，这无疑加大中国通信制造企业在海外市场发展机会。

2.中国电信重组强化电信制造业国际竞争优势。在中国国内3g项目启动，对于中兴、华为等国内通信设备制造商，面临的机会不仅仅是市场增大带来的潜在机会，更重要的是，3g竞争格局的历史性转变。中兴在td领域处于第一阵列，cdma2000设备供应商优势日益明显；华为在wcdma领域频频突破欧美市场，也处于该领域的第一阵列，同时在cdma2000领域也处于领先地位。电信重组后，预计未来3年中兴、华为在国内市场每年将新增无线系统订单超过100亿元，新增3g手机订单30亿元，新增净利润近15亿元，这为中兴、华为在海外市场大幅拓展提供了收益保障和现金流来源，将进一步强化中兴、华为在海外的竞争优势。

(三)劣势与挑战

1.面临行业巨头与其所在国家市场封锁。在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电信制造企业为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方发达国家通信设备企业进行全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。2007年华为在北美销售收入不足1亿美金，这除了因为当初华为与思科知识产权纠纷阴影影响外，至关重要的因素是受政治影响，中国通信设备制造企业面对的是美国市场的全面封锁。而在欧洲，中国电信制造企业的发展策略是以高端挑战高端，尽管中兴、华为在固网设备和手机领域在欧洲发达市场已有所斩获，但在移动通信领域，中兴、华为面临被运营商和政府封杀的现状。如今全球金融危机来临，各国更注重增加内需、刺激需求、保护本土厂商的利益，贸易保护主义抬头，贸易摩擦加剧。

2.企业规模较小，国际化管理薄弱，自身经营性风险加大。中国通信制造企业规模较小，国际竞争力较弱。思科、爱立信和阿尔卡特朗讯2008年销售收入分别为395亿美元、252亿美元和215.7亿美元，而华为、中兴2008年的销售额仅为233亿美元、63亿美元，企业规模小，在国际化经营过程中将承担较大的风险。中兴海外市场经营风险来自于：全球供应链管理风险。库存占销售成本比例过高，供应链管理落后。2007年中兴库存占销售成本的比例高达62.21％，而爱立信、阿朗、华为2007年库存占比分别为19.71％、20.58％和31.61％，与全球电信设备的库存水平相比，中兴库存管理水平急需改善。而华为海外市场的最大经营风险来自于：较高的应收账款比例。从各区域应收账款占总收入比例看，非洲、亚太(除中国外)、欧洲、美洲分别为6.33％、7.6％、3.38％和1.69％，目前全球经济大幅下滑，缺少资源或能源的新兴市场如中非、西非和南亚等地区的应收账款将面临坏账比例增加风险。

3.国际市场竞争逐步从多头转向寡头垄断，中国电信制造企业规模差距拉大。2008年，阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和摩托罗拉持续亏损，爱立信和思科同样出现收入增速趋缓、利润下滑迹象。受全球金融危机和运营商投资结构转型的双重影响，客观上将促进优势设备制造商通过兼并收购方式实现业务转型，导致全球电信设备业将进一步突出核心业务，规模化兼并重组，市场结构进一步集中，逐步从多头竞争向寡头垄断演变。预计，未来1－2年内全球设备业将面临兼并重组热潮，2011年后，市场结构将呈现高度集中态势，预计前三位收入占比超过60％，并将垄断行业80％以上的利润份额，两极分化会更加明显，中兴、华为等国内电信制造企业面临规模差距进一步被拉大的风险。

4.全球经济下滑，世界电信运营商必将面临缩减资本开支的压力。受国际金融危机影响，新兴市场经济增速下滑，居民可支配收入下降，居民消费购买力受到影响。金融危机将抑制发达市场的运营商对网络升级与新业务投资冲动。一方面运营商面临业绩下滑的压力不得不缩减对新业务补贴或推广的力度，这将导致用户选择新业务的兴趣下降。另一方面居民可支配收入的下降也将抑制需求的释放。

三、加快我国通信制造企业国际化发展建议

(一)建立全球研发网络，提高企业国际竞争力。现代通信技术发展很快，企业如果在技术上不能与全球同步，被市场淘汰就是必然。中国通信设备制造企业在紧跟国际发展步伐的同时，如果能掌握具有颠覆性的技术，那么其发展将出现质的飞跃。多数中国通信设备制造企业在技术上处于劣势，优势主要在于成本。但企业要持续增长，就必须在技术上在全球有一定发言权，掌握一定核心技术，否则成本优势很快会被技术的劣势所覆盖，最后只能县花一现。研发是通信制造企业的生命线。通过设立海外研发中心可以充分利用海外人力资源和最新技术成果，也更能了解当地的需求变化并做出调整，为大规模进入东道国市场做好准备。

(二)积极引进国际化公司管理机制，减少拓展国际市场的进入成本。职业化管理和国际化的人才，是中国通信设备制造企业成为世界一流企业的必要条件。管理水平与国际接轨，总结中兴、华为多年在国内技术、服务、招投标规范等方面积累的经验，按照国际公司标准，建立以全球it体系为标志的程序化规范条例。在质量体系上，与国际质量认证机构合作，执行国际规范的质量认证标准；在财务管理上，建立国际标准的财务评估与管理体系；在人力资源上，超前储备和培养一大批国际化人才。

(三)国际品牌的建立。对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。与国外企业建立战略联盟，提高市场进入能力和弥补品牌劣势，在国际市场上中国通信设备制造企业虽然要与强大的跨国设备商进行竞争，但也存在合作。因为跨国设备商有不同阵营，技术专长也不一样。良好的合作，可以使相互间实现产品、技术和品牌上的互补，增加在竞争中胜出的机会。中国通信设备制造企业起码在品牌和对国际市场规则认识上有一定劣势，如果能与其他跨国厂商进行战略合作，就可以减弱这两方面的劣势，对切入国际市场和提升品牌都有重要意义。

(四)国内运营商和制造商携手开拓海外市场。国内运营商也在进行国际化探索，如果中国通信设备制造企业能与国内电信运营商联手开拓海外市场，这将是对双方都有利的合作。国内设备商可以向国内运营商提供国际化的运作经验，有助于其降低成本和风险，同时合作上也易于沟通，而国内运营商开拓海外市场，又能给国内设备商更多在海外销售设备的机会。

参考文献：

[1] low, brian. huawei technologies corporation: fromlocal dominance to global challenge? [j] . journal of business &industrial marketing. 2007. vol. 22 issue 2.

[2]安筱鹏，乔标.我国通信制造企业的国际化经营阶段的进程分析——以华为公司为例[j].经济前沿，2008，(8).

国际化经营篇10

关键词:医药业;国际化;策略

一、国际化经营已具备的一定条件和有利政策环境

我国医药业的国际化经营是指我国医药企业从国内经营走上跨国经营,从国内市场走上国外市场,在国外设立多种形式的组织,对国内外的生产要素进行综合配置,在一个或若干个经济领域进行经营的活动。企业国际化经营是当今国际经济联系日益紧密和企业自身发展的必然趋势。因此,从战略角度看,国际化经营是我国医药业的发展的必有之路。

我国医药工业经济发展迅速,实力雄厚,是国民经济的一个重要增长点。近年来,全国GDP增长一直保持在7%左右,而一直在蓬勃发展的医药工业的增加值始终保持在15%左右。我国的制药企业具备了进行国际化经营的一定条件和有利的政策环境:

(一)国际化经营已具备的一定条件

1.到目前为止,我国的制药能力基本能满足临床所需的日常用药、必备药和特种药,原料药产量也已居世界第二,部分品种的原料药产量甚至居世界第一。

2.从20世纪80年代开始,我国制药企业就已和在华的外企交流合作,为走出国门积累了经验。

3.加入WTO给制药企业国际化经营提供了有利的契机,我国以发展中国家的身份和权利、义务平衡的原则加入WTO,可以获得无任何附加条件的最惠国待遇,产品不再受到歧视,企业国际化经营有更大空间和更多优惠。

4.我国有优越的地理位置和丰富的自然、土地、劳动力等资源,能进行方便的出口贸易及与邻国经济类型互补的国际化经营。

(二)国际化经营有利的政策环境

近年来,国家出台了系列旨在鼓励药企参与国际竞争与合作的政策,为企业“走出去”提供了良好的政策环境。

1.在诸多政策与措施中,《医药行业“十一五”发展指导意见》是最为核心的指导性文件。《意见》强调,要形成一批具有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业,培育5个销售额在50亿元人民币以上的大型医药集团,10个销售额在30亿元以上的医药商业企业,争取有5家左右的本土企业初步发展成为国际化医药企业。《意见》同时提出,在化学原料药领域,要实现20个市场增长潜力较大、附加值较高的产品产业化,形成新的国际市场竞争优势。在化学药物制剂领域,争取有5个制剂产品取得美国或欧盟国家的上市资格。针对一些专利准备到期的产品,充分利用Bolar条款,抢先开发,提前申报,抢夺上市先机。参照国际标准,借鉴国际天然植物药发展经验,按照有关国家的药品注册要求,发展中国的天然药物,实现在发达国家的药品注册。

2.在有关部委的政策与措施当中,具有重要指导意义的还包括:商务部于2005年会同国家发改委等出台的《关于促进医药产品出口的若干意见》。在该意见指导下,商务部先后出台了“出口商品技术服务体系”、“中小企业国际市场开拓资金”、《货物自动出口许可管理办法》、《不正当低价出口行为调查和处罚规定》和《进口促进资金管理办法》等;同时,商务部还积极与各国政府建立合作机制,在条件成熟的双边联(混)委会机制下成立医药工作组,为双边医药领域合作创造良好环境。在这些政策中,最主要的一项就是中小企业国际市场开拓资金,该基金每年从中央和地方财政申请专款,用于支持中小企业开拓国际市场。

3.有关政府部门还制定并出台了旨在促进生物产业发展的政策,如《高技术产业发展“十一五”规划》、《2006年生物产业发展情况及2007年政策建议》等,重点部署了生物医药产业的主要任务和若干重大专项。这些政策涵盖加快金融创新、加大税收等扶持、培育完善生物产品市场,加强生物产品市场统计分析等内容,以引导生物医药企业高水平、规模化发展。

二、国际化经营市场进入的策略模式

(一)商品出口

这是国际经营活动的初级形式。商品出口可分为直接出口的和间接出口,间接出口是指通过本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口。而直接出口则是指企业将产品出口给国外客户,这些客户可能是最终用户,也可能是中间商。

1.直接出口。企业对出口产品的经营管理保留部分或全部的控制权,企业要参与国际营销活动如市场调查,寻找客户,出口手续等。其优点是企业可加强控制,更有效地按企业自身的意图实施出口战略,有利于积累国际营销经验,培养营销人力。但是这种方式要求企业投入的资源也较高,需要大量的人力物力,另外风险也较大。直接出口形式有直接卖给用户和直接卖给国外中间商如商、经销商、零售商等。

2.间接出口。企业的产品走出了国界,而企业的营销活动仍在国内进行,企业并不直接参与该产品的国际营销活动。间接出口的优点是风险最低,资金、人力等资源投入较少;但是企业控制海外营销活动能力较差,学习国际经营的潜力较低,一般适合中小企业,或把间接出口作为进一步发展的跳板。

我国出口医药产品以原料药为主,制剂只占出口额的10%左右。出口大部分通过中间商,多头出口,竞相压价,经济效益低。2005年中国对外贸易法的修改,进出口经营权有审批制改为登记备案制,医药企业可以更多的进行自营出口业务,直接面对市场,积累国际营销经验。

我国能生产原料药1500种,总产量43万吨,居世界第二;出口市场遍及欧洲、美国、日本、韩国、澳大利亚等世界各地,2005年出口额达到30多亿美元,在世界原料药市场占有较大份额。目前全球原料药市场规模在200亿美元左右,且以每年10%的速度递增。原料药的出口还有巨大的潜力。

据估计,我国每年的中药出口额仅占国际植物药市场销售额的5%左右。中药出口曾于1995年达到了创纪录的7.7亿美元,之后便开始出现了大幅滑坡。1999年和2000年出口虽有所回升,但出口商品结构仍很不理想,粗加工、低附加值的中药材出口仍是我国中药类商品出口的主要品种,中药材所占出口比例高达64.7%。而中成药和植物提取物的出口不升反降,所占比例分别为15.3%和20%。因此,中药出口状况并没有得到改善。而且,1998年以来我国中药进出口连续出现逆差,并且,价格昂贵的成药和植物提取物的进口量快速增长,而低附加值药材的进口量则出现了下降。说明洋中药对我国传统中药的冲击力正在加强。2008年我国中药出口达到40多亿美元,中药出口前景广阔。

(二)技术转让及合作研发

技术转让又称技术授权,许可证贸易是指授权人与受权人签订合同,提供使用专有的工业产权或技术,并收取相应费用和报酬,授权的内容有专利使用权、专有技术和商标,许可的方式有独占许可、排他许可、普通许可、可转售许可等。技术转让一般比较适用中小企业,但是大公司也用来进行市场测试或战领次要市场。

我国的化学药以仿制为主,中药的国际化和现代化还处于起步阶段,医药业的技术转让以我方受让为主,国外医药转让技术给我国。

从全球范围来看,仿制药的销售数量已占到全球所有医药产品销售数量的约55%,其销售金额占到全球所有医药产品销售金额的约17%。据全球某知名医药咨询公司医疗保健调查部高级副总裁Murray Aitken透露:“在全球医药市场的增长中,七大传统医药市场的贡献率将首次低于50%,与此同时,七个新兴市场的贡献率将首次接近25%。”大量专利药转换为仿制药后,为中国药企加快学习、提高自身研发水平提供了机会。

此外,中国正在对《专利法》进行修订,该法有望于2009年正式颁布。其中,修订后的《专利法》将遵照世贸组织TRIPS协议中有关“强制许可”的规定,允许中国企业出于应对国内外如艾滋病、疟疾、肺结核等重大疾病的需要,在未得到专利权人授权的情况下生产和出口这一产品。法律的修订将大大加快中国药企掌握有关先进技术和实现产品升级换代的进程,缩短与发达国家在这些产品上的差距。与此同时,葛兰素史克、罗氏、诺和诺德、阿斯利康和礼来等跨国药企纷纷在华设立研发中心,带动中国药企的推陈出新,中国药企应更多地利用后发优势,以尽可能少的时间实现赶超。

(三)直接投资

这里是指企业用股份控制的办法,直接参与目标国市场厂商的生产,并对该企业的经营管理拥有一定程度控制权的投资活动。直接投资是国际经营活动的高级形式,也是企业国际化成熟的标志,但是直接投资风险更大,而且灵活性差,一但受挫,可逆转性差;由于全面介入,管理难度更大。

直接投资从投资方式看有以下几种常见方式:

1.全股子公司。跨国母公司至少持有95%以上的股权;它是直接投资中母公司介入程度最大、控制性最强的方式。全股子公司的效率一般比合营企业高,能保护技术秘度,保证产品质量,有利于贯彻贯公司的管理文化。

2.分公司是母公司在海外的分支机构,无独立法人地位,一般授权东道国的某公司或个人担任法律上的人。我国医药业在还外设立分公司的有100多家,浙江海正药业、哈药集团、东阿阿胶等都在美国、俄罗斯、亚洲国家等世界各地设立分公司。

3.合营子公司。指母公司拥有非全部股权的子公司。母公司可能占多数股权,也可能占少数股权。一种形式是合资经营,合营双方确定股权比例,双方按股权比担共担风险,共负盈亏;另一种形式是契约式合营企业,双方不按股权,而是通过契约来规定双方的权利和义务。合营可以使双方优势互补,分散经营风险。据统计,国际合营企业与独资企业大约已达4:1,合营内容从合作生产原材料、零配件到合作科研,甚至合作营销。但是,合营企业的困难和问题也很多,如双方经营目标不一致,管理方式上的摩擦,文化上的冲突等等都有可能使合营失败。据调查,发达国家之间合营企业的失败率高达50%以上。合营方式适宜于企业进入那些限制股权比例的国家,以减少被征用风险,并获得当地支持。

合营企业在建立方式上有两种――收购和新建。(1)收购方式是指通过购买另一个现有企业从而接管该企业。收购的优点在于能迅速获得生产经营所需的资源如人才、技术和设备;另外如果收购的是一家生产完备具有良好营销网络的企业,则可带来很强的“协同效应”。我国医药业收购国外医药企业的案例不是很多,三九医药集团于2003收购日本东亚制药,收购成功后,东亚原有的30多个产品全部使用三九品牌,同时,三九还不断通过东亚制药在日本报批新产品,这样三九很快就利用原东亚制药的市场资源,开展日本的业务。(2)新建方式是企业自己重新建立生产经营设施、安排人事,进入市场速度缓慢,工作也比较复杂。但是使国际企业在工厂设计、供应商选择、人员雇用等方面拥有更多的自由。

上述几种进入战略的风险及可控程度是不一样。间接出口风险即可控程度最低,而全股子公司(独资)是风险和可控程度最高。一般而言,企业国际化过程的演变顺序是从左下角到右上角(如图1)。

三、国际化经营目标市场的选择

(一)从市场的经济规模来选择目标市场

目标市场只有达到一定最低经济规模,才具有经营的可能性和现实性,才有可能产生一定的经济效益。否则,此医药市场就不具备最基本的开发条件。确定目标市场的最低市场规模首先应考虑目标市场是否具有较大的总体规模和相应的药品购买力。其次考虑经营的最低成本,包括人员、房屋、交通、电信、办公等方面的费用。

(二)GMP认证情况

针对我国药品生产企业GMP认证情况及目标市场对GMP的要求选择目标市场GMP是保证产出优质药品的管理制度。GMP可分为三类:一是国际的,即WHO的GMP,二是国家的,如美国、日本等国家的GMP,三是工业组织制定的GMP。由此可见,各国对药品管理情况不一。因此,在选择目标市场的同时应注意其要求。经济愈发达的,GMP要求得愈严,制剂药品的本国加工能力愈强,药品进口控制得愈严。因此,根据我国医药企业GMP认证情况,在一定时期内是无法进入对GMP要求严格的市场,因此一般制剂产品重点目标国际市场应选择经济不发达的国家和地区。而对于我国原料生产,其GMP标准相对容易达到,且其传统市场是发达国家,进入其市场可以较少受GMP的约束。

(三)从地理条件对跨国经营成本的影响来选择目标市场

由于我国药品主要以低价进行竞争,所以由地理因素决定的运输成本不得不考虑。由此,周边国家和沿海国家,尤其是拥有优良航运条件的国家应予以优先考虑。兼顾以上各种因素,我国原材料重点的目标国际医药市场是发达国家和其他具有制剂生产能力的国家;中药的重要市场是传统中华文化区:日本、韩国、台湾地区等和华侨居住集中的北美、东南亚等地;制剂产品重点市场是广大的发展中国家。但同时也应考虑,在发展中国家投资有政治风险和当地劳动力素质差、市场容量小、基础设施不完善等不利因素,更难学到先进技术和管理经验。发达国家市场广阔,同时又能学到先进科学技术和管理经验,所以在条件允许的情况下,发达国家应成为市场导向型和效率导向型对外投资的重点选择对象。

四、产品创新方式的选择

与跨国企业的竞争主要是新产品和新技术的竞争,但我国医药产业创新能力较弱,所以不宜在技术未充分成熟的条件下急于投入巨大的人力、物力和财力去开发创新产品,可先采取一些过渡性策略:

(一)采用模仿性创新

模仿率先创新构思和创新行为,吸收其成功的经验和失败的教训,购买或破译率先创新者的技术密码,并在此基础上改进完善,进一步开发,进行二次创新,把研究重点放在中后期阶段,生产出在性能、质量、价格等方面具有能与同类产品相竞争的产品。这种模仿性创新目的性强、投资少、周期短、成功率高,是一种被普遍采用的创新行为,有利于企业在模仿中提高创新的自主能力。

我国化学药品无拳头产品,但在OTC产品和非专利药品方面有文章可做。2000年后的一段时间内,有许多药品专利过期,如:奥美拉哇,氟西汀,普伐他汀,洛伐他汀等,这些都是世界上销售超过10亿美元的产品。在美国,非专利药品占药品市场的40%,欧洲国家更高些,我国目前约占95%以上。到2010年,非专利药品的市场有245亿美元,OTC药品市场有50亿美元左右,两者共有近300亿美元的市场,这是大家都可以争取的市场。企业在获得丰厚利润的同时,也可为实现自主创新的最终目标奠定扎实的理论基础和实际经验。

(二)生物技术与传统中药相结合

我国对生物技术的大规模投入是在80年代的初期,相比之下与国外的差距并不是很大,虽然在整体技术方面我国没有优势,但在个别品种方面我们也有机会在生物制药市场占一席之地,特别是与我国传统中医药相结合的领域,我国更是具有独特的优势。利用生物工程对传统的中医药进行深度开发,对传统中草药中有效成分进行提取,使其生产更符合现代医药的定性、定量、一致性等标准,不仅会使我国传统的中医药在当今世界天然药物市场有较快增长,而且更会使相关企业取得良好的投资回报。

五、国际化经营策略的实施

我国医药业要有效地实施国际化经营战略,就必须充分认识到国家和文化的差异,在众多的考虑因素中,以下四点是非常重要的。

(一)合作伙伴的选择

通过合资企业或许可证协议结成战略联盟的形式正成为企业进入别国市场的普遍方式,尤其是对于进入发展中国家市场。由于许多发展中国家政局不稳,政策易变,劳动力素质差、市场容量小、基础设施不完善、市场情况比较复杂而且信息不灵活等不利因素,致使许多公司宁愿采取战略联盟的形式来规避风险。战略联盟实施的关键在于当地合作者的选择。

联盟双方不但要考虑各自的战略目标,而且还要考虑各自的资源和用药习惯。中药在传统中华文化区:日本、韩国、台湾地区等和华侨居住集中的北美、东南亚等地习惯使用;化学制剂产品是发达西方国家的优势。

中国医药的合资企业实践也表明,选择什么样的国外公司合资对合资企业未来的发展和成功是非常关键的。发达国家市场广阔,同时又能学到先进科学技术和管理经验,所以在条件允许的情况下,发达国家应成为市场导向型和效率导向型对外投资的重点选择对象。

(二)组织结构的设计

医药业国际化经营的组织结构设计主要考虑两个因素:行业及所处国际化经营的阶段。集权和分权对不论是多国市场或全球市场的企业都是尤为重要的问题。就全球市场的企业而言,这必须解决一个矛盾的问题――一方面需要适应当地环境以求最有效,而另一方面需要大力协调,使整个公司协调一致以求效率最大化。

国际化经营一般要经历五个阶段,每个阶段对组织结构的要求是不一样的。

1.主要在国内经营的公司通过当地的商出口部分产品,这时组织结构的影响很简单,因为所有的出口事务通过设立出口部来解决。目前我国医药业的大部分企业还处于这个阶段。

2. 第一阶段的成功使企业建立自己的销售公司并在其他国家设立办理处以减少中间商,使自己更能控制国际市场营销,这时,出口业务对企业来说非常重要,企业建立出口事业部来管理国外销售办事处。我国的中型医药企业已有自己的出口事业部。

3.前两阶段的成功使公司在主要国家投资建立生产设施,这时企业便建立国际部负责国外的业务。稍大型的医药企业在出口部的基础上,设立国际部,从单纯的出口业务延伸到了经贸合作。

4.随着企业国外投资的增加,企业在东道国设立分公司或子公司,如三九日本公司,服务于当地市场和扩大产品生产线,这时企业在投资国建立了生产部门或其它管理职能部门(如研究开发部、财务、营销等部门)。随着时间的推移,母公司收购兼并了有关企业以扩大当地的子公司。当子公司在当地经营非常成功时,它获得了更多的自和独立性。这时企业成立独资的子公司作为国际分部来控制和管理在东道国的各类公司,

5.我国还没有真正的跨国医药企业,国外大型跨国医药企业发展到了第五阶段,它们有全球的人事、研究开发和财务等战略。典型的是处于全球市场的企业,跨国公司应从全球角度来考虑。企业的组织结构大都以地区、产品线和职能组合形成矩阵式。所有的部门经营都必须负责处理国际和国内事务,即国际与国内融为一体。

关于组织结构设计的另一个问题是集权分权的问题。企业一方面要建立一个强有力的控制系统以获取协同效应,另一方面又有必要适当分权使各子公司能根据当地市场情况做出决策。为了处理好这个矛盾,企业倾向于按产品或地区进行组织架构,有时甚至实行矩阵式组织。

(三)文化价值观与管理

霍夫斯特德认为由于文化不同,使某些管理技术和方法在一些国家很效而在另一些国家却无效。例如目标管理起源于美国,在德国也很有效,因为符合德国人低权力距离和高度风险回避的文化特点,但在法国却不行,因为法国文化特点是高权力距离,好习惯从高度权威的个人那里接受命令,这与目标管理特点背离,因为目标管理看重的是目标而非个人权威。同样,战略决策也受

不同的文化背景影响,如阿拉伯人作战略决策时比美国人考虑到更多的变量,而拉丁语系的欧洲人则更愿把战略解释成危机并主张立即进行积极的战略行动。霍夫斯特德进一步指出“不管愿不愿意,现在距国公司的总部都要面临多元文化的管理。”

由于文化的差异,管理风格和人力资源管理也应适合于它国的具体情况,现在国际企业倾向于从投资所在国聘用管理人员,如三九医药收购日本东亚制药后,大部分管理和技术人员都是在当地招聘的。但人员当地化也有缺点,即他们难以把国际企业作为一个整体看待,着重于地区利益最大化。当产品形成全球市场后,就需要那些具有全球眼光的管理人员了。因此另一种管理人员聘用的来源是那些具有国际背景,而不论出生地或国籍的人。如许多跨国公司在中国的投资企业聘用华裔或留美的中国人作经理人员。

(四)外汇风险管理

国际经营活动的风险比较高,其中外汇风险是不可避免的。由于外汇汇率的经常性波动,会导致企业的赢利能力、现金流量等发生变化,影响企业的运作。外汇风险主要有三种类型:经营风险、交易风险和换算风险。经营风险是由于东道国突发性政策、经济、自然事件使企业经营性现金流量发生变化,可以通过经营多元化和融资渠道多元化来防范。交易风险已达成协议而尚未结算的外币交易因汇率波动而发生汇兑损益,可采用套期保值,外汇期权,合理选择币种,提前错后收付等办法来防范。换算风险是会计报表中不同货币之间换算造成的损益,是纯粹会计上的损益,并无实质性的影响。

我国已经施行一揽子有管理的浮动汇率制度,我国医药在国际化经营中要注意汇率变动带来的风险。

参考文献:

[1] 厉无畏, 王振21世纪中国重点产业的发展与前景展望[M〗.上海:学林出版社2005,197-225