国际物流公司十篇

国际物流公司篇1

随着全球经济一体化进程的不断推进，我国企业的国际贸易活动日趋活跃，国际物流管理也随之兴起，并逐渐发展壮大。作为国际贸易活动的一部分，国际物流影响并制约着国际贸易的发展。本文以国内老牌机床制造企业SMTCL公司为研究对象，结合国际物流管理理论，从国际物流经济管理、国际物流质量管理、国际物流流程管理等多角度对SMTCL公司的国际物流管理工作进行研究，找出其存在的主要问题，从内部和外部两个方面全面分析产生这些问题的原因，并提出相关解决办法。

【关键词】

国际物流；国际物流管理；国际物流成本

SMTCL公司系SYMG公司下属的贸易公司，公司主导贸易产品为金属切削机床。在SMTCL公司的运营过程中，国际物流费用支出占据公司经营成本的大部分，公司利润率的高低与国际物流费用支出密切相关。伴随SMTCL公司产品出口量的不断升高，该公司对于产品出口过程中的国际物流管理工作的重视程度随之增强。如何在国际物流管理过程中节约成本、提高效率、确保产品安全运抵客户处、保证合同的履约率等这些都是该公司在国际物流管理中的关注重点。

1 SMTCL公司国际物流管理主要存在的问题

1）货物未能按时抵达收货人处

销售合同中对于国际物流发货日期有着严格的规定，然而，销售合同在执行过程中，总是会存在各种不确定因素导致产品不能如期交付给用户。

2）国际物流成本不断增加

3）过长的国际物流管理周期

SMTCL公司的国际物流管理流程清晰，各工序间衔接紧凑，运行周期科学合理精炼。但在实际操作过程中，由于流程中需要“人”这一元素的参与，不同人员的工作效率和工作态度不同，因此该公司的国际物流管理周期就不能如最初设想的一样精炼，而是被人为的拖长。

4）客户对国际物流的不满

国际物流作为国际贸易活动的一个重要环节，其整个活动的目的就是让客户满意，只有完全了解客户的需求才能做到让客户满意。

5）能力有限的国际货运

SMTCL公司的国际货物运输活动委托国际货运来完成，该公司主要合作的国际货运只有两家，由于数量较少且国际货运的能力也相对有限，遇到突发状况不能次次圆满解决

2 影响SMTCL公司国际物流管理的因素

导致SMTCL公司国际物流管理问题出现的公司内部原因，主要有以下几方面：

1）仓储信息更新不及时，产品不能按时出运

2）内部成员缺乏沟通，发货信息不对称

3）包装箱质量存在问题，导致国际物流成本增加

4）包装箱设计人员对国际物流知识掌握不全面，导致国际物流成本增加

5）员工工作态度不同，效率不一，人为延长国际物流管理周期

6）销售人员责任心不强，与客户沟通不密切

7）国际货运数量较少，能力有限

导致SMTCL公司国际物流管理问题出现的外部原因，主要有以下几方面：

1）外界环境局势影响国际物流管理

2）全球经济环境引发的国际物流成本增加

3）部分客户对待国际物流的要求不明确

3 解决SMTCL公司国际物流管理的建议

通过上面对SMTCL公司国际物流存在问题的原因分析，我认为SMTCL工司应该从保证信息准确、加强团队合作、严格控制质量、提高专业能力、规范员工管理制度、强化服务意识、健全管理、扩大合作对象储备等方面进行深入改革完善：

1）完善仓储管理，实时更新仓储信息

仓储作为物流管理的一部分，对于企业的意义也逐渐变得重要。仓储管理的关注重点从单纯的安全性的物资保管转变到了运用各种先进技术、手段、方式、方法提高仓储转运的速度和效率。

2）强调团队意识，搭建沟通平台

国际物流管理流程的完善和发展需要整个团队的配合，每一项工作都不可能孤立的去完成，因此要保持经常性的沟通。部门与部门之间，长期、有效深度的沟通，可以避免因沟通不足工作而造成隔阂，形式可以是多样的，除了座谈会之外、像爬山、郊游、拓展训练等等，都是不错的选择。

3）加强质量管理，严格控制包装箱质量

首先，树立质量管理理念，严抓包装箱质量。明确包装箱质量对于国际物流的影响力， 提升员工对于质量管理的认识程度，增强员工对质量管理的重视力。

其次，严格落实质量责任制度，奖惩分明。

再次，做好原材料的控制，把好源头关。

最后，加强包装工艺改进和包装过程控制，杜绝包装箱破损情况的出现。

4）开展技术培训，提升技术人员专业素质

技术部门要加强技术人员的专业素质，定期开展培训活动。培训不要流于形式，对于培训的内容要有针对性。培训的形式是多种多样的，采用外聘培训讲师进行国际物流知识的专业培训，与技术部门内部经验交流相结合的形式，开展培训活动。

5）规范员工管理制度，树立员工效率意识

建立一个完善的管理制度责任化、利益机制考核化、激励机制监督化的三位一体的行之有效的员工管理制度。在强调组织文化和职业道德的同时，不断的引导、提升员工的需求层次，实现SMTCL公司国际物流管理工作跨越性的发展。

6）强化销售市场服务意识，提升客户管理能力

首先要强化自身的服务意识，提升一线人员的营销策划能力、客户管理能力、终端维护能力；其次，建立健全绩效考核机制，加大对销售管理人员、一线服务人员的监督考核力度，把客户的服务满意度、投诉率等重点服务指标纳入岗位绩效考核。第三 ，不断“充电”，学习、掌握产品知识，提高业务技能。

7）建立健全的国际货运管理制度

首先，根据SMTCL公司的产品特点及业务需要，编制国际货运工作内容，作为考核国际货运是否称职的依据。

其次，制定规范的招标管理制度，严肃招标意义，严格招标流程，采用公开招标的方式选拔国际货运。

最后，制定国际货运考核制度，对于已合作的国际货运进行考核，如出现重大失误将随时解除合作管理。

8）加强与多家国际货运公司的联系，培养合作伙伴

长期与多家国际货运公司保持联系，有助于SMTCL公司全面掌握国际物流市场动态，有助于提高SMTCL公司的国际货运管理能力。

【参考文献】

[1]苏振东，国际物流管理，大连理工大学出版社，2010年版.

[2]柳林，国际物流管理，西南交通大学出版社，2006年版.

[3]王爱虎，国际物流管理，清华大学出版社，2009年版.

【作者简介】

国际物流公司篇2

（一）交易风险是国际物流企业在国际经营中面临的主要外汇风险。对国际物流企业而言，交易风险主要出现在对外直接投资、对外货币资本借贷、对外服务等领域。

（二）折算风险又称会计风险，它是指企业把外币余额折算为本国货币时，由于汇率变动导致会计报表相关项目发生变动的风险。由于国际物流企业在境外产生的损益都有可能存在折算风险，所以折算风险也是国际物流企业面临的一种重要风险。

（三）经济风险又称经营风险，它是指由于预期之外的汇率变动引起企业业务量、成本和价格的变动，使得企业收益在未来一定时期内可能发生变化的潜在风险。经济风险对国际物流企业的影响不仅是短期的价格变动，而且会对国际物流企业的经营环境（如利率、市场需求等）带来长期、深远的影响，最终影响国际物流企业在国际市场上的服务价格、服务成本以及市场份额，甚至可能改变国际物流企业的发展战略与竞争战略。

二、国际物流企业外汇风险管理现状

（一）对外汇风险认知存在偏差我国国际物流企业对外汇风险管理存在以下误区：

（1）外汇风险难以规避。我国部分国际物流企业认为汇率的波动没有规律，企业难以有效防范汇率波动的风险。由此，部分企业在涉外合同谈判和收付汇环节上对外汇风险考虑不足。在已经具备远期和掉期交易机制的条件下，不少国际物流企业仍然选择即期结汇。

（2）过度看重成本效益原则。大部分国际物流企业未建立外汇风险管理部门，专业人才配置不够，一般都由企业管理人员或财务人员兼职办理外汇业务。由于缺乏专业知识和外汇理财技巧，谈不上对外汇风险的预测，更谈不上有效地运用金融工具来化解外汇风险。

（3）盲目追求外汇投资。部分国际物流企业将外汇风险对冲的金融衍生工具当成是炒汇工具，盲目炒作，铤而走险，产生大量投资损失。

（二）外汇风险防范产品不够完善当前，我国商业银行提供的规避外汇风险产品还很少，主要是远期结售汇、外汇远期、外汇掉期、外汇期权等几种。遗憾的是，由于我国国际物流企业规模普遍较小，这些产品还不太适合我国大多数国际物流企业的需要。远期结售汇业务虽能直接规避人民币外汇风险，但它要求企业有等值现汇才能办理。对于我国大多数中小国际物流企业而言，单笔收汇金额小，企业资金普遍紧张，加之办理远期结售汇需多支付一定的费用，因此国际物流企业收汇后一般不愿意采用远期结售汇规避外汇风险。另外，受内部风险控制要求和管理体制的制约，一些商业银行总行向分支行下发有关汇率避险业务管理规定及风险控制要求时环节较多，时间较长，在一定程度上影响了基层行提供外汇避险服务的积极性。

三、国际物流企业外汇风险规避原则

（一）风险对冲与风险分散原则虽然外汇市场的风险较大，但仍然是可以对冲和分散的，甚至是可以获利的。当然，国际物流企业的外汇避险操作目的并不是进行外汇投机，而是规避外汇波动带来的交易风险、折算风险和经济风险。因此，国际物流企业在进行外汇避险活动的时候，应坚持风险对冲与风险分散的原则，在风险可控前提下运用金融衍生工具，不能为了获得较高的投资收益而采用激进的冒险措施使公司的外汇风险管理活动变成一种投机或。

（二）预测与监控相结合原则要成功地回避外汇风险，首先必须对汇率变动趋势进行科学预测。国际物流企业的外汇管理人员在采取风险防范操作时，应综合基本面分析与技术面分析、参考历史走势与其他资本市场走势，对汇率的变动趋势进行科学预测。此外，国际物流企业还需建立外汇风险预警机制，对外汇风险进行全程、全方位的监控，防止汇率变动的方向和波动幅度出现异常带来的外汇风险失控。

（三）经济性与灵活性相结合原则所有的外汇避险操作都将产生操作成本，操作成本包括聘请专业外汇风险人员的成本、外汇买卖佣金、税收、机会成本等。因此，在选择外汇操作方法时，国际物流企业应对外汇风险防范的成本收益进行比较。在科学预测汇率波动趋势的基础上，如果采用避险措施带来的收益小于操作成本，那么可以不进行避险操作。此外，由于外汇避险操作很多时候都是将外汇风险转嫁给交易对方，是一种零和博弈。如果对方也充分考虑到了外汇风险并在交易过程中坚持有利于自己的避险措施，那么交易双方可能僵持不下，国际物流企业将无法获得客户。此时，国际物流企业就必须从全局战略的角度出发来灵活应变，必要时给予对方风险补偿，或采用折中方案。

四、国际物流企业外汇风险规避方法与手段

国际物流公司篇3

关键词：物流，成本，成本管理

Costing Management of Logistics Companies - Research Based on the Cost Management Mode of Shanghai Jiaoyun Logistics Co.， Ltd.

Abstract

Now in our country the cost management mode of logistics companies basically is the traditional accountancy mode. After we entered the WTO， overseas logistics companies have got into China， and have made a great impact on the logistics market. Under the pressure like this， the limitations of the traditional cost management mode used by the Chinese logistics companies are appearing. This needs us to look for the new cost management thought， technique and methods to change these limitations， and make the logistics companies at an invincible position in the environment of great competitions nowadays. This paper aims at analyzing the cost management problems of Shanghai Jiaoyun Logistics Co.， Ltd. and solving those problems through research and studies at actuality. And tries to improve on the way of cost management to solve the problems from three aspects: the strategic cost management thought，the activity-based costing and the control of invisible cost. Compared with the traditional cost management， the strategic cost management has more visible fields and more up-to-date thoughts， the activity-based costing can make the logistics companies look insight into the activity level in cost management， and the control of invisible cost can make the company notice the blind spots in daily cost management. The combination of 3 aspects can supply the gap in the traditional cost management. They are the development of the traditional cost management.

Key words: logistics， cost， cost management，

目 录

一 序言 1

二 文献回顾 1

三 相关概念 1

（一） 物流与成本的概念 1

（二） 物流成本与物流企业的成本管理 2

四 上海交运国际物流有限公司成本管理的现状与问题 2

（一） 上海交运国际物流有限公司概况 2

（二） 上海交运国际物流有限公司成本管理现状 3

（三） 上海交运国际物流有限公司成本管理中存在的问题 4

（四） 上海交运国际物流有限公司成本管理存在问题的原因分析 5

五 上海交运国际物流有限公司成本管理的对策与建议 5

（一） 树立正确的成本管理观念引入战略成本管理思想 5

（二） 引入先进的成本管理方法 6

（三） 加强对隐性成本的控制 7

六 结论 8

参考文献 8

一、序言

随着科技进步和经济发展，物流市场竞争的不断深化和加剧，物流企业为了赢得竞争的主动权，就必须关注自身的核心能力建设，提高资源配置的效率，拥有比竞争对手更低的成本、更快的速度、更好的服务。在这种环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，这就需要我们寻求新的成本管理思想，技术和方法来改变这些缺陷，使企业在当今高速发展的经济浪潮中立于不败之地。

我国加入WTO后，国际上跨国物流企业纷纷进军中国物流市场。作为一个新兴产业，物流业在我国蕴涵巨大的市场潜力，呈现出较好发展前景，但与世界发达国家的物流发展水平有一定差距。其中物流成本就是影响我国物流业发展的巨大因素之一，因此改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。物流企业自身也必须不断提高成本控制质量，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。

本文将在对上海交运国际物流有限公司的现状进行分析的基础上，提出其成本管理的改进方案，使其成本管理手段更加丰富、效果更加显著。针对其中的一些典型问题，试图找到标准化的成本管理方法。

本文主要分为以下几个部分：上述部分是对本文研究的内容、目的、意义的介绍；其次是对国内外模型、文献的回顾；第三部分是对一些基本概念的介绍；第四部分介绍了上海交运国际物流有限公司现状；第五是分析并提出的改进成本管理的方法；最后是结论和对其他国内物流企业成本管理的一些建议。

二、文献回顾

日本提出了物流发展的四阶段划分并对物流成本作了严格的划分。

物流技术20世纪50年代在日本兴起，发展至今己形成了一套完整的体系，由重视功能变为重视成本，进而变为重视服务。物流成本管理一直受到日本物流界的重视，在长期的发展中逐步向物流成本与财务结算制度相连结。神奈川大学的唐泽丰教授认为，日本物流成本管理经历了四个阶段:即了解物流成本的实际状况阶段、采购预算管理阶段、设定基准值或标准值以及与会计制度接轨阶段，见图2-1。目前日本企业物流成本核算与管理基本停留在第三阶段。

图2-1日本物流成本管理的历程

日本运输省流通对策本部《物流成本推算统一标准》对物流成本作了如下三个种划分。一是按物流领域分为:供应物流成本，公司内物流成本，销售物流成本，退货物流成本，废弃物流成本;二是按支付形式分:材料费，人工费，公用事业费，维持费，一般经费，委托物流费;三是按物流机能分:包装费，运输费，保管费，装卸费，流通加工费，情报加工费，物流管理费。

日本物流成本的划分具有深远的影响意义，至今一直被许多国家沿用或在此基础上进行的改进。

美国对物流及物流成本的研究是比较早的，已经研究出了一大批物流成本测算模型。

在我国尽管作业成本法在我国生产制造企业领域中的应用研究己经取得一定的进展，但在物流领域尤其是专注于物流企业的应用研究还显得比较缺乏。

三、相关概念

（一）物流与成本的概念

综合各种物流的定义，物流是将有形物品从产出源点到最终消费点的流动储存活动。具体包括：运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理。物流的过程是一种系统性的经济运动，是由一些相互联系的，并有一定目的和功能的相关要素组合而成的系统。

物流企业则是在物流链中为外部客户管理、控制和提供一整套物流服务的作业公司，通常被称为“第三方物流”。

成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。成本是一个发展的概念。随着社会经济的发展，企业管理要求的提高，成本概念和内涵都在不断地发展、变化，人们所能感受到的成本范围逐渐地扩大。成本的形成是以某种目标为对象的，是为实现一定的目标而发生的耗费。

在财务会计中，成本是指取得资产或劳务的支出。例如，固定资产的成本是指取得该资产的买价，运输和保险相关支出。取得资产的方式可以分为两种：一种资产是企业外部购置的；另一种资产是企业自己生产的。在外购场合下，资产的取得成本是买价加上有关支出的全部或部分，可称之为“购置成本”在自己生产的场合下，资产的取得成本是在生产经营过程中提供产品或劳务所发生的支出，包括生产成本，营业成本和管理成本等，可称之为“生产经营成本”。购置成本是对投入物的计价，而生产经营成本是对产出物得计价。

成本具有以下特征：一、成本是经济资源的耗费；二、成本是以货币计量的耗费；三、成本是特定对象的耗费；四、成本是正常生产经营活动的耗费。

（二）物流成本与物流企业的成本管理

物流成本有广义和狭义之分。狭义的物流成本仅指由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。广义的物流成本是指生产、流通、消费全过程的物品试题与价值变化而发生的全部费用。它具体包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、陪送、废品回收等发生的所有成本。对物流企业来说，物流成本就成了该企业最主要发生的成本，即为了提供物流服务而发生的各项支出。

物流企业的成本，顾名思义就是物流企业在日常的经营活动中所产生的资源的耗费。而由于物流企业的主营业务是物流，因此物流成本占据了物流企业的绝大部分成本。但并非所有的成本都是物流成本，也并非所有的物流成本是物流企业的成本，这得具体视物流企业所从事的日常经营活动而定。

成本管理主要有以下几个环节：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中成本成本核算是最基本的环节，它提供企业管理所需的成本信息资料。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。在企业的经济活动中，成本管理非常重要，但又常常被忽视。

对物流企业的成本管理必须在充分了解物流企业的日常经营活动的基础上展开。在新的成本理念、新的管理方式与管理观念的推动下，产生了许多成本管理新模式，如：目标成本管理、全面成本管理、作业成本管理等。这些管理模式，各有各的特点，各企业可以根据自己不同的情况选择使用适合自己的成本管理模式。

四、上海交运国际物流有限公司成本管理的现状与问题

（一）上海交运国际物流有限公司概况

由于我国物流企业的起步比较晚，在成本管理方面存在着很多问题，为了更好的说明这些存在的问题，以下就以上海交运国际物流有限公司为例，进行分析和说明。上海交运国际物流有限公司所反映出的问题都具有普遍性，能比较好的反映出现在我国物流企业的存在的问题。

上海交运物流有限公司是上海交运（集团）有限公司下属的物流企业。

公司的使命：以公路快运、物流配送为主体，通过完整高效的国内运输网络，使客户在商业竞争中获得优势。

主要经营项目：公路零担快运、公路整车运输、物流配送、仓储、铁路航空运输等。

现主要服务领域：医药、服装、电子、化妆品等各种消费品的外地分送及综合物流管理。

公司经营规模：目前已为二千余家客户提供多种运输服务，年受理跨省运输货物达百万件。在国内拥有快运专线119条，直达267个国内重要城市及更多的中转城市。在上海市区拥有8个营业分公司，在北京、广州、南京、杭州设有分公司。投入专用厢式车辆从事专线运输。此外航空铁路受理面覆盖全国各地。

公司的优势：公司使用物流信息化系统，致力于把传统运输转换为具有增值能力的物流服务，向客户提供完善的售前和售后服务。进行全面精细的项目规划，提供最合理、最经济的运输方案。同时公司使用的车载卫星定位系统为客户服务提供了强大的技术支持，提供货物全程跟踪和实时查询。

图4-1 上海交运国际物流有限公司物流信息化系统实际使用

（二）上海交运国际物流有限公司成本管理现状

虽然目前公司的发展势头呈现出一副非常蓬勃的景象，并且起用了物流信息化系统，但是由于缺少准确成本信息而造成的物流成本管理能力低下仍然是阻碍公司发展的重要因素。由于运输和仓储的过程非常复杂，使得运营成本存在许多不确定的因素，当完成一个订单的时候，往往无法确定其是盈利的还是亏损的。应该说，成本管理已经成为公司发展过程中最需要解决的问题，它已经跟不上公司本身的快速发展。

公司目前根据自身对物流企业营运活动和物流成本的理解对企业营运成本进行分类和核算。从目前看来，是按照物流作业环节来对成本进行分类和计算的，也就是根据实际发生的物流作业将企业营运成本划分为市内和市外两个成本中心来归集费用。下表所示为公司为管理企业物流成本所作的一个分类统计。

表4-1 上海交运国际物流有限公司20xx年x月成本统计表

（三）上海交运国际物流有限公司成本管理中存在的问题

由前表可以看出，企业内部实际发生的各类物流费用五花八门、名目杂多，而公司所做的只是事无巨细，单纯地将这些费用记录下来。这样的分类和记录也看不出任何有利于企业成本管理的好处。且公司也没有按照单个物流服务合同来核算成本。比如企业在完成一个物流服务合同时，仍然无法清楚地了解它们所提供的每一项物流服务耗费了多少成本，是盈利的还是亏损的，什么样的物流服务带来的利润更高，什么样的物流服务无利可图，在这种情况下，企业成本管理自然无从着手。

综合起来，公司的成本管理具有以下几个问题：

1．企业无物流服务产品成本计算意识。物流企业是一种特殊的服务企业，它以合同约定的形式承诺在某一特定时间内为客户提供专业的、综合的物流服务。这种物流服务不但成本高、耗时也很长。正如打造一艘船舶要计算船舶的成本一样，物流企业也应该把物流服务作为一种产品来计算其成本。这样才有利于物流服务的分类管理，有利于成本控制与分析，有利于通过成本来改善物流，还可以为物流服务产品定价提供可靠的依据。然而目前企业没有这种意识。

2.企业目前采用的传统成本管理方法不适用。目前企业没有按物流服务产品来核算成本，而是采用传统的成本核算方法来核算成本的。传统的成本管理体系不能为企业管理者提供有用的用来诊断业务流程的成本数据，无法满足管理者的要求。因为传统的成本管理体系最大的弱点就是成本分配与消耗的资源无关。对于营运间接费用比重较高的物流企业来说，这种单一的成本分配标准大大地扭曲了物流企业的成本信息，进而直接影响到企业的成本分析与控制等。

3．企业成本管理混乱。企业尚无一套专门的成本管理模式和方法用来管理企业的成本，只是将实际发生的成本费用单纯地分类记录，为了管理成本而管理成本，而没有思考为什么要管理，怎样管理。更重要的原因还是没有对单个物流服务产品进行成本计算，使得企业没有一套准确、明晰的成本资料，而成本计算都没有做好，就更谈不上成本的预算、分析、还有控制了。因为成本管理的方方面面都有赖于成本计算，都要以成本计算为基础。公司只是试图将财务会计中的成本计算与成本管理合为一体，严格上说，这只能算是成本计算，并不是成本管理。

4．物流成本会计信息的失真与缺失。首先，由于我国现行的企业财务会计制度没有单独设置科目来核算物流成本，这使得物流成本的核算没有标准可寻。其次，由于缺乏统一的物流成本计算方法引发了企业物流成本计算标准的不同和计算口径不同。这使得企业难与同行业的企业进行比较，了解差距。最后，公司所采用的成本分类计算方法提供的成本信息很粗糙。公司只划分了两个成本中心，分别是市内和市外。而这两个成本中心所囊括的范围非常广泛，并不利于具体的成本分析和控制。事实上，企业在对营运成本分类时可以更细致一些。

（四）上海交运国际物流有限公司成本管理存在问题的原因分析

与物流企业成本核算和物流成本管理制度配套的会计制度的缺失是公司存在问题的环境原因。由于我国企业现行的财务会计制度中，没有单独的科日来核算物流成本，一般所有的成本都列在费用一栏中，无法分离，而且我国现有会计制度的不完善以及缺失导致物流成本的会计信息严重失真或严重缺失。

公司处于国内的大环境中，不可避免地受到环境的影响。但公司并没有能独善其身，没有更深层次地想到如何去改进成本管理的方法，只注重于物流系统的改进和服务的改进。由此，才产生了诸多的问题。甚至于成本控制失灵，以至接受了一笔合同，却不知道此笔合同究竟是盈利的还是亏损的。

五、上海交运国际物流有限公司成本管理的对策与建议

（一）树立正确的成本管理观念引入战略成本管理思想

在市场经济环境下，物流企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究，构建出系统的成本管理方法体系，形成战略成本管理。战略成本管理有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致服务质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

1. 战略成本管理的基本框架

（1）价值链分析。通过行业价值链分析与企业的价值链分析，了解企业自身的成本优势与劣势。

（2）成本动因分析。作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。分析成本动因，能使我们更好地了解已发生的成本，为更好的控制成本打下基础，使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

（3）战略定位分析。对企业进行战略定位分析，在成本领先战略、差异领先战略、目标集中战略、生命周期战略和整合战略等各种战略中选择最合适企业的一种战略。

2. 战略成本管理的基本步骤

(1) 战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

(2) 战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

(3) 战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现，如下图。

图5-1 目标预算管理程序图

(4) 战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。所以本文认为上海交运国际物流有限公司应适应时代的发展引入战略成本管理的思想，为其更好的发展打下坚实的基础。

（二）引入先进的成本管理方法

时代在发展，成本管理方法也在不断的发展，各种先进的成本管理方法也在不断地涌现，如目标成本法、作业成本法等。在物流这个新兴领域，传统的成本管理方法显然不十分使用，这就更应该引入先进的成本管理方法对企业的成本加以管理。本文以作业成本法为例。

1．确定成本对象与作业中心。

作业成本法的基本原理是：产品（服务）消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次。它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品（服务）。

对物流企业这个实体而一言，它与客户签订的物流业务合同可视为物流企业所产出的一种特殊的产品，这种产品的属性是劳务而非实体，同时物流企业所签订的合同具有唯一性，因而可以将物流企业业务合同作为物流企业的一级成本核算对象。物流企业在采用作业成本法对企业成本进行计算后，作业也将成为物流企业的成本计算对象，并且物流企业是在先计算作业的成本之后，再计算物流业务合同成本的，因而作业是物流企业的二级成本计算对象。如上海交运国际物流有限公司与上海通运国际有限公司签订的“关于悠哈糖果项目的市内配送及外地运输配送业务”合同就可以作为公司的一级成本核算对象，而具体的运输、装卸等作业就可以作为二级成本计算对象。

对于大量的作业，为了建立合理可行的系统，需要把这些大量作业按一定的原则进行合并，成为作业中心。作业中心是负责完成某一项特定产品制造或服务功能的一系列作业的集合。物流企业一般可以分为采购、配送、仓储、流通加工和客户服务五个作业中心，具体企业可根据自己不同的情况来增加或减少作业中心。上海交运国际物流有限公司就可以分为采购、装卸、运输、仓储和信息中心五个信息中心来归结成本。

2．归结作业中心成本库费用。

作业中心是一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。把相关的一系列作业（或任务）所消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），构成各该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现。比如在运输中发生的油耗、过境费、过桥费等就要归结入运输作业。

3．确定成本动因，计算成本动因率。

成本动因是作业成本法的核心概念之一，它表示某一特定作业与特定资源、特定成本标的与特定作业之间的因果关系，是推动资源和作业发生的最直接、最根本的驱动力量。揭示和科学地确定成本动因可以从根本上提高会计信息系统的质量，从而提高企业的经营决策水平和管理控制水平。

成本动因的选择存在于作业成本法中的两个环节。一是在资源一一作业环节选择资源动因;二是在作业一一成本标的环节选择作业动因。这一步是在第一步的基础上通过科学地合并作业，成立作业中心，建立作业成本库之后的选择。对最终成本核算结果精确度产生直接影响的是第二环节，但是第二环节是建立在第一环节基础之上的。此外，每一个环节都需要解决两个问题：选择哪一个成本动因，选择多少个成本动因。

国际物流公司篇4

从2007年与上海熙可控股公司（Chic Holdings Ltd.）洽谈收购事宜到今年3月拓展大中华区的战略布局，向更多行业引进优秀的仓储和运输解决方案，再到7月份 Robert L.Bianco Jr.考察西安国际港务区……万络国际物流(Menlo Worldwide)正一步步实现其在中国的扩张发展之路。

自2008年以来，由于美国金融危机的的爆发，中国物流业也处于经济寒冬的困境。进入2009年，经济危机对物流业的影响进一步加深，中国物流业进入增长趋缓、结构调整阶段。直到2010年，物流市场需求增加，寒冬过后的国内物流公司都以一种新的战略姿态出现。

适者生存

面对复杂多变、竞争激烈的市场格局，万络国际物流首先结合自身本土化优势，大力并购、扩张，不断加深在中国市场的渗透力和占有率。

2007年9月，万络国际宣布收购熙可控股公司及其全资拥有的子公司上海熙物流有限公司（Shanghai Chic Logistics Co. Ltd.）和上海熙可送供应链管理有限公司（Shanghai Chic Supply Chain Management Co.Ltd）。熙可物流总部设在上海，是中国国内基础雄厚的第三方物流供应商和运输管理服务公司，也是中国发展最快的第三方物流公司之一。万络环球公司总裁Robert L.Bianco Jr.说：“熙可物流以其卓越的业务经营管理能力在中国备受推崇，其服务品质在客户中享有盛誉。这是万络有史以来最有战略意义的收购。中国国内市场是运输和物流技术未来发展的重要动力之一，借助熙可物流在中国国内的业务能力和网络，我们将成为中国国内市场上举足轻重的公司。”

Bianco指出，此项收购增强了万络服务平台，对中国乃至亚太地区都是具有战略性的意义。收购熙可物流后，结合中国和亚太地区的现有业务，以及早先收购的新加坡物流公司Cougr Express Logistics（其运营范围在东南亚一带），万络将成为业内最强大、业务网络最广阔的亚太货运和物流管理公司之一。两家公司合并后，万络在中国有超过1500名员工，在79个城市有139个运营点，管理仓储面积近180000平方米。亚太网络扩大之后，还将有利于万络和Con-way企业（万络国际的母公司）在北美和欧洲的业务，为客户提供更加全面的全球性解决方案。

除了对外资源整合、收购扩张之举，万络国际还非常重视本土化员工的选择和培训。万络国际建立了本土化的专业团队，不断深化本土管理经验。2010年3月，万络国际任命资深业内专家苏耀明为北亚地区董事总经理，主管中国大陆、香港地区和台湾地区的业务；2010年7月，宣布任命梁忠正（LeongChoongCheng）为北亚区业务发展高级总监。万络国际表示，聘用专业化、经验丰富的本地管理人员是其适应中国市场，作出合理准确的战略方向的关键因素之一。

Con-way Inc的CMO兼副总裁Tom Nightingale说，集中在中国本土发展，是因为他们看到中国无限的商机和政府推动物流发展的配套政策。2010年5月，万络全球总裁就去西安国际港务区进行实地考察访问，并与西安市副市长、国际港务区管委会主任韩松进就双方未来合作事宜进行商榷。同时万络国际也在不断向内陆中西部地区开发，例如成都、重庆这类城市是他们的下一发展目标。

可以看出，万络国际物流通过收购3PL来实现资本扩张，纳入本土专业人士加入团队来深化本土管理经验，再加上国家政府对外资物流企业的开放政策，及时准确地把握了各个时机，体现了适者生存的优胜哲学。

精益物流理念 以不变应万变

作为全球物流、运输、货物转运、清关和供应链管理方面的引领者之一，万络国际物流全球范围内为客户提供专业的物流解决方案，降低系统整合和管理的成本，降低运输费用，从而帮助客户获得效率更高的全球供应链。其主要客户来自制造业，工业和零售业。在中国，万络国际更侧重多模式国内运输管理服务，专属或多客户仓储服务，增值物流服务（如配套拣货，贴标签，简单装配）、物流工程、信息系统、咨询和供应链管理服务这四个方面。

国际物流公司篇5

一、国际物流配送中心的主要业务

根据调查,在华建立物流配送中心的跨国公司,其主要业务主要有以下几类:

第一类:在华采购零部件,在配送中心分类、打包,运到海外进行装配。案例:索尼(SONY)公司在香港有索尼国际香港有限公司,负责在香港及华南的业务。索尼公司不仅已经将低端电子产品的生产交给华南地区企业代为加工生产,而且将一部分高端电子产品零部件生产也交给了华南地区的生产企业加工。广东省共有24家企业为其生产电子产品成品,为其生产零部件的企业超过150家。目前,此类零部件交货到索尼在香港的仓库(ATL—亚洲货运中心),并在仓库做拼箱出口到日本的工厂再合成高端产品。索尼在日本有12家生产企业,分别生产不同类别的电子产品,他们独立在全球采购原材料、半成品及零部件,而很多零部件的采购越来越集中在华南地区。

面对日益激烈的竞争,为了降低成本,提高竞争力,索尼公司2001年整合在日本的12家生产企业,成立了索尼EMCS公司,新公司将发挥统一的物料采购、金融财务、市场战略等优势。鉴于华南地区已经发展成为世界主要的电子产品生产加工中心,索尼公司决定以EMCS的整体力量在华南建立国际采购中心,以发挥集中采购的优势,避免中间环节,降低成本。目前索尼已经在深圳成立了“国际采购中心”,并于2001年8月举办了采购招商大会。同时,为了节约物流成本,索尼公司计划在华南地区(深圳盐田保税区)建立物流配送中心,将在境外成本较高的物流配送业务转移到中国境内,既可以充分发挥靠近货物产地的成本优势,又可以做到境外生产的“零库存”。在盐田保税区的物流配送中心的一项基本的职能,就是将在华南地区采购到的零部件运送到区内,再根据日本生产企业的需要,及时拼箱付运。

第二类:将在中国采购的成品,在配送中心进行简单的加工、处理、包装等,再发送到海外市场。案例:飞利浦(Philips)公司利用华南地区的出口加工企业为其生产小家电、电脑显示器、组合音响等产品。一直以来,它在中国采购的产品均采取直接出口到目的地市场,然后再重新分拣、包装上货架的做法。近年来,由于世界经济不景气,飞利浦公司开始重视降低流通环节的成本。2001年开始,飞利浦开始尝试在盐田保税区进行增值服务。飞利浦的组合音响分别由广东的两家企业生产,一家为其生产DVD机,另一家生产功放机及音箱。飞利浦将两家企业的产品运至盐田保税区的仓库,将生产功放机/音箱的包装箱打开(已经预留了DVD机的空间),然后将DVD机连同其包装放到其中,组合成一套家庭影院,这样可以将产品直接运送到目的地市场销售,减少了在目的地分拣时间及劳动成本。

第三类:在华采购成品,在配送中心进行仓储、加印条形码、拼箱等,然后按销售进度发往境外销售点。美泰(Mattel)玩具公司是全球最大的美国玩具生产商,其最著名的产品是风靡世界的芭比娃娃,同时还有其他品种的玩具。为了保证其主打产品芭比娃娃的质量,美泰公司在80年代将其在香港的生产基地移到广东,目前分别由其直接投资的东莞长安美泰玩具二厂及南海官窑中美玩具厂生产。另外,美泰公司在香港设有两家公司,负责采购和销售其他种类的玩具,生产均外包给了华南地区约20家出口加工企业。美泰公司的玩具80%产于中国,其中70%产于广东。2000年美泰公司在华南地区共出口了24040个四十英尺的货柜。美泰公司在美国有20万平方米的配送中心。以往,美泰公司将在华企业生产的玩具直接运到美国的配送中心,再分送到零售商。随着美国经济步入衰退期,美泰公司开始重视降低仓储与流通成本,它发现,其在美国仓库的许多玩具要存放一个多月,等待销售季节的来临。为了降低成本,美泰公司考虑利用盐田保税区便宜的保税仓库,将其在华南采购的玩具存储在此,到销售季节来临时再运往美国,另外,美泰公司还将其外包生产的玩具在保税区仓库完成拼箱,按客户要求运往世界各地市场。

第四类:海外统一采购,在配送中心分类,发送到在华的数家加工企业。很多跨国公司在华投资建有自己的工作,同时,还有很多跨国公司委托中国的工厂进行OEM生产,其中不少采取来料加工的方式。上述两种情形下,跨国公司均负责原料、零部件的采购与配送。为了节约成本,发挥统一采购与配送的优势,一些跨国公司已经开始尝试将统一采购的原材料、零部件运送到国内保税区的仓库中,在此进行开箱、分装,再运到有关工厂。例如,索尼公司计划在华南开展此类业务。

第五类:在华采购成品,在配送中心处理后,返销国内市场。中国加入世界贸易组织以前,外资投资企业大多受到出口比例的要求,其产品难以在中国国内市场销售。中国加入WTO后,按照WTO的《与贸易相关的投资措施协定》及有关承诺,修改了有关外商投资的三大法律,明确取消了对外商投资企业在华销售产品的限制。因此,外商投资企业开始考虑在继续扩大出口的同时,增加对国内市场的销售。主要办法有两种,一是将原来的来料加工工厂改变注册,成为外商投资企业,将来料加工改为进料加工;另一种则是利用中国的保税区来解决其来料加工工厂没有内销权的问题,将产品先出口到保税区,再进口到中国国内市场。美泰公司(Mattel)就计划利用盐田港保税区作为其产品进入中国市场的跳板。

第六类:建立多国货物的国际拼箱业务。将在华采购的物品与在海外采购的物品运至配送中心,进行仓储、拼箱、加印条形码等,然后运送到海外分销商。这种方式是真正将中国建成国际物流配送中心的较高级阶段。随着跨国公司在华采购量不断扩大,以及我国国际航运基础设施和管理效率的提高,我国建立多国货物配送中心的潜力是巨大的,前景是光明的。目前,索尼公司、美泰公司等均有此计划。

二、现行政策与管理体制的不适应之处

由于现行的加工贸易政策设计的出发点,没有针对在华开展物流配送业务,因此,在加工贸易保税政策下,加工的产品必须直接出口,开展物流配送业务受到很大限制。保税区的建立,使得在基本上不改变加工贸易保税政策的条件下,可以进行物流配送业务。但是,现行保税区相关的政策与管理体制,与发展物流配送中心业务的要求也是不适应的。如果不作适当的调整,国际物流配送业务不可能真正发展起来。具体而言,现行政策与管理体制的不适应主要表现在也下几个方面:

(一)出口到保税区货物的出口退税的规定

目前,我国的保税区既非真正的“境内关外”,也非自由贸易区,因此,经保税区出口的货物面临着不能得到出口退税的问题。因为,按照现行规定,只有货物实际离境才能视作出口,享受出口退税。目前,货物运到保税区,出口企业的主管海关就会核销出口产品,但税务部门认为货物没有离境,不能退税,但国家对于如何证明保税区的货物实际离境,尚没有明确的规定与实施细则。因此,经保税区的出口要得到出口退税,面临很多困难,这极大地制约了在华发展物流配送业务。

(二)保税区的增值服务问题

物流配送中心往往要进行一些增值服务,在上述第二类业务的案例中,产品的重新包装导致商品名称的改变,与现行的监管规定有一定的矛盾。目前,很多保税区尚不能进行这种商品的增值活动,只有个别保税区经过多方协调后才可以开展。

(三)保税区的退货问题

在保税区建立物流配送中心,一些企业会在此建立质检机构,保证出口货物质量是合格的。质量不合格的产品一般要求退回工厂,进行复加工再出口。现行规定对退货的要求极其严格,难以操作,而且,监管部门审批没有时限承诺,使企业难以把握。另外,海关规定,进入保税区的货物如需退货,必须是跟报关单同时退出此批全部货物而不能仅退部分不合格产品,这使得退货的仓储及运输成本大大增加,不利于节省物流成本。

(四)不同保税区/出口监管仓货物的整合问题

由于不同保税区的仓储成本不同,货主可以按货物发运时效选择将不同的货物存放在不同的保税区/出口监管仓库,在发送前统一拼箱,再发运。例如,美泰公司将其产品存放在深圳和记观澜仓,但其几个主客户却各自指定了收货仓库,如WALMART通过马士基物流公司处理其欧洲的拼箱业务,而马士基则指定盐田国际出口监管仓库;另一个重要客户玩具反斗城则通过USC处理其美洲业务,后者却又利用勤辉长江出口监管仓及盐田保税区的力又仓。美泰公司希望将其存放在和记观澜仓的货物按客户要求的时间交给其船运公司,但现行监管规定没有这方面的规定,这种配送整合活动尚不能进行。

(五)同一保税区不同仓库货物的拼箱问题

不同的发货人可能将货物发送到同一保税区不同的仓库中,使得同一货主的货物存放在不同的仓库里。海关现行监管规程中尚未有这方面的规定,因此,不同仓库的货物不能进行拼箱。

(六)同一保税区不入仓库货物与仓库内货物的拼箱问题

对于同一货主来说,其在配送中心的货物,有些需要存放一段时间,在些则直接运到保税区与已经存放在此的货物拼箱出口,无需存放,以节省时间与仓储成本。按现行规定,货物必须进入同一仓库,才能进行拼箱,这就增加了货主的成本。

(七)不同供应商的货物混装至一个集装箱直接出口问题

一些大的跨国公司在华有多个供应商,他们希望将不同供应商的货物放到同一集装箱运至海外专卖店销售。目前我国不允许将不同供应商的货物放在同一集装箱经码头出口,这些跨国公司只能让各个供应商分别将货物运送至目的地的仓库,再混装,此举大大加大了物流成本。

(八)进口仓库与出口仓库货物的拼箱问题

发展多国物流配送业务,必然涉及进口货物与出口货物的拼箱业务。现行规定“进口保税仓库只能做进口到国内的货物,出口监管仓库只能处理到境外的货物”,因此,在现行规定下,不可能实现多国物流配送业务。

(九)监管部门的工作时间问题

跨国公司为了节约成本,境外企业往往要求尽量实现“零库存”,这就要求保税区可以实现24小时不间断出货。但是,目前监管部门实行的是“朝九晚五”的作息时间,不适应企业的需要。

三、调整政策的初步设想

(一)从战略高度认识发展国际物流配送中心的重要性

发展国际物流配送中心具有重大的战略意义。首先,发展国际物流配送中心,将有力地带动我国的出口。例如,WALMART已经提出申请,在深圳建立其采购中心,每年将在中国采购100多亿美元的商品①。一旦大型跨国公司在华建立采购与物流中心,将使我国出口产品直接进入发达国家的商业零售系统和跨国公司的生产配送体系,有力地拉动我国的出口。其次,发展国际物流配送中心,可以大大提高对外贸易的增值率,特别是加工贸易的增值率。一般而言,国际贸易中流通领域的增值远远超过生产环节,对加工贸易更是如此。以往,我国政策体系注重生产环节,虽然认识到仅从事生产环节得利不多,但苦于无门进入国际流通领域。现在,中国国际制造地位的提高、经济衰退带来的竞争压力增大,迫使大型跨国公司愿意来华建立采购与配送中心,这是一个难得的机遇,一定要及时调整政策与监管体制,尽快发展国际物流配送中心业务。最后,国际物流配送中心的建立,将大大提高我国产品的国际竞争力。目前到未来相当一段时期,价格优势仍将是我国出口竞争力的主要优势。我国的竞争对手主要是发展中国家,这些国家出口优势均表现为价格低廉,因此,谁能够降低成本,谁就能够不断扩大国际市场。跨国公司在华建立采购与配送中心,在提高其在华增值率的同时,将整体上降低中国产品的最终成本(即到达消费者手中的成本),大大增强我国产品的竞争力。

但是,由于决策层尚未从我国参与经济全球化的战略高度认识这一问题,现行政策与监管体制总体上不利于发展国际物流配送业务的形势没有得到根本改变,尽管近年来企业与研究界已经多次将这一问题提了出来。由于缺乏统一的认识和高层的决策,对于一些具体的政策问题,监管部门采取了头痛医头,脚痛医脚”的作法,在很小的空间中进行了调整,但相对于发展物流配送中心的要求,差之甚远,致使这一极其重要的新事业,发展速度远远低于其应有的状况。因此,要发展国际物流配送中心,必须从国家参与经济全球化的战略高度来加以认识,加以重视,全面设计有关政策。

(二)围绕保税区向自由贸易区转型全面设计有关政策

建立国际物流配送中心,必须利用我国的保税区,不应建在保税区外。因为,首先,我国出口产品中超过一半是加工贸易产品,这些产品从零部件进口到生产加工,再到流通,均处于保税状态,物流配送中心如果建在保税区外,监管任务将大大加重。其次,国际物流中心不仅有大量出口业务,而且还将涉及到大量进口业务,如果没有保税政策,进口产品运到中国来拼箱或进行其他增值活动,均是不可能的。因此,必须充分利用保税区的现行政策。最后,自从1990年我国建立保税区以来,由于保税区定位不准确、功能不清楚,保税区一直没有得到应有的发展,围绕建立物流配送中心调整保税区的功能与相关政策,实际上就是实现保税区向自由贸易区的转变,因此,也将给保税区带来巨大的发展机遇。

国际物流公司篇6

小商品城（600415.SH）搭建“义乌购B2R平台”，并着力于与国家“一带一路”战略深度融合，已与“义新欧”铁路合作。无独有偶，H股中的同行业公司毅德国际（01396.HK）也是选择向这样的方向转型。10月16日的公告显示，其全资子公司深圳市前海毅德商业管理有限公司（下称“前海毅德”）分别与深圳中顺易金融服务有限公司（下称“深圳中顺易”）及上海天地汇投资管理公司（下称“上海天地汇”）订立战略合作框架协议，并与地方政府一起，合作开发服务四川绵阳本地“互联网城市”以及“公路港”物流项目。此外，公司还将在泰国合资建立首个海外项目“毅德城”。

上述公司的举动意味着，国内处于领先地位的商贸物流企业开始进军互联网物流领域，投身“智慧城市”的新蓝海。而商贸物流企业也借此迅速地切入了小商品城营运企业的战略领域。

主动转型

毅德国际早期的营运模式以销售其开发的以商贸物流为特色的“毅德城”物业为主，其业主多数为希望在毅德城内积极开展业务的中小型企业主。受惠于全国兴起的旧城改造计划及城镇化过程，早期非常顺利的销售为毅德国际提供了良好的现金流。

公司一直专注于中国三四线城市及部分选择性地进入二线城市开发并运营大型商贸物流中心，截至目前，毅德国际已开发了16个商贸物流中心项目，土地储备达1042万平方米，2015年上半年公司实现营业额95106.5万元，同比下降2.46%，实现净利27108.1万元，同比增长22.72%。

毅德国际财务报表显示，近几年，随着行业发展速度进入下行通道、经济增速下滑以及新产业的冲击，其业绩呈现放缓势头。2015年上半年，毅德国际的毛利为4.38亿元，同比下降29.3%，物业销售9.26亿元，建筑面积为133508平方米，分别同比减少3.9%、4.0%。

而在2013年，毅德国际全年利润增长高达444%。两年时间，行业环境和企业盈利发生了非常大的变化。

这种变化在小商品城的运营商、住宅类房地产开发商以及同类的竞争机构身上也极为明显。本质是由于地方经济过度依赖于土地财政方面，且造城运动已经度过了发展迅速的第一阶段，开始进入更高级的市场发展阶段。

分析与毅德国际相似的同行业公司，华南城（01668.HK）、五洲国际（01369.HK）、卓尔发展（02098.HK）等商贸物流企业，近两年的业绩均呈现放缓甚至下滑。这些公司在创立初期无一例外地都使用了类似的模式――点状单项目管理。随着企业版图的扩大，这种点状单项目管理方式逐渐暴露出了一些不足。

多方因素使公司从管理体系到标的实现都遇到了阻碍，并促成其重新进行集团资源的配置并调整CRM系统、物业管理系统和信息通路，以使其更有可持续发展能力并为集团贡献更高的利润。

借助互联网东风

通过对全国十余家毅德城百万商户的实地走访调研及大数据分析，毅德国际主动寻找到了一条能够解决商户目前困境、又能够主动实现双向利益回馈的价值发掘新思路。

2015年，公司逐步尝试搭建一个全新的基于物业管理、运营、品牌联合推广、商户成长协助的金牌物流管理系统。

要想实现高附加值的客户服务，金融板块是重中之重。2014年6月，深圳市前海毅德金融控股有限公司正式注册成立，标志着其金融业务正式开启。2015年4月，毅德在深圳前海取得融资租赁牌照。总裁王德文表示，毅德控股金融将以融资租赁业务为起点，发挥融资租赁快捷便利的特点，为商户提供设备融资服务，支持全产业发展。

随后，10月16日，毅德国际公告称，子公司前海毅德与深圳中顺易、四川省绵阳市涪城区政府，在绵阳市战略发展“互联网城市”。此外，毅德同时还与上海天地汇、绵阳政府合作，战略开发绵阳市“公路港”物流项目。

10月底，“毅起来”互联网平台上线，它将致力为商家与客户提供电子商务、现代化物流、互联网金融、同城O2O等一站式的智慧互联网城市服务。

据发改委、工信部等八部委印发的《关于促进智慧城市健康发展的指导意见》，到2020年，中国将建成一批特色鲜明的智慧城市。而现在，毅德国际在智慧城市方面的战略布局已定，预期将迎来更多政策利好。

关于小商品城的“义乌购”，海通证券曾预测，至2017年将实现150亿-200亿元在线交易额，加撮合交易额总计约1500亿-2000亿元，而更远期的目标是线上线下合计实现1 万亿及以上交易额。参考当前阿里巴巴约3万亿的交易额和1.3万亿市值（对应0.43倍PGMV），从长期角度有机会实现1万亿交易额的小商品城B2R交易平台（且包含金融、物流等业务价值），其价值也绝不会止于2000亿元。

那么，毅德国际的估值应该怎样重估？中国银河国际在11月初的研报中分析了毅德国际的物流金融板块，该机构认为，公司已经与平安银行、中信银行和招商银行等签订协议，后者为公司提供融资便利。发展物流金融业务，有望在三至五年内贡献10%的净利润。

呼应“一带一路”

11月2日，国务院总理对全国推进内贸流通现代化电视电话会议上做出重要批示，进一步推动大众创业、万众创新，鼓励发展各类主体参与，线上线下嘈合的流通新业态，切实把现代物流业打造成为支撑经济社会发展的重要产业。

2015年6月，毅德香港（毅德国际控股全资附属公司）与泰国曼谷开发商Sitichai Charoenkajonkul 订立谅解备忘录，Sitichai Charoenkajonkul将成立项目公司，并向该公司注入项目地块（占地面积共约60万平方米）。成立项目公司及向项目公司注入项目地块后，毅德香港将自Sitichai Charoenkajonkul 收购项目公司49%的权益，总代价为10.8亿泰铢（相当于人民币1.98亿元）。项目公司拟将项目地块发展成为一个现代化的商贸物流项目。这将是毅德国际首个海外项目。

搭上这列快车，搭载在毅德国际商贸物流项目上的数以亿计的中小型商户也将很快从中获得国际商机。毅德国际所获得的各种落地数据、商讯和尽职调查中产生的以数据为基础的调研结论，对于平台上的各大国内商户而言，代表着真实、快捷、低成本，而对于泰国所辐射的东南亚商户而言，同样意味着大量的商机和迅速的切入市场。不仅节省了大量前期工作，而且最重要的是规避了相当高的前期风险，这令双方商户都能在毅德国际这个商业高信用平台上更快捷、安全地拓展商业。

毅德国际希望通过该项目的推进，为未来公司的海外投资夯实基础，为搭载在全国12个“毅德城”商贸物流园区内的数亿商户带来更低集合成本、更高物流效率的国际商机，最终促成项目间良性发展与协作，以期为公司及股东贡献更高的利润。

国际物流公司篇7

以美国经济的增长为背景，美国的全球企业正在迅速扩展国际业务。随之，在美国的出口手续协调中起重要作用的出口货代和进口报关业者也进入了国际市场，尤其是主要货代近年正迅速转变为提供综合服务的国际运输企业。

AEI（环球捷运）公司

(1)公司概要。

该公司设立于1935年，1968年收买货代公司WingsonWheels,以此为契机不断扩大并进入了国际市场。之后，AEI作为航空货代而成长，对情报技术部门作了大量投资，开发了独自的情报系统LOGIS。

近年来，AEI从原来的航空货展为提供所需商品一次买完(onestopshopping)的综合物流企业。目前，AEI总收入的38％来自航空货运以外的收入。过去10年间，AEI迅速成长，1997年的收入比1996年增加了2倍。该年的总收入为15.4亿美元，净收入4.882亿美元，赢利4940万美元，仓库面积为100万平方英尺。

AEI的本部设在康涅狄格州的达里(Darien)，提供运输，仓库和配送、报关和情报等多种服务。该公司目前并不拥有飞机、卡车和船舶，而是作为利用他人运输工具的“可变动成本经营者”，向顾客提供广泛的服务选择，以降低成本。

AEI通过合并和收买(M＆A)扩大企业。1987年收买了Pandair，1993年将荷兰的无船承运人(NVOCC)Votainer置于旗下，奠定了海运业务的基础。自那时以来，AEI又陆续收买了24家公司，确立了在世界上的综合物流服务体制。

（2）服务内容。

AEI在135个国家的711个地方设有服务点，其中312个由本公司经营。它还在全球的一些重要地方设置了仓库和配送中心，服务范围涵盖北美、南美、欧洲、中东/印度、非洲、南太平洋和亚洲。

1960年AEI在香港设立事务所，开始进入亚洲地区。目前，该公司在亚洲11个国家设有65个以上的服务点，主要服务内容有海运、陆上运输、航空货运情况系统、仓库/配送、进口报关等，加上咨询和情报管理，这些是该公司综合物流服务中的重点。

特别是AEI的海运部门，提供覆盖世界170个港口的整箱货、拼箱货、件杂货、重件货和租船等服务，占公司全部收入的13％。AEI将海运部门纳入了综合物流服务。为了降低成本，该公司集约使用船公司，在北太平洋航线增加使用非公会船公司。

AEI在30个国家取得了ISO9002认证，所有的自营服务点都获得了ISO9002系列的认证。

AEI设置了面向2000年的营运委员会和计划办公室，制定包括情报系统在内的战略和计划。

（3）主要客户。

AEI的主要客户有通用(GM)、BaxterHealthcare、AMP、3M、MagneTek。

Fritz（飞驰）公司

（1）公司概要。

Firtz及其系列公司是上市公司，1993年作为报关业者设立于旧金山。报关业务在该公司所提供的包括海运、航空、仓库、配送、情报服务在内的全球综合物流业务中占有主要地位。

该公司有9000多名职工，在世界115个国家设有480个以上的事务所，其中美国113个、加拿大44个，向2.5万个顾客提供综合的国际运输服务。

该公司是完全的服务公司，不拥有船舶、飞机和铁路设备，但在全世界拥有本公司的大楼和不动产，1997年度净收入为5.583亿美元，营运成本为5.325亿元，获利1810万美元，仓库面积为630万平方英尺。

(2）服务内容。

产品的多式联运是基本的物流方法，其中包括门到门运输。Fritz的基本服务分为全球航空运输、全球海运、报关、国内运输、工程货物运输等，以及咨询、保险、退款、运费支付等的专业服务。

在海运货物方面，该公司与大型船公司订立服务合同，提供国际多式联运、仓库和配送、无船承运人、货物跟踪系统、单证制作和银行议付、订舱、与顾客和船舶的EDI等服务。该公司尤其重视进口混载运输，在来自亚太地区、欧洲、拉丁美洲的整箱货和拼箱货混载的无船承运人服务方向，在业界是规模最大的。

（3）主要客户

该公司的主要客户有UnionCarbide、Westinghouse、KraftGeneralFoods、Procter＆Gamble。

德迅公司(Kuehne＆Nagel,K＆N)

（1）公司概要。

该公司创立于1890年，目前在82个国家设有480个服务点，是欧洲一家传统的运输/物流集团。

该公司的发详地为德国，本部设在瑞士的Schindellegi，主要提供覆盖陆上、海上、空中所有领域的货代服务。

1997年度，该公司物流和陆上运输部门的利润占总利润的41.1％，海运和航空部门分别占26.2％和22.2％。

(2)服务内容。

德迅公司的主要服务为海运、航空、国际物流和其它服务，其服务特色为，组成世界网络，服务范围广泛，由本公司提供国际多式联运，物流系统全面管理，对个别问题个别对应，拥有适应顾客需求的通信和情报系统，所有部门都获得ISO9001认证。

海运部门的服务内容为进出口运输、混载、整箱货运输、无船承运人(NVOCC)、件杂货、海空联运、国际多式联运、PO管理系统、买主混载和进口物流等。

航空部门的服务内容为向主要目的地的高频度服务、生鲜货物运输、飞机和船舶用品的运输、租赁服务等，以满足顾客需要为目标。

该公司把物流营运作为今后最主要的工作，将与主要货主企业建立长期的伙伴关系，为此将进一步扩充技术情报中心，使其达到最高的技术水平。

为适应全球化的发展方向，该公司已着手开发适应各种顾客的系统。为此，正在制定今后几年能够见效果的投资计划。该公司认为，将来的主要发展地区是亚太地区、拉丁美洲和东欧。

(3)主要顾客。

该公司的主要顾客为杜邦公司、西门子公司和MotorTurbine公司。

泛亚班拿(PanalpinaWorldTransport)

(1)公司概要

泛亚班拿的本部设在瑞士巴塞尔，是一家和运输公司，创立于1895年，目前在世界62个国家设有268个服务点。

公司的服务通过情报网络适应不同顾客的需求，提供范围广泛的航空货物和海运货物的运输服务。公司的主要战略是独自提供运输手段，还专门承担石油和能源业界的特殊运输或工程货物的运输。

1997年度，由于航空货物和海运货物的增加，公司的经营业绩良好。

公司的商务思路是“综合运输”，适应多国籍顾客的需求。在多式联运方面，加强与特定的航空公司和船公司的长期合作。泛亚班拿集团尤其注重海运业务。

在总利润中，各部门的构成比为航空货物48％，海运货物43％，陆上运输6％，其他3％。地区构成比为北美25％，欧洲25％，亚洲24％，拉丁美洲14％，非洲10％，澳大利亚2％。

为了本公司的财务营运和顾客的货物跟踪，该公司1997年度增加了对情报系统的投资。它的核心业务航空货物、海运货物运输乃至综合运输都持续增长。1997年度的集团实绩为，总收入54.37亿瑞士法朗(合37.74亿美元)，净收入43.10亿瑞士法朗(合29.92亿美元)，总利润8.96亿瑞士法朗(合6.22亿美元)，净利5250万瑞士法朗(合3640万美元)，职工1万人，仓库面积1000万平方英尺。

(2)服务内容。

泛亚班拿的主要服务为航空货物和海运货物运输，主要货物为电子设备、通讯器材和汽车。该公司扩充了情报和危机管理系统，谋求扩大工程货物、石油和能源部门的市场份额。

该集团的成员ASB(空海运输经纪人)为扩大业务作出了贡献，泛亚班拿本身的航空货物部门也利用在拉丁美洲和独联体(CIS)设置新的中心扩大了网络。

在海运部门，泛亚班拿快航公司(PEL)作为无船承运人运输混载货物，提供国际多式联运，非集装箱货物，则由本公司的船舶运输。

该公司的服务内容有航空货运、海运、多式联运、内陆支线运输、综合物流(仓库、配送、调运)、工程货物运输、石油和能源、多国籍企业、展示品、情报技术、品质管理等。

(3)主要顾客。

泛亚班拿的主要顾客有IBM、菲利浦、大众汽车、通用汽车以及DelphiAutomotiveSystems等。

辛克国际公司(SchenkerInternational)

（1）公司概要。

辛克公司(Schenker＆CO.)创设于1872年，通过当初的混载货物开发而迅速成长。

辛克国际公司是辛克公司(SchenkerAG,Strnnes集团的成员)的一部分。辛克专门从事世界上海运货物、航空货物的运输以及有关的物流服务。该公司的本部设在德国埃森，在54个国家设有320个服务点，与540多个各国商进行合作。1917年在纽约开设了第一个海外分公司。

该公司的目标是不停留在原来提供门到门运输的海运和航空的货代及报关业者的地位，而是要成为具有提供综合物流服务能力的真正第三国运输者。

该公司1997年的收入为43亿马克(合24?57亿美元)，有职工5900人，仓库面积为1000万平方英尺。

公司的年运输量，航空货物为46?9万吨，海运货物为840万吨。

(2)服务内容。

辛克国际公司提供综合的物流服务和服务，主要服务内容有国际航空和海运货物、混载、报关、重件和特殊运输、租赁、工程货物和展示品运输、仓储、货物保险等。

在情报技术领域，辛克公司正在改进目前的货物跟踪系统，开发能适应多国籍企业需要的综合物流系统。另外，该公司已在世界上获得ISO9000认证。

辛克的海运货物，1997年大西洋东航增长了100％，太平洋东航增长了30％。从美国出口的集装箱约10万TEU，大约占公司集装箱运输量的25％。在航空货物部门，已开发定时、门到门的新商品JET系统。

该公司将新加坡作为海运和航空货物的据点，在此开设了面积达26?9万平方英尺的物流中心。

该公司在拉丁美洲开发了航空和海运的新市场，而工程货物部门则开发了俄罗斯和亚洲市场。

(3)主要顾客。

辛克国际公司的主要顾客是大众汽车、宝马汽车(BMW)、沃尔沃(Volvo)、Mercedes－奔驰、Subaru。

欧美货代服务之比较

欧洲传统的货代创设于19世纪下半叶，以欧洲区域内的货运业务为基础，谋求扩大全球网络。如今，他们已在海外100来个国家设立了几百个服务点。

这些欧洲货代共同的服务内容是航空货物和海运货物的运输、陆上运输、工程货物运输等，虽有程度不同的差别，但作为综合货代都令人瞩目地积极开发物流服务。另外，他们积极向情报技术投资，争取获得ISO规格的认证。

在欧洲区内，作为欧盟(EU)统一的结果，区域内的运输实现自由化。由于原来运输业务的利润率低，欧洲货代明显地参与比原来只从事国内运输更能获得利益的物流市场。在国际运输领域，因生产的全球化导致的远距离化，已要求航空货代提供全球物流服务。

欧洲货代的服务范围覆盖欧洲、北美、亚洲、南美、非洲等世界各地区，今后开发的对象是亚太地区、拉丁美洲和东欧。

如比较一下欧洲的主要货代，泛亚班拿与德迅公司大力开发国际物流服务，但在卡车部门，辛克国际公司和DANZAS比德迅更强。DANZAS以前专门从事报关业，但现在正扩大物流部门。欧洲的主要货代有可能联盟。

美国货代公司的成立，最早的也在本世纪30年代，与欧洲的货代公司相比很年轻。欧洲的货代是从欧洲区域的内陆运输向海外市场扩大，而在美国，由于受国内运输规则的影响，大部分国际货代都是空运和海运货代、进口报关业者出身。

随着美国海外贸易的扩大和货主企业的全球化，当时的外国货代、海关经纪人被要求提供国际性的服务，因而迅速地进行企业的国际化和服务的多角化。他们的事业扩大，很多是利用合并和收买战略，有些企业则因迅速收买而在经营管理上出现问题。

美国主要货代的海外网络，在100多个国家设有几百个服务点，与欧洲传统的货代网络相比绝不逊色。

今天，美国主要货代拥有100万平方英尺以上的仓库设施，不仅处理单证，而且运输货物，正在从无资产的经纪人变为保有资产的综合货代。

例如，欧洲传统中的泛亚班拿和德迅的最大的竞争者是AEI。AEI在欧洲的业务占公司业务的三分之一，是欧洲的十大货代之一。泛亚班拿和德迅还面临着美国的主要货代飞驰(Fritz)、Expeditors的竞争。

国际物流公司篇8

自我国加入世贸以来，现代物流配送、国际快递等成为外商拓宽在华投资领域的手段和新的投资热点。如何应对国外物流快递公司的冲击，挖掘行业盈利点，成为中国物流快递业共同关注的话题。通过研究近几年国际及国内物流快递行业分析报告，专家论著及结合企业经营管理实践，发现物流快递行业的关键成功要素和盈利模式，即是将优势资源集中在服务和管理上，加强信息系统，电子商务等投入，细分各产品的边际利润，有取舍的实现产品多元化经营。具体分析详见下文：

行业背景分析

1、世界物流快递业状况

20世纪50年代以来，随着世界各国经济贸易往来的日益频繁，跨国经济活动增加，世界经济一体化进程加快，国际货运行业在世界范围内迅速发展，国际货运人队伍不断壮大，并已成为促进国际经济贸易发展，繁荣运输经济，满足货物运输关系人服务需求的一支重要力量。经过几十年的发展，世界各国已有国际货运公司40000多个，从业人员达800-1000万人之众。在经济比较发达的西欧主要国家，平均每个国家都有300-500家的国际货运公司。

但是，世界各国国际货运的发展并不平衡。总的来讲，发达国家的几个国际货运公司发展水平较高，控制了世界国际货运服务市场，如德国DHL敦豪国际、美国FedEx联邦快递公司、美国UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT等，他们的制度比较完备，公司规模大，网络健全，人员素质高，业务发达；而发展中国家的国际货运发展比较缓慢，制度不够完备，国际货运公司多数规模较小，服务网点较少，人员缺乏培训，以本国业务为主，市场竞争能力较差。

2、中国物流快递业状况

我国国际货运行业起步较晚，历史较短，但是由于国家重视，政策鼓励，发展十分迅速。到2002年12月底为止，我国已有国际货运企业3775家（包括分公司），从业人员近30万人。其中，国有国际货运企业占了近70%，外商投资国际货运企业占了近30%但由于我国国际货运行业历史较短，绝大多数国际货运企业成立不足十年，服务功能较少，不能提供有关法规和规章允许的所有服务。从资产规模、经营规模角度来看，大型、集团型国际货运企业数量较少，中小国际货运企业占70%以上，多数国际货运企业缺乏精通有关业务的专业人才。

3、中国快递物流市场的机遇与挑战

截至目前，我国加入世贸组织对物流业的积极效应已经显现出来。首先，我国物流业的发展得到了各级政府重视，受到了社会各界的广泛关注。目前，全国已有20多个省市和30多个地区中心城市做出了物流发展规划，全国性的物流发展规划已在制定当中。国家首次把物流项目列入国债项目，财政部已开始着手研究支持物流业发展的财税政策；另外，跨国采购与供应集团、国际物流企业正在加速进入我国物流市场。据统计，目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元；据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20％的增长速度；速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30％以上；而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业将在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。

与机遇相生而来的是竞争，中国这个能缔造神话的快递市场，迅速云集业内无数高手，国际四大快递巨头DHL敦豪国际、FedEx联邦快递公司、UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻；Fedex及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢摊中国航空；TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。面对国际物流快递巨头的挑战，中国EMS和数千家的中小国际货运企业又该如何应对呢？

正如中国物流与采购联合会理事研究员蒋坚博士所介绍的“要想成为行业排名领先的企业，就必须成为行业中最有价值的企业”，作为中国快递市场的领跑着，DHL－中外运敦豪国际航空快递公司市场份额在37％以上，每年的销售额增长率高达35％，DHL可达全球120,000个目的地，拥有160,000多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心,254个口岸作业中心,5,000个办公地点，年运货量逾10亿票，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区。是什么秘密武器使得DHL能保持如此好的经营业绩和发展势头？他的价值究竟在哪里？让我们在一阵龙跃虎啸后仔细思考一下。

快递产品类型及特点

物流快递产品按其承运货物的内容和重量，分为文件，包裹和重货。文件一般指在进出国境时不需报关，无商业价值的资料等货物，重量在500克以内；包裹则是需报关，且商业价值要高于文件的货物，重量在30公斤以内；重货则指重量在30公斤以上250公斤以内的大型货物。根据公司规模不同，各类产品有着不同的边际贡献率，总体而言，文件的边际贡献率要高于包裹。

除了文件包裹的快件服务，多元化经营也是快递公司的重要战略，但多元不是随意的，而是“集中产业，有限多元，与快递物流相关的多元”，通过整合或并购，进军多种物流业务，提高利润---纵观世界物流10强企业，都是能提供快递物流方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。如DHL业务涉及与物流相关的诸多领域，电子商务、金融、、运输、仓储、维修、检验、报关等。DHL目前在中国已设立3个具有国际水准的物流中心，负责与DHL签约的全球大客户的货物仓储，快速报关，提供担保等服务。物流中心不但为快件业务提供了前后端支持，而且将公司整体实力推上了新台阶。

快递行业盈利的关键要素

瑞士达沃斯论坛提出21世纪具有国际竞争力的企业的3个标准是：企业内部组织外部化；全球知名品牌；协同电子商务。DHL当之无愧的成为国际知名公司，他的业务运作和产品创新引领快递市场的发展，其成功的关键主要有以下几点：

1、递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。

作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在国内建立了最大的速递服务网络，在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。

DHL在上海建成的联合快递中心里，采用了堪称当今世界最先进的操作系统。由于货机停机坪设在作业中心门口，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。另外，DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。DHL认为选择商用航班，能在最快时限把货件送到客人手里。比如，从上海到美国，选用不同的航空公司，快件就可以通过3个班次及时发送。因此DHL敢向顾客保证：今日下午交寄的货件，明日下午就可以到达东京、吉隆坡或是雅加达，后天上午就可以到达洛杉矶、旧金山或是西雅图。为了提高服务质量，DHL将IT技术广泛应用于快件服务领域之中，并利用其先进的服务设施，向客户提供一流的跟踪查询服务，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，在DHL中文网站储存着每张编码运单上记录的数据，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。

2、重新整合业务流程，实现资源最优化配置，提供优质及个性化服务。

随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，要想在今后的竞争中立于不败，企业就必须为对顾客及市场的变化快速应对，将优势资源集中于供应链的核心环节，将其他非核心的业务外包，以提高生产效率，降低产品成本，减少库存。所谓供应链，简单地说就是把买卖的交易过程连接在一起，就好象用一条链子给串联起来。在商业社会，无论是做什么生意，都离不开买与卖，俗话叫“做买卖”，向别人买材料、自己加工或包装，再卖给另外的人。简单的买卖，在运作上不会费太大的事情；复杂的买卖，运作就不那么简单了。在接到下游买主的订货时，就要拿到材料来加工、生产、包装，然后送货、收款；万一材料不足，就要向上游购买，同样的要进行下订单、收货、清点、付款等程序。如果同时要加工、生产或包装很多种产品，就要向很多上游厂商采购原材料，同时也要供给许多家下游的买主。这样，“做买卖”就变得复杂了，多半会产生时效性的问题。如果在做生意过程中，各种运作过程在时间上拿捏不准的话，就会出现不是存货太多积压资金，就是存货不足买主只好转向他人，或者是自己的生产设备不敷使用或闲置无事可做。供应链管理（SCM）就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。马克思指出：“流通时间越等于或近于零，资本的职能越大，资本的生产效率就越高，它的自行增值就越大。”这就告诉人们，物流时间的缩短，可以把物流过程中节约的资金再投入生产领域，使资金发挥更大的效益。

中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技，电信，汽车，电子，石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，并成功管理供应链的实施和运作，这正是DHL的关键成功要素。2004年3月，DHL在上海推出“DHL定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市；4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司；5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务的序幕－国内包裹快递，因为《邮政法》中规定信函业务由邮政专营，但对包裹没有限定，所以DHL聪明的打了一个“球”，而这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个帐号，一张帐单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。

3、搭建了快递服务的平台和完善的服务内容后，DHL的运营管理模式则是其赢取胜利的又一保证。

拥有30多年跨国公司管理经验的德国DHL，已建立了成熟的公司管理体系和健全的制度，在赢取中国市场的大战中，DHL充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。在公司治理中，DHL采用分公司制，这些分公司既不是，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，他设有市场，销售，客户服务，作业，财务等所有业务部门，这样保证了DHL统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20％以上，可谓物超所值。

4、21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。

国际物流公司篇9

一、国际物流配送中心的主要业务

根据调查，在华建立物流配送中心的跨国公司，其主要业务主要有以下几类:

第一类:在华采购零部件，在配送中心分类、打包，运到海外进行装配。案例:索尼(SONY)公司在香港有索尼国际香港有限公司，负责在香港及华南的业务。索尼公司不仅已经将低端电子产品的生产交给华南地区企业代为加工生产，而且将一部分高端电子产品零部件生产也交给了华南地区的生产企业加工。广东省共有24家企业为其生产电子产品成品，为其生产零部件的企业超过150家。目前，此类零部件交货到索尼在香港的仓库(ATL—亚洲货运中心)，并在仓库做拼箱出口到日本的工厂再合成高端产品。索尼在日本有12家生产企业，分别生产不同类别的电子产品，他们独立在全球采购原材料、半成品及零部件，而很多零部件的采购越来越集中在华南地区。

面对日益激烈的竞争，为了降低成本，提高竞争力，索尼公司2001年整合在日本的12家生产企业，成立了索尼EMCS公司，新公司将发挥统一的物料采购、金融财务、市场战略等优势。鉴于华南地区已经发展成为世界主要的电子产品生产加工中心，索尼公司决定以EMCS的整体力量在华南建立国际采购中心，以发挥集中采购的优势，避免中间环节，降低成本。目前索尼已经在深圳成立了“国际采购中心”，并于2001年8月举办了采购招商大会。同时，为了节约物流成本，索尼公司计划在华南地区(深圳盐田保税区)建立物流配送中心，将在境外成本较高的物流配送业务转移到中国境内，既可以充分发挥靠近货物产地的成本优势，又可以做到境外生产的“零库存”。在盐田保税区的物流配送中心的一项基本的职能，就是将在华南地区采购到的零部件运送到区内，再根据日本生产企业的需要，及时拼箱付运。

第二类:将在中国采购的成品，在配送中心进行简单的加工、处理、包装等，再发送到海外市场。案例:飞利浦(Philips)公司利用华南地区的出口加工企业为其生产小家电、电脑显示器、组合音响等产品。一直以来，它在中国采购的产品均采取直接出口到目的地市场，然后再重新分拣、包装上货架的做法。近年来，由于世界经济不景气，飞利浦公司开始重视降低流通环节的成本。2001年开始，飞利浦开始尝试在盐田保税区进行增值服务。飞利浦的组合音响分别由广东的两家企业生产，一家为其生产DVD机，另一家生产功放机及音箱。飞利浦将两家企业的产品运至盐田保税区的仓库，将生产功放机/音箱的包装箱打开(已经预留了DVD机的空间)，然后将DVD机连同其包装放到其中，组合成一套家庭影院，这样可以将产品直接运送到目的地市场销售，减少了在目的地分拣时间及劳动成本。

第三类:在华采购成品，在配送中心进行仓储、加印条形码、拼箱等，然后按销售进度发往境外销售点。美泰(Mattel)玩具公司是全球最大的美国玩具生产商，其最著名的产品是风靡世界的芭比娃娃，同时还有其他品种的玩具。为了保证其主打产品芭比娃娃的质量，美泰公司在80年代将其在香港的生产基地移到广东，目前分别由其直接投资的东莞长安美泰玩具二厂及南海官窑中美玩具厂生产。另外，美泰公司在香港设有两家公司，负责采购和销售其他种类的玩具，生产均外包给了华南地区约20家出口加工企业。美泰公司的玩具80%产于中国，其中70%产于广东。2000年美泰公司在华南地区共出口了24040个四十英尺的货柜。美泰公司在美国有20万平方米的配送中心。以往，美泰公司将在华企业生产的玩具直接运到美国的配送中心，再分送到零售商。随着美国经济步入衰退期，美泰公司开始重视降低仓储与流通成本，它发现，其在美国仓库的许多玩具要存放一个多月，等待销售季节的来临。为了降低成本，美泰公司考虑利用盐田保税区便宜的保税仓库，将其在华南采购的玩具存储在此，到销售季节来临时再运往美国，另外，美泰公司还将其外包生产的玩具在保税区仓库完成拼箱，按客户要求运往世界各地市场。

第四类:海外统一采购，在配送中心分类，发送到在华的数家加工企业。很多跨国公司在华投资建有自己的工作，同时，还有很多跨国公司委托中国的工厂进行OEM生产，其中不少采取来料加工的方式。上述两种情形下，跨国公司均负责原料、零部件的采购与配送。为了节约成本，发挥统一采购与配送的优势，一些跨国公司已经开始尝试将统一采购的原材料、零部件运送到国内保税区的仓库中，在此进行开箱、分装，再运到有关工厂。例如，索尼公司计划在华南开展此类业务。

第五类:在华采购成品，在配送中心处理后，返销国内市场。中国加入世界贸易组织以前，外资投资企业大多受到出口比例的要求，其产品难以在中国国内市场销售。中国加入WTO后，按照WTO的《与贸易相关的投资措施协定》及有关承诺，修改了有关外商投资的三大法律，明确取消了对外商投资企业在华销售产品的限制。因此，外商投资企业开始考虑在继续扩大出口的同时，增加对国内市场的销售。主要办法有两种，一是将原来的来料加工工厂改变注册，成为外商投资企业，将来料加工改为进料加工;另一种则是利用中国的保税区来解决其来料加工工厂没有内销权的问题，将产品先出口到保税区，再进口到中国国内市场。美泰公司(Mattel)就计划利用盐田港保税区作为其产品进入中国市场的跳板。

第六类:建立多国货物的国际拼箱业务。将在华采购的物品与在海外采购的物品运至配送中心，进行仓储、拼箱、加印条形码等，然后运送到海外分销商。这种方式是真正将中国建成国际物流配送中心的较高级阶段。随着跨国公司在华采购量不断扩大，以及我国国际航运基础设施和管理效率的提高，我国建立多国货物配送中心的潜力是巨大的，前景是光明的。目前，索尼公司、美泰公司等均有此计划。

二、现行政策与管理体制的不适应之处

由于现行的加工贸易政策设计的出发点，没有针对在华开展物流配送业务，因此，在加工贸易保税政策下，加工的产品必须直接出口，开展物流配送业务受到很大限制。保税区的建立，使得在基本上不改变加工贸易保税政策的条件下，可以进行物流配送业务。但是，现行保税区相关的政策与管理体制，与发展物流配送中心业务的要求也是不适应的。如果不作适当的调整，国际物流配送业务不可能真正发展起来。具体而言，现行政策与管理体制的不适应主要表现在也下几个方面:

(一)出口到保税区货物的出口退税的规定

目前，我国的保税区既非真正的“境内关外”，也非自由贸易区，因此，经保税区出口的货物面临着不能得到出口退税的问题。因为，按照现行规定，只有货物实际离境才能视作出口，享受出口退税。目前，货物运到保税区，出口企业的主管海关就会核销出口产品，但税务部门认为货物没有离境，不能退税，但国家对于如何证明保税区的货物实际离境，尚没有明确的规定与实施细则。因此，经保税区的出口要得到出口退税，面临很多困难，这极大地制约了在华发展物流配送业务。

(二)保税区的增值服务问题

物流配送中心往往要进行一些增值服务，在上述第二类业务的案例中，产品的重新包装导致商品名称的改变，与现行的监管规定有一定的矛盾。目前，很多保税区尚不能进行这种商品的增值活动，只有个别保税区经过多方协调后才可以开展。

(三)保税区的退货问题

在保税区建立物流配送中心，一些企业会在此建立质检机构，保证出口货物质量是合格的。质量不合格的产品一般要求退回工厂，进行复加工再出口。现行规定对退货的要求极其严格，难以操作，而且，监管部门审批没有时限承诺，使企业难以把握。另外，海关规定，进入保税区的货物如需退货，必须是跟报关单同时退出此批全部货物而不能仅退部分不合格产品，这使得退货的仓储及运输成本大大增加，不利于节省物流成本。

(四)不同保税区/出口监管仓货物的整合问题

由于不同保税区的仓储成本不同，货主可以按货物发运时效选择将不同的货物存放在不同的保税区/出口监管仓库，在发送前统一拼箱，再发运。例如，美泰公司将其产品存放在深圳和记观澜仓，但其几个主客户却各自指定了收货仓库，如walmart通过马士基物流公司处理其欧洲的拼箱业务，而马士基则指定盐田国际出口监管仓库;另一个重要客户玩具反斗城则通过usc处理其美洲业务，后者却又利用勤辉长江出口监管仓及盐田保税区的力又仓。美泰公司希望将其存放在和记观澜仓的货物按客户要求的时间交给其船运公司，但现行监管规定没有这方面的规定，这种配送整合活动尚不能进行。

(五)同一保税区不同仓库货物的拼箱问题

不同的发货人可能将货物发送到同一保税区不同的仓库中，使得同一货主的货物存放在不同的仓库里。海关现行监管规程中尚未有这方面的规定，因此，不同仓库的货物不能进行拼箱。

(六)同一保税区不入仓库货物与仓库内货物的拼箱问题

对于同一货主来说，其在配送中心的货物，有些需要存放一段时间，在些则直接运到保税区与已经存放在此的货物拼箱出口，无需存放，以节省时间与仓储成本。按现行规定，货物必须进入同一仓库，才能进行拼箱，这就增加了货主的成本。

(七)不同供应商的货物混装至一个集装箱直接出口问题

一些大的跨国公司在华有多个供应商，他们希望将不同供应商的货物放到同一集装箱运至海外专卖店销售。目前我国不允许将不同供应商的货物放在同一集装箱经码头出口，这些跨国公司只能让各个供应商分别将货物运送至目的地的仓库，再混装，此举大大加大了物流成本。

国际物流公司篇10

对于普通人来说，航空货运，尤其是航空危险品物流是陌生而又新奇的。能够当面和这方面的专家探讨，能够近距离观察物流操作流程，能够细致了解我国航空货运、航空危险品物流发展历程，是十分难得的经历。记者能够有机会了解这一切，要感谢上海浦东国际机场货运站有限公司（PACTL），感谢该公司接待记者的市场部经理助理李经伟先生和安全保卫部经理助理陈峰先生。

我国航空危险品物流发展历程

航空危险品物流是危险品物流的一个重要分支和组成部分。从世界范围来看，危险物品的航空运输几乎是与商业航空运营同时开始的。其发展经历了从不自觉到自觉，从无序到有序，从管理疏失到组织严密，从企业自我管理而发展到世界范围内的法制化管理。这个过程经历了数十年的发展历程。

我国危险品的航空运输可以追溯到20世纪50年代。那时，航空运输的危险品主要是农药和极少量的放射性同位素。当时的中国民航局为此先后拟定了《危险品载运暂行规定》和《放射性物质运输的规定》。60年代初期，中国民航仅通航苏联、缅甸、越南、蒙古和朝鲜等周边国家。国际国内货物运输量都非常有限。1961年后，为确保航空运输的安全，根据上级指示，规定民航客货班机一律不载运化工危险品和放射性同位素。但此后的十余年间随着我国对外交往的日趋活跃，对外贸易的不断发展，巴航（PIA）、法航（AIR FRANCE）相继开航中国。中国民航也开辟了北京-莫斯科、北京-上海-大阪-东京、北京-卡拉奇-巴黎和北京-德黑兰-布加勒斯特-地拉那航线，进口化学危险品的空运需求不断增多。国内航线上虽不能载运危险品，但越来越多的化学工业品走进人们的生活，民航运输部门不得不面对如何确定托运人所托运的货物是否属于危险品，是否可以收运的问题。而外航承运到达中国的货物中也常包含有危险物品，且最终目的地通常为航班终点站以外的其他城市。如何把这些危险品转运到其最终目的地呢？第一次社会需求的大增促使政府解除禁令。

中国自1974年恢复参加同际民航组织活动以来，连续10次当选为国际民航组织二类理事同，并于2004年竞选成为一类理事国。民航组织ICAO是官方机构，文件是国际公约，有法律效力。目前业内的共识是依据国际民航组织的《技术细则》以及《中国民航危险品运输管理规定》的统一规定运输危险品。正是由于我国行业空严格按照上述法律规定规范运营，才使得自1974年至今我国危险品的航空运输记录始终保持安全。

改革开放之后，我国航空运输事业进入快速发展时期，而危险品航空物流作为航空事业的一部分也取得跨越式发展，更多与世界接轨，有着世界一流运作能力的航空物流服务公司孕育而生。上海浦东国际机场货运站有限公司（PACTL）就是在这个大背景下诞生的。该公司成立于1999年，为中德合资企业，由上海机场（集团）有限公司（占51%的股份）、德国汉莎货运航空公司（占29%的股份）和上海锦海捷亚物流管理有限公司（占20%的股份）投资组建。货运站位于浦东国际机场内，公司的空侧可直通机坪。一期货运站货物作业区超过135000平方米，包括有停车场、货物交接区、货物操作仓库以及一个危险品仓库。货运操作仓库面积约为50000平方米。同时，货运站还提供特殊货物的储存设施，如：冷藏冷冻货、鲜活货、贵重品、活体动物、邮件及其他。公司的陆侧和空侧各有34个装卸货平台以使货运的搬运能在短时间内完成。该公司二期货运站位于第二跑道一侧、浦东机场的东面，与新的候机楼毗邻。东货运区2005年开始操作国内货物，经过进一步建设，2006年11月开始为国际航空公司提供服务。库区面接接近18000平方米，每年能够操作30万吨的货物。2008年，上海浦东国际机场西区公共货运站有限公司（PACTL West）成立，该公司由上海浦东国际机场货运站有限公司（占56%股份）、中国国际航空股份有限公司（占39%股份）、新鸿基北京物流发展有限公司（占5%股份）投资组建，总投资23亿人民币。西区公共货运站自2008年12月1日起正式投入运营，并由上海浦东国际机场货运站有限公司（PACTL）负责经营管理。西区货站占地面积约36.51万平方米，包括停车场、货物交接区、货物操作仓库、组板库以及危险品库等。其中危险品库10间，总面积668平方米。

据李经伟先生介绍：到13年年底，上海浦东国际机场货运站有限公司已有45家客户，全年完成货物吞吐量129.4万吨。李经伟说：“我们的主要业务是为各个航空公司提供地面服务。我们的仓库相当于周转仓，货物在这里主要进行拆分和组装的操作。对于航空货运，还是以普货为主，危险品货物的量占比较少。例如在2012年，危险品物流运输进港量占总量的3%，12000吨左右；危险品出港量3200吨。而当年总出港货总量在65万吨左右，危险品占0.5%左右。2013年1-10月份数据，危险品进港总量已经超过13000吨，占进港总量3.4%，出港3800吨，占出港总量0.6%。”

陈峰补充道：“李经理的统计是按照早前危险品分类标准做的一个统计。今年在航空危险品运输的分类上有了一个重大改变，国际民航组织、国际航协和民航总局明确澄清了锂电池在空运时需要按照危险品运输。由于锂电池的航空运输量非常大，因此如果加上锂电池的运输量，今年我们公司危险品吞吐量预计会超过15万吨，这对危险品吞吐量的统计是非常大的变化。”

危险品物流操作流程及技术应用

上海浦东国际机场货运站有限公司是“货物的候机楼”，主营业务就是利用机场货运站对托运货物进行拆分和组装的操作，不涉及运输环节的业务。但是，货运站接收托运的货物五花八门，单单危险品来说就涉及9大类，20项，3000多个品名，细分更是数不胜数。面对这样的情况，货运站公司如何能在自己的业务环节保证危险品物流的安全呢？陈峰为记者详细介绍了业务的操作流程。因为危险品航空物流操作中，以出口操作流程最为复杂且具有代表性，以下是危险品货物出口的流程：

第一，托运人需要对危险货物进行分类、识别，出具物料安全说明书（我国称为MSDS，Material Safety Data Sheet）。该分类、识别工作通常是到由国家民航总局认定的鉴定机构做产品鉴定并获得其鉴定报告。陈峰介绍，这个规定在今年将会有比较大的变化，民航总局在最新的《中国民航危险品运输管理规定》中修订，以后货主只要在航空公司认可的鉴定机构取得鉴定报告就可以了，这个规定将在2014年3月1日正式实施。

第二，托运人依据货物属性，选取符合空运要求的包装材料进行包装。该包装材料必须获得国家质量监督检验检疫局的商检性能单，该性能单通常由包装材料的生产厂家提供。

第三，托运人到国家质量监督检验检疫局获得商检使用单，即要证明托运商品经检验符合国家规定的质量。包装材料的使用方法正确有效，保证托运产品包装件符合相关安全标准。

第四，托运人要到海关报关，通过海关的检查检验流程，获取报关单。

第五，托运人持MSDS、鉴定报告、危险品申报单、报关单、商检单（性能/使用单）、托运人危险品物流操作资格证明至货运站交运货物，接受危险品收运检查。经货运站收运员工仔细检查、完成收运检查单后，就可以接受货物，把货运组装至指定集装器内，装机出运。

货运站的工作区（即仓库）分为几个区域（以东区货运站为例）：

集装货物处理系统（ULDOperation System）：该系统用于集装货物的存取和转运，这些功能又两台升降转运车来实现。具体规格：集装货架为2排，5层高，38列长；共有762个集装货架；由两台20英尺升降转运车操作；转运车最大载重为13.6吨

散货处理系统（The Bulk Cargo Operation System）：货运站的散货处理系统由6个自动堆垛机组成，分布在两大工作区域内。该设备配置了各种现代化的控制和操作装置，能实现散货箱存取的完全自动化。具体包插6个自动堆垛机系统123台设备；散货架高为10层，共12排；2400个散货货位；每个货位限重2吨。

分解组合工作区（The Area for Cargo Bulid-Up/Break-Down）在本工作区，可以进行集装货的接收、称重和转运，以及散货的组合、集装货的分解作业。具体技术规格：4台16英尺的转运车（TV）；24个升降和固定式分解组合平台；2套汽车装卸平台；16台辅助设备。

特有服务――客户自行组板区。为了加快出港货物的操作进程，货运站在其作业区内专门为货代划出了一个区域以供货代自行组板。货运站是第一家提供这项服务的公司。货运站在该自行组板区内配有专员进行指导和管理，并提供同等的安全保卫力度以及货物接收和组板所需的操作设备。此项“资源共享”服务的优势体现在速度上，即板箱货的收货截止时间由此缩短为120分钟。

上海浦东国际机场货运站有限公司使用的信息系统是由罗克韦尔柯林斯公司提供的HERMES系统。罗克韦尔柯林斯公司是一家跨国企业，长期为航空业服务，为航空行业各类企业提供各种硬件和软件产品，HERMES成为被航空行业的企业高度认可的行业管理软件。至于航空货运站企业中的各类物流设备，据陈峰介绍，之前还是以国外企业的产品为主，但是近些年国内一些企业也快速成长起来，例如中集天达等。

航空危险品物流面临挑战和问题

谈到航空危险品物流运输面临的挑战和问题，陈峰认为最大的问题就是“瞒报”现象。作为行业从业人员，陈峰把瞒报分为三类：无意瞒报（疏忽瞒报）、蓄意瞒报和恶意瞒报。他认为，仅通过物流行业的管理与努力，最多只能解决无意瞒报的现象。无意瞒报是指货物托运人在申报操作过程中出现的非故意的瞒报过失。针对这种现象，国际民航组织、国际航空协会和国家民航总局都有相应的培训措施来提高运输链各节点对危险货物的识别能力来加以解决。上海浦东国际机场货运站有限公司是国内机场地面操作中仅有的获得国际航空运输协会和中国民航总局双重认证的培训机构。这使得上海浦东国际机场货运站有限公司具备向发货人、包装商、货运以及航空公司员工等提供危险品运输的初训和复训资质。培训后，通过测试的人员可以获得国际民航协会（IATA）危险品操作证书和中国民航总局（CAAC）的危险品操作证书，同时汉莎航空对以上证书予以接受并承认。

对于蓄意瞒报和恶意瞒报，由于隐蔽性非常强，在收运环节予以检查识别并转送国家主管机构进行查处都是非常难的。而且，蓄意瞒报和恶意瞒报往往可能都伴随其它性质的犯罪。蓄意瞒报可能是由于想突破某些禁运限制来运输危险货物（如有些危险品航空禁运、有些公司无危险品操作资质）或降低成本（普通货物运输比危险品运输成本低很多）。恶意瞒报危险品的运输，可能就涉及到恐怖袭击等恶性事件。陈峰认为，打击这两个违法犯罪行为，更多的是需要国家管理部门（如司法部门）的强力管理和制裁。