企业发展阶段范文

导语：如何才能写好一篇企业发展阶段，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业发展；阶段判别；方法

中图分类号：C82　文献标识码：A　文章编号：1672-3309(2011)02-87-02

一、企业发展阶段判定方法

准确判断企业所处的发展阶段具有重要的理论和实践意义。企业自身的各项指标与企业所处的不同发展阶段是相对应的。企业处在不同的发展阶段，其各项财务指标和市场占有程度都有很大差异。因此，在判断企业所处的发展阶段问题上，很多学者都根据企业的各项财务指标来区分企业的不同发展阶段。如朱婧嫣(2005)采用企业销售额作为判断科技型中小企业发展阶段的标准。她将中小企业按行业划分。针对不同行业，制定不同的销售额标准。如表1所示。朱婧嫣在文中研究了交通运输、电子信息、生物医药、重大装备、能源环保和先进材料6个行业，并针对每一个不同行业。设定不同的销售额标准来判断企业的发展阶段。同时。她还为处于不同发展阶段的中小企业提出了建设性的意见。

王红强(2009)认为，分析现金流量可以全面了解一个企业的经营状况。他从数量、质量和会计时间3个方面综合考虑企业的现金流量情况。认为处于不同发展阶段的企业，其现金流量情况是不同的。他分别解释了企业创业期、成长期、成熟期和衰退期的现金流量发生变化的原因，并提出了判断企业所处发展阶段的标准。Michael T.Dugan(1991)在研究企业发展阶段时，将企业的3类现金流量及总的现金流量之间可能出现的规律排列组合成8种类型，如表2所示。

章先彪(2007)基于企业生命周期理论，区分了企业不同发展层次。构建了企业生命周期与发展层次模型，指出企业成长过程中的路径。他首先总结综述了企业生命周期理论的发展历程，列举了美国学者对于企业生命周期划分这个课题的研究成果。同时，他还列举了我国学者在企业生命周期领域研究中的代表性成果。通过结合中外学者的结论，作者认为企业生命周期大致遵循了相同的发展规律，即初创期、成长期、成熟期和蜕变期4个阶段。他认为，任何企业无论其规模、行业，都将遵循这一发展规律。对于不同发展阶段的企业来说。作者依据企业发展层次，划分了卓越、优秀、平庸3个层次。并且将企业发展阶段和企业发展层次结合起来，构建了企业生命周期与发展层次模型。

本文认为，借助企业的现金流量变化规律进行企业发展阶段的判断，有如下的优点：首先，现金流量数据能够真实反映出企业目前的经营、运转状况。具有客观、透明等特点。同时，在进行企业发展阶段判断时。现金流量数据较于主观标准来说。更加清晰，界限明确。相比只依靠销售额等指标来进行判断而言。现金流量分析方法更为全面和科学。因此，本文认为现金流量分析法能够对企业发展阶段做出较为准确的判断。所谓现金流量分析法，是指从企业的现金净流量出发，研究企业经营活动现金流量、筹资活动现金流量和投资活动现金流量情况，通过现金流量的正负值，判断企业所处的发展阶段。相比之前学者的判断方法。这种方法具有简单、迅速、有效的特点。各个发展阶段的现金流量判断标准如表3所示。

二、应用现金流量法判别中小企业发展阶段实例

如前所述，通过现金流量法对企业发展阶段进行判断，具有迅速、准确、快捷的优势。我们选取中小企业板上市公司中具有代表性的几家，通过收集整理该公司的财务报告中相关的现金流量数据。验证现金流量法如何对企业发展阶段进行判断。

金风科技(002202)是中小企业板的一家上市公司。根据该公司披露的2009年度报告。提取该公司2009年经营活动、筹资活动和投资活动的现金流量数值，并将该公司2007年、2008年的数据列入表4。

通过表4我们可以看出，在2007年。金风科技经营活动的现金流量和筹资活动现金流为正，投资活动产生的现金流量为负。因此，2007年金风科技处于成长期。2008年和2009年。金风科技现金流量的正负情况与2007年度相同。经营活动现金流量和筹资活动现金流为正，投资活动产生的现金流量为负，同样可以推断出，金风科技在2007-2009三年内均处于成长期。这期间，金风科技经营活动现金流量持续增加，说明企业扩大生产，产生了“学习曲线”。同时，投资活动逐年增加，以使企业保持竞争优势，因此筹资活动产生的现金流量也为正值，说明企业正在平稳正常运营。随着投资活动的进行，筹资数目仍为正值，但相比2007年有所减少。

宁波银行(002142)也是中小企业板的一家上市公司，该公司2008-2009年报中，涉及经营活动、筹资活动及投资活动现金流量数据如表5所示。通过表5中数据可以看出，2008年度宁波银行经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量的正负情况为：正、负、负。因此，判断宁波银行2008年处于企业成长期。首先。宁波银行进入成长期。经营活动带来正的营业收入，但为了应对激烈的竞争以及扩大企业生产规模、提高企业竞争力等目标，宁波银行加大了投资力度。投资活动现金流量净流出大于投资活动现金流量净流入，因此，投资活动产生的净现金流为负数。筹资净现金流为负值，说明宁波银行由于经营良好，企业2008年度筹集资金净流入小于筹集资金净流出。2009年度。宁波银行经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量情况为：正、负、正。因此，判断宁波银行仍然处于成长期。经营活动扩大，使净现金流数额增多，同时投资力度加大。相比2008年投资额增加76％。为了维持投资力度，企业需要筹措资金。致使筹资活动中现金净流入大于现金净流出，筹资活动净现金流变为正数且相对较大。

通过以上2组中小企业现金流量数据分析可以看到，利用现金流量法对企业所处发展阶段进行判断是一种非常简便又科学准确的方法。仅仅需要调查、整理企业财务年度的经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量的数值，就可以对企业所处发展阶段进行判断。这对于研究企业管理方法，辨别企业发展现状。制定企业发展策略，明确企业发展目标具有一定的指导意义。在企业研究中，也同样可以采用这种方法，可以简便迅速地对大样本中的企业按照不同发展阶段分组，有区分地进行研究，有效避免由于企业所处发展阶段不同而对研究结果带来的影响。

参考文献：

[1]中国企业寿命测算方法及实证研究课题组，企业寿命测度的理论和实践，统计研究，2008，(04)：20-32

[2]李彬，企业生命周期各阶段特点研究，经济师，2010，(02)：246

[3]赵新娥，基于企业生命周期的中小企业财务发展策略[J]，商业时代，2009，(06)：44-45

[4]朱婧嫣，科技型中小企业的阶段划分与资源配置，企业管理，2005，(05)：27-29

[5]王红强，基于企业生命周期的现金流分析，商场现代化，2009(03)：194

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关键词：企业生命周期；创业阶段；战略管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

企业的每个发展阶段都会面临很多问题，尤其是在创业阶段。创业阶段是企业发展最不稳定，管理问题最突出且最容易夭折的阶段。初创期的往往企业对市场缺乏深入的分析，对自己的优势和劣势缺乏正确的认识，也没有建立较为完善的管理制度。因此，企业在这一生命阶段，最为重要的是通过分析自身实力和市场竞争格局，迅速形成科学的发展战略来解决问题，为企业发展壮大积蓄力量和奠定坚实的基础，确保企业的健康和谐发展。

一、企业生命周期理论概述

1.企业生命周期的概念

所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。

企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴；法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。

2.企业生命周期的分类

邱吉尔和刘易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。邱吉尔和刘易斯的五阶段模型，如下图1

二、农业企业创业阶段存在的问题分析

农业企业是指从事农、林、牧、副、渔业等生产经营活动，具有较高的商品率，实行自主经营、独立经济核算，具有法人资格的盈利性的经济组织。我国农业企业规模小且其管理者多来自于农户或者从事农业流通行业的亦农亦商的商人，这些管理者在管理视野和管理知识文化水平方面的局限性，造成广大农业企业在创业期经营过程中存在盲目策划、盲目投资、盲目决策等问题。

1.缺乏灵活有力的经营战略

农业企业在创业阶段由于管理者经营管理理念的不足，在战略选择上存在以下几个主要问题：首先，不能灵活抓住国家相关宏观政策调整契机，比如农超对接政策中国家出台一系列财政税收补贴政策，支持农业流通企业发展。如果流通企业抓住这一有利机遇，无疑会获得较快发展。其次，缺乏有针对性的经营战略。企业在创业初期确定经营战略时，往往缺乏周密的市场调查和理性分析，不能够提前发现市场机会，在经营过程中容易受到市场上暂时需求的影响，做出匆忙应对，导致企业资源的不合理配置及“恶性竞争”，给企业生存发展带来巨大风险。

2.缺乏创业资金

资金问题一直是农业企业发展的制约。创业期的农业企业经营规模小、实力弱同时经营风险大，所以其直接融资和间接融资都更加困难。企业启动资金不足，导致企业在创业期无力进行较大的、根本性的创业活动，这样就增加了创业的难度和风险。再加上企业管理者财务管理能力的欠缺，对资金的使用缺乏合理的规划和控制在经营过程中经常出现现金流断裂，企业资金周转不灵的状况，最终导致创业项目流产。

3.缺乏人力资本

农业技术人才和管理人才的缺乏是制约农业企业创业阶段发展的另一个瓶颈。农业企业的规模和实力决定了其在薪资待遇方面相对其他企业较低。所以，技术人才流失更为严重。农业企业的管理团队，一般知识文化水平较低。具有一定的技术能力但是缺乏相关的企业管理经验和管理能力。比如很多农业企业都是家族式企业，企业的管理者往往是家庭成员或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口头层面，具有很大的随意性。很多管理制度不能针对本企业在管理过程中出现的漏洞和隐患。

4.缺乏市场意识

管理者创业前没有对市场进行深入考察分析，不了解市场需求，更不了解目前消费者的需求，企业管理者在经营过程中决策过于主观。没有相关的切实可行的产品策略、人才策略、营销策略等，这些都造成企业在创业过程中处处碰壁，举步维艰。

三、农业企业创业阶段中的战略选择

农业企业创业阶段，不可避免的面对一系列生存困境。同时，也具有一些其它企业可能不具备的发展特质。因此，在这一阶段，制定合理的发展战略，扬长避短，维持生存是企业的首要任务。这个时期可选择和实施的发展战略有：资源战略、依附战略、夹缝生存战略、局部市场战略、高技术高起点战略等。

1.资源战略

资源战略是以农业企业所在地的特定资源为依托来生产产品或提供服务，从而确定企业的发展战略。企业采用资源战略，在降低资金投资的同时可以形成对其他竞争对手来说的差异化特色和比较优势。企业要实施这个战略，可以借助国家“一村一品”、“农产品地理标志”认证等相关政策，结合当地的优势技术人才、独特的地理、气候、人文环境因素，开发具有地区特色的农产品。资源战略可以在企业创业之初，就建立行业壁垒，避免激烈的市场竞争，从而借此获取高额收益，为企业日后发展奠定基础。

2.依附战略

依附战略是企业发展阶段常用的发展战略。依附战略是指自身资金和管理能力有限的农业企业可以依托相关农业龙头企业发展壮大，农业企业通过为合作企业的产品提供零部件等配套加工或其它服务，尽最大能力发挥自己的专业优势的战略。依附战略的优势在于小企业可以借助大企业的商誉和销售网络弥补自身在市场开拓能力、资金、技术和管理经验等方面的不足，以很少的资金投入达到扩大销售发展壮大的目的。

3.夹缝生存战略

夹缝生存战略是指农业企业利用自己创业初期规模小、运营灵活的优势，选择大企业不便或不愿进入的市场，寻找适合自己的发展空间。农业企业实施这种战略能充分体现他的灵活性，进可攻退可守，在生产经营过程中，选择生产和提供大企业不愿或者不能满足的细分市场，避免了激烈的市场竞争，弥补自身在资金和管理经营上的劣势。但是这种战略也有其不足，由于细分市场规模的限制，使得企业在经营上具有很大的不稳定性，也会给企业的管理带来一定的难度。因此实施夹缝生存战略的企业应该在企业发展到一定的规模后考虑战略转移，为企业的稳定发展创造条件。

4.局部市场战略

局部市场战略是企业在创业期资金不足的情况下实施的一个有效的发展战略。该战略要求企业在充分细致的研究市场的基础上。制定企业明确的市场定位，将企业创业阶段的市场目标集中在某一特定的市场或特定的客户群上，企业集中精力在局部市场上建立自己的核心竞争力。实施局部市场战略的农业企业，随着企业在当地规模的扩大、品牌的建立，需要不断冲破地方区域的束缚，不断提高自己的技术水平和管理能力，为企业开拓其他市场创造条件。

5.高技术高起点战略

高技术高起点战略是农业企业利用其所拥有的专利技术和发明而迅速创立企业的战略。这一战略要求企业具备能够满足市场需求的专利技术，对企业管理团队的市场开拓能力也有较高的要求，否则会达不到预期的效果。实施高技术高起点战略具有很大的风险性，甚至会因为产品没有得到市场认可而以失败告终 。

四、结束语

农业企业创业期的战略研究，阐述了企业在创业阶段中遇到的问题和对于问题的一些解决战略。企业在创业期应该了解自身的优势，把握好与各个方面之间的关系，取长补短。通过对农业企业创业期的战略选择，可以帮助企业在创业期找到一个适合自己的发展道路。

参考文献：

[1]张秀玉.企业战略管理[M].北京中国大学出版社，2005.

[2]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京：中国经济出版社，2005.

[3]白野，白雪.关于企业战略管理的研究[J].现代情报，1996（03）.

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企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动产品线整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升企业供应链建设。采购管理的核心是完成企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为3个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。企业采购管理在此层次下管理粗放，与其他部门的跨职能协作较少，与供应商尚未建立系统稳定的合作关系，采购降本空间约占总降本潜力的10%，供应链基本上还未建立。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。在此层次下，企业一般已经实现供应商分类管理，与重要供应商形成了供应链合作模式，共享内部运营信息，优化采供双方的库存、生产节拍及采购流程。采购降本空间约占总降本潜力的20%，供应链建设尚未涉及产品线设计优化。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。因为产品成本的70%~80%取决于设计，通过优化设计来降本，对于企业产品降本尤其重要，降本潜力达70%，是实现采购降本、供应链建设的重点。

2企业产品发展的3个阶段

企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1产品工程定制阶段

国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2产品标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3集成产品开发阶段

即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。

3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理

当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。

3.4集成产品开发阶段的采购管理措施

集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。

3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平

随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。

4结论

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关键字协同商务信息化商业战略信息共享

协同商务是在企业内部信息化和电子商务向纵深发展基础上出现的，它是新管理理念和商务手段，协同商务实现的关键是无阻碍沟通和商务过程的协同。协同商务通过电子化，使企业能够内部协同和外部协同，将所有利益相关者、企业部门、不同应用系统的信息整合到统一的渠道，实现跨企业、跨地域、跨时间的联合协同作战，实现业务处理和信息获取与共享的一体化，为用户提供个性化的信息获取服务，整合商务流程，缩短执行时间，提高整个商业价值链的整体运作效率。

1企业信息化的发展阶段

美国GartnerGroup咨询公司对于信息技术应用的发展与趋势，作出了三阶段划分：

第一阶段，企业内部信息化应用。主要是以ERP为代表的单个企业内部的应用。ERP是面向交易的管理系统，通过重组企业业务流程，帮助企业实现了管理规范化和标准化，并且加速了财务统计等业务。但是由于受IT技术发展的限制，原本是解决企业的供应链管理的ERP系统，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通，协同对市场做出快速反应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。

第二阶段，企业外部信息化应用。由于Internet的问世和普及，电子商务成为了信息技术的主流应用。这一阶段基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，为企业真正实现供应链管理提供了可能。这时的ERP系统主要分两个方向向外扩展：一是基于Internet网络的采购管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖和反拍卖等。二是客户关系管理系统CRM，它定位于成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。

第三阶段，协同商务。在新经济时代，企业界和IT界已寻求到一种比B2B更好的运作模式——协同商务。协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效的管理当今错综复杂的企业生态系统。他帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。

2协同商务对企业发展的作用

实践证明，核心企业通过协同商务实现了企业与供应商之间的双赢，提高了对市场需求的响应速度，降低了满足客户个性化需求的总成本；提高了产品质量和降低了库存；减少了不增值的管理成本。而处于供应链中的提供配套产品和服务的中小型企业，通过协同商务与大企业长期合作，提高管理水平并借力发展。协同商务对企业发展的作用包含内部协同和外部协同两种。

2.1推动企业内部管理发展

内部协同是指企业内部的协同，包括各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同和各种资源约束的协同。

在协同商务系统中，人力资源和工作流程模块是强相联的，统一协同调配为企业的运作服务；各职能部门是强相关的，协同工作才能使企业顺畅运转。此时协同商务系统可以从财务、销售、采购、物流、供应链、网上销售等应用系统提取各类数据，进行分析加工，将企业不同时期开发、分散在不同的软硬件平台上的信息系统整合，提供高度的信息透明度与实时性，然后根据设定的工作流，发送给各有关部门或人员，使管理人员随时了解整个企业的运作，既可以从宏观面观察企业的运营，又可以深入细节了解企业，还能够在协同商务的智能化数据分析帮助下，对企业的业务进行预测分析，给出建议，使企业紧跟、甚至超前于市场的需求变化，快速做出正确的决策，提升企业的竞争力。

2.2推动企业间的互利和发展

外部协同是指在行业价值链中，上下游企业间的协同。

企业信息的提供者也是需求者。Internet技术的成熟，使协同商务平台能够将企业内外部各种相对分散、独立的信息及应用无缝地集成到一起，实现信息共享和直接的数据交换。需求者各取所需，强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链。例如：帮助客户服务和市场销售人员更好地查看信息、管理及服务，提高整体客户满意度，从而赢得竞争优势为需求者开设门户，根据其要求设置并提供个性化应用，以不同的级别和权限进入网络，参与到企业整个价值链的运作中。这种完全基于Web的浏览器/服务器结构，方便随时随地访问系统，整个企业可以跨地域、跨时间地在一起协同工作。使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战，促进企业业务，使企业的视野从事务性和技术性的角度提升到了经营模式的高度。3协同商务成功的关键因素

作为新兴的管理理念、软件、服务，协同商务所要达到的最终目的就是协调多个企业之间的关系，在多个战略合作伙伴之间，完成协同开发、协同制造直至协同服务。因此，协同商务在企业中实施后将为企业带来了许多变化和影响，企业必须重新审视企业本身、供应商、合作伙伴，客户与竞争对手之间的关系与内外部环境，以达成最佳优势。成功实施协同商务的关键因素包括以下三个方面。

3.1协同商务是一种商业战略

协同商务不仅仅是一套信息系统。大多数企业一直把协同商务仅仅当作一套信息系统，这也是协同商务至今仍然无法获得广泛应用的主要原因。在协同商务中的核心企业应该将“实现与上下游合作伙伴的信息共享，谋求更好的合作，用以创造更多的共同利益”列入企业今后的经营战略，并指定高层全程负责协同商务的项目过程。由于协同的主体不仅仅是企业本身，还包括供应商、经销商以及其它合作伙伴，核心企业应该与主要的合作伙伴建立联合项目组，对整个项目的目标、范围和方法进行清晰的定义，取得共识，并共同承担协同商务的实现。把协同商务列入企业的战略，这是协同商务成功的前提。

3.2共同的商业利益是基础

共同的商业利益是企业间合作的基础，要与上下游合作伙伴之间实现商务的协同，“共赢”是最根本的保障。所以对于企业来说，要有充分的价值点来说服上下游合作伙伴，共同承担协同商务的建设。

对于上游供应商而言，协同商务价值点在于企业能够及时提供原料库的数据信息，甚至让供应商来管理自己的库存，这可以在很大程度上降低供应商销售预测的不准确。而企业也可以从供应商那里及时获得原材料的价格变动、技术发展、质量等信息，甚至可以参与供应商的配件设计，更好地符合客户的需求。

对于下游经销商而言，协同商务的价值点在于企业可以及时提供成品的库存乃至生产信息，帮助经销商及时响应客户的需求。而企业则可以从经销商及时获取库存信息、客户需求变化信息等，快速调整自己的生产策略。

3.3信息共享是核心

信息共享是协同的主要途径，也是协同商务的核心。但迄今为止，企业信息共享一直都是异常的困难。例如，经销商终端的数据采集就是令很多企业头痛的一件事。出于商业机密等考虑，很多经销商都拒绝提供这一数据。

共同的商业利益是协同的基础，但信任也是影响各方合作的重要因素之一，各方信任的程度是影响信息共享程度的重要因素。对于信任问题的解决，绝非一朝一夕的事，这取决于核心企业与各个经销商以往的合作以及企业的信誉，需要企业与各方不断地沟通，以及相应的法律保障等措施才能解决。

参考文献

1王全胜.电子商务原理[M].北京：北京大学出版社，2002

2黄敏学.电子商务[M].北京：高等教育出版社，2001

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摘要：本案例理论联系实际，选择苏宁云商为研究对象，分析其在发展过程中是如何顺应市场发展趋势调整经营战略，又是通过什么样的融资策略为经营战略的实施提供有力支持，并利用资本的力量获得迅速发展的。在此基础上，本文总结了苏宁发展过程中的成功经验对广大民营企业的借鉴意义，希望对民营企业发展过程中经营战略的调整和融资方案的制定方面有所帮助。

关键词 ：苏宁云商；发展阶段；融资；经营战略

一、案例背景

改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3.5 年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。

二、案例分析

（一）案例公司简史

1990 年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7 月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO 上市的家电连锁企业。2006 年，公司上线SAP/erp系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011 年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012 年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013 年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014 年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。

（二）公司各阶段的经营战略分析

从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。

1.创业积累期———“厂商合作”经营模式

创业初期（1990—1993 年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991 年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993 年和国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991 年，苏宁营业额就达到了4000 多万元，1992 年，营业额过亿，达到了1.07亿元。1993年实现了3.02 亿元的销售业绩，比1992 年增长182％。

2.快速扩张期———批发网络营销道路

这一时期（1994—1996 年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000 多家。借助批发网络的力量，1996 年实现销售收入15 亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。

3.调整发展期———以“零售为核心”的经营战略

在调整发展阶段（1997—1998 年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。

4.二次创业期———多元化发展道路

二次创业期（1999 年-2011 年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999 年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP工程，并在2001 年成功上线。2003 年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。

5.蜕变期———电子商务经营模式

近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+ 沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。

（三）公司不同阶段的融资策略分析

通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？

1.创业积累期———内源融资为主

1990 年创始人张近东以10 万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。

2.快速扩张期及调整发展时期———商业融资

在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式———“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4 个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现金———占用供应商资金用于规模扩张或转做他用———进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。

3.二次创业期———股权融资

此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP 工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004 年7 月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。

4.蜕变期（2012 开始）———债权融资

为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7 月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47 亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1 可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。

三、案例启示

正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：

（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整

通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。

（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合

企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。

（三）合理利用供应链融资

案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。

（四）利用先进信息系统提高管理水平

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1.宏观经济环境影响

过去相当一段时间以来，国内国际经济形式一直发展良好，不断增长的国内国际消费需求等因素成为我国中小企业在这一时期保持快速发展的沃土。随着全球经济一体化的发展，由金融危机产生的“蝴蝶效应”的影响不断扩大和蔓延直接对我国中小企业的健康发展构成威胁，导致本就羽翼未丰、抗风险能力极弱的中小企业成为经济衰退的直接承受体。国内方面，由于处于经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消耗期三期叠加的关键时期，旧的驱动力已经退化，新的增长点还未形成，经济放缓，消费相对疲软等是导致中小企业发展动力不足的现实原因。

2.管理者素质有待提高

总结我国中小企业被市场淘汰的内因，主要有以下两种：有的企业闭门造车不思变，最终与市场脱节；有的企业刚刚开始崭露头角，占领一定市场，便急不可耐通过借贷等方式买地、急速扩建以增加固定资产，结果非但没有一口吃成大胖子，反而由于对市场缺乏了解等原因早早断送企业性命。故对于中小企业而言，管理在企业发展中当属重中之重，而中小企业管理者大多知识结构不完善，且未受过专业培训和提升，缺乏新形式下应有的新理念、新思路、新举措，综合素质往往不能满足企业良好管理及长足发展的需要。

3.生产要素成本上升

在过去依靠低人工成本、低资金成本、低环境成本推动增长的经济模式下，中小企业的发展无疑搭载了顺风车。随着近年来我国经济状况、环境及发展观念的转变，工业企业普遍面临生产要素成本不断上升的压力和挑战。例如人工成本，随着我国劳动力供求关系发生转变，人口红利逐年递减，用工难已长期成为中小企业经营的一大难题。除此之外，中小企业的发展还面临资金成本上升、对土地等生产要素及资源的竞争加剧等压力。

4.有效供给不足

随着经济的不断发展及物质的极大丰富，基础消费尤其是城市基础消费基本达到饱和，消费需求开始呈现出品质化、个性化的特点，而中小企业由于缺乏应变、创新不足等原因很少能做到“人无我有、人有我优、人优我特”，致使产品与市场脱节，在一定程度上抑制了国内消费需求。而另一方面，中国消费者在国外抢购的事件屡见不鲜，这也说明了当前我国供给市场存在着有效供给不足的问题。不能提供满足人民需要的产品，必然要被市场淘汰。

5.融资困难

由于经济体制、企业的产权性质和历史等方面的原因，我国中小企业融资难的问题长期以来一直没有得到很好的解决。实际上中小企业融资难不仅是我国面临的问题，它一直都是世界性的老、大、难问题。世界银行的研究曾表明，过去的几十年中，在很多国家及地区，政府通过引进正规金融制度向中小企业提供廉价信贷的努力并没有产生预期效果。融资成本高、融资渠道单一成为制约中小企业发展的关键因素。究其原因，与中小企业自身积累不足、不能提供有效担保、面临信用危机等因素相关。如在激烈的市场竞争中，中小企业的发展往往会呈现出两级分化的现象。善于管理、技术领先，能够提供有效供给的中小企业会在市场中占领一席之地，相对较好的经济效益和成长潜力自然能够获得资本市场的青睐。然而，以劳动密集型为主体的大部分中小企业装备陈旧、技术落后，产品无突出竞争力可言，市场占有率极低，生存风险大。故难以获得资本市场垂青，商业银行对此类中小企业明显惜贷，甚至回避。融资难也成为制约该类中小企业健康发展的重要因素。

6.创新不足

中小企业的技术创新能力关系到整个国家的技术创新能力，中小企业创新发展关系到创新驱动发展战略的成功实施。内因方面，中小企业创新不足主要是因为创新能力不足。可归纳为创新无人与投入不足。一方面，我国在中小企业从事技术创新的人员凤毛麟角，而且极易流失。这直接导致中小企业创新不足。另一方面，中小企业投入严重不足。由于创新投入大且短期内难以获得回报，故中小企业在进行投资选择时更倾向于投资周期短且投资回报高的项目。更有企业甚至长期抱着“不自主创新，找死；自主创新，早死”的消极心态。另创新资金来源不足、信息不畅等也是影响中小企业创新的重要因素。外因方面，主要是没有完善的社会创新环境。具体表现为对中小企业进行创新的保障不够，缺乏应有的技术创新评估、咨询、服务等支持；财税政策方面的支持力度明显不足以致创新成本增加；另知识产权制度不完善、针对中小企业的培训部足等都是制约中小企业创新发展的外部因素。

中小企业的健康稳定发展是一项系统工程，不可能一蹴而就，既需要企业高度重视自身成长，更需要各级政府及金融机构的合力支持和帮助。纵观各国中小企业的发展历程，结合新形式下的我国现状，保障我国中小企业健康稳定的发展，需要从以下几个方面进行努力：

1.转变观念明确职能

世界主要国家及地区对中小企业的扶持政策可归纳为建立健全保障中小企业发展的政策和规划、降低融资成本及创新成本、建立针对中小企业的服务机构三个方面。比较而言，我国在上述几个方面已经初见雏形，并取得了一定成效。就现阶段来说，转变各级政府观念，增强服务意识更显得迫在眉睫。下一步要明确各级政府职能，充分发挥政策作用及改革红利，借鉴国际成功经验，结合实际，制定促进我国中小企业健康发展的政策法规并促进具体落实和协调执行；避免中小企业成为市场不正当竞争的牺牲品；为中小企业提供管理咨询及培训等。

2.完善税制改革，切实为中小企业减负

作为我国结构性减税和财税制度创新的重大举措，营业税改征增值税自试点以来由点扩面再到全国，取得了阶段性成效，一定程度上减轻了货物和服务的重复征税问题，但也有值得完善的地方。一要扩大营改增范畴。由于中小企业涉及生产销售环节较多，因此扩大营改增范畴更显必要，或者代替制度合理措施，让难以获得增值税专用发票的部分中小企业能够进入进项税抵扣链条，从而实现更大范围和程度的公平。二要设置更为灵活丰富的税率。当前我国已经出现了17%、13%、11%、6%、3%的不同增值税税率，已朝多税率的方向发展，但是增值税在我国仍是偏向中性的税种，不能像营业税一般依据行业的特性缴纳税负。下一步完善我国税制改革，可借鉴德国经验。德国有三种税率：零税率、标准税率和优惠税率。其中零税率是给出口产品的；标准税率是一般的交易税率；而优惠税率是给中小企业的。具体包括农林业产品、文化用品、图书报纸、化肥饲料等。这些正是中小企业聚集的行业，故德国的税务制度是明显向中小企业倾斜的。这正是我国应该借鉴和学习的地方。

3.推进金融改革，助推实体经济发展

金融改革，就现阶段的国内而言，就是要建立与当地经济发展相匹配的金融模式，破解中小企业融资难、融资贵的问题。因为金融改革的目的，就是要用一池活水浇灌中小企业，让实体经济活起来。至于实体经济的重要性自然不言而喻，尤其是在次贷危机爆发之后，实体经济已然成为全球经济再平衡的核心内容，在世界经济再平衡过程中，发展实体经济已成为全球普遍共识。而我国中小企业由于占到企业总数的99%以上，长期贡献着我国将近60%的GDP、50%的税收及80%的城镇就业，所以从某种程度上来说，中小企业才是我国的实体经济。温州金融综合改革实施三年以来，以构建金融组织、产品和服务、资本市场、地方金融监管为基本框架，通过开展全国首批民营银行试点，设立民间资本管理公司、农村资金互助会等新型金融组织的方式推进改革，切实推动金融服务实体经济，改革成果渐显，积累了一些可借鉴的“温州经验”。为更好适应当下国内经济金融新变化，为进一步推进金融改革提供可借鉴可复制经验，下一步还可从做强做实做优地方法人金融组织、创新金融产品、优化金融服务、促进农村金融发展、强化保险服务实体经济的能力、鼓励互联网金融发展和创新、加强地方金融监管等方面进一步推进改革，助力我国中小企业的健康发展。

4.完善社会信用体系建设

缺乏信用数据及技术支撑是我国信用服务业难以成气候的主要制约因素，由于没有像信用发达国家那样有效、完善的信息披露、使用机制，信用服务中介难以通过正常途径获取相对全面的企业信用信息，导致信用服务与信用产品成本偏高、质量偏低，不利于企业尤其是中小企业进行融资。下一步应完善社会信用体系建设，加强银行-企业及企业-企业之间的互信平台建设，以便了解对方的生产状况及财务等信息，真正发挥信用体系在中小企业融资上的作用。另一方面，社会信用体系建设及完善的过程本身就能促进中小企业加强内部控制、改善经营和管理，建立符合新形式要求下的组织模式，增强企业信用意识等，有利于保障中小企业健康稳定发展。

5.合理共建，注重创新

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根据局学习实践科学发展观活动深系单位学习调研工作安排意见，结合公司实施方案要求，以开展深入学习实践科学发展观活动为契机，在第一阶段即学习调研阶段我选择的调研发言题目是“建立健全科技创新体系，提升企业核心竞争力”。面对国家加大基础设施建设，抓住战略机遇，促进科技发展将是全面落实科学发展观，开创企业新局面实现跨越式发展的重大战略举措。在调研过程中发现我们企业还存在以下一些问题，现将具体问题以及原因分析总结如下：

一、现状调查

1、机构缺失，体系不畅

长期以来在公司层面一直没有建立科技管理机构，公司以及分公司没有设立与科技管理相一致的部门，局层面曾经设立科技处，但是仅存在一个时期后被取消，目前局总部重新成立科技中心，而公司一级依然是个科技管理空白。公司科技管理工作一直由工程管理部兼管，近期工程管理部改为技术质量部，兼有管理科技工作职能，但整个科技工作依然无法与局层面很好对接。

机构的缺失导致我们的体系无法正常运转，体系的运转离不开相应的机构，通过调研不难发现我们的科技体系建设依然处于起点状态，一切需要从零开始。

2、科技管理人员缺乏

调查显示公司目前现有工程技术人员125人，其中基础设施类30人，房建类95人，其中具有高级职称9人、中级职称50人，还没有从事科技工作的专业人员。工程技术人员中专科以上学历92人，能够独立工作并撰写科技成果不足10人。公司科技人员严重不足，与企业资质等级极不适应。

3、企业科技发展目标不明确

一直以来我们没能为企业的发展制定良好的科技发展目标，在我们以房建项目为主打产品的年代我们没有建立与之相应的科技目标，导致我们在这个领域没有自己的拳头产品，因而只能在“平民”产品市场占有少量份额，而与高端市场一直无缘。即使在我们转变思想，改变方向寻求新的企业发展增长点的今天，在我们积极寻求转型的同时，我们公司仍然没有制定我们的科技目标，我们没有自己特有的技术与别人竞争。比如我们在污水处理厂项目上虽然我们施工了不少项目，但是蛋形池技术依然掌握在别人手中；例如我们施工了不少道路桥梁工程，但是我们依然在大型桥梁工程没有自己的技术。即使转型我们依然在走老路，依然在大众化项目上竞争，而在“高、大、新、特”项目上我们往往连投标方案中的关键技术、难点技术都阐述不清，我们又如何能够与对手竞争。

08年公司历史性的完成了多项科技目标，但是这也仅仅就是完成了上级部门下达的目标任务，我们并没有制定实施长远的科技发展目标，我们没有在超高层项目中力争掌握各项技术的目标，我们没有在大型钢结构工程有创新计划，我们没有在城市轨道工程上进行立项攻关等等。古人云：“工欲善其事，必先利其器”，而某项高端的技术就是我们的利器，可能是我们打败对手取得成功的一支奇兵。

4、科技投入不足

主要表现在资金投入方面，从统计报表显示，公司的科技投入是微乎其微。由于受经营模式的制约，微薄的管理费仅仅能够养活企业，企业没有多余的资金用来投入到科研项目的研发。另一方面公司没有制定企业的科技奖励办法，导致科技奖励常常无法兑现。

二、原因分析

对目前企业科技创新工作现状的分析，我们发现所存在的这些问题并不是各自独立的，它们是紧密联系以及有着一定的因果关系，现分析主要有以下几个方面：

首先是缺乏科技创新意识，主要体现在我们企业的管理层，意识的缺失从而导致指导思想没有了方向。没有思想的指导，我们的科技创新工作一直停滞不前，以致部门、机构不全，人员缺乏，科研经费投入不足等等。因为缺少了自主创新意识，在一些高难技术领域没有能够取得突破，致使在市场竞争中往往处于被动局面，丢失了良好的市场占有份额。同时我们还没有清醒的认识到我们的科技水平与其他先进单位相比差距较大，我们还存在科技发展的体制、机制性和政策性等障碍。

其次是人才队伍建设还有不足。科学发展观的第一要义是发展，科学发展观的核心是以人为本。而我们在追求发展的同时恰恰忽略了人才队伍建设的重要性，导致我们目前人才队伍的恶性循环发展。体现在：每年我们都会有一批新鲜血液补充进来，但是我们并没有太关注这些企业后备力量的培养与发展。我们往往将这些满怀希望的学员往项目上一放就不再过问，等到项目结束我们的学员已经逐渐成长，如果没有新项目开工他们会无处可去，这时迎接他们的往往是一份待岗通知，无奈的他们等于是变相的被企业解雇，他们只有选择离开自谋出路。而单位一旦承接新任务，又发现管理人员不足，于是只好继续招人，培养人最后走人，形成了这样一种怪圈，企业始终人才不足而我们又不断的流失人才。我们一直在探索解决这方面的问题，但是却一直没有找到很好的办法解决我们企业发展中人才“瓶颈”问题。

最后是科技经费缺失。在机构、部门不全，科技工作人员缺乏的情况下，科技投入严重不足，主要是科研经费无出处。即使有科研项目但无资金投入，科研工作很难开展。公司每年的预算中科技投入这方面几乎是空白，因此企业很难开展自主创新，很难有自身的科技成果，从而导致我们没有能力参与科技含量高的项目的竞争。

三、针对存在问题的建议

针对目前我们企业所面临的现状，经过调研分析提出以下不成熟的建议：

1、树立正确的科技创新意识

我们必须要树立正确的科技创新意识，科技创新在企业的发展过程中将担负着重要作用，因此我们要不断建立我们的科技创新体系并且不断完善。公司应建立健全相应的科技创新机构，针对一些关键技术开展攻关，把提高自主创新能力摆在全部科技工作的首位，在重要的领域掌握一批核心技术，拥有一批自主知识产权，大幅度提高我们企业的竞争力。

2、企业重视科技创新体系建设

在深入贯彻落实科学发展观的大环境下，我们的企业应为建立健全科技创新体系提供进行深层次研究的广阔平台。企业各层面应有专职人员从事科技创新工作，各层面第一责任人应高度重视，并配有专门高级管理人员负责科技创新的各项工作落实与开展。同时企业要为落实与发展科技创新工作提供必要的行政保障与物质基础。企业通过设立科技支撑计划，针对制约企业发展的“瓶颈”技术开展重大技术和关键技术的攻关研究，提高企业的核心竞争力。通过设立科技专项资金，支持相关部门开展具有前瞻性、基础性等科研工作，提升企业的自主创新能力。此外，逐步实施科技基础平台建设，突出资源内部共享，为提高科技持续创新能力提供必要的支撑，为完善自主创新的 体制机制，建立健全科技创新体系，提供制度保障和良好环境。

3、加强人才队伍建设

企业应切实关心各类人才的发展，为他们的发展提供平台和空间，使其充分发挥自身才能。留住现有人才，引进外部人才，在引进中获得交流，在交流中得到提高。注重引导职工不断加强自身学习，同时为职工提供各种培训学习机会，用内外机会培养提高大家的综合素质。对专业从事科技工作人员实行特岗特薪，为企业做出特殊贡献的人员待遇可超过同级管理人员，以利其专心、安心从事科技工作。

4、加大科研投入

企业的科技创新工作是一项长期的、具有前瞻性的工作，这就需要企业舍得投入。科研机构和每年攻关的科技成果应设专项预算，增加相应费用，弥补公司科研机构以及科技成果空白。另一方面企业应完善激励机制，对科技成果的奖励及时兑现，更好的鼓励大家为企业的科技创新工作积极工作。

5、制定长远的科技发展目标

把加快实施企业重大科技专项作为自主创新的战略重点，做好企业科技发展的远景规划和近期重点计划的编制及落实工作，科技管理部门认真做好重大项目实施的科学论证，通过有效机制保障科学决策。同时做好项目与科技成果有效结合，项目创新出成果，成果反过来运用于项目，实现公司的经济效益和社会效益。

四、建立健全科技创新体系的一点思考

1、应加强人力资源开发，复合型决策者和复合型员工是科技创新体系建立健全和良性运行的决定因素。

2、辩证唯物主义世界观的深化学习，正确的理论思想可能是开展科技创新的催化剂。

3、针对企业“瓶颈”技术开展的科技创新活动中，核心应该是大力开展原始性创新活动。

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[关键词] 企业不同发展阶段人力资源外包

人力资源外包已成为现今企业普遍关注的话题，人力资源外包带给企业的好处有:可以让企业专注于自己的核心业务;提供员工最满意的服务;降低运营成本等。因而正日益受到企业的关注。而作为企业来说，企业如同人一样，也是有寿命的，我们将企业不同发展阶段分为:创业期，成长期，成熟期，衰退期。关于处于不同发展阶段的企业的人力资源外包研究涉及的很少，本文就这方面做一探讨。

一、创业期人力资源管理特点及外包探析

1.创业期人力资源管理的特点

企业刚开始创业时，实力不足，财力有限，规模小，投入多，产出少。企业的组织建设刚起步，各项管理制度还没建立起来。这一阶段企业经营管理工作事无具细都要靠创业者一手去办，企业员工人数少。人力资源管理体系建设处于初步阶段，各部门，各岗位职责不清;缺乏科学有效的绩效考评，薪酬制度，企业在这方面还处于不断探索阶段，薪酬待遇主要与个人完成的绩效挂钩，属效益工资。

如果处于这一阶段的企业想要外包人力资源管理工作，需要考虑以下人力资源外包影响因素。

2.创业期人力资源外包探析

(1)企业外部影响因素

①人力资源外包市场的完善程度。如果企业所处的人力资源外包市场的人力资源咨询服务顾问公司不多，规模又小，服务项目单一，服务质量不高，经验不足，那么由于外包市场的规模经济小的原因，所提供的服务价格高，使得企业的人力资源外包成本提高。这时处于创业期的企业由于自身的原因不会外包。相反，人力资源外包市场比较发达成熟，人力资源咨询服务顾问公司能提供质优价低的服务，则对于创业期的企业来说，外包可以节省大量成本。

②主要竞争对手的外包情况。主要竞争对手的外包情况对处于创业期企业来说，影响不大。这是因为创业期的企业由于忙于产品生产和市场开拓，无暇顾及竞争对手的人力资源外包情况，或即使竞争对手采取人力资源外包手段，也许由于企业苦于资金缺乏，也不会采取外包策略。

(2)企业内部影响因素

①独特的人力资源管理方面。人力资源管理给企业带来的收益包括基准收益和超额收益，超额收益是由人力资源管理方面独特性带来的，所谓人力资源管理方面的独特性是指企业使用不同于一般的方式管理劳动力，这时，人力资源外包可能要比较高的投入，因其人力资源管理过程以意会知识为基底，所以外包公司即不能解读，又不能过滤意会知识，不得不寻找替代方法，从而造成企业的外包费用过高。由于人力资源外包委托方的人力资源管理需求的同质性或相似性，导致了人力资源管理外包服务的规模经济性，而独特的人力资源管理方面需要外包服务提供者投入更多的成本，导致企业外包成本的提高。人力资源管理的独特性指的是如绩效评估、培训、选聘等战略性、专业性活动。而一般的人力资源管理活动如薪酬发放等惯例性活动，则更少依赖意会知识。创业期的企业由于成立时间不久，企业的人力资源管理处于起步阶段，还没形成管理的独特性，因而较少的依赖意会知识，这样将人力资源外包就会使企业专注于其核心竞争能力的提升，快速走出创业期。

②人力资源的战略性活动。由于创业企业的高管人员往往身兼数职，既管生产、技术，又管人事和营销，这个阶段是企业求生存的阶段，因而企业在经营战略层面将主要精力放在产品、技术与营销上。人力资源的战略性活动并没涉及到或很少涉及，而创业企业主则更愿意将人力资源常规性活动交给外包公司去完成。

③人力资源管理的收益。人力资源管理的超额收益是由在人力资源管理过程中拥有意会知识的管理人员指导下属工作，并使意会知识内化于员工心中从而产生的积极行动带来的。而这种意会知识却难以在人力资源外包过程中传递给承包商，因而这种由于意会知识带来的超额收益就会因外包而大打折扣。而在创业期，企业文化构建正处于形成阶段，因而这种意会知识带来的超额收益没有表现出来，所以这个阶段的企业外包人力资源的可能性大大增加。

④人力资源管理人员的态度。创业企业的人力资源主管将会把更多的精力放在招聘有丰富经验的关键性人才上，来解决企业迫在眉睫的生存问题，而倾向于将人力资源管理部门的日常惯例性行政事务交给外包公司去做。

⑤员工需求的不确定性。处在创业期的企业员工由于企业缺乏有竞争力的薪酬待遇和企业前途的不可预测性，员工离职率较高，这使得企业付出较大的成本，因为企业要对新员工的培训投资，而员工离职时，企业要付出显性成本（解除劳动关系的成本）和隐性成本（离职带来的工作岗位暂时性的损失）。而在外包时，由于承包商可以很经济地将人力资源在不同委托方之间灵活调整，所以企业可以节省大量的人力资本投资，因而员工需求不确定性越大，创业期的企业越有可能外包人力资源。

⑥薪酬制度。处于创业期的企业由于薪酬待遇较低，因而不论高管人员，还是普通员工，对人力资源外包是较不敏感的，因为不会影响到他们的实质利益。所以企业外包的倾向就会增大。

二、成长期人力资源管理特点及外包探析

1.成长期人力资源管理的特点

企业进入成长期后，人力资源管理逐步迈入正轨。企业的薪酬待遇较之创业期明显提高。此时企业急需大量员工，大量员工的涌入带来的是如何管理的问题。因而既要考虑人力资源的战略性方面，又要对日益突出的人力资源行政事务问题加以科学合理的解决，这些成为企业颇为头疼的事情。

2.成长期人力资源外包探析

(1)企业外部影响因素

①人力资源外包市场的完善程度。人力资源外包市场的完善程度和以上对创业期企业的分析基本一致。

②主要竞争对手的外包情况。处于成长期的企业由于利益导向驱动增大，对竞争对手会采取追随战略，因而其竞争对手的人力资源外包选择和效果优劣会影响到本企业的选择。

(2)企业内部影响因素

①独特的人力资源管理方面。成长期的企业，人力资源管理经验较之创业期有了一定进步，人力资源管理所需的意会知识有了一定的积累，但不多，人力资源管理独特性方面正在形成之中，即使人力资源外包，所付成本不会因此而有较大增长。因而，处在这一阶段的企业可以考虑将人力资源外包。

②人力资源管理的战略性活动。成长期的企业由于企业的急速扩张，需要大量人才，因而日益重视人力资源管理工作，特别是人力资源管理的战略性活动，企业通过聘请人力资源咨询管理公司为企业进行人力资源管理战略性设计，如人力资源发展规划，绩效考评体系的设计，选聘制度，进行专业化的职业技能培训等。

③人力资源管理的收益。处于这阶段的企业，由上所述，有限的人力资源管理独特性方面所带来的超额收益不多，因外包引起的超额净收益的损失远小于外包的成本。所以这个阶段的企业外包人力资源的可能性大大增加。

④人力资源管理人员的态度。人力资源部门中的不同人员对人力资源外包会产生不同的态度，如果是只习惯于处理行政性事务的员工，那么他的工作被外包了以后，就不太可能有太大的向上发展空间，所以他可能抵触外包;而另一类人，有发展潜力但是平时却被很多行政性事务纠缠住了，如果人力资源外包，则对他是有利的，他可以将原来从事行政性事务的时间用于人力资源战略性事务，把他的时间和精力用于专攻自已感兴趣的事业领域：例如研究行业内薪酬与福利的发展趋势。他就可以成为替企业高层提供人力资源管理决策支持的参谋人员。他是欢迎外包的。

⑤员工需求的不确定性。处在此阶段的企业员工由于企业提供了有竞争力的薪酬待遇和对企业前途的可预见性，所以员工离职率较低，这使得因离职给企业造成的损失降低。因而，对企业而言，员工需求的不确定性降低了，企业追求通过外包降低人力成本风险的驱动力减弱。

⑥薪酬制度。由于成长期的企业通常会提供比市场水平高的薪酬待遇，所以不论高管人员，还是普通员工，对人力资源外包是敏感的，所以企业如果要外包人力资源，则会遇到阻力，外保的难度加大。但如果企业能够保证只是将薪酬管理事务性工作外包，而薪酬制度战略性管理（如薪酬政策的制订）保留，则外包的难度降低。

三、成熟期人力资源管理特点及外包探析

1.成熟期人力资源管理的特点

企业进入这个阶段，可以说达到了事业的巅峰。企业人力资源管理体系制度已相当完善；并形成了浓厚的企业文化氛围；企业人力资源管理独特性已形成；战略性人力资源管理有效且富有特色。作为企业，既要想办法克服“大企业病”，又要谋求超越自我，实现事业上新的突破。

2.成熟期人力资源外包探析

(1)企业外部影响因素

①人力资源外包市场的完善程度。人力资源外包市场的完善程度对成熟期的企业外包的影响和以上阶段的情况相似。

②主要竞争对手的外包情况。这个阶段的企业实力强大，有能力派专人研究主要竞争对手的外包情况，并吸取经验，从而对自己的人力资源外包政策作相应的调整;抑或采取领先竞争对手的策略，采用更先进的人力资源外包手段，提高核心竞争能力，减少成本。

(2)企业内部影响因素

①独特的人力资源管理方面。一般来说，处于成熟期的企业的人力资源管理方面独特性明显。这就意味着人力资源管理不仅给企业能带来基准收益，而且带来超额收益，而这种独特性所依赖的意会知识在外包时不易转移至承包商，所以在这阶段外包人力资源，则会增加企业外包成本，尤其是战略性人力资源活动。而一般的行政事务较少依赖意会知识，则外包的倾向较大。

②人力资源的战略性活动。如果企业采用外包，会在行政事务外包契约合同中体现自身人力资源战略的独特性。

③人力资源管理的收益。这个阶段企业人力资源管理的独特性所形成的超额收益是明显的，尤其体现在人力资源管理的战略性活动方面，故已取得良好人力资源收益的企业将较少外包其综合性、人力资本性和招聘性活动，而其例行性活动不受影响。

人力资源管理人员的态度、员工需求的不确定性和薪酬制度等影响因素和成长期企业分析基本相同。

四、衰退期人力资源外包管理分析

处于这个阶段的企业走向衰败，职工队伍不稳定，士气低落，人力资源管理面临着如何合理裁减冗员，控制人力成本，对剩余员工重新合理组合，进行再次创业。企业处于衰退期阶段，在人力资源管理战略层面要进行二次创新，在人力资源管理行政事务上要面对如何处理冗员问题等。如果仅靠企业一家解决很困难，如冗员如何合理安置，企业如果裁员，不仅引起被裁员工的不满，而且会造成在职职工队伍的不稳定；如果采取不裁员的方法，那么就要采取降低职工工资，减少工作时间，分流人员的举措。这些都不是最佳的方法。而如果人力资源外包的话，这些问题可能得到较好解决，冗员可以通过外包公司在外包委托方之间转移，减少企业成本，使企业能专注于自身的二次创业。

五、结论

处于企业不同发展阶段的人力资源管理特点是不同的，企业可以根据各阶段人力资源外包影响因素分析结果，采取适合的外包策略（下表是企业生命周期人力资源外包情况分析）。

注:“”表示倾向于外包“－”表示不倾向于外包 “＊”不确定

参考文献:

[1]赵瑞美:企业人力资源外包影响因素概观，中国人力资源开发，2003,12,30-33

[2]马晓红:基于企业生命周期的人力资源管理的探讨，沿海企业与科技,2005,07,180-181

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关键词：在华企业 独资化 发展趋势

一、在华企业的独资化发展倾向

自从改革开放以来，我国直接利用外国投资获得了巨大的成效。投资企业与投资金额都达到了一个高峰，而且随着外商直接投资的规模不断扩大，我国直接利用外资的企业结构也不断升级，从刚开始的以劳动密集型为主的产业一步步转向以技术和资金密集型为主，跨国在华企业的经营范围也从简单的制造加工不断转向为销售、服务、开发与研究一体化。在此同时，在华企业在我国市场的经营模式也发生了很大的改变。

依照我国的法律规定，跨国企业主要有三种模式可以直接投资来进入中国市场：合资企业、独资企业和合作企业。在实行初期，合作与合资是跨国企业进入中国市场的两种重要模式。但是自从20世纪90年代以来，独资企业开始占有比较大的比重并逐步发展，以至于到最后独资企业已经逐步取代合资企业，成为跨国企业进入中国的首要模式，跨国企业在华投资开始出现了比较明显的独资化发展倾向。

二、在华企业独资化发展倾向的原因分析

从对此现象的研究可以清楚的看出，跨国企业直接对外投资的结构选择是由多种因素共同制约导致的，是在某些特定的约束下企业做出的最合理的安排。在华企业投资独资化倾向也是由许多种因素共同制约的结果，这些主要因素包含了宏观和微观两个方面。

（一）从宏观因素来看，在大的宏观环境下，近些年来我国经济迅速发展，市场开放程度提高，投资的领域也逐渐扩大，从而降低了外商直接投资的风险，进而增加了直接投资的信心，开阔了跨国企业的投资空间，所以致使许多外商看准了商机，逐步舍弃合资模式进而转向独资经营。

投资环境的不断改善给外商独资化提供了信心。外商在刚开始投资时，我国的政策不明朗，致使办事效率低下，市场发育不完全，存在着严重的问题，这样对于想要在华投资的外商来说存在着很大的风险。随着我国经济的不断发展，市场体制不断完善，而且加入WTO后，我国的对外法制也日益完善，市场逐渐与国际接轨，这使得投资环境大大改善，降低了风险，增强了信心。

投资领域的逐渐扩大也给在华企业独资化开阔了更大的空间。投资初期，中国的对外开放程度不高，许多领域还受到严格的限制，对独资方式也较为严格。后来加入WTO后，我国实行全方位开放，政府也放松了管制。与此同时出现了相应的法律法规，为独资经营提供了有利的法律保障，得到了更广阔的发展空间。

（二）从微观因素来看，在华企业独资化倾向是跨国企业对于自身的变化和公司制度等各方面因素的考虑，是及时对全球经济逐步实现一体化做出的合适的安排与调整。

跨国企业一体化的经营模式推动了国外经营战略的改变。随着经济的不断全球化，国家间的交流日益增加，推进了跨国企业一体化的经营战略。在中国的投资企业地位逐渐提高，成为一个必要环节，因此，随着在华企业战略的不断改变，在中国进行投资的在华公司必须适应这种变化，做出一定的政策调整来与适应该公司在全球化战略方面的要求。尤其是跨国公司在华企业自身所代表的在全球范围内的利益同中国所代表的区域性利益之间出现摩擦时，跨国在华企业就必须对其子公司进行控制的加强，以保证其全球性利益的达成。

三、在华企业独资化倾向带来的机遇与挑战

跨国公司在华企业在开发新市场的过程中，具体采用的股权结构方式直接与企业具体的归属权、利益的收入与支配权产生联系。因为东道国在开发新市场中所采用的进入方式以及具体的控制度不一样，因此，跨国在华企业相对于东道国而产生的溢出效应也不尽相同。所以，跨国在华企业在进行投资的过程中出现了独资化的倾向，必然会对我国在经济领域内的发展以及本土企业的发展造成一定的影响，带来一定的挑战与机遇。

在华企业独资化倾向带来的机遇带来的新机遇具体表现在几个方面，一是有利于使跨国在华企业的规模得到扩大，从而提高其利用外资的整体质量；二是独资公司所执行的本土化战略也给我国与之相关的配套公司带来了一定的发展机会；三是有助于提升跨国在华企业投资所创造的经营效益。

在华企业独资化倾向带来的机遇带来的挑战具体表现在几个方面，一是有可能会在某些行业内形成垄断倾向；二是合资企业在发展中逐渐转变为独资企业，从而使中方的经济等利益遭受损失；三是对内部贸易以及转移价格进行操纵，造成我国在监管控制方面的难度。

四、总结

在经济的不断高速发展的过程中，跨国在华企业出现了较为明显的独资倾向。本文从分析对外商直接投资形成一种模式的影响出发，具体从微观和宏观层面对在华企业独资化的发展因素进行了分析，并探讨了这种发展倾向对我国企业成长和经济技术的发展所带来的挑战与机遇。

参考文献：

[1]裴长洪.吸收外商直接投资与产业结构优化升级――“十一五”时期利用外资政策目标的思考[J].中国工业经济. 2006（01）

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关键词：职业发展阶段 知识员工 成长 科技型中小企业企业文化

中图分类号：C962 文献标识码：A

一、引言

近年，在我国积极实施创新驱动发展战略和“大众创业、万众创新”的大背景下，我国科技型中小企业呈现蓬勃发展之势。以天津市为例，2014年，全市新增科技型中小企业1.4万家，累计达6万家，新增科技小巨人企业630家，累计达3000家，科技型中小企业数量占全市企业总数比重从2010年的9%提高到20%以上，已成为促进天津市经济增长的中坚力量。但是，在我国科技型中小企业快速发展的过程中，却存在相当一部分企业从事国外低端外包项目、高技术领域技术不足难以形成规模经济、经营过程中的高能耗高污染与现代企业可持续发展理念背道而驰等弊端。这些问题的存在，集中反映出这些企业自主创新能力的薄弱，导致无法形成企业的核心竞争力。要解决上述问题，单纯依靠企业外部政策扶持是不行的，最根本的是要着眼于企业自主创新的载体，即企业中知识员工的成长，因为该类员工的成长关系到企业自主知识产权的形成与向现实生产力的转化，是企业提升自主创新能力的关键。

知识员工成长如果从一般意义理解，是指伴随自身知识、技能、经验累积提高的知识员工在工作中的个人发展过程。同时，由于这种成长伴随员工职业成长，可以将知识员工成长进一步定义为知识员工在组织工作的整个历程中与其所承担职务的调适过程。根据美国学者舒伯与格林豪斯对于职业生涯发展阶段的划分，可以把知识员工成长阶段划分为职业进入阶段、职业发展阶段、职业稳定阶段、职业衰退阶段。

职业发展阶段的知识员工已经在组织工作了一段时间，大体掌握了组织的基本规则和具体工作过程，随之而来的是工作能力明显提高，逐渐知晓在具体工作情境中如何应用知识进行创造性劳动，工作绩效也随之提高。本阶段他们已经通过职业进入阶段的探索把目前所从事的职业确定为适宜的职业领域，致力于利用目前的工作所提供的机会提升自己的职业能力，工作的独立意识和成就意识也大大增强，希望在工作中承担更多的责任，并获得与这种责任相应的职业认可。伴随工作中接触机会的增多，组织中的其他人对该员工也有了更为深入的了解，开始逐渐把更为重要的工作交给其完成，因此往往带来该员工职位的提升。为了获得进一步的职位提升，员工会希望把自己的全部实力在目前工作中展现出来，所以该阶段知识员工的创造力往往空前提高。

与尚处于职业探索期的职业进入阶段的知识员工或者创造力已大幅度下降的职业稳定阶段和职业衰退阶段的知识员工相比，职业发展阶段的知识员工是形成企业自主创新能力的核心，其中多数人为企业中青年骨干。对于创造适合他们成长的企业内环境来说，首要任务是打造有利于他们成长的企业文化，发挥文化对于促进职业发展阶段知识员工成长的基础作用。

二、职业发展阶段知识员工成长与企业文化

企业文化作为在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成，并为企业全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，本身体现为精神层、制度层、物质层的统一。

企业文化精神层是企业进行日常运营的基本理念体现，关系到员工在组织工作的内在动机。对于处于职业发展阶段的知识员工来说，企业文化精神层有助于进一步增强其主动性和责任意识，使其创造力得到更充分的发挥。企业文化制度层是体现企业文化精神层的关键规范准则，它的中介作用将企业精神文化的抽象思想转化为企业员工的具体行为。对于处于职业发展阶段的知识员工来说，企业文化制度层既有序约束了他们的工作行为，使其工作更为顺畅，又可以使他们明确工作中的权利，发现在工作中学习深造、责任扩大、职位晋升的机会，获得稳定成长的空间。企业文化物质层是能被员工直接感知的企业文化的最直观表现，包括反映文化对员工潜在影响的员工行为和关系员工工作情绪高低的由有形物质设施形成的工作环境。对于处于职业发展阶段的知识员工来说，企业文化物质层能够帮助处于职业发展阶段的员工感受到来自组织其他人的认可，为其职业发展增添动力。

三、科技型中小企业职业发展阶段知识员工最关注的文化要素

由于职业发展阶段知识员工成长与企业文化三层面关系密切，本研究首先从企业文化精神层、制度层、物质层三个层面初步提出影响知识员工成长的科技型中小企业文化要素。研究组查阅了美国学者奎因和卡梅隆构建的OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）企业文化测量量表、美国学者丹尼森和米什拉构建的OCQ（Organizational Culture Questionnaire）企业文化测量量表、台湾学者郑伯埙构建的VOCS（Values in Organizational Culture Scale）企业文化价值观量表，并走访了涉及信息技术、制药、机械制造、新材料、新能源、技术咨询六个天津市科技型中小企业主要行业的16家典型企业，每家企业重点访谈其内部与企业文化建设有密切关系的员工。经过访谈，在权衡相关人员意见并慎重选择量表有关要素的基础上，提出影响知识员工成长的科技型中小企业文化要素如表1所示。

而后，在这些企业中随机选择480位知识员工进行问卷调查，请他们根据自己所处成长阶段，选出最关注的10项要素。最终回收434份有效问卷，处于职业发展阶段的知识员工116人，其问卷填写结果如表2所示。

从上表可以看出，根据天津市调查数据，处于职业发展阶段的科技型中小企业知识员工最关注的前10项要素依次为：薪酬福利、晋升科学、激励科学、善于授权、工作认同、公平公正、责任清晰、考核科学、决策民主、管理完善。

其中，排名前2位的为薪酬福利和晋升科学，且选择率为100%，培训科学则跌出前10，仅排第11位，善于授权则排第4位。这一结果表明，处于职业发展阶段的知识员工面临的经济压力仍然很大，而且随着其工作技能的逐渐提高，他们期望在工作中获得更多的上升空间，并获得与其对工作的贡献相匹配的工作回报。另外，他们工作的独立性越来越强，自学能力逐渐提高，对培训的依赖性与原先相比大大下降，也渴望自己的工作成绩受到组织的认可。后面5项要素选择的人数比较接近，排在第6位的公平公正与排在第10位的管理完善选择人数相差也仅为11人。这说明，本阶段的知识员工对后几个要素都较为关注，这些要素都是与员工在工作中希望承担更大的责任，并获得个人发展的良性组织氛围密切相关的，从另一个侧面反映了科技型中小企业知识员工在此阶段工作独立性的增强。

四、科技型中小企业职业发展阶段知识员工最关注的文化要素实证分析

在得到职业发展阶段科技型中小企业知识员工最关注的前10项要素后，我们随机向天津市科技型中小企业知识员工发放1000份问卷，让他们根据自己所处成长阶段，评判前面得到的该阶段最关注的要素在本企业的实际状况，评分采用李克特五点量表，1分、2分、3分、4分、5分分别对应很差、较差、一般、较好、很好五个等级。最后回收的有效问卷处于职业进入阶段的共292人，对问卷数据进行KMO检验和巴特利特球度检验，发现该阶段10个变量KMO值为0.656，巴特利特球度检验统计量的观测值为1553.649，相应的概率p接近0，均表明该阶段10个变量可以作因子分析。

采用主成分分析法提取该阶段10个变量的共同因子，经过探索性提取，最后确定提取4个共同因子，原有10个变量在4个因子上的因子载荷矩阵采用方差最大法进行正交旋转后结果如表3所示。

从上表可以看出，激励科学、工作认同、晋升科学、管理完善在第1个因子上有较高载荷，由于上述要素涉及企业对知识员工的工作业绩表示认可支持，并通过规范完善的管理制度，尤其是科学完备的激励制度和有序合理的晋升制度体现这种支持，故可将第1个因子命名为“工作成就”。薪酬福利、责任清晰、考核科学在第2个因子上有较高载荷，由于上述要素涉及知识员工在工作中承担责任的增强，并对其履行责任的情况进行科学考核，薪酬福利也与履行责任的情况相挂钩，故可将第2个因子命名为“工作责任”。善于授权、决策民主在第3个因子上有较高载荷，由于上述要素涉及知识员工在工作中独立性的增强，并获得在企业事务中独立发表意见的机会，故可将第3个因子命名为“个体独立”。公平公正在第4个因子上有较高载荷，由于该因子只涉及这一个要素，而该要素与企业让知识员工在工作中感受到组织对待员工的公正态度有关，故可将第4个因子命名为“组织公正”。通过上述分析，我们发现科技型中小企业知识员工职业发展阶段，可以从工作成就、工作责任、个体独立、组织公正四方面进行企业文化管理，以实现综合全面的激励效果。

进一步对职业发展阶段数据进行描述统计分析结果如表4所示。

由上表可以看出，在该阶段，调查对象对所在科技型中小企业文化要素评价最高的为公平公正，均值为3.63。除此之外，对工作认同要素评价相对较高，说明随着知识员工在企业工作时间的增长，组织对他们的信任度也逐渐提高。调查对象对所在企业文化要素评价最低的是善于授权，均值仅为2.94，说明该阶段科技型中小企业在体制创新和民主化上还有待完善，决策民主要素评价均值仅为2.96也反映了这个问题。另外，管理完善要素评价均值为3，也处于较低状态，进一步反映出该阶段科技型中小企业配套制度建设亟待提高。

五、促进职业发展阶段知识员工成长的科技型中小企业文化管理策略

根据上面的实证分析，本文认为知识员工职业发展阶段，科技型中小企业可以从工作成就、工作责任、个体独立、组织公正四方面进行企业文化管理，促进该阶段知识员工成长。

1.工作成就方面的企业文化管理策略

（1）项目参与制。项目参与制是让职业发展阶段的知识员工体验工作成就的良好手段。这种方式是在企业进行项目攻关或课题研究时，有意识地让这些在组织资历尚浅的员工加入其中。对科技型中小企业来说，这种制度既可以有效发掘企业规模有限的人才队伍的潜力，促进企业持续快速发展，又可以对职业发展阶段的知识员工形成良好的激励导向作用，让他们明白企业对他们的重视与认同。更重要的是，他们将在参加项目的过程中不断学到新知识，掌握新技能，并对自己在单位的发展前景感到充分的自信，这将对他们产生巨大的鼓舞作用。

（2）轮岗锻炼计划。针对此阶段知识员工关注职业上升空间，职业发展意愿强烈的特点，科技型中小企业可以有意识地将他们安排到不同岗位进行锻炼。比如，让企业的技术人员参与相关产品的市场营销工作，虽然营销并不是技术人员的本行，但让他们跨岗锻炼，却可以有效地培养技术人员在产品设计研发时的市场意识，以市场为导向为其技术工作注入灵感，提高其技术创新的效率。同时，轮岗锻炼也是国际化企业普遍采取的一种知识员工培养方式，科技型中小企业借鉴这种方式，可以为企业培养一批有潜力的复合型人才，知识员工也会把这种方式看作完善的职业晋升安排的一部分，从中感觉到企业管理日趋规范，以及企业对他们抱有的殷切期望，为他们在企业的快速成长增添强大动力。

2.工作责任方面的企业文化管理策略

（1）挑战性的工作。此阶段知识员工责任意识增强，喜欢承担富有挑战性的工作。科技型中小企业可以满足他们的这一特点，在企业文化的日常宣传中鼓励员工开拓进取，追求卓越。在与此相关的制度安排上，可将员工的目标管理作为企业常规制度保存下来。为员工设定一系列逐渐提高的工作目标，这些目标经过自己的努力才能完成，而且难度越来越大。通过此举充分调动员工的责任意识，使他们工作的主动性和积极性淋漓尽致地发挥，以满足他们的成长需要。

（2）基于科学业绩考核的薪酬福利制度。此阶段知识员工在职业安全感增强以后，会对薪酬福利有更高的要求。调研中发现本阶段知识员工对薪酬福利要素的评价不高，说明企业在此方面还需进一步完善相关制度。科技中小型企业对该阶段的知识员工应加大工资中奖金所占比例，奖金的取得与员工履行工作责任、完成业绩情况相挂钩，并分不同工作性质设定不同的业绩考核方案，实现规范考核，对应奖励。这一制度对不同学历、不同工作性质的员工都有激励作用，如研究生学历的员工只要完成的业绩好，所得奖金就可以超过其他人，这会增加他们对企业薪酬福利制度的满意程度。同时，企业还可以针对业绩好的员工设定只有他们才可以享受的福利，例如定期组织在年度业绩综合考核中占优的人进行集体旅游等等。此举与前面的工资制度一起，都将对职业发展阶段的知识员工产生有效的激励作用。

3.个体独立方面的企业文化管理策略

（1）团队自主管理制度。调研中职业发展阶段知识员工对该方面的善于授权、决策民主两个要素评价最低，显示出科技型中小企业在增加其个体独立性方面还有很多工作要做。职业发展阶段，知识员工的自我独立意识大大增强，不喜欢在别人的命令下机械工作，而喜欢在工作中自我管理、自我监督。与这一特点相适应，科技型中小企业可以在员工中实行团队自主管理制度，让员工依据所在部门组成团队，合理规定各团队的任务和完成标准，以及不同团队间的协作机制。至于团队完成任务的具体过程，企业不进行过多的干涉，以实现员工的自我监督、自我管理。在此情况下，团队成员的业绩完成情况关系到整个团队的利益，所以也会促进团队成员间主动沟通、互帮互学的气氛，对组织形成良性的工作氛围很有好处。

（2）团队领导轮值制度。在实行团队自主管理的基础上，科技型中小企业还可以进一步在团队中实行团队领导轮值制度。这种制度就是实行部门领导与团队领导的分离：部门领导属于常设职务，可能在一定时间内保持稳定，由一个人担任；团队领导则属于非固定角色，可以在一个相对较短的时间进行轮换。比如，在团队承担不同任务的时候，选择不同的人担任团队领导。这种制度可以让处于职业发展阶段的年轻知识员工也有机会成为团队领导，让他们对团队事物有较大的发言权，同时也会锻炼他们的自主决策意识，并使他们养成统筹考虑、综合权衡的大局观，这对其成长的积极意义不言而喻。

4.组织公正方面的企业文化管理策略

（1）借助企业文化内刊。调查显示，科技型中小企业职业发展阶段知识员工对组织公正方面的总体评价较好。该因子中涉及的公平公正是企业文化精神层面的东西。对于处于职业发展阶段的知识员工来说，采取定期印制企业文化内刊的形式，通过员工身边生动鲜活的事例对员工进行组织文化公平公正理念的传播，可以让员工对抽象理念形成感性认识，让其自觉而持久地融入企业倡导的价值观之中，其效果远远优于单纯的口号宣传。

（2）聘请优秀员工现身说法。员工对组织公正的认识还有赖于身边榜样的人格影响。科技型中小企业可以公开聘请一部分优秀员工担任企业文化义务宣传员，与该阶段知识员工展开谈心式交流，帮助他们解疑释惑，厘清企业文化理念，消除对企业文化的模糊感和不公正感的认识，以增强他们对组织持续公正的信心。

六、结语

综上所述，在科技型中小企业构筑促进职业发展阶段知识员工成长的企业文化过程中，只要本着统筹兼顾的原则，从工作成就、工作责任、个体独立、组织公正各方面进行综合建设，就能为该阶段知识员工顺利成长创造良好的内部文化基础环境，最终促进企业自主创新能力的提升。

参考文献

[1]廖泉文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2003：113，136

[2]Cameron K. S. ， R. E. Quinn. Diagnosing& Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework [M]. New York： Addison-Wesley Press， 1998.

[3]Denison D. R. ， A. K. Mishra. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness[J].Organization Science，1995，6（2）：204-223

[4]郑伯埙.组织文化价值观的数量衡鉴[J] .中华心理学刊（台湾），1991（32）：31-49