企业发展阶段十篇

企业发展阶段篇1

随着市场经济的全面发展和现代企业的成长成熟,我国企业发展正在步入新的社会化阶段。如同追求利润最大化得到前所未有的传播从而上升为意识形态一样,企业社会责任作为一种“影响着思想和表达的所有领域”的重要时代精神,正在融入我们的社会和人们的思想观念,影响着社会经济生活的方方面面。企业社会责任正在成为企业发展的新阶段。

我国企业社会责任发展的时代背景

产生前提――企业从无所不包的小社会成长为独立的市场经营主体

党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》,要求实行政企职责分开,推动企业成为独立的商品生产和经营者。随着政企分开进程的深入和分离企业办社会职能,计划经济体制下企业作为功能无所不包的小社会的状况得到了彻底变革。1994年《公司法》颁布,从根本上确立了企业法人的独立地位,现代意义的企业社会责任的产生与发展有了真正的主体基础。企业适应现代市场经济发展而成长为独立的市场经营主体的过程,是现代意义上的企业社会责任理念得以产生、发展和深化的基础。在计划经济体制下,企业实行集中统一的计划管理体制,并不存在真正意义上的现代企业,企业从属于政府,企业与社会的关系绝大多数体现为政府与社会的关系。只有在现代市场经济条件下,企业作为独立的市场经营主体,才需要思考和重建企业与社会、政府的关系,定位自身的社会角色和责任。

根本动力――发展方式从片面强调经济增长转变到追求全面协调可持续的科学发展

改革开放以来,我国取得了前所未有的经济社会发展成就,但是传统的经济增长方式也付出了沉重的资源环境代价。2007年,我国国内生产总值占世界生产总值的6.3%,而同期能源消耗总量却占世界能源消耗总量的16.3%。党的十六大以来,党中央和国务院提出了坚持以人为本,实现全面协调可持续发展的科学发展观和建设社会主义和谐社会,要求大力转变经济发展方式。这对企业转变发展方式,有效管理企业运营对社会和环境的影响,推进经济、社会和环境全面协调可持续发展提出了明确要求。总书记在中央经济工作会议上明确指出:“既要继续健全企业激励机制,也要注重强化企业外部约束,引导企业树立现代经营理念,切实承担起社会责任”。

国际背景――从打开国门看世界到全方位应对全球化

改革开放以来,我国企业以前所未有的速度融入经济全球化。2009年我国贸易规模在全球贸易中的排名已经上升为第2位,吸收外资连续18年居发展中国家之首;同时我国企业全面推进“走出去”战略,业务遍及全球近200多个国家和地区。我国企业必须积极面对经济全球化的机遇和挑战,其中企业社会责任是十分重要的问题。国际社会对企业社会责任高度关注,越来越多的跨国公司受到来自国际组织和非政府机构的强大压力,要求将社会责任标准纳入其全球采购体系,规范公司及其供应商的行为,“公司生产守则运动”方兴未艾。从上个世纪90年代中期开始,我国接受社会责任验厂的企业已经超过十万家,企业社会责任已经成为我国企业参与国际贸易的重要约束条件。其次,成功实施“走出去”战略,也需要我国企业考虑社会责任战略,遵循国际惯例与规则,回应投资所在国的社会期望,培养和包容多元文化,与当地社会和谐相处,成为具有可持续竞争力的负责任的国际化企业。再次,我国企业需要了解国际话语体系,尊重国际法、国际公约以及人类社会共同追求的价值观,成为形象良好的世界公民。最后,我国企业必须积极应对全球社会共同面临的能源资源、生态环境和气候变化等严峻挑战,服务世界生态文明建设。

我国企业社会责任发展历程中的三大走向

(一)从“企业办社会”走向承担现代意义的企业社会责任

在政企分开改革之前,我国企业的“企业办社会”负担沉重,承担着大量的应由社会和政府担负的福利功能。“企业办社会”与企业社会责任有着本质的不同。“企业办社会”是指在计划经济体制下,由于社会分工的高度缺乏,企业搞“小而全,大而全”,变成了一个小社会,导致社会资源配置效率的低下。而企业社会责任是指在现代市场经济体制下,在基于市场机制形成的比较完备的社会分工体系下,企业通过统筹考虑股东、员工、用户、社区、环境等各方责任,有效管理自身运营对利益相关方和自然环境的影响,实现企业发展的经济、社会和环境的综合价值最大化的负责任行为。企业社会责任是建立在发达的社会分工基础上的社会资源优化配置体制,与作为社会分工不发达的产物的“企业办社会”所造成的社会资源配置效率低下有着本质的区别。

(二)从单纯执行上级命令走向主动加强与利益相关方沟通互动

企业长期实行集中统一的计划管理体制,具有浓厚的政府部门色彩。企业对社会负责,基本上直接体现为对国家大政方针和行政指令的贯彻落实,而缺乏与其他社会利益相关方的有效互动。这造成了企业在现代市场经济条件下,普遍难以真正得到社会足够的理解、信任与支持,特别是对于具有一定垄断属性的中央企业更是如此。

但是在科学发展观的指导下,以国家电网公司为代表的中央企业已经深刻地体会到了这一点。中央企业的自我认知与社会认知的巨大差距,已经越来越成为制约中央企业持续健康发展的重要原因。中央企业的重大决策受到社会认知和公众期望的极大影响,必须通过加强与关键利益相关方的沟通交流,才能形成发展共识,建立战略互信和价值认同,实现可持续发展。

国家电网公司《国家电网公司2005社会责任报告》,这是我国第一个企业社会责任报告,总理在报告上批示“这件事办得好。企业要向社会负责,并自觉接受社会监督。”这标志着中国企业社会责任发展掀开了崭新的一页,也是中央企业推进开放透明运营,主动与利益相关各方加强沟通交流的历史新起点。

以企业社会责任报告为标志,我国企业与利益相关方的沟通互动正在走向新的阶段。国家电网公司提出,推进企业社会责任工作就是要做到“内部工作外部化,外部期望内部化”,切实将企业的内部工作转化为利益相关方能理解和认同的社会意义、贡献和价值;切实将利益相关方的期望和要求转化为公司内部工作的改进方向和标准。加强沟通,凝聚共识,赢得社会和关键利益相关方的理解、信任和支持,汇聚可持续发展合力,正在成为新时期企业运营新的要求和新的方式。

(三)从关注解决特定的社会和环境问题,支持社会公益事业走向探索新的管理模式,追求新的发展阶段

企业社会责任是基于道德驱动力的对负责任的企业行为的不懈追求。在企业运营实践中,企业社会责任很容易被简单地理解为关注特定的社会和环境问题,特别是对社会公益事业的支持,也就是我们经常所说的企业为社会做好事。如开展扶贫、,参与抢险救灾、扶贫济困、助学助教、环境保护、文化体育、军民共建、医疗卫生、社区建设、慈善福利、支持民族地区和欠发达地区发展等各类社会公益活动。因此,反映在国有企业社会责任报告中,往往将企业社会责任简单地理解为履行经济责任,确保国有资产保值增值;履行环境责任,加强环境保护;履行社会责任,积极支持社会公益事业。

但是,经过不懈的探索和努力,以国家电网公司为代表的中央企业对企业社会责任的理解走在了全国企业的最前列,并立足世界企业社会责任发展前沿,开拓创新,提出了企业社会责任是新的管理模式的重要论断。

把企业社会责任作为一种新的管理模式意味着企业不再是只能受市场机制引导、政府调控机制约束和社会力量监督的被动主体,而是能够促进市场机制、政府调控机制和社会激励机制更好地发挥作用,或者有效弥补“市场失灵”、“政府失灵”和“社会失灵”的主动力量。这也是为什么要把企业社会责任看作是与市场机制、政府调控机制、社会激励机制相并行的重要的社会资源配置机制的根本原因。

把企业社会责任作为一种新的根本不同于股东利润目标管理模式的社会价值目标管理模式,是我国企业新的发展阶段,需要根据国情和企业性质,进行不断地探索、实践、创新与不断地修正、总结和提炼。

中国企业社会责任发展的未来展望

一是大力弘扬科学的企业社会责任观。推动企业履行社会责任,必须超越单纯的道德行为动机,超越满足于企业自愿回报社会的高尚商业行为的感性认知,坚持立足社会价值本位,从社会理性出发,从能否促进社会资源的优化配置,最大限度地增进社会福利来判断对社会负责任的企业行为。以国家电网公司为代表的中央企业,目前已经迈出推进科学的企业社会责任观的重要步伐,未来还需要也必定会进一步发挥社会榜样型企业对社会的影响力、带动力,引领中国企业社会责任在科学发展的道路上不断前进。

二是全面加强企业与利益相关方的沟通交流。建设有效的利益相关方沟通和参与机制,将在相当长时期内成为企业社会责任发展的核心内容。赢得利益相关方的理解、信任和大力支持,建设保障企业持续发展的社会基础是企业管理的核心命题,也是企业核心竞争能力的重要组成部分。随着企业社会责任工作的深入,企业与利益相关方沟通交流的能力、制度和机制都将不断完善。

三是立足推动管理模式演进的高度推进企业社会责任。企业社会责任是全新的企业管理模式,它是对企业管理目标、治理机制、管理对象、管理机制的全方位的再认识、再改进和再造。要着眼于最大限度地实现企业发展的经济、社会和环境的综合价值,定位企业的社会角色和社会责任,确立有效管理企业运营对利益相关方和自然环境的影响的具体模式,立足发挥利益相关方的优势和潜力,创建利益相关方合作机制,凝聚发展合力,最大限度地创造社会福利。国家电网公司正在大力倡导“全过程覆盖、全方位融合、全员参与”的企业全面社会责任管理模式,并在省、地市和县三级供电企业进行试点,目前已经取得了重要成果。我们相信,经过长期的努力,通过推行全面社会责任管理,将会推动我国企业迈入全新的发展阶段。

企业发展阶段篇2

一、人力资源管理的相关理论

人力资源管理是企业根据企业发展战略目标的要求，对人力资源进行合理配置，通过对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励与调整等一系列活动，调动员工的积极性，为企业创造最大的价值。这些活动主要包括招聘管理、培训管理、绩效管理与薪酬管理等内容，使得人尽其才，事得其人，实现企业战略目标。

二、企业不同发展阶段的特点

（一）创业期

即为企业发展的初期，企业规模相对较小，业务活动单一，周转资金有限，管理层次较少，缺乏完善的制度，人治色彩严重，多数决策权集中于老板一人手中。这个阶段企业需要面临很大的困难，经济效益不稳定，难以吸引人才，求生存是该阶段的第一准则。

（二）成长期

随着企业的发展，经营业务范围扩大，企业期望注重利润，希望赢得更多市场份额。同样也要面临内外的压力，规模的扩大，组织结构的变化与劳动关系的协调等问题都会层出不断，企业领导者的权利受到挑战。加上市场竞争的压力，企业需要提高人员素质与创造品牌产品，才能有更大的希望成长。

（三）成熟期

进入企业发展阶段的理想状态，企业能获取最大的利润，财务状况得到稳定发展，成熟的企业制度与完善的组织结构可以充分发挥作用。但是，这个阶段企业创新意识开始下降，各个岗位需求饱满，晋升渠道狭窄，员工的作用开始下降，容易产生惰性心理。

（四）衰退期

企业进入衰退期，面临退出、转型甚至是破产的局面。产品逐渐被退出市场，业绩下滑，整体竞争实力全面下降，面临较大的经济压力，可能需要裁员来减轻企业成本。企业内部官多人多，官僚主义浓厚，制度的执行力差，做事过于传统，工作效率低下，员工队伍不稳定，对企业失去信心。

三、企业在不同发展阶段中人力资源策略

（一）创业阶段采用辅助管理型策略

在企业发展初期，第一要义是生存。由于公司的管理结构与制度都还没有成形，人力资源更应该从事辅助性管理。企业初步人员较少，人力资源管理工作的重心应该放在吸引人才，只有增大企业的劳动力，才能创造企业的产品，获取企业的利益。在人才招聘方面，主要业务人员与技术人员，考虑到成本的控制，采用以结果为导向的绩效考核，如以销售额、产值等作为考核指标，建立低底薪、高提成的薪酬体系，激励员工发挥主观能动性，提高企业的盈利水平。对高技术人才采取股份奖励机制，吸引和获取更多的人才到企业，满足企业的发展需求。

（二）发展阶段采用系统管理型策略

企业进入发展期，随着企业规模的扩大，需要构建完善的管理结构与制度，人力资源应该采用系统化、规范化的管理，使人力资源走上法制化轨道。组织结构方面，需要重新梳理并优化，加大管理层次，减小管理幅度，明确各个部门与岗位的职责，以保证规范管理的开展。招聘方面，加大管理人才的引进，并且注重企业员工技能与素质的培养，通过培训等方式提高队伍的质量。绩效与薪酬方面，要建立公平且具有激励性的考核体系，绩效考核体系应与薪酬挂钩，提高员工的工作积极性。

（三）成熟阶段采用创新变革型策略

企业成熟期意味着带领企业进入一个关键的时期，关系到企业是否能突破瓶颈发展，因此人力资源管理需要创新变革。企业各方面都到了一个鼎盛状态，要维持这些发展势头是至关重要的，因此必须做好人力资源战略规划，为企业的产品品牌变革与企业发展提供稳定的人才队伍。加强企业员工的创新意识，推动组织变革，吸引创新型人才，增添企业的活力。畅通晋升渠道，建立鼓励创新的职业生涯管理规划模式，激发企业员工积极向上的斗志，大力倡导创新文化和危机教育，塑造丰富的企业文化。还可以实施略高于市场水平的薪酬体系，同时注重员工关怀，提高员工的满意度与认同感，留住更多的技术性人才，降低员工流失率，进一步提高企业竞争力。

（四）衰退阶段采用稳定激励型策略

企业进入衰退期，将会面临比较大的挑战与压力。人力资源管理的工作重心应该放于稳定企业员工队伍的军心，加强与员工心理沟通，避免核心员工的跳槽。为了减少用工成本，实施裁员的具体手段可以通过解聘、提前退休与转岗分流等方式。并要坚持公平、公正、公开的标准对员工进行考核，对考核不合格的员工进行解聘，妥善做好解聘员工的思想解释工作，详细说明目前企业的发展状况，希望得到员工的理解。要严格按照《劳动法》办理解除劳动关系的相关手续，规避裁员可能带来的法律风险。为了提高组织运行效率，可以减少管理层次，建立扁平化组织构架，简化流程手续。为了资金效益最大化，在建立薪酬体系时，要兼顾成本控制与激励原则，以留住员工与调动其工作积极性。

企业发展阶段篇3

【关键词】信息系统;虚拟化;服务器整合

一、信息化发展的一般阶段

企业的信息化建设，一般需要经过三个阶段：（部分截取自：cio时代网）

第一阶段：以硬件投入为主的阶段，表现在企业在信息化建设中主要以购买硬件为主，较少投入资源建设应用系统，信息化建设对企业产生的价值有限，目前大多数企业已经跨越了这个阶段。

第二阶段：以应用系统建设为主的阶段;经过一段时间的信息化建设，大多数企业认识到信息化为企业带来价值的主要在于应用系统，并把主要的资源投入到应用系统建设以及相关的服务上，企业逐渐接受外部咨询服务，引入外部力量帮助进行信息化建设，目前大多数企业的信息化建设处于这个阶段。

第三阶段：重视IT治理的全面建设阶段：在基础设施和应用系统建设基础上，全面关注信息化建设，更多关注信息化对企业发展的战略支持，把IT作为企业核心竞争力的一个重要组成部分，关注企业信息化建设的组织、流程和人力资源等，把信息化建设运维作为企业内部一个重要职能看待，而不仅仅是一个项目或者一个阶段的事情，目前只有少部分企业的信息化建设处于这个阶段。

信息化的发展让企业越来越依赖于目前的信息化平台，牵一发而动全身。各种应用平台的交错让这个信息化的平台变得复杂而繁琐。而这样的状况将会随着企业对信息化依赖程度的提高和不断加入的新的应用而变得更加复杂，如何有效的规划治理现有的信息化平台则成了企业所面临的问题。

二、信息化发展第三阶段所面临的主要矛盾

IT治理是企业信息化建设发展到一定阶段的必然结果，同时也是确保企业信息化建设持续成功的保障。

而要进行对信息化的治理，则必须要面对现有的信息化发展所带来的矛盾。

1.快速发展的科技

科技的进步让IT产业以一种迅猛的势头快速发展，快速更新的硬件，迅速发展的操作系统带动着应用软件的不断更新，我们周围所接触到的PC应用软件，甚至手机上的应用软件度在以几个星期一次的速度更新，而软件的更新又不断的消耗着硬件的资源，硬件也随之不断的升级，更新，形成了一个循环。可是对于企业的信息化，这种快速发展的科技似乎带给企业信息化不可回避的问题――快速发展的硬件和应用平台与信息化应用之间的兼容问题。

2.不断增加的服务器

信息化的发展为企业带来很多效益，也提高了企业的工作效率。随着信息化的深入，企业对信息化的需求也越来越多，日积月累的需求不断的转化成实际的应用平台上线，投入使用，为了满足这些需求，只有不断的添加服务器来满足新的功能模块的需求，日积月累，服务器变成了一个庞大的群体，每个服务器都支撑这信息化系统中的一个功能。

对于用户，信息化是一个整体，可以对于系统管理者来说，信息化却被分成了若干台物理服务器，庞大的机器耗用大量的空间，电能和其他的无形资源。

3.越来越高的硬件配置

引用：摩尔定律是由英特尔（Intel）创始人之一戈登・摩尔（Gordon Moore）提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

这是早已经得到业界人士的公认著名的摩尔定律。虽然硬件产品的性能越来越高，价格也越来愈低，可是企业的信息化发展却无法跟得上这样的速度，企业信息化的部署除了涉及到硬件和软件的应用外，还有企业自身的特殊需求，人员的操作习惯等等问题，每一个企业的信息化部署都不是短时间内能够完成的，随着企业对这个信息化越来越熟悉，需求越来多，信息化平台也开始搭载越来越多的内容，这种情况使得企业信息化的建设有了更多的自身特点，这种特点使得企业不能随便的更新所搭载信息化的软件平台，可是旧的操作系统，应用软件对硬件的资源的使用是有限的，例如：Winxp 32位系统没有办法管理超过4G内存。在这种情况下。如果一台运行着Tomcat网站程序的服务器出现了问题，新购买的服务器所拥有的硬件资源只需要不超过20%就能够运行这个业务，这就构成了硬件资源的一种严重浪费。

三、信息化发展第三阶段――服务器整合

这些矛盾和问题，成了阻碍企业信息化良性发展的障碍，面临越来越多的兼容问题，企业的信息化发展似乎进入了一个瓶颈，进入到这个阶段。更多的企业采用了保持现状，哪有问题补哪，哪台服务器坏了换哪的方式，在短时间来看，这种方式看似节省了企业的投资，每年只要投资几台服务器用来更换陈旧的服务器就行，可是，却要耗费巨大的电力，人力等成本。随着硬件和操作系统等技术的发展，企业自身的信息化平台将会越来越不适应这样的平台，等到两者完全不兼容之后，企业的信息化将会面临更加严峻的问题。在这期间，这些存在的问题与开销推动了人们对“服务器整合，”服务器虚拟化以及云计算的关注。

服务器整合虚拟化中央服务器集群意味着代替了大量混乱的分布式服务器。

1.现状分析

目前，通化钢铁信息化网络中在线运行服务器90台，其中占用硬盘资源较少的业务19台，这些业务多数运行在已经超出硬件保修期的服务器上，除了中间层服务器，其他业务所使用的服务器内存均不超过2G，CPU均为单核，这些服务器消耗了大量的资源，设备的老化也让服务器随时可能出现故障的，可是市场上新的服务器硬件资源远远超出了这些业务的需求，一对一的服务器更换方式难免形成极大的资源浪费。

2.整合规划

以通化钢铁公司信息化应用现状来看，建立初步虚拟化中央服务器集群是让企业信息化发展进入第三阶段的不错的选择。

通过VMWARE系列软件+高性能服务器+磁盘阵列，将新的高性能服务器组建成虚拟化中央服务器集群。这样多台高性能16核cpu 32G内存 的物理服务器就可以被划分成多台不同配置的虚拟服务器，根据不同的需求分配给不同的业务。

在完成了对现有业务的替换后，中央服务器集群仍然还有充足的硬件资源，这正式中央服务器集群的优点之一，充足的利用高性能的资源，为低端业务分配较少的资源，节省更多的资源。

中央服务器集群实现了物理机到虚拟机的转化，这种转化将会为企业的信息化带来更多的看的见的利益，也能解决目前企业信息化在应用软件和硬件，操作系统之间所面临的矛盾。

（1）通过虚拟化软件来安装操作系统

虚拟软件代替了传统的操作系统运行在硬件平台上，而传统的操作系统则运行在虚拟软件上层，由于虚拟软件与硬件良好的兼容性使得使用更多新技术的硬件服务器都可以安装虚拟软件，而在虚拟软件之上再安装操作系统，则可以有效的解决目前所要面临的操作系统与硬件之间的兼容性问题。

（2）虚拟软件的控管中心

通过虚拟软件的集中管理平台，可以统一管理所有硬件资源，将硬件资源分割，分配给相应的虚拟系统，实现资源的最大化利用和高效统一的资源，业务管理。同时也可以实现对虚拟系统的快速管理，当其中一台物理机发生故障时，通过集中管理平台快速的迁移故障物理机上的业务。。

（3）P2V功能

通过Vmware软件的P2V功能，可以实现将在线的物理机转化为虚拟机，实现将陈旧的、配置复杂的业务进行平滑迁移，最大程度的减少重新配置系统和应用带来的风险，也使的业务迁移和部署变得快速而便捷。

（4）维护数量的减少

通过虚拟化软件，将原本19台物理服务器整合到4台物理服务器+1台磁盘阵列的中央服务器集群上，原本需要逐一查看的硬件状态，电源线路等信息现在全部集中在一个机柜内，一目了然，业务集中了，也便于问题的查找。

（5）绿色节能

经过整合后，硬件对电力，机房空间等资源的消耗都大大的降低，粗略估算原本19台服务器平均每天服务器功率大约为1000W，19台服务器的功率则为19000W而更换成中央服务器集群，4台服务器每台服务器使用冗余双电路，功率为1500W，1台磁盘阵列总功率为1500W，整套系统全部额定功率为7500W，19台服务器每台最少占用机柜空间2U（一些老式的塔式服务器则占用更多），19台服务器则至少占用38U，而采用中央服务器集群，3台服务器+1台磁盘阵列占用空间仅为10U，同时服务器数量的减少也会降低对机房制冷的消耗。

企业发展阶段篇4

关键词：企业；内部控制；发展阶段

内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。

1 企业初创期的内部控制方法

企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，因此，战略目标是扩大市场份额。在初创期，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。为了满足灵活性和适应力的高度要求，企业不需要建立明确的规章制度、经营方针和组织机构。在内部控制方面，也不要急于建立完善的内部控制制度，但要为今后进入成长期建立良好的内部控制打好基础，做好准备。

1.1 采用集权管理模式

在初创期，创业者是企业的最大资产。企业能否度过创业期，成功进入成长期，很大程度上依靠创业者的智慧和魄力。企业刚刚建立，资源缺乏，经验不足，各方面管理工作刚刚起步，非常脆弱，随时会陷入危机。因此，处于初创期的企业适宜采用集权管理模式。集权模式能够使创业者掌握控制权，全方位地控制企业的行为。

1.2 采用内部董事会治理结构

企业在初创期资源贫乏，缺乏经验，经营风险高，随时处在危机的边缘，因此，在决策上要迅速及时。为了保持灵活性和适应力，迅速做出决策，企业在初创期适宜采用内部董事会治理结构。企业急需的法律、财务等方面的建议，可以通过更小的成本从企业外部咨询取得。采用外部董事会不仅成本高，而且投票权的检验和强化很可能使创业者失去对企业的控制权，并使企业脱离实际，放弃创新性的项目，导致企业丧失灵活性和适应力。

1.3 无需明确的组织机构和内部控制制度

初创期的企业，刚刚发展，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。

1.4 聘用具有多方面能力的综合性人才

企业在初创期，缺少资金，业务比较少，所以，企业员工数量也比较少。企业的业务虽少但涉及技术、生产、营销、财务、人力资源等各方面。为了节约成本和满足员工业务胜任能力的要求，企业最好能聘用具有多方面能力的综合性人才。

1.5 建立会计信息系统

初创期的企业，要先建立会计信息系统，包括建立会计工作的岗位责任制，对会计人员科学分工，设计良好的凭证格式，规定凭证取得、填制、传递、装订、保管等程序、方法和责任，合理设置账户，登记会计账簿，按要求编制、投递和保管会计报告。

2 企业成长期的内部控制方法

企业进入成长期，产品已为市场接受，但市场占有率和产品价格仍然不稳定。企业经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平，这些风险主要与产品的市场份额能否保持并增长有关，战略目标是确立和巩固市场竞争地位。进入成长期后，企业适合采用成长型战略，即以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润、新产品开发等方面获得增长。成长期的企业规模越来越大，包括资产的规模和人员的规模，所以，企业必须要建立组织机构，引入责任结构和规章制度。为此，企业在成长期初期要开始建立内部控制，在成长期末期基本建成比较完善的内部控制。

2.1 采取以集权为主、适度分权的混合模式

进入成长期后，创业者开始逐渐授权。企业在初创期领导独占了有关营销、技术、财务和人力资源的所有权力，职权是个人化的。但是，随着企业的发展，企业成长得过于复杂，个人有限的精力难以应对企业管理的需要，企业成长超出了创业者能够管理的能力，因此，要求创业者在适当时机准确无误地授权。创业者要开始划分责任，逐渐淡化个人职权，采取以集权为主、适度分权的管理模式。但是，必须要注意授权之前，要建立相应的授权批准等内部控制制度。在缺乏控制制度下，创业者试图授权的结果就是过渡分权，最终失去对企业的控制，使企业无序运营。

2.2 建立内部会计控制

进入成长期，企业的市场地位逐渐稳固，应从主要关注外部市场转向开始关注企业内部。为了管理好大规模的资产和人员，企业需要重新确定各种职能和责任，探索创建政策、规章、标准和制度，以适应不断扩大的企业规模。因此，需要建立企业内部会计控制，包括货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制和存货控制。

2.3 建立组织机构

进入成长期后，企业要有意识地在企业运营良好的时候，选择注意力内转，进行组织机构建设。在组织机构建设方面，要坚持因事设人的原则。按照企业的需要安排组织结构，将会计、质量控制、法律等作为独立分支，工程、营销、财务、人力资源等部门要相互独立。

2.4 逐步由内部董事会治理结构向外部董事会治理结构转化

进入成长期后，企业的规模越来越大，人员越来越多，因此，管理上必须从直觉型管理和职能型管理向职业化管理转变，决策制定上必须职业化，尽可能减少直觉制定政策，因此，企业要逐步由内部董事会治理结构向外部董事会治理结构转变。

2.5 完善信息系统

成长期的企业规模增大，业务增多，应该逐渐完善信息系统，以保证企业正确搜集、识别、交流各种内部和外部信息。企业要从初创期的财务报告逐渐增加报告种类，包括经营分析报告、投资分析报告、资产分析报告、资金分析报告和特定内容专题报告。同时，企业要提高内部报告质量，做到形式内容简明扼要，信息传递和信息反馈迅速高效。

3 企业成熟期的内部控制方法

成熟期是企业生命周期最为理想的状态，是企业的巅峰。企业进入成熟期后，具有较高、较稳定的市场份额，大量的销售收入和较低的资本支出使企业现金富裕且比较稳定，企业经营风险进一步降低。进入成熟期比较困难，留住成熟期更加困难。企业最高的挑战同时也是最大的问题是如何延长成熟期。企业在成熟期适合采用稳定型战略，即企业战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营的修整期，有助于防止企业过快发展。内部控制方面主要对已经建立的内部控制制度，进行修剪和完善，以适应企业战略的要求。

3.1 采取以分权为主、适度集权的混合模式

成熟期是企业分权的最佳时期。随着企业管理人员的老化，市场份额扩大和企业结构变复杂，企业机构庞大，必须进行分权，并明确分权的界限，建立以分权为主、适度集权的混合模式。如果成熟期不分权，企业就会滑入衰退期。为了实现企业整体目标，实现对子公司经营行为的控制，企业必需把握好分权的力度。有效的分权必须有一套相应的控制体制与之配合。

3.2 企业治理过程制度化

进入成熟期后，企业必须改变决策由某个人或有权势的主管组成的小团体把持的局面。企业过大且过于复杂，个人难以应对企业管理的需要，因而，创业者在适当时期准确分权后，必须把企业的领导机制制度化，保证职权的制度化、系统化，并且将其稳定下来，即实现企业治理过程制度化。

3.3 修剪和完善内部会计控制

企业在成长期制定的某些内部会计控制，有些经过检验表明是无效的，有些已不适应变化的企业，有些尚不够明晰，因此，进入成熟期后要及时修剪和完善内部会计控制，清理与企业效能无关的制度，整合为能起作用的制度。

4 企业衰退期的内部控制方法

企业进入衰退期后，原有的产品已在市场上逐渐萎缩，不能持续地给企业带来盈利，销量、收入和利润持续下降，现金流变慢。企业在衰退期采取防御收缩型的战略，作为一种过渡性质的临时战略，以抵御外部环境的压力，保存企业实力，寻找有利时机，发掘新的经营项目。

4.1 整合内部控制

企业衰退是由于企业未能及时适应内部环境和外部环境的变化。通过整合，可以使企业达到可持续的理想结果。企业不适应外部环境变化，导致企业能力与市场需求不相匹配，销量下降，被市场淘汰，可以通过外部整合，重新根据客户需求定义市场范围，激发创新精神。企业不适应内部环境的变化，导致内部缺乏协调，企业分裂，失去稳定状态。为了使企业内部重新统一，必须对企业内部进行整合。因此，内部控制制度也要进行整合，以适应内部环境的变化。

4.2 在预算管理中引入标杆瞄准

如果企业在预算管理中只采用内部标准，各责任中心为了不低于预算，尽量定低预算目标。因为目标定得越低，就越容易完成。预算既不是企业真实能力的反应，也不是真正市场机会的反应。解决方法是在预算标准中引入标杆瞄准，从企业外部建立标准，使预算管理目标与同行业竞争对手或先进水平比较，以消除内部标准的低效。

4.3 调整组织结构

对企业的组织结构、工作流程、职责界限及它们之间的相互关系进行调整，适应企业战略要求，以创建支持企业成功运营的组织结构。

参考文献：

[1] 伊查克·爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社,2004.

企业发展阶段篇5

关键词：财务管理发展阶段发展趋势

财务学已成为经济管理界最热门的领域之一。西方财务学主要由三大领域构成，即公司财务（CorporationFinance）、投资学（Investments）和宏观财务（Macrofinance）。其中，公司财务在我国常被译为“公司理财学”或“企业财务管理”。随着市场经济特别是资本市场的不断发展，财务管理在现代企业管理中也正在变得越来越重要。

现代企业财务管理发展的主要阶段及特点论述

财务管理的萌芽时期

企业财务管理大约起源于15世纪末16世纪初。当时西方社会正处于资本主义萌芽时期，地中海沿岸的许多商业城市出现了由公众入股的商业组织，入股的股东有商人、王公、大臣和市民等。商业股份经济的发展客观上要求企业合理预测资本需要量，有效筹集资本。但由于这时企业对资本的需要量并不是很大，筹资渠道和筹资方式比较单一，企业的筹资活动仅仅附属于商业经营管理，并没有形成独立的财务管理职业，这种情况一直持续到19世纪末20世纪初。

筹资财务管理时期

19世纪末20世纪初，工业革命的成功促进了企业规模的不断扩大、生产技术的重大改进和工商活动的进一步发展，股份公司迅速发展起来，并逐渐成为占主导地位的企业组织形式。股份公司的发展不仅引起了资本需求量的扩大，而且也使筹资的渠道和方式发生了重大变化，企业筹资活动得到进一步强化，如何筹集资本扩大经营，成为大多数企业关注的焦点。于是，许多公司纷纷建立了一个新的管理部门—财务管理部门，财务管理开始从企业管理中分离出来，成为一种独立的管理职业。当时公司财务管理的职能主要是预计资金需要量和筹措公司所需资金，融资是当时公司财务管理理论研究的根本任务。因此，这一时期称为融资财务管理时期或筹资财务管理时期。

这一时期的研究重点是筹资。主要财务研究成果有：1897年，美国财务学者格林（Green）出版了《公司财务》，详细阐述了公司资本的筹集问题，该书被认为是最早的财务著作之一；1910年，米德（Meade）出版了《公司财务》，主要研究企业如何最有效地筹集资本，该书为现代财务理论奠定了基础。

法规财务管理时期

1929年爆发的世界性经济危机和30年代西方经济整体的不景气，造成众多企业破产，投资者损失严重。为保护投资人利益，西方各国政府加强了证券市场的法制管理。如美国1933年和1934年出台了《联邦证券法》和《证券交易法》，对公司证券融资作出严格的法律规定。此时财务管理面临的突出问题是金融市场制度与相关法律规定等问题。财务管理首先研究和解释各种法律法规，指导企业按照法律规定的要求，组建和合并公司，发行证券以筹集资本。因此，西方财务学家将这一时期称为“守法财务管理时期”或“法规描述时期(DescriptiveLegalisticPeriod)”。

这一时期的研究重点是法律法规和企业内部控制。主要财务研究成果有：美国洛弗（W•H•Lough）的《企业财务》，首先提出了企业财务除筹措资本外，还要对资本周转进行有效的管理。英国罗斯（T•G•Rose）的《企业内部财务论》，特别强调企业内部财务管理的重要性，认为资本的有效运用是财务研究的重心。30年代后，财务管理的重点开始从扩张性的外部融资，向防御性的内部资金控制转移，各种财务目标和预算的确定、债务重组、资产评估、保持偿债能力等问题，开始成为这一时期财务管理研究的重要内容。

资产财务管理时期

20世纪50年代以后，面对激烈的市场竞争和买方市场趋势的出现，财务经理普遍认识到，单纯靠扩大融资规模、增加产品产量已无法适应新的形势发展需要，财务经理的主要任务应是解决资金利用效率问题，公司内部的财务决策上升为最重要的问题，西方财务学家将这一时期称为“内部决策时期（InternalDecision-MakingPeriod）”。在此期间，资金的时间价值引起财务经理的普遍关注，以固定资产投资决策为研究对象的资本预算方法日益成熟，财务管理的重心由重视外部融资转向注重资金在公司内部的合理配置，使公司财务管理发生了质的飞跃。由于这一时期资产管理成为财务管理的重中之重，因此称之为资产财务管理时期。

50年代后期，对公司整体价值的重视和研究，是财务管理理论的另一显著发展。实践中，投资者和债权人往往根据公司的盈利能力、资本结构、股利政策、经营风险等一系列因素来决定公司股票和债券的价值。由此，资本结构和股利政策的研究受到高度重视。

这一时期主要财务研究成果有：1951年，美国财务学家迪安（JoelDean）出版了最早研究投资财务理论的著作《资本预算》，对财务管理由融资财务管理向资产财务管理的飞跃发展发挥了决定性影响；1952年，马克维茨（H•M•Markowitz）“资产组合选择”，认为在若干合理的假设条件下，投资收益率的方差是衡量投资风险的有效方法。从这一基本观点出发，1959年，马克维茨出版了专著《组合选择》，从收益与风险的计量入手，研究各种资产之间的组合问题。马克维茨也被公认为资产组合理论流派的创始人；1958年，莫迪哥莱尼（FrancoModigliani）和米勒（MertoH•Miller）在《美国经济评论》上发表《资本成本、公司财务和投资理论》，提出了著名的MM理论。莫迪格莱尼和米勒因为在研究资本结构理论上的突出成就，分别在1985年和1990年获得了诺贝尔奖；1964年，夏普（WilliamSharpe）、林特纳（JohnLintner）等在马克维茨理论的基础上，提出了著名的资本资产定价模型（CAPM）。系统阐述了资产组合中风险与收益的关系，区分了系统性风险和非系统性风险，明确提出了非系统性风险可以通过分散投资而减少等观点。资本资产定价模型使资产组合理论发生了革命性变革，夏普因此与马克维茨一起共享第22届诺贝尔经济学奖的荣誉。总之，在这一时期，以研究财务决策为主要内容的“新财务论”已经形成，其实质是注重财务管理的事先控制，强调将公司与其所处的经济环境密切联系，以资产管理决策为中心，将财务管理理论向前推进了一大步。

投资财务管理时期

第二次世界大战结束以来，科学技术迅速发展，产品更新换代速度加快，国际市场迅速扩大，跨国公司增多，金融市场繁荣，市场环境更加复杂，投资风险日益增加，企业必须更加注重投资效益，规避投资风险，这对已有的财务管理提出了更高要求。60年代中期以后，财务管理的重点转移到投资问题上，因此称为投资财务管理时期。如前述，投资组合理论和资本资产定价模型揭示了资产的风险与其预期报酬率之间的关系，受到投资界的欢迎。它不仅将证券定价建立在风险与报酬的相互

作用基础上，而且大大改变了公司的资产选择策略和投资策略，被广泛应用于公司的资本预算决策。其结果，导致财务学中原来比较独立的两个领域—投资学和公司财务管理的相互组合，使公司财务管理理论跨入了投资财务管理的新时期。前述资产财务管理时期的财务研究成果同时也是投资财务管理初期的主要财务成果。

70年代后，金融工具的推陈出新使公司与金融市场的联系日益加强。认股权证、金融期货等广泛应用于公司筹资与对外投资活动，推动财务管理理论日益发展和完善。70年代中期，布莱克（F•B1ack）等人创立了期权定价模型（OptionPricingMolde1，简称OPM）；罗斯提出了套利定价理论（ArbitragePricingTheory）。在此时期，现代管理方法使投资管理理论日益成熟，主要表现在：建立了合理的投资决策程序；形成了完善的投资决策指标体系；建立了科学的风险投资决策方法。

一般认为，70年代是西方财务管理理论走向成熟的时期。由于吸收自然科学和社会科学的丰富成果，财务管理进一步发展成为集财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析于一身，以筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理为主要内容的管理活动，并在企业管理中居于核心地位。1972年，法玛（Fama）和米勒（Miller）出版了《财务管理》一书，这部集西方财务管理理论之大成的著作，标志着西方财务管理理论已经发展成熟。

财务管理深化发展的新时期

20世纪70年代末，企业财务管理进入深化发展的新时期，并朝着国际化、精确化、电算化、网络化方向发展。

70年代末和80年代初期，西方世界普遍遭遇了旷日持久的通货膨胀。大规模的持续通货膨胀导致资金占用迅速上升，筹资成本随利率上涨，有价证券贬值，企业筹资更加困难，公司利润虚增，资金流失严重。严重的通货膨胀给财务管理带来了一系列前所未有的问题，因此这一时期财务管理的任务主要是对付通货膨胀。通货膨胀财务管理一度成为热点问题。

80年代中后期以来，进出口贸易筹资、外汇风险管理、国际转移价格问题、国际投资分析、跨国公司财务业绩评估等，成为财务管理研究的热点，并由此产生了一门新的财务学分支—国际财务管理。国际财务管理成为现代财务学的分支。

80年代中后期，拉美、非洲和东南亚发展中国家陷入沉重的债务危机，前苏联和东欧国家政局动荡、经济濒临崩溃，美国经历了贸易逆差和财政赤字，贸易保护主义一度盛行。这一系列事件导致国际金融市场动荡不安，使企业面临的投融资环境具有高度不确定性。因此，企业在其财务决策中日益重视财务风险的评估和规避，其结果，效用理论、线性规划、对策论、概率分布、模拟技术等数量方法在财务管理工作中的应用与日俱增。财务风险问题与财务预测、决策数量化受到高度重视。

随着数学方法、应用统计、优化理论与电子计算机等先进方法和手段在财务管理中的应用，公司财务管理理论发生了一场“革命”。财务分析向精确方向飞速发展。80年代诞生了财务管理信息系统。90年代中期以来，计算机技术、电子通讯技术和网络技术发展迅猛。财务管理的一场伟大革命—网络财务管理，已经悄然到来。

财务管理发展趋势

现代的财务管理，将继续朝着国际化、精确化、电算化、网络化方向发展。而网络财务管理变革则遥遥领先。

当今是信息时代，是知识经济时代。知识经济拓宽了经济活动的空间，改变了经济活动的方式。主要表现在两个方面：一是网络化。容量巨大，高速互动，知识共享的信息技术网络构成了知识经济的基础，企业之间激烈竞争将在网络上进行；二是虚拟化。由于经济活动的数字化和网络化加强，开辟了新的媒体空间，如虚拟市场、虚拟银行。许多传统的商业运作方式也将随之消失，代之以电子支付，电子采购和电子定单，商业活动将在全球互联网上进行，使企业购销活动更便捷，费用更低廉，对存货的量化监控更精确。同时，网上收付，使国际资本的流动加快，而财务主体面临的货币风险却大大地增加。相应地，财务管理理论和实践，将随着理财环境的变化而不断革新。网络财务管理主体、客体、内容、方式都会发生很大的变化，有待进一步研究讨论和实践。

参考文献：

企业发展阶段篇6

[关键词]军工企业产品 采购管理

中图分类号：G301 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）46-0149-01

1. 军工企业采购管理的三个层次

军工企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动军工产品整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升军工企业供应链建设。采购管理的核心是完成军工企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为三个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。

2. 军工企业产品发展的三个阶段

军工企业采购管理的三个层次与军工企业产品开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。一般军工企业产品开发设计所处的三个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1 定制阶段

国内部分军工企业在发展的初期一般处于此阶段。军工企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2 标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，军工企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3 开发阶段

产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。军工企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的军工企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的军工企业发展历经了3个阶段，而也有军工企业尚在第一阶段徘徊。

3. 针对军工企业产品发展阶段有效开展采购管理

当军工企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型军工企业，由于多数下属分公司是通过收购并入军工企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1 针对军工企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型军工企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终军工企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2 产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将军工企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为军工企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是军工企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3 产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。

3.4 集成产品开发阶段的采购管理措施

集成军工产品开发是比较完善的军工产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。因此，采购管理就此阶段可以这样开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入军工企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到军工企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③军工企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于军工企业各类相关产品线层面进一步优化选型，优化供应链结构。

企业发展阶段篇7

[摘要]本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊源同时,深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。

[关键词]多元化战略经营企业

一、多元化战略思想的历程

企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(A.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。

1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。

近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（Markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。

以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。

二、多元化战略决策存在的机理分析

从企业的经营发展历程来看,多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势,长久生存,“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期,考虑多元化或许还不是企业须关注的,但是当企业成长到一定的规模,市场在已知领域竞争激烈,其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在W.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势,也在阐述这样一个事实——以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后,不断融合企业资源与社会资源,从而借助资源的整合,走上“稳健”的多元化之路。

企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断——趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。

1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。

2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。

3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性,也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。

参考文献：

企业发展阶段篇8

（一）工作抓法

1、健全机构，加强领导。为确保对学习实践活动的领导，我党委立即进行了安排部署，建立了党委书记任组长、副书记为副组长、有关人员参加的领导小组，领导小组下设办公室，办公室设在党办，党办主任由党办主任兼任。领导小组按照县学习办的要求，召开了专题会议，研究落实学习实践活动、并提出了具体安排。抽调5人组成包企指导小组，深入所属企业总支、支部指导工作，保证了学习实践活动的迅速启动。

2、结合实际，制定方案。局党委根据所属企业的实际情况，制定了企业学习实践科学发展观工作方案，明确了指导思想、工作目标、工作措施、需要解决的重点问题、检查指导办法等，使科学发展观成为一次有组织、有领导、措施明确的群众性的学习实践活动。各企业也相应的建立了领导机构，并制定了工作方案。企业学习实践科学发展观以“保增长、促发展”为活动主线，以“党员员工受教育，企业发展上科技，努力实现经济效益和社会效益两个最大化”为活动主题，组织党员认真学习实践科学发展观，着力转变不适应不符合科学发展观的思想观念，提高企业科技创新、体制创新能力，着力解决企业遵循市场规则、驾驭市场经济、走新型工业化道路、发展循环经济、诚信制度建设等方面的突出问题，努力创建一流品牌、打造一流企业。开展学习实践活动，重点要达到“七新”：一是思想认识有新境界。二是发展方向有新思路。三是发展方式有新变化。四是应对金融危机有新举措。五是科学管理有新提高。六是安全环保有新成效。七是党的建设达到新水平。

3、积极动员，扎实推进。9月28日上午，我党委召开了企业领导、党员代表参加的动员大会，局党委书记围绕学习实践活动的指导思想、目标要求、基本原则、方法步骤等内容，进行了动员。各企业分头按照党委的要求，召开了企业学习实践科学发展观的动员大会。所属企业已经形成了学习实践科学发展观的高潮。

5、加强检查，确保落实。局党委为确保学习阶段时间、内容、人员、效果“四落实”，活动办公室先后两次分别抽查了企业厂级领导、中层领导、一般党员31人的学习笔记，检查中对个别笔记记录不全的同志进行了纠正。使学习时间、内容、人员、效果得到了较好的落实。同时安排了学习实践活动的宣传专栏，对学习实践活动突出的先进事迹、先进个人进行了表扬和宣传。

二、存在问题

一是学习时间有的企业抓的不紧，有因生产经营挤压学习的现象。

二、调研课题的选择还需要具体化，有的企业选题联系实际不强。

三、有的企业存在走过场的现象。

三、下步工作思路

1、要在搞好调查研究的基础上，写好调研报告。

2、召开企业专题组织生活会。

3、广泛开展谈心交心活动。

企业发展阶段篇9

摘 要 在现代企业中，负债经营已经成为企业经营者们为提高竞争力和获利能力而普遍采用的一种途径。但是财务杠杆的应用，带来的不仅仅只有高的收益，同时还有高的财务风险。本文重在讨论的是在企业发展的不同阶段，经营者应该如何应用财务杠杆，使其达到良好的效果。

关键词 财务杠杆 财务风险 企业发展

随着市场经济的不断发展，负债经营已经成为现代企业为提高竞争力和获利能力，获得快速发展而采取的一种积极进取的经营理念。适度的负债能够给企业带来更多的收益，但负债经营同时也是一把双刃剑，给企业带来收益的同时，也给企业增加了财务风险。因此，在企业发展的各个阶段如何合理安排负债经营，才能在享受到节税收益的同时，不惹来“杀生之祸”呢？这就要看财务杠杆在企业发展中的正确应用了。

一、财务杠杆

所谓杠杆，就是四两拨千斤、以小搏大的工具。阿基米得曾说过：“给我一个支点，我可以将整个地球撬起。”延伸到财务杠杆上，可以这样说：“借我足够的钱，我就可获取巨大的财富。”财务杠杆是指由于债务的存在而导致普通股每股利润变动大于息税前利润变动的杠杆效应。财务杠杆效应具有放大企业息税前利润的变化对每股收益的变化程度。衡量财务杠杆的大小一般采用财务杠杆系数（DFL），它是企业计算每股收益的变动率与息税前利润的变化率之间的比率。财务杠杆系数越大，表明财务杠杆作用越大，财务风险也就越大；反之，财务杠杆系数越小，表明财务杠杆作用越小，财务风险也越小。

财务杠杆系数用简明的公式定义如下：

DFL=(EPS/EPS)/(EBIT/EBIT)

式中：DFL为财务杠杆系数；EPS为普通股每股利润变动额；EPS为变动前的普通股每股利润；EBIT为息税前利润变动额；EBIT为变动前的息税前利润。

为了便于计算，可将上式变换如下：

由 EPS=(EBIT-I)(1-T)/N ；EPS=EBIT(1-T)/N 得 DFL=EBIT/(EBIT-I)

式中：I为利息；T为所得税税率；N为流通在外普通股股数。

在有优先股的条件下，由于优先股股利通常也是固定的，但应以税后利润支付，所以此时公式应改写为：

DFL=EBIT/[EBIT-I-PD/(1-T)]

式中：PD为优先股股利。

二、财务杠杆在企业发展周期的应用

依据企业的生命周期理论，企业一般可以划分为初创期、发展期，成熟期和再生期等四个阶段。

（一）初创期

初创期是每个企业都必须历经的阶段，在创立初期需要大量的资金投入企业，但仅仅依靠创业者本身的资金是远远不够的，需要向外部大量融资。如何融资，是不是采用负债经营是经营者需要关注的问题。由于企业刚刚进入市场，在市场占有率、产品开发、生产技术、企业规模、市场竞争是否强烈等方面都具有很大的不确定性，面临的经营风险非常大。而经营风险与财务风险是互逆的关系，显然企业初创期面临的经营风险是非常大的，所以与之相匹配的就应该降低财务风险[1]。虽然利用财务杠杆操作，看起来获利率很高，但是在企业的初期负债并非越多越好，我们首先应该分析筹集资金后资金的利润率是否大于利息率，如果是，则负债的运用会大幅度提高企业的每股利润，负债体现的是一种正杠杆的效应；反之，负债的运用会大幅度地降低企业的每股利润，负债体现的是一种负杠杆的效应。负债经营既可为企业带来厚利，又可使企业面临巨大的风险。因此，在企业的新建及成长初期，为了避免还本付息的压力，企业经营者最好不要操作财务杠杆，避免负债经营。而是采取股权融资的方式融资，这种融资的方式又成为直接融资，这样能够很好地降低财务风险。

（二）发展期

企业处于发展期时，面临巨大的资金需求，企业的规模的扩大、生产技术的革新、与其他企业之间的竞争加剧等都需要资金的注入。由于此时企业内部外部的环境与初创期不同，财务杠杆的利用也需要随之改变。在企业迅速扩张的过程中，企业应根据竞争状况、盈利前景、对企业价值的影响、风险承受能力、法律约束、经济周期的影响等多种因素，规划企业的负债水平，确定适合企业自身实际情况的财务杠杆利用水平，适度地利用财务杠杆来扩大企业的规模，打造企业在行业竞争中的优势地位，争取更多的市场份额。财务杠杆系数DFL也不是越大越好，不同的企业有不同的最优区间。以下面的数据为例[2]：

假定某企业要保障利息支付比率不低于5倍，即支付的利息I EBIT／5，那么财务杠杆系数：

DFL：EBIT／(EBIT―I) EBIT／(EBIT―EBIT／5)=1.25

也就是在保障利息支付倍数为5倍的政策下，财务杠杆系数的上限为1．25。如果此企业的保障利息支付倍数降至2倍，财务杠杆系数的上限上升到2。另一方面，财务杠杆系数的公式表明，其大小取决于盈利能力EBIT和举债要支付的利息I，财务杠杆系数是盈利能力的增函数，是利息的单调递减函数。企业支付利息越多，财务杠杆系数就越大。按前面的分析，它应当受到企业盈利能力和财务政策的约束。

（三）成熟期

在成熟期时，企业相对来说在市场上所占的份额较大，销售市场良好，收益较高，市场地位也比较固定。此时，对企业来说，经营风险相对较低，那就相应的应该与之相配的是较高的财务风险。这时期是企业偿债能力相对稳定时期，所以应该尽量充分利用财务杠杆作用，使其达到节税和提高权益资本报酬率的目的。但在同时还需要不断优化企业的投资环境， 以良好的经营作风、可靠的企业信誉、较强的盈利能力来积极创造吸引资金的条件，提高企业投资的经济效益。也要注意降低企业的筹资成本，认真分析影响筹资活动的各种因素，保持资金能及时、合法合理、有效地筹集，使筹资与投放相结合，提高投资的经济效益。充分利用企业筹资的多种方式，力求降低资金成本， 以此来优化资金来源结构[3]。

（四）再生期

企业再生期是一个企业的转折点，如果处理得当，企业就会跨过这道坎，重新回到成熟期。产品销售量在市场上所占份额的迅速减少，由此企业经历巨大变革。企业因全面的改革带来巨大的震荡，就像一个大病初愈的人一样，首先需要一个调适阶段，待身体的元气完全得到恢复才能更好地工作。在新的发展战略引导下，企业可能进行与原来不一样的产业、行业或生产不同的产品，创新意识重新回来，创新能力与承担风险的能力愈来愈强，管理的官僚化现象得到了改变，企业又呈现出勃勃生机。虽然此时的再生期也存在诸多不确定因素，面临较大的经营风险，新产品的研发与销售、市场占有率等都是未知数，但与初创期不同的是，再生期拥有初创期所没有的财务优势和管理优势。尽管面临很大的经营风险，企业仍可以维持成熟期的高负债率、高风险的做法，不必调整其资本结构。企业的未来经营充满了各种危险，当然也充满了再生机会，因此，以其现有产业作为后盾，高负债率的做法是可行的，企业也是有能力实施的。

三、综述

随着经济全球化的深入，企业的生存环境也随之发生改变，企业间的竞争也愈演愈烈。如何在这严峻的环境中得以生存发展，财务杠杆是可以借助的一个工具。任何事物都具有两面性，财务杠杆在一定程度上能够四两拨千斤、以小搏大，但一旦超过企业所能负荷的限度，就会给企业带来巨大的财务风险，企业将陷入资不抵债的境地。所以，企业管理者在运用财务杠杆的时候，应该合理地评估企业的现状，作出最优决策。

参考文献：

[1]文小玲.财务杠杆在筹资决策中的作用.教育财会研究.2006(3):30-33.

企业发展阶段篇10

根据局学习实践科学发展观活动深系单位学习调研工作安排意见，结合公司实施方案要求，以开展深入学习实践科学发展观活动为契机，在第一阶段即学习调研阶段我选择的调研发言题目是“建立健全科技创新体系，提升企业核心竞争力”。面对国家加大基础设施建设，抓住战略机遇，促进科技发展将是全面落实科学发展观，开创企业新局面实现跨越式发展的重大战略举措。在调研过程中发现我们企业还存在以下一些问题，现将具体问题以及原因分析总结如下：

一、现状调查

1、机构缺失，体系不畅

长期以来在公司层面一直没有建立科技管理机构，公司以及分公司没有设立与科技管理相一致的部门，局层面曾经设立科技处，但是仅存在一个时期后被取消，目前局总部重新成立科技中心，而公司一级依然是个科技管理空白。公司科技管理工作一直由工程管理部兼管，近期工程管理部改为技术质量部，兼有管理科技工作职能，但整个科技工作依然无法与局层面很好对接。

机构的缺失导致我们的体系无法正常运转，体系的运转离不开相应的机构，通过调研不难发现我们的科技体系建设依然处于起点状态，一切需要从零开始。

2、科技管理人员缺乏

调查显示公司目前现有工程技术人员125人，其中基础设施类30人，房建类95人，其中具有高级职称9人、中级职称50人，还没有从事科技工作的专业人员。工程技术人员中专科以上学历92人，能够独立工作并撰写科技成果不足10人。公司科技人员严重不足，与企业资质等级极不适应。

3、企业科技发展目标不明确

一直以来我们没能为企业的发展制定良好的科技发展目标，在我们以房建项目为主打产品的年代我们没有建立与之相应的科技目标，导致我们在这个领域没有自己的拳头产品，因而只能在“平民”产品市场占有少量份额，而与高端市场一直无缘。即使在我们转变思想，改变方向寻求新的企业发展增长点的今天，在我们积极寻求转型的同时，我们公司仍然没有制定我们的科技目标，我们没有自己特有的技术与别人竞争。比如我们在污水处理厂项目上虽然我们施工了不少项目，但是蛋形池技术依然掌握在别人手中；例如我们施工了不少道路桥梁工程，但是我们依然在大型桥梁工程没有自己的技术。即使转型我们依然在走老路，依然在大众化项目上竞争，而在“高、大、新、特”项目上我们往往连投标方案中的关键技术、难点技术都阐述不清，我们又如何能够与对手竞争。

08年公司历史性的完成了多项科技目标，但是这也仅仅就是完成了上级部门下达的目标任务，我们并没有制定实施长远的科技发展目标，我们没有在超高层项目中力争掌握各项技术的目标，我们没有在大型钢结构工程有创新计划，我们没有在城市轨道工程上进行立项攻关等等。古人云：“工欲善其事，必先利其器”，而某项高端的技术就是我们的利器，可能是我们打败对手取得成功的一支奇兵。

4、科技投入不足

主要表现在资金投入方面，从统计报表显示，公司的科技投入是微乎其微。由于受经营模式的制约，微薄的管理费仅仅能够养活企业，企业没有多余的资金用来投入到科研项目的研发。另一方面公司没有制定企业的科技奖励办法，导致科技奖励常常无法兑现。

二、原因分析

对目前企业科技创新工作现状的分析，我们发现所存在的这些问题并不是各自独立的，它们是紧密联系以及有着一定的因果关系，现分析主要有以下几个方面：

首先是缺乏科技创新意识，主要体现在我们企业的管理层，意识的缺失从而导致指导思想没有了方向。没有思想的指导，我们的科技创新工作一直停滞不前，以致部门、机构不全，人员缺乏，科研经费投入不足等等。因为缺少了自主创新意识，在一些高难技术领域没有能够取得突破，致使在市场竞争中往往处于被动局面，丢失了良好的市场占有份额。同时我们还没有清醒的认识到我们的科技水平与其他先进单位相比差距较大，我们还存在科技发展的体制、机制性和政策性等障碍。

其次是人才队伍建设还有不足。科学发展观的第一要义是发展，科学发展观的核心是以人为本。而我们在追求发展的同时恰恰忽略了人才队伍建设的重要性，导致我们目前人才队伍的恶性循环发展。体现在：每年我们都会有一批新鲜血液补充进来，但是我们并没有太关注这些企业后备力量的培养与发展。我们往往将这些满怀希望的学员往项目上一放就不再过问，等到项目结束我们的学员已经逐渐成长，如果没有新项目开工他们会无处可去，这时迎接他们的往往是一份待岗通知，无奈的他们等于是变相的被企业解雇，他们只有选择离开自谋出路。而单位一旦承接新任务，又发现管理人员不足，于是只好继续招人，培养人最后走人，形成了这样一种怪圈，企业始终人才不足而我们又不断的流失人才。我们一直在探索解决这方面的问题，但是却一直没有找到很好的办法解决我们企业发展中人才“瓶颈”问题。

最后是科技经费缺失。在机构、部门不全，科技工作人员缺乏的情况下，科技投入严重不足，主要是科研经费无出处。即使有科研项目但无资金投入，科研工作很难开展。公司每年的预算中科技投入这方面几乎是空白，因此企业很难开展自主创新，很难有自身的科技成果，从而导致我们没有能力参与科技含量高的项目的竞争。

三、针对存在问题的建议

针对目前我们企业所面临的现状，经过调研分析提出以下不成熟的建议：

1、树立正确的科技创新意识

我们必须要树立正确的科技创新意识，科技创新在企业的发展过程中将担负着重要作用，因此我们要不断建立我们的科技创新体系并且不断完善。公司应建立健全相应的科技创新机构，针对一些关键技术开展攻关，把提高自主创新能力摆在全部科技工作的首位，在重要的领域掌握一批核心技术，拥有一批自主知识产权，大幅度提高我们企业的竞争力。

2、企业重视科技创新体系建设

在深入贯彻落实科学发展观的大环境下，我们的企业应为建立健全科技创新体系提供进行深层次研究的广阔平台。企业各层面应有专职人员从事科技创新工作，各层面第一责任人应高度重视，并配有专门高级管理人员负责科技创新的各项工作落实与开展。同时企业要为落实与发展科技创新工作提供必要的行政保障与物质基础。企业通过设立科技支撑计划，针对制约企业发展的“瓶颈”技术开展重大技术和关键技术的攻关研究，提高企业的核心竞争力。通过设立科技专项资金，支持相关部门开展具有前瞻性、基础性等科研工作，提升企业的自主创新能力。此外，逐步实施科技基础平台建设，突出资源内部共享，为提高科技持续创新能力提供必要的支撑，为完善自主创新的 体制机制，建立健全科技创新体系，提供制度保障和良好环境。

3、加强人才队伍建设

企业应切实关心各类人才的发展，为他们的发展提供平台和空间，使其充分发挥自身才能。留住现有人才，引进外部人才，在引进中获得交流，在交流中得到提高。注重引导职工不断加强自身学习，同时为职工提供各种培训学习机会，用内外机会培养提高大家的综合素质。对专业从事科技工作人员实行特岗特薪，为企业做出特殊贡献的人员待遇可超过同级管理人员，以利其专心、安心从事科技工作。

4、加大科研投入

企业的科技创新工作是一项长期的、具有前瞻性的工作，这就需要企业舍得投入。科研机构和每年攻关的科技成果应设专项预算，增加相应费用，弥补公司科研机构以及科技成果空白。另一方面企业应完善激励机制，对科技成果的奖励及时兑现，更好的鼓励大家为企业的科技创新工作积极工作。

5、制定长远的科技发展目标

把加快实施企业重大科技专项作为自主创新的战略重点，做好企业科技发展的远景规划和近期重点计划的编制及落实工作，科技管理部门认真做好重大项目实施的科学论证，通过有效机制保障科学决策。同时做好项目与科技成果有效结合，项目创新出成果，成果反过来运用于项目，实现公司的经济效益和社会效益。

四、建立健全科技创新体系的一点思考

1、应加强人力资源开发，复合型决策者和复合型员工是科技创新体系建立健全和良性运行的决定因素。

2、辩证唯物主义世界观的深化学习，正确的理论思想可能是开展科技创新的催化剂。

3、针对企业“瓶颈”技术开展的科技创新活动中，核心应该是大力开展原始性创新活动。