管理制度总结十篇

管理制度总结篇1

《报纸出版管理规定》和《期刊出版管理规定》是对《报纸管理暂行规定》和《期刊管理暂行规定》的修订。新闻出版署制定的《报纸管理暂行规定》于1990年12月25日颁布实施，《期刊管理暂行规定》于1988年11月24日颁布实施。这两个暂行规定这些年来对加强报刊管理起了重要作用，但随着各方面情况不断发生变化，已经不适应报刊出版业改革、发展和管理的实际情况和客观要求，必须予以修订。新闻出版总署党组十分重视两个暂行规定的修订工作，纳入了今年总署的工作重点，同时又作为党组先进性教育活动重点整改措施之一。在这几年已开展工作的基础上，今年报刊司和政策法规司开展了大量调研活动，广泛征求、认真听取各有关方面的意见，深入细致地研究各层面的问题。为做好这项重要立法工作，根据总署领导的指示，我们确定、遵循了四个原则：一是贯彻中央关于对出版活动实行全方位全过程监管的要求，完善规范、创新制度、强化监管；二是紧密结合报刊行业实际，认真总结报刊出版管理的有益经验，实事求是、立足管理，重点突出报刊内容和导向的管理;三是落实依法行政的要求，体现行政审批制度改革成果，与有关法律、行政法规相一致，与其他有关规章相衔接；四是区别法律与政策的不同作用，讲究立法策略，不宜在规章中体现的内容不写或者淡化处理，为政策留下规范空间。按照这四个原则，《报纸出版管理规定》和《期刊出版管理规定》对原《暂行规定》做出了较大幅度修改，增加了条文、完善了结构，但最大的变化是内容上的修改和完善，这主要体现在以下五个方面：

一、总结经验、创新制度，明确规定了报刊出版管理的四项重要制度：报刊出版事后审读制度、报刊出版质量评估制度、报刊出版年度核验制度和从业人员资格管理制度

（一）报刊出版事后审读制度：第一次以规章形式予以其明确的法律地位，从新闻出版行政部门审读、主管单位审读和报刊出版单位阅评三个层面做出了具体规定，使审读成为一种有效力的管理手段。

（二）报刊出版质量评估制度：明确规定报刊出版质量须符合国家标准和行业标准，新闻出版总署制定报纸、期刊出版质量综合评估标准体系，对报刊出版质量进行全面评估，从而进一步完善了管理措施。

（三）报刊出版年度核验制度：比较系统地规定了报刊出版年度核验的内容、条件、程序以及缓验、不予通过及催告制度，使年度核验成为比较完整的报刊出版管理法律制度。

（四）从业人员资格管理制度：根据近些年来的实践，对报刊出版从业人员和社长、总编辑的从业资格、任职条件、岗位培训等，从多个层面做出了具体规定。

二、加强对报刊出版内容、导向和过程的管理，对中央重视和社会关注的热点、难点问题做出明确规定，报刊出版管理在制度上更加完整、手段上更加有力

（一）强化对报刊出版内容的管理，明确规定报刊不得刊载法律禁止的内容，报刊出版实行编辑责任制度，保障刊载的内容合法；报刊转载、摘编互联网上的内容，必须按照有关规定对其内容进行核实，并在刊发的明显位置标明下载文件网址、下载日期等；期刊出版实行重大选题备案制度，报纸发表新闻报道必须登载作者真实姓名；实行报刊更正、答辩制度，并且进一步规定：报纸刊载虚假或者失实报道，期刊刊载内容不真实、不公正，损害公共利益的，新闻出版总署或者省、自治区、直辖市新闻出版行政部门可以责令该报刊出版单位更正。

（二）对报刊出版中存在的一号多版、出卖刊号等问题做了更加明确的禁止性规定：一个国内统一连续出版物号只能对应出版一种报刊，不得用同一国内统一连续出版物号出版不同版本的报刊；报刊出版单位不得出卖、出租、转让本单位名称及所出版报刊的刊号、名称、版面，不得转借、转让、出租和出卖出版许可证；同一种报纸不得以不同开版出版，并且报纸所有版页必须作为一个整体出版发行，各版页不得单独发行。并对报纸赠期、出版“号外”，期刊增刊、出版合订本做出了明确规定。

（三）鉴于报刊出版单位开展经营活动经常出现的问题，有针对性地规定：报刊采编业务和经营业务必须严格分开，经营部门及其工作人员不得介入新闻采编业务；报刊出版单位广告时应遵守《广告法》的有关规定，依据法律、行政法规查验有关证明文件，核实广告内容，禁止刊登有害、虚假等违法广告。同时针对近年出现的广告经营者向报刊出版领域渗透的现象，进一步规定：报刊的广告经营者限于在合法授权范围内开展广告经营、业务，禁止广告经营者参与报刊的采访、编辑等出版活动。

（四）对报刊有偿新闻和摊派发行问题做出了明确规定：报刊出版单位不得在其报刊上刊登任何形式的有偿新闻，报纸出版单位及其工作人员不得利用新闻报道牟取不正当利益，不得索取、接受采访报道对象及其利害关系人的财物或者其他利益；期刊出版单位及其工作人员不得以采编报道相威胁，以要求被报道对象做广告、提供赞助、加入理事会等损害被报道对象利益的行为牟取不正当利益。为维护正常的报刊发行秩序，禁止报刊出版单位以不正当竞争行为或者方式开展经营活动，报刊出版单位不得利用权力摊派发行。

三、落实中央指示、明确规范制度，对报刊出版退出机制做出了具体规定，主要体现为休刊制度、出版质量评估制度和年度核验制度

（一）休刊制度：报纸休刊超过180日、期刊休刊超过一年仍不能正常出版的，由新闻出版总署撤销出版许可证，并由所在地省、自治区、直辖市新闻出版行政部门注销登记。

（二）出版质量评估制度：报刊出版质量未达到规定标准或者不能维持正常出版活动的，由新闻出版总署撤销出版许可证，并由所在地省、自治区、直辖市新闻出版行政部门注销登记。

（三）年度核验制度：未通过年度核验的报刊出版单位，自第二年起停办该报刊；不按规定参加年度核验的报刊出版单位，经催告仍未参加年度核验的，由新闻出版总署撤销出版许可证，所在地省、自治区、直辖市新闻出版行政部门注销登记。

四、明确界定了报刊和报刊出版单位的概念，修改、完善了报刊出版许可制度

（一）根据报刊出版管理的实际情况，重新界定了报纸、期刊的含义，明确界定了报纸、期刊出版单位的概念，同时规定报刊由依法设立的报刊出版单位出版，报刊出版单位出版报刊，必须经新闻出版总署批准，持有国内统一连续出版物号，领取出版许可证。这样规定可以区分合法报刊与非法报刊，为认定和查处非法报刊、打击报刊非法出版活动提供了法律依据。

（二）修改、完善了报刊出版许可制度。首先，在报刊创办的审批项目中增加对设立报刊出版单位审批的内容，把报刊创办和设立报刊出版单位的审批融为一体，明确了报刊出版单位的法律地位，兼顾了与《出版管理条例》的一致和报刊管理的实际情况，解决了与工商注册登记的衔接问题，这有利于报刊出版管理和深化报刊业改革。其次，按照《出版管理条例》的规定，根据报刊出版管理的实践，把主管单位实质上同意和主办单位程序上申请结合起来，明确了中央在京单位创办报刊、设立报刊出版单位，须经主管单位同意后，由主办单位报新闻出版总署审批；人民和人民武装警察部队系统外的其他单位创办报纸并设立报纸出版单位，经主管单位同意后，由主办单位向所在地省、自治区、直辖市新闻出版行政部门提出申请，省、自治区、直辖市新闻出版行政部门审核同意后，报新闻出版总署审批。再次，根据《行政许可法》和国务院的有关规定，进一步明确、完善了申请创办报刊、设立报刊出版单位的条件、程序以及提交的材料，调整了报刊、报刊出版单位的变更审批事项，使得报刊出版行政许可制度具有更好的可操作性。

五、明确规定报刊出版管理的属地原则，完善报刊出版管理的行政措施，健全法律责任制度，强化新闻出版行政机关报刊出版管理效能

（一）总结这些年来报刊出版管理的实践经验，明确规定了报刊出版管理的属地原则：在“总则”一章规定新闻出版总署和地方新闻出版行政部门报刊出版管理职责的基础上，在“监督管理”一章明确规定报刊出版活动的监督管理实行属地原则，并进一步规定：省、自治区、直辖市新闻出版行政部门依法负责对本行政区域报刊和报刊出版单位的登记、年度核验、质量评估、行政处罚等工作，对本行政区域的报刊出版活动进行监督管理。其他地方新闻出版行政部门依法对本行政区域内报刊出版单位及其报刊出版活动进行监督管理。报刊出版管理的属地原则在各章规定中都有不同程度的体现。

（二）基于强化新闻出版行政机关报刊出版管理效能的考虑，根据《行政处罚法》等法律规定，创新、完善了报刊管理的行政措施。首先将“违规通知单”改为“警示通知书”，使之与现行法律制度协调，也更加突出其预警作用；其次将通报批评、责令公开检讨和责成主办单位、主管机关监督报刊出版单位整改等予以明确规定，赋予其合法性；再次是明确规定了责令改正、责令停止印制、发行报刊、责令收回报刊等措施，具有很强的针对性和可操作性。

管理制度总结篇2

为了能够使今后的工作在质量上、效率上再上一个台阶，特将本学期具体工作情况作以下回顾：

一、 本学期主要工作

（一）抓好教学常规，强化教学管理落到“实处”

抓好制度落实。教学常规是搞好教学工作最根本的环节，是提高教学质量的基本保证。健全各项规章制度又是学校教学常规落实管理工作的一项重要措施。

1、严格执行省“五严”规定。本学期教务处严控学生在校学习时间；监控学生作业总量，保证学生每天一小时的阳光体育运动。同时严格执行国家课程计划，促进学生素质全面发展。本学期教务处严格执行教育局颁布的义务教育课程计划，开齐开足各门课程。

2、加强常规检查。按要求采取多种形式，认真抓好教学常规检查，定期不定期相结合的方式进行业务检查，及时进行总结反馈，以利于进一步的工作。校领导加强课堂教学管理，重视各项教学常规的落实，坚持课堂检查制度和及时反馈制度，保证教学正常秩序。

每月进行一次常规检查，及时反馈信息。每月对教师备课笔记、听课笔记、作业等教学常规工作进行了检查，本学期特别增设了教学常规检查反馈表，就备课方面（教学目标、教材分析、教学过程、教法学法及教学反思）及作业等提出了中肯的意见和建议。使得教学常规检查工作真正落到实处，起到积极的促进作用。

3、抓好听课、评课活动。为了提高我校教师课堂教学效率，学校领导深入课堂听课、评课，帮助和指导教师改进教法、提高教学业务水平。经过听课、评课活动，教师执教能力有了一定的提高。

4、抓好考试质量分析和学生的综合素质评价。加强考试工作的规范，按规定要求进行教学质量检查，教学质量分析注重学科教学情况、注重学生学习个性需求，我校对每次大型考试都进行细化量化考核，分析到各科目各任课老师，对平均分、及格率、增长率都进行分析比较，并对下一阶段提出具体量化目标，这样有利于激发教师之间的竞争合作，有利于学校的教学质量提高。教师认真对待平时的单元检测，做到严格监考集体阅卷，并认真做好检测质量分析，不断反思和调整自己的教学，对教学情况进行全面总结，不断加强教学管理。

我校认真实施学生综合素质评价，建立并完善了学生成长档案。按照学校制订的综合素质评定方案及相关评定办法，对学生进行综合素质评定，并做好存档记录。

5、加强教研组、备课组管理。本学期学校进一步完善了教研组长、备课组长职责，让每位组长明确了教研组、备课组工作职能和工作职责，同时要求每位组长能不断提升自身业务能力，充分发挥组员的积极性和团队协作精神。多次召开教研组长会议，统一思想，统一认识，每月一次教研组会议进行思想交流、理论学习，让教研组例会真正起到对教学质量提升的促进作用。

6、开展“推门听课”活动，提高课堂教学的高效性。课堂教学是教学常规工作的重头戏，是教学质量的保证。本学期的公开课与以往有所改变，学校领导带头示范课，让全体教师学习观摩讨论，然后由各教研组长上课，最后推广到全体教师上高效的课。

7、强化了集体备课，整合了教学资源。加强了教研组建设，抓实了备课组活动。积极推行“集体备课，资源共享，课后反思”的集体备课制度。开展备课组观摩和交流活动，抓实组内听课活动，对听课提出更加明确更加具体的要求。备课组每周集中备课一次，组员不得无故缺席，全体教师以团结协作精神为已任，贡献个人智慧、寻求共同发展，服从组长分工，主动承担组内工作。努力做到“五定” 、“五议”、“六有”，“五定”即定时间、定地点、定每周进度、定教学内容、定中心发言人；“五议”即议学生学习状况、议备课中疑难问题、议可供的教学方法手段、议课后心得体会、议教改动态信息。“六有”即有重点，有措施，有收获，有提高，有记录。各备课组将课堂教学研究、教学方法研讨、考试信息研究、考试方法指导作为备课组活动的核心内容。

（二）扎实抓好毕业班教学工作，努力提升教学质量。

毕业班年级的教学工作是我校教学工作的重中之重，学校领导关注毕业班的教育教学工作。围绕“明年中考继续创辉煌”做好文章。教务处人员经常开展随堂听课，做到及时看、经常听、随时查，发现问题及时解决。积极探索提高教学质量的成功之路，扎扎实实抓好教学质量。重点抓好毕业班的班风、学风建设，为形成好的质量意识创造条件。针对毕业班的具体情况，多次召开专题会议，重点探讨我校毕业班成绩与改进措施，争取教学质量明显提升。

（三）以研兴教，提高教科研能力，促进教师专业化成长

1、加强理论学习，提高教师自身知识修养和文化内涵。大多数教师能充分利用网络资源和学校征订的教育报刊杂志，开展日常学习活动，从中汲取教育教学营养。充分发挥教科研的服务、先导功能，推动了学校、教师、学生的可持续发展。

2、以研兴教，提高教师的教科研能力。在教学、实践、研究的基础上，引导教师撰写科研论文，为全体教师创造成功的条件，积极为教师提供论文评选，鼓励参加各级各类教育教学论文、教学设计评比活动，教师们在实践中不断探索，不断总结，驾驭教育、教学的能力明显增强了，出自老师、学生之笔的文章在各级各类报刊上应运而生。本学期里，在各级各类评比中，我校教师有20多人次撰写的论文和设计获奖或发表。这个在农村初中也是比较少见的，这说明学校的教科研力量强大，有力地支撑着学校的教育教学质量提高，也有利于教师个体的成长。

二、有待解决的问题

1．课堂教学改革力度有待进一步加强，使其更加贴近学生实际，但求实效不求形式。

2．教研活动质量有待进一步提高，应教研意识进一步加强。

3．组织教学方面，有的老师驾驭课堂的能力需要增强，不管纪律或管不住，没有一个良好的课堂教学秩序。

管理制度总结篇3

[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择

[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0039-03

[作者简介] 朱美光，郑州大学旅游管理学院讲师，博士，研究方向区域经济、旅游经济、经济地理、项目管理。

(河南 郑州 450001)

目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。

一、我国集团化企业的主要管理控制模式

根据西方学者威廉姆森・钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型(见表1)。

其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。

自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。

与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。

二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式

通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。

影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。

产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。

产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。

非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。

2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。

集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。

A.紧密层――绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司

在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。

B.半紧密层――参股公司

如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。

C.松散层――契约协作关系公司

对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。

3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。

A.集团总部的管理责任和价值分析

集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。

集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。

B.集团总部六大责任中心

集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。

其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。

从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。

三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素

企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。

1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。

当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。

2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。

3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部――子公司，子公司―孙公司两级管理控制体系。

在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部――子公司，子公司――孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。

4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。

集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。

5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。

6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。

四、结语

综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。

参考文献：

[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.

管理制度总结篇4

[关键词]图书馆总馆　学科分馆　管理模式

[分类号]G251

高校图书馆总、分馆的管理模式涉及到一整套管理思想、管理制度、管理程序和方法论体系。运用制度经济学的观点，归结起来，由体制、机制、制度“三制”组成。“三制”不是三个层次，是三个维度，三位一体。体制以产权为主题，以组织结构为主要内容，解决的是图书馆的利益格局问题。机制以运营为主题，指图书馆在运行过程中组织结构之间的有机联系，解决的是图书馆的动力和活力问题。制度以管理为主题，在方法论层面，解决的是图书馆的服务能力和服务效果问题。“三制”有机组合，实现图书馆科学管理。

1　管理体制

高校图书馆的管理体制决定着总、分馆的隶属关系、利益格局和结构布局，各项功能通过总、分馆的组织结构得以实现。组织结构是图书馆内部各工作部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的框架体系。这种框架体系使图书馆内部管理工作的信息流、人流和物流有序运转，直接关系到图书馆办馆目标和功能的实现。

以往图书馆大多为“直线型”的组织结构，上层行政命令，下方各层分步实施，层级较多，中间环节较多，信息失真，组织结构缺乏弹性。在现代信息技术条件下，需要一种使图书馆高效运作的组织架构，可以有效地疏导信息流、人流和物流，有利于业务流程科学化，提高办馆效益。借鉴现代企业组织理论的大量研究成果，足以证明，矩阵式的组织结构是一种分权式的管理模式，具有高效管理的特点。

1．1矩阵式组织结构的概念及特点

矩阵式组织结构是一种扁平结构形态、管理幅度大、管理层次少的结构。在这种结构中，处于各个节点上的工作人员有着纵向、横向和斜向的工作隶属关系。纵向关系，是本部门与上下级之间的工作关系；横向关系，是不同部门承担同一性质的工作之中的协作关系；斜向关系，是一个工作人员同时参与不同工作组，一对多的工作协作关系，这三种关系在结构上形成了一种类似“矩阵”形状的结构，因此将其称为“矩阵式组织结构”。矩阵式组织结构具有如下特点：

1．1．1促进入和信息流动

矩阵式组织结构打破了传统图书馆直线结构的条块分割现状，使人流通过纵向、横向、斜向的工作协作关系直接而迅速地交流信息，图书馆可以通过对人员的重组达到整合业务流和信息流，提高组织的运作效率。从信息流动的方向来说，信息由上至下和由下至上两个方向双向流动；从信息流动秩序来说，信息遵循逐级流动的规则而不跨级流动；从信息流动效率来说，管理者能较快捷地部署工作方案，信息流动高效。协作关系有利于人员间信息交流，减少了组织中信息不对称的问题，增加互相学习的机会，使每位馆员在工作过程中积极发挥主观能动性，自觉地完成工作，提高效率。

1．1．2扁平化组织特性信息技术的应用，整合关联度大的业务部门，缩减组织中不必要的工作层级，精简了中层；组织结构的日益扁平化，健全组织内部信息沟通过程，上下级之间信息传递速度快、信息失真可能性小，减少决策的不确定性，进而适度放权。与此同时，通过各项业务加强组织结构中的“垂直”、“水平”以及“斜向”联系，有利于各职能部门之间、各分馆之间、各职能部门与分馆之间的沟通，将集权化特性和分权化特性较好地结合起来，做到既讲分工又重视协作。

1．1．3增强组织弹性和适应性矩阵型组织结构可使针对特定任务的动态团队发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量。责任明确后，团队中各种人员的交流大为增强，有利于工作创新和知识创造，充分利用人力、物力合理配置资源，避免不必要的浪费。组织结构机动、灵活便捷，不必受行政体制及各层组织的干扰，从而适应图书馆在发展过程中的动态变化。同时，合理的资源配置使组织富有灵活性，易于适应工作任务与客观需要的变化。

1．1．4加强团队合作意识①矩阵式组织结构使组织内部目标明确，有团结合作的精神和氛围；②内部组织界限模糊，人员组成及职责跨越若干部门，既有分工又有合作；③具有学习功能，通过学习提高解决问题的能力；④任务明确，团队领导人的主要任务是沟通、创新和协调，团队成员的主要工作是沟通、创新，针对问题提出解决方案。

1．2矩阵式组织结构运作模式

高校图书馆总、分馆管理采用矩阵式的组织结构，既有总馆按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向、斜向的协调关系结构，做到条块结合、协调有序，保证图书馆整个系统的正常运行。纵向、横向和斜向代表三个管理系列，横向代表的是的职能部门系列，分馆管理部作为职能部门之一，在总馆领导下，与其他部门一道，完成总馆的各项职责与使命；纵向是根据分馆不同的学科专业特性而组建的学科分馆系列，它们具有相同的工作职责，与总馆一起，共同承担全校文献资源的保障和服务任务；斜向是不同部门和不同业务机构为完成相同的任务而组成的工作协作组。这样纵、横、斜交叉即构成总、分馆矩阵式组织结构模式。如图1所示：

以分馆N3为例，在横向的关系中，N3与采编部、咨询部等业务部门进行沟通，受总馆各业务部门工作人员A、B、C……等的业务指导；从纵向的关系看，分馆N3受分馆管理部的直接领导，同时还与其他分馆保持密切联系，分馆管理部作为协调总馆与各分馆的专门机构发挥了独特的作用，它负责制定分馆建设中的工作计划并具体实施，对分馆N3等进行业务培训、指导和管理。在斜向的关系中，N3参与技术部等业务部门主持的项目组的活动，并在其中与其他业务部门的参与者进行交流，如与采编部门工作人员X，与咨询部工作人员Y等共同工作。从图1中可以看到：每个分馆都在横向、纵向和斜向关系上与其他部门形成一个矩阵式网络结构，每个节点都显示出它们的合作关系。在矩阵式组织结构中，结构是固定的，但参与的人、参与的时间却因项目的不同而不同。在这种管理模式下，总、分馆能够更好地实行统分结合、灵活多变，适应性强。

总之，矩阵式组织结构使图书馆总、分馆实现了集权化和一体化的管理，进行总体布局和规划，有效调动各方的积极因素。由此产生的总、分馆制管理模式，对人、财、物等资源有机整合、机构重组、业务归口、资源共建共享。特别是分馆在总馆的调配和指导下，在为

学科服务方面显示出良好的发展态势。

2　运行机制

查阅《辞海》，机制原指机器的构造和动作原理，生物学和医学通过类比借用此词。长期以来，“机制”一词早被社会学者借用，来描述一个独立组织的内部结构、机理、机能同外界的沟通与关联。同理，图书馆机制是指：“图书馆内部各构成要素之间相互联系、相互制约、相互作用的运行方式及其功能协调”。运行机制强调规则程序形成的整体秩序，因此总、分馆应视为一个整体进行研究。

2．1图书馆总、分馆的良性运行机制

体制决定机制。总、分馆的管理体制决定了总、分馆内部各要素之间的相互联系和制约关系，也决定着适应我国高校改革和发展的良性运行机制。健全的图书馆机制包括许多方面，我们仅对涉及在图书馆运营过程中的启动机制和运行机制进行研究。

图书馆内外因素综合形成的启动机制，是图书馆在日益激烈的社会竞争中求生存谋发展的重要前提。目前在由学科资料室向学科分馆过渡的过程中，许多高校为了适应形势的变化，采用“行政命令一刀切”的方式，即由学校行政命令，将原隶属于各学院的资料室统一划拨到图书馆名下，建立学科分馆。这种方式作为总、分馆的启动机制，既是追求服务质量和服务效益为基础的发展内驱力，同时也是读者需求的外在驱动力。

在启动机制的正确引导下，图书馆要步入快速发展的轨道，必须建立良好的运行机制。运行机制是使图书馆进行正常和有效的文献信息活动的机构、制度和程序的总和，它保证图书馆工作的顺利进行和良性循环。从图书馆的内部组织结构看，运行机制表现出有机的协调和组织能力；从运行过程看，对组织的行为有较强的可操控能力；从运行结果看，组织表现出较高的效率和效益。

2．2良性运行机制在图书馆中的实施

总、分馆的良性运行主要表现在以“读者满意”为宗旨的读者服务机制和效果上。

首先，建立良好的读者服务机制。“读者第一，服务至上”的服务理念具有深刻的内涵，它从满足读者的根本需要出发，充分挖掘馆员的潜力与活力，为读者提供“学科化”的服务。高校图书馆总、分馆以“读者满意”为宗旨的服务机制具体表现在：①总、分馆统一规划，借、阅、藏、网一体化。总、分馆作为有机的整体，依托图书馆集成化管理系统和信息资源门户统一对外服务，实现通借通还。采用借、阅、藏合一的书库管理模式，通过“超市化”、全开架的分馆布局形式，“麦当劳化”统一的服务形式，对全校师生开放。通过分层次的文献资源的有效配置，达到文献分藏、读者分流的目的。利用主页宣传图书馆的各种资源与服务，实现分馆基于学科的“一步到位”的专业信息服务和真正意义上的资源共享。②形成动态知识服务团队。针对分馆的服务对象和学科特点，以特定任务为导向、学科专家和图书馆专家为成员、信息技术为手段、知识服务为目的，有效组合总、分馆的工作人员，形成知识服务团队。根据工作目标，跨跃部门的界限，适时调整和重组服务团队，改变分馆的封闭状态，使分馆从单打独斗型向总、分馆团结协作型团队转变，从结构化服务部门向动态知识服务团队转变，建立起让“读者满意”的服务机制。

其次，建立有效的评估和考核机制。总、分馆作为一套管理系统，建立统一有效的评估和考核机制。1990年6月，美国大学和研究图书馆协会(AEKL)在其协会“馆长圆桌会议”上出台了一份行业文件《大学图书馆分馆发展纲要》，文件指出：图书馆分馆被视为一所大学图书馆系统中不可分割的组成部分。因此国际图书馆协会联盟(IFLA)出版的《学术图书馆绩效评估指引》中所述的评估标准一直指导着美国大学图书馆总、分馆的评估工作。其中，分馆使用的评价标准主要包括：有足够的预算方案、馆藏量、读者利用量、文献保存和保护方案、服务的充分性等。评估机制能够保证分馆目标与总馆系统的一致性。除了持续不断的评估过程，分馆还应建立定期的考核机制。这些机制本着“以评促建”的基本原则，考虑到分馆服务学科和服务对象的具体要求，特别要注意到分馆对教学与科研的支持水平、读者满意度等因素，通过指标的衡量探讨机制的合理性，保障图书馆可持续的发展。

3　制度安排

在经济学领域，经济学家们给出了制度诸多的定义，其中诺贝尔经济学奖获得者诺思(Douglass C.North)认为：“制度是一系列被制定出来的规则、守法程度和行为道德、伦理规范，它旨在约束主体福利或效用最大化效益的个人行为”，“制度是一种社会博弈规则，是人们创造的用以限制人们相互交往的行为框架。”按照蒋永福教授的观点，制度具有如下功能：①能够明确发展方向和目标，给人们以行为预期，从而减少不确定性；②能够规范决策行为，公开和提供决策信息，从而规避盲目性；③能够约束或规避决策及其执行过程中的机会主义行为，从而保证决策目标的实现，降低决策的执行成本；④能够提供评价标准即给人们指出行为的合理性、合法性依据，并给那些不合理、不合法的行为以制止或制裁。

3．1图书馆制度及其制度安排

图书馆制度是诸多制度中的一种，指图书馆等机构制订的，以一定的信息行为和信息经济关系为规范对象的各种规则、规定、章程、守则等的总和。

制度安排(Institutional arrangement)是制度经济学领域中的概念，按照著名经济学家林毅夫教授的解释，就是规范特定行动和关系的一套行为规则。实际而言，制度安排就是制度的具体表现形式。一般情况下，“制度”指的是制度的一般表现形态，而“制度安排”指的是某种具体的制度形式。图书馆制度同样具有上述功能，制度通过制度安排来实现其功能。

3．2总、分馆管理模式的制度机理

首先，学校是图书馆制度的决定力量。高等学校根据办学目标和长远规划，规划图书馆的总体制度，促进学校资源的优化配置，稳定各利益相关部门，提高图书馆总体服务效率，实现利益最大化。总、分馆的建立需要重新确立图书馆和各院系主管之间的关系，重新划分人员和财产归属权，影响到人、财、物三方的制度调整，因此，在总、分馆的管理模式和制度安排中，学校对图书馆总体发展趋势的把握和行政决策对图书馆的可持续发展起到至关重要的作用。

其次，图书馆总、分馆既是制度的承载体又是制度的供给方。按照在总馆的统一规划和领导下建立分馆的思想基础，作为制度的承载体和供给方，总馆确立总体目标、设定岗位职责、实施统筹方案、安排人力资源、确定评估机制，并制定一系列的具体制度，如，岗位聘任制度、文献资源采访制度、借阅政策、学科馆员工作制度、工作人员考评标准等，确保其良性运行。此过程中所设立的运行、保障、监督、考核等方面制度的过程，就是制度安排的过程。同时，总、分馆工作有序的进行，也是承载制度需求所致，供给方应及时供给，以防制度真空、制度缺位现象的产生。制度需求与制度供给之间

动态平衡，相互适应，才能保障总馆目标的实现。

第三，读者是总、分馆制度的权力主体。学校在运用行政权力行政命令时，应充分考虑到读者是总、分馆制度的权力主体，从读者对文献的个性化需求出发，从学科建设的长远发展出发，从读者利用图书馆的行为习惯出发，从图书馆可持续发展的角度，保护读者的合法权益，特别是一些规章制度的制定，应考虑以维护和保障读者的知识自由权利为宗旨，避免一些限制或约束读者行为的条文，规范图书馆的服务行为。

4　高校图书馆总、分馆管理模式展望

通过以上对管理体制、运行机制以及制度安排三个方面的分析，并结合目前高校图书馆总、分馆建设的实际，笔者认为：在国内高校总、分馆管理模式的建立上，应注意体制、机制与制度的相互关系。好的体制，确保好的战略决策；好的机制，确保好的战略执行；好的制度，确保战略执行到位。三者有机互动，促进图书馆总、分馆良性运营，可持续发展。

总结以上论述，针对总、分馆的建设，提出如下建议：

・成立“学校图书馆战略发展委员会”，指导总、分馆的建设。总、分馆建设作为一项发展战略，学校的决策至关重要。将图书馆的发展列到学校的议事日程中，注重“顶层设计”，从管理体制上保证图书馆可持续发展所必备的条件，在人、财、物、馆舍等方面加大投入和协调的力度；

・成立图书馆分馆建设工作组，具体规划总、分馆的建设工作。保证总、分馆各项业务的良性运行，统筹规划全校的文献资源建设，指导各分馆的学科化服务工作；考评总、分馆服务能力和服务效果；从制度建设上规范业务行为，平衡工作人员和读者的利益等；

・建立“在总馆统一领导和规划下，以大学科群为主建立学科分馆”的模式。模式的建立将有助于合理配置全校文献购置经费；整体规划全校文献资源的建设和布局，提高全校文献资源保障能力；有利于优化图书馆为学科服务的能力，提高读者的满意度。为了实现以大学科群为主建立学科分馆的理想，建议按1998年高等教育出版社出版的，国务院学位委员会办公室、教育部研究生工作办公室编的《授予博士硕士学位和培养研究生的学科专业简介》中的十二大学科门类的学科专业体系来规划学科分馆的建设，具体见图2。

但考虑到种种现实因素，从目前我国高校图书馆总、分馆建设现状来说，立即取消资料室，完全实现分馆化是不太现实的，特别是教育部在相关重点学科基地的建设中，明文规定必须有与之配套的学科资料室，这更加大了整合学科资料室的难度。目前，我国高校总、分馆建设基本实现了基于网络的统一的管理系统、目录系统、借阅系统、电子资源检索系统，在此基础上，走“总馆－资料室－学科分馆”多级并存的模式，距离“在总馆统一领导和规划下，以大学科群为主建立学科分馆”的理想模式还有很长的路要走。此外，从国外总、分馆实践来看，在着重建设物理实体分馆的基础上，根据技术环境变化发展“虚拟分馆”(Virtual Library)将作为网络环境下图书馆信息服务的有益补充。

综上，笔者所探讨的“在总馆的统一领导和规划下，以大学科群为主建立学科分馆”的总、分馆管理模式，可以有效实行图书馆人、财、物的统一管理，提高图书馆为学科服务的实力和水平，分馆在文献分藏、读者分流、个性化服务方面发挥优势。总馆与分馆互相配合，形成分工合作、互为补充的关系，形成全校的文献资源保障体系，为研究型大学的发展、为与学校发展目标相适应的世界知名高水平图书馆的创建奠定坚实的物质基础。

参考文献：

[1]佐佑顾问，制度-机制-体制换个角度看企业三制，[2005-10―13]，http：／／finance，sina，com，cn。

[2]李正祥，关于我国图书馆机制建设的思考，图书馆理论与实践，1992(3)：8―10。

[3]诺思，经济史中的结构与变迁，陈郁，罗华平，译，上海：上海人民出版社，1994：225―226。

[4]蒋永福，王株梅，论图书馆制度-制度图书馆学若干概念辨析，中国图书馆学报,2005(6)：10-13，24。

管理制度总结篇5

然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地：或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，“非议”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。

一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？

一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、cfo（首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。

财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型：

一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案；⑦审核子公司新项目投资的可行性。

二是决策管理型。一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。

这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖推行财务总监委派制的初衷。

这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”，是否破坏了子公司的法律独立性？是否违背了《公司法》的意图？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应该向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中到底起何种作用，其职责范围究竟如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？

基于此，笔者的看法是：①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必须从公司治理人手。为了充分贯彻母公司意图，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作，具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；④对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责；⑤为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。

二、预算管理：推崇还是超越？

预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一批企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而面对红红火火的预算管理实践，让我们高兴的事情并不算多：有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。

更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨：①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如tqc（全面质量控制）、erp（企业资源计划）、ppr（产品、流程、资源）在企业的成功率不到50%，在中国则更低。

下面的话出自我国一位小有名气的ceo之口：“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似outlook（计划、安排）指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”世界闻名的ceo的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算（beyond budget）”的观点已经获得不少人的认同。

来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的ceo们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说：“各位代表，由于国际国内政治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑，国家预算总还是要编的。

谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。

谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。就ge（通用电气）公司的成功经验，ge公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。两者的结合就是geoperating system，即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将ge的ceo、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为ge有这样一个制度化的高效业务管理系统，ge可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论：一个公司的成功主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致，越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么，就无关紧要了。

三、内部资金结算中心：合法组织还是违规经营？

资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。

根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著：通过各成员企业的资金余缺的调剂，减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。

但是，对结算中心的“打压”一直没有停止，谴责的声音也来自诸多方面：①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说，最“致命”的规定是1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求：“有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五独立”，结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的独立性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久，笔者调研了一家集团公司，发现其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时，她感慨地说：“由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。

结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬：

一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难：①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》：“企业要根据资金性质、额度大小等情况，建立必要的资金调剂内部控制制度，确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月财政部颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。”④税务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税，拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入，这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢？

二是结算中心运行方式被指责为“资金账外循环”。从操作上看，集团内部结算中心建立和运行绝对是银企密切合作的结晶。几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务。资金结算中心与协作银行签定合作协议，充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能。可以说，结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成，结算中心的资金业务必须通过银行电子划汇系统，这实际上就是银行自身的业务。结算中心不可能不按照银行账户管理办法开立、使用银行账户和统一归口结算账户管理。笔者不理解这样的业务怎么会与“资金账外循环”、“乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务”相提并论呢？

三是资金结算中心是否损害子公司的独立性问题。首先笔者要说明的是对于抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性的子公司（管理层），我们首先应该能够表示理解，过年拿到红包的小朋友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母，更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母“统收统支”或“委托理财”。关于独立性，结算中心在集团内部进行的资金业务实际上属于关联交易。我不否认关联交易有时候是“坏东西”，但是无论是资本市场还是商品经营，“关联交易”和“内部转移价格”属于“中性词”，重在规范，而不属于“贬义词”，未受到法律禁止。关联交易与独立性、“五分开”不是对立的，更不是矛盾的。能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的“关联交易”应受到法律的保护，也是决策与管理的追求。据笔者所知，美国ge公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上，每天的资金通常有数亿美元。这是值得我们学习和研究的难得案例。我知道ge主要是通过其财务金融公司运作的，没有什么“结算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司“统收统支”？难道就不遭遇所属子公司在法律上的“独立性”、经营的“积极性”问题？

管理制度总结篇6

【关键词】 商社集团； 财务总监制度； 探索成效

改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。

一、商社集团财务总监制度建设

重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。

商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。

（一）以绩效为中心，构建财务基础制度

商社集团财务基础制度体系如图1所示。

1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度

（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。

（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。

（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。

以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。

2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系

针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。

3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制

集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。

4.建立“三审合一”统一监管制度

创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。

5.建立投资管理制度，降低投资风险

以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一独立发表意见，有权直接对股东反映要情。

6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度

八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。

（二）建立财务总监控制体系

商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如图2所示。

（三）二级公司财务总监制度的实施

二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。

1.实现有效健全的企业财务制度

商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。

2.对企业经营全过程实施有效监督控制

商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。

3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升

商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。

二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用

（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构

完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。

（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用

财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。

（三）促使集团实现财务核算转型

1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系

几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。

从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握政策动向起到了很好的指示作用。

2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才

财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、党委会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。

三、经验与总结

（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验

财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：

1.集团党委和董事会的大力支持

公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和独立性。

2.财务总监队伍的素质与专业化管理

财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。

3.财务总监管理办法的系统性与完善化

为加强集团财务总监管理，集团参照国务院、市国资委等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。

（二）完善财务总监制度的几点思考

1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系

（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。

2.逐步完善财务总监的激励与约束机制

为了激励财务总监相对独立开展工作，其报酬也应独立于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。

同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。

3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度

借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮图章”。

【参考文献】

［1］ 国务院令.企业国有资产监督管理暂行条例［M］.北京：法律出版社，2003.

［2］ 重庆商社（集团）有限公司.财经管理制度汇编［Z］.内部出版，2007.

［3］ 企业内部控制研究组.企业内部控制手册［M］.大连：东北财经大学出版社，2010.

［4］ 王军.乘势前进、奋发作为，大力推进“十二五”时期会计人才建设再上新台阶［J］.会计研究，2011（10）.

［5］ 国务院国资委财务监督与考核评价局.企业绩效评价标准值［M］.北京：经济科学出版社，2010.

［6］ 都战平.国有企业财务总监的定位和到位［J］.中国商界，2008（6）.

［7］ 安峻.财务总监委派制浅析［J］.经济学研究，2008（4）.

管理制度总结篇7

建立领导体系是提高矿井精细化管理水平的首要前提。要成立现场管理领导小组，负责重大事项的决策和协调。领导小组要下设现场管理考核办公室，负责现场管理检查考核工作的具体组织和日常管理。考核办公室下设督导检查小组，每月负责对全矿各类现场进行检查督导。领导小组下设科级干部日常动态巡查组，由相关单位正、副科长组成，检查人员分小组进行轮流检查。组织领导体系是落实考核精细化管理的保证。

2宣传培训体系

现场管理样板企业创建是一项复杂的系统工程，对煤矿企业整体管理水平的提升具有重要意义。为使全体员工深入理解创建现场管理样板企业的重大意义，矿井要制定宣传教育方案，明确宣传内容和形式，充分利用广播、电视、网络、会议等各种媒体，利用开设专栏、专题会议等形式，积极宣传，广泛发动，为创建工作营造浓厚的舆论氛围，创造良好的实施环境。

3细化精细化标准制度体系

基层矿井要根据现场管理样板企业标准，依据6S管理、定置管理、目视管理等理论的要求，组织专业人员研究制定一系列现场管理的标准和制度，完善细化现场管理标准和制度体系。煤矿现场管理标准和实施细则，是根据省现场管理样板企业标准要求，结合矿井实际制定的，包括环境整洁、形象良好、物流有序、设备完好、安全管理、生产管理、将能降耗、信息准确八个大方面。要通过整理汇总，编发全矿井统一的更为细致的《矿井通用现场管理标准》。该标准要涵盖环境整洁中的办公楼、办公室、值班室、会议室标准，员工形象中的员工教育培训、员工行走、井下员工行走、员工举止、公共场所行为、员工仪容仪表、员工岗位行为、重要会议、活动标准要求，矿井各单位、各级人员都要遵守。要组织各有关部门负责人和编写骨干，分采煤、掘进、机电、运输、通防、生活后勤、地面生产加工、机关科室专业，编写八个专业现场管理标准及实施细则。

4检查考核体系

要结合矿井实际，制定煤矿现场管理检查考核办法，建立完善煤矿“四查二评”现场精细化管理检查考核体系。

4.1检查考核设计

采用“四查二评”方式进行监督检查和考核，即单位自检、日常动态巡查、督导组每月两次督导检查、矿每季一次大检查、每季一次总评、每年一次年度总评六种方式相结合，对全矿现场管理工作进行全面、综合的检查考核。矿开展督导检查、每季大检查和每季总评时，根据各单位职责范围，将全矿各单位划分为七个片区进行考核。依据现场管理标准和实施细则，制定《现场管理检查考核标准》和《现场管理检查考核实施细则》，对各种检查方式的检查准备、检查人员、检查频次、检查总结和问题改进均提出明确要求，作了详细规定。

4.2监督检查的实施

（1）单位自检。各单位要完善单位内部现场管理检查考核办法，明确检查考核标准、检查频次、奖惩办法。单位主要负责人要组织人员按规定的频次进行自检，每月依照单位内部考核标准和考核办法进行奖罚兑现。月底，汇总编制月度自检报告，总结采取的有效措施、取得的效果，并找出存在的问题，制定针对性措施进行整改。

（2）矿日常动态巡查。日常动态巡查组人员，要依据矿井现场管理检查考核标准，每周按排定的路线，对各单位实施检查。考核办公室要及时汇总检查问题，整理编写检查信息，做到每周通报一次。及时传递到电视上进行播放。要及时编制‘四化’管理检查问题通知单，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予不同的处罚，对责任单位及其党政主要负责人给予连带扣罚。

（3）矿督导检查。要做到每月两次，每次检查前，考核办公室拟定检查计划，召开预备会，明确检点和检查要求。各督导组检查人员按要求对所负责片区内各单位的各个现场实施检查。对检查发现的问题，考核办公室编制“‘四化’管理检查问题通知单”，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予一定的罚款，并加倍扣分，对责任单位及其党政主要负责人给予10%连带扣罚。

（4）矿季度检查。考核办公室拟定季度检查方案，参加检查人员依照标准，对各单位生产、生活、办公现场实施全面检查。发现的重大问题，及时向分管领导汇报解决。考核办公室及时汇总检查情况，整理归档检查资料，并将季度检查结果报分管领导。

（5）矿季度总评。季度总评得分满分为100分，各单位实际得分，由考核办公室根据矿日常动态巡查、每月督导检查、每季度大检查情况综合计算得出，所占权重分别为10%、60%、30%。每季度，考核办公室汇总日常动态巡查、月度督导检查、矿季度检查结果，对各单位进行综合打分。根据排列名次，评出优胜和末位单位。矿领导在季度工作会上通报季度总评结果，对优胜单位进行表彰奖励，对末位单位进行通报处罚。

（6）矿年度总评。矿要每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间和优秀工作者，进行表彰奖励。

4.3现场管理考核

（1）根据每日动态巡查、每月两次督导检查结果，每月底考核办公室进行汇总，编制扣款统计表，经分管领导审批后报人资科。人资科纳入各单位月度工资总额进行扣罚。

（2）对季度总评结果，考核办公室按照片区内单位得分排名，确定前三名和末位单位名单，报矿领导审批后，每季度进行一次奖罚兑现。

（3）对各片区获前三名的单位进行奖励。

（4）对片区内得分最低，且低于80分的单位进行处罚，从单位工资总额中进行扣罚。

（5）受表彰的单位，每季度由考核办公室提出奖励申请，经矿领导批准后，由获奖单位依照奖励标准拟定分配方案，按贡献大小进行奖励。受处罚单位，由考核办公室将统计罚款情况，报分管领导审批后，报人资科进行扣罚。

（6）矿每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间各10个，优秀工作者20个，进行表彰奖励。

5改进提升体系

矿完善现场管理改进提升机制，矿及各单位每月、每季度、每半年、每年均进行总结分析，对好的经验和做法进行全面总结，对存在的问题进行认真分析，查找原因，采取针对性措施，进行改进。对在矿监督检查中发现的问题，采用现场落实、早会落实、问题整改单落实三种方式相结合，来落实责任单位整改存在的问题，逐步提升现场管理面貌。问题整改单中应有检查时间、检查人、受检单位、存在问题及处理意见、整改时间、信息反馈等项目，并应有受检查部门负责人签字。

6结语

管理制度总结篇8

1.1排放总量预算管理概念

污染物排放总量控制预算管理(以下简称“总量预算管理”)是指借鉴财政部门的预算管理概念，建立起环保部门排放总量增减量的收支平衡体系，按照增减两条线对排放总量减排予以量化管理的行为，以满足经济社会与环境协调发展的需求，充分体现污染减排消化增量对经济社会发展的支撑作用。当存量削减一定时，其核心就是对增量指标的有效控制管理，以此约束、优化新建项目的建设与发展，深化污染减排对经济发展方式转变和经济结构调整的推动作用。排放总量指标预算的出发点是注重预算机制发挥其作用，平衡新增量和减排量，以便更好地实现污染物排放总量控制目标。作为总量控制管理制度的创新，准确概述总量控制预算管理需要考虑以下几点:①总量控制预算管理的性质:环境管理手段;②总量控制预算管理的目的:量化总量控制指标，保障减排目标的实现，实现环境资源优化配置，有效体现污染减排对经济社会发展的支撑作用;③总量控制预算管理的对象:新建项目的增量控制，现有污染源的存量削减;④总量控制预算管理的污染物类型:纳入国家主要污染物总量控制的四种污染物，包括化学需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化物;⑤总量控制预算管理的核心:基于污染减排任务完成情况等，将主要污染物总量指标预算进行科学分配，明确各地区年度可用于社会经济发展的主要污染物总量指标。

1.2实施总量预算管理的意义

实施污染物排放总量预算控制管理将是我国环境领域一项重要的创新制度，是一项实现环境资源高效配置的污染控制手段，它的实施将是对我国现行环保政策和制度，尤其是污染减排和环境影响评价政策的有力促进和有效补充。具体体现在以下几个方面:一是基于总量指标“收入”情况安排“支出”，有利于保障污染减排目标的按时完成。实施污染物排放总量预算控制管理可以对总量指标进行科学的、定量化的管理，根据年度污染减排任务的完成情况和存量的削减情况决定新建项目审批可用的总量指标，既保证在污染治理环节做“加法”工作，同时对源头增量环节也做到“减法”控制，共同促进保证“十二五”总量减排目标的完成。二是深化总量指标管理与环评审批的有效衔接，将“污染物排放总量指标作为环评审批的前置条件”落到实处。《“十二五”节能减排综合性工作方案》中提出要把污染物排放总量指标作为环评审批的前置条件，以此严格控制新增污染物排放量，规范建设项目主要污染物排放总量管理工作，使得建设项目审批与区域(企业)减排任务完成情况挂钩。通过实施总量控制预算管理制度，为总量指标环评审批前置管理提供了必要的基础条件，建立的总量减排收支平衡体系可有效量化出区域项目审批可支配的总量指标，在控制污染物新增量上更加强调质和量，准确把握了总量减排和环境保护优化经济发展的关键环节，切实实现总量减排与环评审批的有效衔接。该项政策将是对现有环境影响评价政策中关于总量指标管理的有效补充。三是通过增量指标预算管理可优化区域建设项目审批与发展，有效促进地区经济发展方式转变和经济结构调整。一个地区要根据污染物排放总量预算确定的新增量指标，有选择性的进行项目审批，推动环境资源的优化配置，实现单位污染排放的经济产出最大化，通过将单位污染物的经济产出作为环评审批的重要指标，有利于促进地区产业结构调整，进而优化经济发展。

2总量控制预算管理理论基础

2.1总量控制理论

总量控制是指以控制一定时段内一定区域内排污单位排放污染物总量为核心的环境管理方法体系。它使污染源排污、污染治理与环境目标的实现紧密地结合起来，形成围绕质量管理从目标制定到污染源指标分配再到具体排放管理的一整套技术方法体系，充分体现了环境容量资源的稀缺性和价值理论。总量控制应当包含三个方面的内容:一是排放污染物的总量，二是排放污染物总量的地域范围，三是排放污染物的时间跨度。总量控制的目标是削减或至少是“冻结”污染物排放总量，这是总量控制的核心和主要任务。总量分配要兼顾到各污染源在具体的经济、技术和规模上的差别，采取整体控制和分区要求的方法，实现公平、效率、可操作性和区别对待的基本分配原则。

2.2收支平衡理论

从理论上讲，预算收支平衡，是指在预算期内，预算收入与预算支出在总量上基本相等、结构上合理协调的管理模式。财政收支平衡是指财政收入和财政支出之间的一种对比关系。财政收入和财政支出在数量上绝对相等的平衡一般是很少出现的，习惯上把收大于支，略有结余的情况称为财政平衡。将收支平衡理论应用到污染物排放总量控制管理体系中，即形成总量控制预算管理的理论体系，基于“收入”情况决定“支出”可用指标量，由此来控制新建项目建设发展的“质”和“量”，保障减排目标的顺利完成，保障污染减排作为重要手段切实推动经济发展方式转变和产业结构调整。

2.3周期预算平衡理论

在总量控制预算管理理论中，总量指标预算管理是建立在周期预算平衡论基础之上的。周期预算平衡论又称“长期预算平衡论”和“周期财政平衡”，是主张财政干预机制发挥反经济周期的作用。在经济衰退时期，为了消除衰退，政府应该减少税收，增加支出，有意识地使预算形成赤字。在经济繁荣时期，政府应该增加税收，紧缩开支，有意识地使预算形成盈余。这样，从整个经济周期来看，繁荣时期的盈余可以抵消衰退时期的赤字。尽管从年度看财政预算是不平衡的，但从一个经济周期看财政预算是平衡的。周期预算平衡理论适用于总量指标预算管理。我国的污染物排放总量控制目标以五年为一个周期，将五年的规划期划分为若干个小周期，比如每年为一个小周期，与之对应，总量控制目标也需分解到每一个小周期。在一个小周期内，假如各地辖区内的污染物排放量超过其在该年内的总量控制目标，为了达到总期限内的控制目标，在下一个小周期内则需要加大削减力度，以平衡上一个小周期内的“赤字”情况。相反，假如辖区内污染物排放量未超过其总量控制目标，而且还形成了“盈余”，则在下一年内，就能得到更多的污染物新增排放量指标。

2.4效率与公平理论

环境容量资源是稀缺资源，也是公共资源。在公共资源配置的时候，必须兼顾效率与公平。总量控制预算管理其核心要素就是总量指标分配，包括存量削减指标分配和建设项目新增量指标分配，这些都要依据分配的效率与公平理论，研究确定指标分配方法，实现最大的社会－经济－环境综合效益。

(1)优化配置与利用效率。不同地区的资源禀赋、经济区位、发展阶段、环境污染特征等都是不同的，这就决定各地区发展过程中存在的问题等不尽相同。未来获得发展机遇大不相同，用于发展经济的环境资源也不同，也就是用于新建项目的污染物总量指标不同。因此，应该通过合理配置主要污染物的新增排放指标，找到一个高效率的指标分配模式。

(2)公平性。公平性是总量分配过程中所应体现的最基本原则，分配方法的科学合理是总量分配公平性的基础。总量分配的公平性体现在分配过程的诸多方面，如不同污染物分配方法的公平性，不同污染源获得排放指标的公平性，不同区域、不同时段、不同规模和不同类型污染源在分配过程中的公平性等。总量分配的公平性是总量控制制度得以成功实施的基本保障。

3总量控制预算管理实施框架设计

3.1适用范围

总量控制预算管理制度适用于各级政府或其环境保护行政主管部门在实施总量控制时为满足经济社会发展需求和实现总量控制目标所采取的一种量化管理手段，包括对现役源存量削减和新建项目增量的控制管理，重点将用于对新建项目主要污染物总量指标的审核与管理，作为“把污染物排放总量指标作为环评审批的前置条件”落到实处的具体行动。主要污染物是指国家实施排放总量控制的四项污染物，即化学需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化物，也适用于各地根据环境污染特征实施总量控制的特征污染物。

3.2总体框架

总量指标预算是以环境容量为基础、以污染物排放量(存量)为基准，以污染物总量控制目标为约束，以社会经济发展为预期，与现役源的污染物削减量(对存量的削减)紧密挂钩为原则，基于允许的主要污染物新增排放量而确定的。总量控制预算管理的核心是预算总量指标(即新建项目允许使用的总量指标)的确定，它是做好主要大气污染物总量指标分解，强化责任和监管，实现“十二五”减排目标的保障，由此使新建项目的环评审批与区域的总量指标预算执行情况挂钩。把总量指标作为环评审批的前置条件，以总量定项目，以总量定产能，形成加快转变经济发展方式的倒逼机制，促进产业结构的进一步优化。总量控制预算管理的实施除了需要总量控制制度、环境影响评价制度的支持外，还需要其他配套政策的支持，包括排污权有偿使用和排污交易政策、排污许可证制度等。通过排污交易政策盘活总量指标，为现役源存量削减提供内生动力;通过排污许可证制度确定企业允许排放的总量指标。

3.3基本原则

(1)满足主要污染物总量控制的原则，增量控制预算管理的主要功能就是控制污染物的排放总量，达到国家或地区污染物排放总量的控制目标;

(2)将区域总量预算指标与现役源存量绝对减排量紧密挂钩，将新建项目的环评审批与区域的总量预算指标有机衔接，充分体现减排约束性要求及经济发展与总量减排的关系;

(3)把上一年度主要污染物总量减排情况作为本年度总量预算指标确定的重要依据。上一年度的主要污染物实际新增量超过总量指标预算的，取消或扣减本年度的总量预算指标;

(4)严格控制新建项目污染排放。要求新建项目采用最佳生产工艺和高效的污染治理技术，有效控制污染物新增量，推动环境优化经济发展;

(5)遵循简便易行的原则，预算管理技术方法表达形式尽可能简捷，易于操作实施和理解，有关规定与国家和地方目前实施的各项管理制度相协调。

3.4技术方法

总量指标预算是将未来的污染物新增排放量进行量化管理，将现役源的污染物削减量作为污染源获取污染物新增排放量的途径。“十二五”期间地区允许新增排放量为“十二五”期间现役源存量绝对削减量与“十二五”相对减排量之差。其中，“十二五”期间现役源存量削减主要是通过现役源结构调整、工程减排和管理减排等控制措施可实现的污染物新增削减量，是绝对减排量;“十二五”污染物相对减排量是指2015年主要污染物允许排放量相对于2010年排放基量的差值，是相对减排量。由此可以得出，在确保总量控制目标完成的前提下，地区“十二五”主要污染物允许新增量是由地区“十二五”主要污染物相对减排量和“十二五”期间现役源绝对削减量决定。

4管理方法

总量预算指标的管理应以精细化、定量化为目标，同时注重与现有环境管理政策的有效衔接，推进污染减排的系统管理。一是将预算指标逐级分解到各级政府、有关部门和重点排污企业，落实各地和各排污单位的权利和义务;二是建立国家－省两级动态管理体系，实行总量预算指标支出分级核定制度，国家负责电力、钢铁等重点行业和国家审批的重点项目主要污染物排放预算指标的核定，省(区、市)负责核准国家核准外的项目所需的污染物排放指标;三是依据总量指标预算管理结果，明确可供社会经济发展的总量指标，把总量预算指标作为环评审批的前置条件，并在在排污交易制度设计中将此作为交易指标的总量。

5结语

管理制度总结篇9

一、建立集团资金结算中心

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应，结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。

(一)建立集团资金结算中心的意义

在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司可以整体融资，增强了实力，提高了信用等级，同时，内部资金的相互调节减少了外部融资，也相对降低了财务风险。

(二)建立集团资金结算中心的措施

1.摸清家底，调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。

2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统，同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。

3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位，负责票据及印章的审核，并记账；后台设立复核岗位，对临柜岗位的账务进行复核，只有经过复核的账务才能入账。

4.结算中心统一到银行开立结算账户，实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位)，用于对外结算。

5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户，用于日常企业与结算中心的结算。

6.除基本户外，所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上，并且将原账户撤销。

7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户，然后由结算中心分发到各企业；其原始凭证作为结算中心记账的依据，结算中心制作特种转账传票，作为收款企业的记账依据。

8.除零星费用外，所有付款由结算中心统一对外支付。

9.由结算中心统一对外融资和还贷，对每笔借款结算中心进行明细核算。

10.企业需要资金，先向结算中心申请，由结算中心向企业发放，结算中心对每笔放款进行明细核算，结算中心按照银行同期利率收取利息。

11.结算中心负责与银行对账，生成银行存款余额调节表。

12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。

二、建立统一会计核算制度

会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。

(一)建立统一会计核算制度的意义

统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便；便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度，流畅的会计核算流程，为审计师提供了良好的审计环境，可以加快年度会计报告披露时间。

(二)实行会计集中核算的措施

实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一独立资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。

三、建立统一财务管理制度

财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。编辑。

(一)建立统一财务管理制度的意义

规范企业管理：从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化；提高了管理效率。建立财务管理制度，界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率；提高了集团资源利用率。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。

(二)实行统一财务管理制度的措施

首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。

明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。

四、建立财务信息一体化系统

对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实整理施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。

构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。

五、建立内部审计制度

(一)集团总部建立内部审计的必要性

内部审计，是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况，但高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督，因此，有必要建立完善的内部审计制度。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。

管理制度总结篇10

关键词：财务总监 集团财务 财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（a）-0166-01

随着企业发展理论和信息化理论的不断完善，我国公司制度建设和规范化管理水平取得了较大的提高，整体公司管理制度逐渐成熟，加快了现代企业发展的步伐。财务总监作为现代企业制度和公司有效治理的领导人，对提高企业的财务管理水平，实现企业可持续发展具有重要的意义。经济背景的不断转化决定了财务总监在公司发展中角色的不断变化，传统的财务角色类似于“账房先生”，只是负责简单的资金流入流出情况，不参与管理企业的发展战略；在当代，财务总监被赋予了更大的职责权限，要求财务总监用更高的决策视野来参与企业的经营活动，为企业制定发展战略。

1 财务总监在企业发展战略中的角色

财务总监是企业的高级管理人员，是企业所有者意志实现的最直接的执行者，代表企业全体人员作出财务决策，很大程度上决定了企业未来发展的方向。因此，财务总监明显的角色就是财务战略定位者。从经营层面来看，财务总监隶属于董事会，要对企业整个财务会计和财务管理工作实行管理与监督。财务总监的职责是超脱财务会计活动本身的，主要是借助财务会计管理这一平台，为企业制定战略发展决策。财务总监参与公司战略目标的制定是现代企业发展的必然结果，这是因为企业所有发展战略的制定都要以财务战略为基础，财务战略决定了企业财务资源在战略发展各阶段的分配，有力财务资源支撑才能保证企业发展战略的可操作性，是决定企业资金使用效率的重要因素。从当前财务管理体系来看，财务总监的压力主要来自企业为了获得更好的发展机会，需要更好的财务资源作为支撑的问题上。

2 财务总监在企业管理中的职责

2.1 财务总监的概念

从集团公司的角度来看，财务总监是公司治理、制定发展战略的重要组成部分，保证了公司制度机制的正常运作，对完善公司法人治理结构的规范和内部控制机制具有重要的作用。财务总监掌握了以企业“神经系统”之称的财务信息和以企业“血液系统”之称的现金资源，通过建议一个以价值管理为核心的体系，对企业的人、财、物、产、供、销进行全面的统筹规划，形成企业的信息源和资金源，这是为企业提供财务信息支持和资金保障的前提。简而言之，财务总监就是企业的资源进行整合，根据企业发展的需要对资源进行优化配置，并对企业的整个财务活动进行监控的高级管理人员。

2.2 财务总监的职能

从上面财务总监的概念可以看到，财务总监的职责范围是比较广的，按照内容可以划分其职责为以下几方面内容。

（1）基础管理。

基础管理是财务总监最基本的职责，主要是对企业的财务活动进行管理和监督，以内控建立和完善为核心，以机构设置、岗位分工、职责权限、系统流程、规范标准等为重点，以预算管理和资金收支为手段，为企业提供良好的财务环境氛围，保证企业的正常运行。

（2）制度建设。

合理的制度是企业长远发展的前提，财务总监要为济决策和风险防范及公司的可持续发展提供系统和制度支撑。换个层面来讲，制度建设的核心就是完善企业的财务管理体系，为企业财务管理活动的开展、规范财务管理制定行为准则。

（3）经济决策。

当前财务总监的职责已经突破了传统的财务会计，财务总监参与企业经济决策是现代企业的必然趋势。这是因为企业的生产经营活动及运作都需要财务资源的支撑，财务总监要结合企业现有财务资源的特点，充分利用财务的信息优势和资源优势，积极参与到企业重大决策和发展战略部署的工作中，保证企业的各项经营决策和投资决策都有据可依。

3 财务总监在企业财务管理中工作要点

由于财务总监的职责是多种多样的，为此，在实际工作中，财务总监应该明确各项工作的任务，针对性的制定工作计划。下文就本文研究的重要总结了财务总监工作的一些要点。

（1）加强基础管理，以持续发展为目的，维护企业运行机制的有效性，以提供及时、准确、有用的高质量财务报告为目标，全面提高财务基础管理水平，充分发挥会计反映和监督职能，夯实集团发展基础，为集团管理层决策提供信息支持。

①做实会计核算基础，提供及时、准确、有用的财务会计报告，为企业管理者和相关利息人作出科学的决策提供信息支持。

②围绕企业发展战略目标的实施，建立高度整合、上下互动、权威组织、合理体系、动态管理相结合的企业全面预算管理和动态调整的监控分析体系，明确预算执行及有效控制措施。

（2）加强制度建设，全面构建以企业内部控制为核心、以全面预算管理和全面风险管理为重点的财务制度体系，打造会计工作和财务管理良性运行的体制机制，营造依法运行、规范管理的制度环境，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。

（3）发挥经济参谋作用，积极参与企业重大经济决策，全程监控企业经济运行全貌，为公司重要决策和发展战略的制定提供信息支持。

（4）完善并强化企业财务风险预警和控制机制，构建起全面监控财务风险和企业运行风险防火墙，提高企业机体的风险免疫能力，全面推动企业风险管理提质量、上水平。

①建立财务评价体系。企业风险预警与控制机制的基本实现形式是建立科学系统的财务评价体系，动态跟踪和监控可能出现的财务风险，防患于未然。

②建立资金管理体系。资金是企业正常运作的命脉，要以资金预算管理为前提，对资金的配置、流入、流出进行有效的监督，在降低企业经营成本提高利润的同时，将企业经营财务风险降到最低。

4 结论

综上所述，财务总监在集团公司发展体系中，扮演了基础管理者、制度建设者、经济决策者、风险管理者以及人才培养者等多个角色，任何一项职责都关系到集团公司未来发展的前景和发展方向。因此，作为集团公司自身，要重视财务总监该职位，选择合适的人员担任该职位。此外，作为集团公司的财务总监，要明确自身的职责，要用发展和观大局的眼光去看待集团公司的管理，保证企业财务管理工作的顺利开展，为实现企业的可持续发展提供良好的注支撑，充分发挥出财务总监在集团公司管理中的作用。

参考文献

[1] 王景远.财务总监在企业管理中如何更好地发挥自己的作用[J].科技风，2010（7）.