竞争战略报告范文
时间：2024-01-25 17:51:23
导语：如何才能写好一篇竞争战略报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
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1 问题的提出
高校战略管理的研究起源于20世纪80年代后期，有关研究表明：高校战略管理的实质是指对高等学校的改革和发展的研究与管理，是对高校的教育活动的总体性管理，是高校制定和实施战略的一系列管理决策与行动。它的基本点就是要在科学分析我国现代化建设大局、准确把握时展潮流的基础上，结合学校自身的实际情况，对学校改革与发展的重大问题作出系统的策划，使学校自身条件和环境相适应，以求学校生存与发展；其任务是对学校改革、发展与建设的研究以及战略思路和规划方案的制定、决策与实施；其内容是确立学校未来的奋斗目标、发展思路、办学理念、特色定位和为达到这些目标所应选择的办学模式与战略举措等；其过程是战略分析、战略选择、战略实施、战略评价4个阶段。目前高校战略管理的现状是，大多数高校仍然停留在只有少数人拍板没有多少人参与，只有战略决策没有战略管理，只有决策结果没有决策过程的层面上；在高校建立竞争情报系统，以竞争情报为支撑进行高校战略管理的实践更是鲜有报道，现有的方法在一定程度上削弱了高校战略管理的功能和作用，并没有达到应有的目标。在以市场化为主导，以竞争为主要形式的当今社会，如何定位与实施高校的战略管理，是需要进一步探讨的问题。
2 竞争情报与高校战略管理的关系
2.1 竞争情报对于高校实施战略管理的意义
如何在激烈竞争的条件下生存和发展已经成为每一个高校都必须面对的问题，将战略管理的理念真正引入到大学的管理实践是必由之路。高校要想赢得优势，就必须制定科学的竞争策略、完善的竞争机制，做出最优决策。在整个战略管理过程中，需要对高校外部环境带来的机会和威胁及高校内部优势与劣势信息进行搜集、分析、研究，以“把握机会、避免威胁，确立优势、避免劣势”。而所有这些搜集、分析、研究的过程，恰恰又是竞争情报工作的运行过程。在高校战略制定、选择、实施以及评价等每一个环节都无一例外地会对竞争情报产生极大的需求，竞争情报作为高校成功战略管理的信息保障，有着不可替代的作用。因此，在实施战略管理的过程中，竞争情报从信息、情报和知识的层面上可为高校环境监视、策略制定、管理决策等提供保障和支持，为高校参与竞争，赢得竞争优势提供参谋及导航。
2.2 高校开展竞争情报工作的现状
在国外，一些著名高校建立了相应的竞争情报系统，并围绕学校战略管理开展一系列的竞争情报工作，竞争情报理论和方法经常被自觉或不自觉地运用到高校战略管理与战略规划中，发挥了很大作用。在国内，由于竞争情报工作没有引起足够的重视，几乎没有一所高校真正建立竞争情报系统，围绕学校战略管理开展竞争情报工作的也是寥寥无几。其现状是：“绝大多数高校并未从学校发展全局的角度和战略的高度研究竞争环境下学校的发展，也没有负责这部分职能的专门机构与专职研究人员”。有关调研表明，目前我国只有少部分高校开展了一些竞争情报工作，并且主要由发展规划部门或高教研究所两个部门完成。这两个部门在高校战略管理中的地位、功能与作用具有异曲同工之处。其地位是：作为本校领导班子的智囊团直接服务于学校领导的决策工作；功能是：为学校制订发展战略，为学校改革发展、增强竞争力提供具有前瞻性、科学性、可行性的咨询意见，并从高等教育发展的角度为校领导提供部分战略性的竞争情报，任务是：分析高教改革和发展形势，为学校发展提供决策咨询，负责组织制定学校发展战略。但从竞争情报的高度研究和服务战略管理，并具有完善的竞争情报功能的相应部门与机构非常少。
2.3 竞争情报与高校战略管理的互动关系
从有关高校战略管理的兴起和演进、战略管理的内容与过程的研究中可以发现，正是多变的外部环境才导致高校战略管理的兴起和发展，才使得监测外部环境的变化成为高校之必须，以高校外部竞争环境信息与竞争对手监测、分析为主要内容的高校竞争情报才应运而生。没有竞争情报系统的建立和竞争情报的协同支持，高校传统的情报部门与情报功能难以完成监测、分析外部环境信息及竞争对手的任务，学校就难以在“知己知彼”的情况下，高质量地完成战略制定、战略选择、战略实施和战略评价的战略管理任务；没有战略管理的需要，高校决策者对外部环境信息的需求有限，竞争情报也就难以拥有生存、发展的土壤，这就是高校战略管理和竞争情报融合与互动的基础。因此，竞争情报工作和高校战略管理既是一对孪生兄弟，又是一对天生的互补者，两者互相依赖，互为依托，共同消长。战略决策和竞争情报是导向与基础的关系，高校的战略决策要以竞争情报系统提供的信息为基础，竞争情报系统要以高校战略决策需求为导向。离开了竞争情报的支持，谈不上什么战略管理；不上升到战略管理需要的高度，开展竞争情报工作的作用将被大大低估，很难得到应有的认同。
3 竞争情报与高校战略管理的互动方式与内容
3.1 高校战略分析阶段的竞争情报互动
战略分析是高校战略制定的基本内容和首要环节，是为了让高校战略制定者能够很好地做出战略决策，主要包括宏观环境分析、高校行业环境分析、高校自身环境和竞争能力分析、现有竞争对手与潜在竞争对手分析、替代产品(其他类型的人才)分析、供应商(中学)和经销商(人才市场、企业等)分析、对内部资源的分析等等。为了便于分析，常常将问题进一步细化，例如某一高校在战略分析前必须能清楚地回答以下类似问题：
・关于高校总体宏观竞争环境的问题：
――影响高校发展的宏观政治、经济、社会环境的变化情况怎样?
――国家对高等教育发展的政策变化与指向情况?
・高校行业竞争环境的问题：
――高校之间有哪些类型的竞争，其竞争情况如何?
――在高校竞争环境中决定取得成功的关键因素有哪些?
――有哪些竞争者参与高等教育竞争?竞争地位与竞争趋势如何?
・关于高校自身环境与竞争能力问题：
――本校现行战略运作效果如何?
――本校现有的优势和弱势，面临的机遇与威胁有哪些?
――本校的竞争地位如何?
――本校需要解决的战略问题有哪些?
高校的战略分析，是在针对上述问题的竞争情报收集与分析的基础上进行的，同时又不断对竞争情报提出反馈与调整的要求。其主要目的是：通过考察分析高校内外要素的不同组
配，可以形成制订战略的思路；指导思想是：使优势和机遇因素的积极作用最大程度发挥，使弱势与威胁因素的消极作用最大限度避免；基本方法是：SWOT分析法、五种竞争力量模型分析法、战略群分析法、关键成功因素分析法、竞争对手分析法、战略成本分析――价值链分析法等；最终体现是：充分发挥内部优势与利用外部机遇相结合，充分发挥内部优势与最大程度避免外部威胁相结合，最大程度弥补内部劣势与利用外部机遇相结合，最大程度弥补内部劣势与避免外部威胁相结合，确定学校的阶段性及长远性战略发展目标。
3.2 高校战略选择阶段的竞争情报互动
高校的发展战略是分层次、多方位的，有总体成长战略、内涵发展战略、品牌发展战略等，选择什么样的发展战略就是制定战略方案的过程。在这一过程中应依据学校总的战略目标、自身的实际和外界的机遇，提出最有利于学校发展的战略方案。例如，学校的总体战略是成长战略，那么实现成长战略的业务战略不止一种：可以实行一体化战略，如在现有专业设置的情况下扩大每个专业招生的规模；多角化经营战略，如在普通教育的基础上，扩大继续教育与成人教育的办学规模，购并与联盟战略等。
上述战略分析方法也可用于战略选择。在战略选择中还经常使用一些针对性和操作性更强的方法，如：行业吸引力――竞争能力矩阵分析法、产业成熟度――竞争地位、波士顿矩阵增长率――市场占有率经营组合矩阵分析法等，这些战略选择的方法也正是竞争情报工作中常用的方法。
我们可通过其中的波士顿矩阵增长率方法来分析高校战略选择的过程，考察它和竞争情报的关系。具体操作步骤如下：
第一步：将学校按照不同的专业分成战略经营单位，每个专业拥有不同的毕业生产品和细分的就业市场。
第二步：收集竞争情报，直到能完全回答以下类似问题：
某个专业招生数量的增长状况如何?同类型院校相同专业招生数的增长率是多少?
某个专业的资金占用量是多少?资金分配情况如何?
该专业毕业生的就业率是多少?该专业毕业生的市场占有率是多少?
本专业毕业生的就业市场有哪些竞争对手，哪些竞争对手是本专业毕业生就业的最强的竞争对手?
最强的竞争对手的毕业生就业率及其在相同范围内的市场占有率是多少?
第三步：根据上述所收集的情报进行分析，将学校的各个专业按照“问题类、明星类、瘦狗类、金牛类”4种情况进行划分。
第四步：绘制学校整体经营组合图，将不同专业按照上述不同情况填入相应的象限。
第五步：根据不同专业在象限中的不同位置选择发展战略。
3.3 高校战略实施阶段中的竞争情报互动
战略实施的主要任务是将已制定好的战略方案正确无误地付诸于实际行动，它需要多个环节的基础工作作为支撑，同时也提出了相应的一系列问题：
怎样建立与创新学校的组织结构使之具有竞争力?如何实行促进战略实施工作有效进行的战略领导?建立怎样的决策程序以支持战略的科学化与规范化?如何进行职能的划分与目标的分解?建立怎样的预算分配机制以科学的分配资源?建立如何的决策支持系统(如信息管理系统)以保证决策的现代化?怎样建立支持战略实施的校园文化?开展怎样的最佳实践活动以促进学校的战略方案的实施?怎样进行奖励制度的优化与设计?
回答上述问题，与竞争情报工作有着密切关系，与战略分析、战略选择的情况一样，战略实施也需要强有力的竞争情报支持。
从战略实施操作过程看，在组织结构方面为执行战略做好保证后，战略实施的重点将主要包括以下内容：实施职能战略、学校目标的分解与管理、通过预算分配资源、学校政策的制定等，其中职能战略的实施是学校战略实施的重要内容。高等学校具有培养人才、发展知识服务和社会服务的三大职能，这三大职能又必须通过人力资源、财务、科学研究与开发、招生、人才培养与就业等具体组织职能的战略实施得以实现，而任何一项职能战略的实施都会与竞争情报工作形成依赖与互动，如：
・在实施人力资源战略方面，竞争情报可以帮助学校引进高水平人才，也可以帮助学校建立管理制度、培训制度以及设计薪酬激励制度；
・在实施财务战略方面，竞争情报可以准确掌握学校内部的财务情况、竞争对手或与本学校发生业务关系的学校、企业或其他单位的真实财务状况，以及他们的信用情况等；
・在实施研究与开发战略方面，需要了解某一研究课题的总体情况、竞争对手在这一方面的进展情况，在此基础上才能找准切入点，避免无效劳动，保持研究与开发的优势地位；
・毕业生就业是学校价值链中最重要的环节之一，是战略实施的关键环节之一，也是最能体现竞争情报价值的职能战略领域之一。为每一个专业制定有效的毕业生就业营销战略，无论是以市场为导向，还是以用户为导向，都需要以能清楚地回答以下竞争情报问题为基础：
――该专业毕业生的用户有哪些?毕业生就业的市场容量有多大?我要进入什么样的细分市场?
――该专业毕业生就业市场上有哪些竞争对手院校?各自的地位怎样?我们的进入市场后他们如何反应?
――该专业毕业生的用户群有那些特征?对人才有无独特的需求偏好?在进行毕业生推介时，应选择什么样的广告诉求?
――为了有效推介毕业生，我方需要哪些配套资源?如何设立、设立多少毕业生推介的机构，已有的人事机构的情况怎样。
在毕业生就业方面的战略实施，尤以定标比超方法与竞争情报最为密切，也最为典型。定标比超就是采用标杆原理将某一专业的毕业生状况同竞争对手院校毕业生状况加以对照比较，对照内容包括毕业生就业率、市场占有率、社会声誉等，进而对比培养目标、师资条件、课程结构、学生的培养模式等，通过学习他校的优点而改善自身存在的问题，以提高毕业生的就业率为最终目标。
3.4 高校战略评价阶段的竞争情报互动
战略评价主要是对整个战略实施过程进行控制和反馈，通过战略实施后的实际效果和业绩不断调整、修订原有的战略，完成综合平衡与协调工作，确保整个战略目标顺利实现。具体内容包括：①检验学校的战略基础――核心竞争力情况；②评估整个学校的战略管理绩效；③制定战略调整的应对措施。实际上，战略评价的过程同样也是竞争情报的过程，采用的方法也是竞争情报的方法。
在高校战略评价的过程中，通过竞争情报研究方法，对学校实施战略管理前后的核心竞争力的变化情况和绩效变化情况进行分析对比，提出战略调整的应对措施并形成研究报告。
首先，在研究报告中必须能够回答以下问题：
――组织结构是否得到优化，是否有利于学校的战略实施?
――校园文化建设是否得到加强，是否形成了适应学校战略发展的独特的校园文化支撑?
――人才竞争力是否得到了提高，提高的程度如何?
――学科建设是否得到了加强，教学科研水平是否得到了提升?
――学生培养的模式是否得到了优化和改善，教育教学质量是否得到了提高?
――毕业生的就业率是否得到提高，是否形成了品牌效应?
其次，在研究报告中，能够结合上述方面的研究情况用定性或定量分析方法，从整体上评估学校战略管理的绩效。
最后，在研究报告中，应当将绩效情况与学校战略管理的目标进行对比分析，找出存在问题症结所在，并针对问题提出应对措施供学校领导调整战略决策时参考。
篇2
竞争战略是事务所为了应对日趋复杂的行业形势，制定的长期性、方向性和根本性的计划。目前我国事务所面临着竞争与机遇并存的现状，竞争战略可以使事务所获得比竞争对手更强的竞争力。因此，事务所如何理性选择可持续发展的竞争战略就愈发重要。
一、基于五力分析的视角对审计行业的市场竞争分析
（一）基于市场需求的视角来看
首先是需求的派生属性。客户企业本文由收集整理由于审计需求而聘请事务所提供审计服务，考虑到规模经济和范围经济而要求事务所在提供审计服务的同时也提供非审计服务，从而实现节约事务所审计成本与客户企业经济成本的双重目的。
其次是需求弹性较低的属性。由于提交审计报告是强制性要求，上市公司不管是否自愿都需要聘请事务所对其财务报表进行审计。而且审计服务的专有性很强，除了事务所，其他行业不能进行审计业务。所以，审计产品的弹性很低，审计需求不会随着价格的变动而发生较大变化。
（二）基于产品的视角来看
由于审计业务有强制性要求，非事务所和注册会计师不得接办，具有较强的专属性。虽然会计咨询和管理服务类等非审计业务没有强制性要求，但由于其与审计业务存在较大的关联，事务所较之其他机构存在不可替代性和规模经济的优势，所以专属性仍是存在的。因此，我们发现审计市场需求具有较强的专属性和技术性。
（三）基于购买的视角来看
由于审计产品的重要性和技术性较强，购买企业在购买时会比较慎重，购买者一般都具备丰富的经验和理论知识。审计市场购买行为可分为三种类型：1.直接重购。即被审计单位认可事务所为其提供的审计和非审计服务，决定后期继续与原事务所合作；2.修正重购。指审计客户出于特殊原因或对原事务所提供的服务不满意，决定后期聘用新的事务所；3.新购。指审计客户之前没有接受过审计与非审计服务，第一次聘请事务所为其提供审计服务。
事务所不同于一般企业追逐利润的属性，而因其特殊性承担了更多的社会责任。审计市场的状况不仅与买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力相关，还受新参加竞争的事务所与行业现有竞争者之间的抗衡等因素的影响。
（四）新参加竞争的事务所
通常认为，审计市场的进入壁垒越高，新参加竞争的事务所就越难进入，竞争程度就低，反之亦然。审计市场的进入壁垒主要来自以下两个方面：
1.准入要求带来的进入管制。由于审计报告对会计报表使用者进行决策的重要性，在各国，事务所和注册会计师都要取得符合相关政策的要求才可以从业，都有很高的准入要求。
2.规模经济。在此，我们将审计市场人为区分为大客户市场和小客户市场两个层次来进行研究。在小客户市场，不存在规模经济壁垒。而在大客户市场，大型事务所在业务经验和风险承受能力方面都较之小事务所有明显的优势，更能吸引大客户。
（五）买方及供应方的讨价还价能力
企业作为审计服务的购买方，一方面期望得到高质量的审计服务，另一方面期望在同等审计质量的情况下可以更低的费用。议价能力的只要影响因素主要有三个：客户变更事务所的成本、客户对审计市场收费水平的掌握程度、单个客户的收费在事务所总收入中所占的比重。
事务所作为审计产品的供应方，处于垄断地位，因为大多数国家都规定上市公司的审计业务是法定业务，是上市公司必须接受的服务。但就某个事务所而言，其讨价还价的能了主要取决于事务所的审计质量、事务所的声誉及事务所的规模等因素。一般而言，事务所的规模越大、审计质量越高、声誉越好其讨价还价能力就越强，相反就弱一些。
二、基于swot方法对事务所优劣势、机会及威胁的分析
（一）优势（strengths）
1.更低的成本。本土的事务所相对于国外的事务所来说，在房屋租金、工薪待遇、日常费用等方面都能节约出较多的资金，因此，上述成本摊薄后可以给审计客户带来更低的成本。
2.熟悉中国经济环境与改革发展历程，对中国风俗习惯与国情的了解。
3.具备社会关系与人脉，具有丰富的来自于不同行业的客户资源，并保持顺畅的沟通。
4.收费低。从我国审计市场的现实情况来看，国内事务所的审计收费比例明显低于“四大”事务所，有统计表明国内事务所的收费平均不到国外所得1/4。价格上的优势可以赢得一定的客户。
（二）劣势（weaknesses）
1.没有有较大影响力的本土事务所品牌。
2.本土事务所人才流失严重，人员流动性大，造成人才短缺，业务能力不高。优秀人才由于薪资和职业规划等原因更倾向于去外资事务所。
3.规模小。相对大型国际事务所，我国事务所规模均较小，造成审计行业竞争激烈，行业集中度低，风险承受能力不强，无法形成规模经济。
（三）机会（opportunities）
1.独特的国情和改革：股权改革、事业单位改革、国有企业改制与重组，这些改革为事务所提供了机会，而企业管理模式的提升、政府管理潜在的增长需求也提供了相应的机遇。
2.管理咨询业务：当前我国企业管理水平较低，管理人员素质有待提高，这就意味着事务所为客户提供管理咨询服务方面存在着机遇和发展潜力。
（四）威胁（threats）
1.客户崇洋的心理。
2.审计市场尚不规范。部分事务所审计质量较低，没有遵守应有的职业操守，弄虚作假现象时有发生，降低了社会公众与相关需求者对事务所的信心。
三、事务所最优竞争战略的选择
针对审计市场及审计产品的特殊性，我们认为事务所的最优竞争战略是行业专长战略。由于事务所的资源有限，而审计需求又多种多样，事务所不可能涉足市场的每一个领域。因此，事务所应了解客户的行业特色，应具备提供特殊专业能力和特色服务的行业专长。
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市场环境分析的必要性
随着经济的全球一体化，中国企业拥有了一个更大的市场发展空间，同时也将面对拥有高度信息化及较高管理水平的国际企业的挑战。为了在竞争日益加剧的市场环境中生存下去，加强企业对市场环境的分析成为企业的当务之急。
随着市场开放程度的进一步加大，市场变得更加复杂多变。面对千变万化的市场需求，企业必须保持高度的应变性，要始终与市场环境的变化保持动态平衡，这就要求企业对市场环境变化情报的收集必须做到及时、准确、全面，为企业选择正确的决策方案提供可靠的情报。
企业要对自身所处的行业发展情况有一个全面的了解，了解目前行业所处的行业周期，对行业的走势和规律要有一个明确的判断，同时，加强对不同行业的横向比较分析，为企业的投资行为提供决策依据。
无论是国内市场，还是海外市场，中国企业都将面对国际企业强有力的竞争，要在竞争中求得生存与发展，企业就必须做到“知己知彼”，时刻掌握竞争对手的动态，并制定出有利于充分发挥自己优势的发展战略和竞争策略，扬长避短，快捷地抓住商机。
科技进步使产品的生命周期缩短，新产品不断推陈出新，产品的科技含量也越来越高。企业要占领产品开发和技术的制高点，产品要迎合最终消费者的需求，就必须加强对当今科学技术发展趋势的跟踪和分析工作。
企业的经营活动不仅受国内宏观环境变动的影响，同时也受国际宏观环境变动的影响。政治、法律、经济、科技、社会等外部环境的变化，都会影响企业的生存与发展，企业必须及时掌握国内国际环境的变化，以便及时调整自己的经营战略和发展规划，有效地规避风险。
市场环境分析的主要内容
目前，国内的一些企业已经建立了企业的竞争情报系统（CIS），其已经成为现代企业经营管理的重要依据。具体来说，企业竞争情报系统的基本功能可以归纳为以下几个方面：
环境监视。现代市场日益走向多元化、全球化，市场影响因素变得越来越多，越来越复杂。企业要想在如此复杂与动荡的环境中立稳脚跟，就必须全面地了解与本企业、本行业有关的环境信息。只有适应竞争环境的变化并及时做出正确的反应，企业才能求得发展和生存。
竞争对手分析。企业为了生存，不得不了解其竞争对手，以便制定更有效、更有针对性的竞争战略。因此，对竞争对手的分析，是企业经营者们必须考虑的重要课题，也是企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。
企业分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手的战略和目标，评估其优势与劣势，从而制定出自己的竞争战略。
对竞争对手的分析可采用波特的竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式(见图一)。
市场预警。任何企业都应该对市场环境进行监视，同时企业要对千变万化的市场具备一定的预测能力。企业根据市场环境变化做出的反应仅仅是防守，反应再灵敏、再精确，也不过是被动的防守。企业想获取进一步的竞争优势，还必须能够预测环境动向，以便未雨绸缪，为未来变化早点做准备。
技术跟踪。企业竞争归根到底还是产品的竞争。产品要不断的更新，以适应市场需求的变化，特别是在知识经济的时代，技术领先可以为企业提供源源不断的发展动力。
企业战略的制定。企业竞争战略制定工作是一个连续的情报分析过程，它将来自企业自身、市场需求、战略联盟、竞争对手和竞争环境的大量原始数据和信息转化为相关的、准确的、实用的战略支撑信息，以满足企业决策者了解经营管理环境的需求，从而制定出本企业的竞争战略规划。
市场信息的主要来源
信息收集的渠道
搜集竞争者的信息情报是当今企业走向成功的金钥匙。每家公司都需要从生产、服务和各种能够实际操作的信息中去跟竞争对手进行比较分析, 才能知道自己的优势和劣势。主要的竞争情报能从各种公开的渠道获得(见表一)。
竞争情报的主要分析方法
信息资料具备之后，就要对这些信息进行必要的分析。分析的方法很多，例如大家熟悉的波特的五力模型分析(SWOT)、竞争对手的财务情况分析等。下面简单介绍几种分析方法。
竞争对手跟踪。首先要确定谁是竞争对手，然后分析竞争对手现行的战略，评估竞争对手的相关实力，识别竞争对手的目的，同时要预测到竞争对手将要做什么？要成功地实施竞争对手跟踪，关键的一条，是能够将对竞争对手的跟踪工作长期地坚持下去，而不会随着个人或组织的文化变化而发生断断续续的情况。
财务报告分析。竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等。对竞争对手关键财务数据的分析，能够反映出竞争对手最近的经营状况。
SWOT分析。美国哈佛商学院迈克尔・波特教授提出的行业五种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型(见图二)。
SWOT分析包括对项目“优势”、“缺点”、“机会”及“威胁”的专业及细致分析。用来确定企业本身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司项目的资源优势和缺陷，了解公司项目所面临的机会和挑战，对于制定销售策略有着至关重要的意义。
市场环境分析是实施战略管理的基础
当今社会，企业的战略决策是否正确关系到一个企业的生死存亡。研究表明，企业的战略管理由战略制定、战略选择、战略实施和战略评估构成。整个战略的管理过程是一个通过多次信息反馈的循环过程，而每一个过程都是建立在对信息的采集和分析之上的。战略的研究过程实际上也是企业竞争环境情报的研究过程，通过对竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略的分析，有时候是开展以竞争对手和企业自身为参照系的SOWT优势、劣势、机遇、威胁分析，预估企业在竞争中的发展前景，从而形成战略思路和对策。
目前很多企业没有建立自己的竞争情报分析系统，甚至还有一些企业尚没有建立自己的信息管理系统。中国企业要充分运用现代信息技术的手段，建立高效的商业情报收集、分析系统，为企业的战略决策提供依据。
篇4
【关键词】 牙膏行业状况;企业资源分配;营销组合关键因素;营销组合战略
一、研究的背景和现状
根据AC Nielsen的亚太区域2005年统计:主要亚太区域国家消费者平均每天使用230克牙膏,远远低于北美洲(503克)或者欧洲(356克),在亚太区国家里面,香港市场则是达到发达国家的水平(501克)并且绝大多数人每天刷牙2次(这从某种程度上来说驱动了消费量的增加),其次是俄罗斯(345克)和乌克兰(345克)。中国(202克)几乎排行在末尾,一方面主要由于人口基数极大,另一方面由于尽管在城市区域,很多人还是每天只刷一次牙,农村地方情况则是更加严重。排在中国后面的还有越南、印度、巴基斯坦等发展中国家。
如果单独从中国牙膏市场的演变来看,画面其实又有所不同。中国牙膏市场经历了从上世纪80年代末到90年代中期大概7～8年的双位数增长后,到90年代后期基本消费量趋于稳定。从消费额来看,增长势头还在持续。举个例子,以2005年为基础,2006年牙膏品类消费额增长6.8%,2007年增长17.4%,2008年增长11.9%,到今年增长势头还没有丝毫变慢的迹象。
二、问题的提出
牙膏行业的准入门槛比较低,消费者选择产品的时候的低介入性和随机性导致了牙膏行业的高度分散,国内品牌和国际品牌、全国性品牌和地域性品牌在各个区域和渠道互相竞争,都很难在旦夕之间取得成功,形成了群雄割据的情况。大体上来说,高露洁、佳洁士、黑人和中华在全国范围里面只占60%左右的份额;后面的像云南白药、田七、两面针、冷酸灵等的地区性杂牌则还稳稳占据40%的份额。这个只是全国范围的画面,如果放在一个特定的区域,如陕西,则冷酸灵的市场份额甚至超越黑人。造成这个行业分散的原因主要包括:
1.中国巨大的市场从2005年到2008年以大概9%的复合增长率增长,企业比较容易捉住这个快速发展的趋势,在这个快速增长的品类里面获得较丰厚的收益。尽管很多企业在全国来看并不出色,在某一区域往往成为了品类的龙头品牌,很多企业在一个区域稳定以后还会慢慢向本区域更加偏远的地方延伸、渗透,或者是向附近的区域扩展,这个又反过来驱动了这个品类的发展。
2.市场进入门槛较低。牙膏的生产工艺简单,要求的固定资产投资不高,一般性的牙膏技术要求低,配方和成分都比较简单。加上很多本土的企业不顾任何劳动法规的要求,大量依靠极其廉价的劳动力来补充设备等方面的不足,成本很容易就能够降低到跟一些国际品牌的大工厂相近。这导致了很多企业一开始进入市场都是以成本领先的战略切入,给市场提供价格很低廉的产品,稳定后再推出价格较高的产品作为补充。
3.市场消费者消费模式不成熟。消费者在口腔护理品类的品牌意识非常薄弱,介入程度很低,更加容易受到一般性市场活动的影响,很大程度成就了一些地域性品牌的快速成长。
三、研究的现实意义
在这种市场环境下,很现实的问题就是企业如何根据自身的特定选择自己的竞争战略,能够最大程度把握市场增长的有利环境,或者是比其他的一般性竞争对手更快速地抢占市场份额,让有适当战略选择的企业能更快速成长。为了区分不同规模和掌握不同资源的企业,确定不同规模和不同资源企业所应该选取的有不同偏重的市场竞争战略,首先设计了一个用横轴表示企业品类宽度,纵轴表示企业规模的二维四象限图。
研究目的在于把不同背景企业进行归类从而确定竞争战略,尝试在每个不同背景归类里面选取一个最典型的具体的企业来代表该特定的归类,然后对比量化不同实际企业的规模,确定不同企业的在上图的象限里面的相对位置,代表那个企业归类所在象限的位置。选取了以下几个企业作为典型的归类代表:
(1)佳洁士(宝洁):公司规模庞大,品类产品线宽广,相对其它竞争对手来说拥有无可比拟的资源优势。(2)黑人(高露洁棕榄):公司规模和品类产品线都处于中间水平,企业资源远远不及宝洁这类全球性大企业,比本土公司还是具有明显优势。(3)云南白药(云南白药集团):本土公司的领军企业,公司规模较大,资源方面得益于集团其它品类的高利润产品(如制药),也比较丰富而且能够以比较快的速度调动起来使用。(4)黑妹(美晨集团):本土公司的中上游企业,公司发展原来先集中在某一区域,慢慢扩展到其它的地域甚至全国,整体来说公司规模和拥有的资源都是处于中等水平。(5)“上海防酸”(上海白猫股份有限公司)之类的地域性小品牌;行业中排名最后的品牌,公司拥有非常有限的资源,产品线也极其单一,往往处在品类末位的边缘位置。
把五个企业的公司规模和品类宽度进行量化。考量五个公司规模的时候,主要参考各个公司的2007～2008年上市财务报表得出各个公司归类的总资产,因为白猫股份资产最少,所以以白猫股份为基数1,其它企业与之相对规模倍数得出相对分值。衡量结果是:佳洁士3220,黑人238,云南白药17,黑妹11,上海防酸1。
解决了纵坐标问题后,还要考虑横坐标的各个企业的品类宽度。根据长期在大卖场观测,可以得出各个企业的相对的子品牌数目:佳洁士16,黑人6,云南白药4,黑妹6,上海防酸2。有了纵横坐标,就可以确定五个代表企业在四象限图里面的相对位置了。在确定各个典型代表所在的位置以后,最关键的一步就是要分析各个归类的企业应该采用什么样的市场竞争战略才合适。
传统的市场营销理论 往往只是关注4P,也就是产品,价格,渠道和促销,对于现代的牙膏品类的市场竞争来说,企业关注的方面需要更多更具体,经过评估,发现下面的5个变量对于企业竞争优势最为重要,按照轻重顺序分别为:(1)产品卖点(或者说独特性);(2)定价(3)渠道投资;(4)促销力度;(5)陈列(货架/货架外)。
每个企业资源背景不一样,就算是资源最丰富的企业也不可能在上述5个变量都投入百分百的资源。当然大型企业在进行多品类经营的时候能获得极大的规模效应,其协同优势尤其会反映在渠道的讨价还价能力方面。企业如何把有限的资源投放到上述5大变量上面,怎么样分配,很大程度上决定了企业了市场竞争战略。不同资源背景的企业怎么样把有限的资源分配到哪个关键变量上,才能够获得最大的成功几率和最大的市场份额,恰恰就是所尝试探讨的最具现实意义的话题。
通过观察、总结什么样的市场活动能够带来最大的市场份额增长,就可以总结该特定市场活动的有效性。根据五个企业规模和资源水平不一样,结合总结的“聚焦5大变量的行之有效策略”,为各个企业提出的所应该采取的市场竞争战略为;
备注:从A开始到E的字母次序表示需要投入的资源的从多到少的程度
可以看到,大型企业(如佳洁士)由于企业规模庞大和资源丰富,可以追求“大而全”的战略选择(A)选项;中游企业如黑人、云南白药和黑妹则更多地偏向于选择较集中于自身某一方面的资源的战略选项(B和C)。末位的上海防酸则是由于资源非常有限,建议选择更多的C选项,聚焦于自身的核心能力和业务上面。
根据上面的总结,可以为5个企业作一个直观的描述性的“雷达”图形。把5大变量作为雷达图的5个坐标,然后根据不同资源背景和投资偏重,可得到一系列的雷达图。再把雷达图放回最开始所作的四象限图里面,形成的图表就是本文的最具现实意义的研究结果:
备注:
A、各个企业的在四象限位置由其规模和品类宽度确定
B、雷达图的形状代表各个企业的战略偏重,反映了5大变量的选择
有了表2,牙膏企业就可以很方便快速地锁定自己所应该采取的市场竞争战略或者说具体的营销组合战略。使用过程中有4个简单步骤:
1.分析内部资源、公司规模等状况,确定自己在牙膏品类的宽度。
2.定位自身在四个象限中的位置,确定自身与上述五个代表性企业的相对位置。
3.参考与自身位置最近的企业、所建议的行之有效的营销组合战略,作为自身营销战略的制定的基础。
4.修订、调整,形成最终的适合自身发展的营销组合战略。
参考文献
[1]智道.购买者行为分析报告v.4.0[R].广州:智道营销市场研究有限公司.2008:88～93
[2]尼尔森.亚太地区2005年牙膏消费量统计报告[R].香港:尼尔森(香港)市场研究有限公司.2005:45
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一、所提供的信息突破了一个会计主体的限制
外向性是企业战略的一个显着特征。企业制定战略以外部经营环境的不确定区为前提。企业必须关注外部环境的变化,根据变化,调整战略部署,或采取更有效的战略方案,充分利用有限的经济资源,保证企业在动荡的环境中生存和发展。
按照美国学者波特的理论,在竞争环境中,企业将面临五种竞争作用力,分别是:新的竞争对手的入侵、替代品的威胁,客户的侃价能力、供应商的侃价能力、现存竞争对手之间的竞争。企业作为原料和服务的需求者,必然与供应商发生联系,供应商的侃价能力会影响原材料成本和其他投入成本。企业作为产品或服务的供应者,必然会接触到销售渠道,客户或分销商的侃价能力会影响到企业所能索取的价格,替代品的威胁出在于此。而现存的竞争强度会直接影响价格及竞争的成本,如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者的入侵,亦会威胁价格,并要求为防御入侵进行投资。这些影响企业竞争力的因素,其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力信息,是企业进行战略决策所必备的,战略管理会计必须竭力提供。
二、要求提供更多的战略非财务信息
在竞争环境下,衡量竞争优势的不仅有财务指标,还有大量的非财务指标。许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩,但对企业的长远发展起着至关重要的作用,如目标市场占有率、产品合格率、顾客的满意程度、产品交货率、产品退货率、产品返修率等。
目标市场占有率,是反映企业竞争实力的重要指标。几乎所有的企业都在致力于扩大市场份额,谁拥有了市场,谁就拥有了决胜的先机。该指标不仅体现了企业在同类产品市场或服务市场上的竞争地位,并在一定程度上代表了企业未来的现金流量。
产品合格率,体现了企业全面质量管理的水平,反映企业对现有资源利用的有效程度。
顾客的满意程度需要进行较为综合了的考察,可结合市场份额的变化趋势,产品质量问题的投诉情况,售后跟踪调查统计结果等信息来进行判断。在买方市场上,顾客满意程度是企业能否保持并扩大其竞争优势的重要因素。
产品交货率,可以评价企业的实际生产能力与市场需求的均衡性。也可以反映企业与分销商和顾客的合作关系。
产品返修率和产品退货率,直接反映企业产品的质量水平。这里的“质量”,在以市场为导向的经济模式下,不仅指最终产品的各项指标与原来的设计完全吻合,还指该产品能充分满足顾客对该类产品的期望,因此较高的返修率和退货率有可能意味着产品在最初的设计构想上存在缺陷。
战略管理会计瞄准市场,着眼于“知彼”,即充分了解竞争对手,因此还应尽可能收集竞争对手在市场份额。供求状况、产品质量等方面的信息,将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手,供应商和顾客。
三、将预算与战略挂钩
预算是管理 会计 的一个重要领域。预算实质上是事先对 企业 现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制,在预算编制过程中,要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度,将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少,会削弱相关部门的战略任务的执行能力;资金过多,又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。要避免这两种情况,则要求战略实施者深入参与预算过程。此外,随着外部环境的变化,企业战略也会相应作出调整,战略的变动总是需要预算资源的重新分配,这就产生了动态预算的要求。
在预算编制形式上,与传统管理会计相比,战略管理会计注重竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式,习惯上将同一账户的 历史 数据作为编制预算数据的关键依据,预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计则改进了传统的记录、计划和报告模式。例如,在报告中增加关键竞争对手甲乙丙丁等项目,根据各种可能的市场条件,预测竞争对手的支出行为,及其面临的水量利条件,以更好了解竞争对手的反应。将顾客对企业支出的不同反应也纳入预算报告,便于确定何种支出行为更有利于建立竞争优势。
四、采用战略性的业绩评价制度
战略性的业绩评价制度是将业绩评价制度与企业战略联系起来。由于一个企业的战略行为通常针对公司的具体形势和行业环境,所以各企业所采取的战略之间有着许多差异——严格来说,行业中有多少竞 争厂商就有多少竞争战略。但是,如果从各个具体战略再上升一步,就会发现各个战略之间最大最重要的区别和以简单归纳为:(1)企业的目标市场是宽还是窄(2)企业追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差异相关。这样就产生了三种基本的竞争战略:低成本战略、差别化战略、目标集聚战略。目标集聚战略是前两种战略在狭窄市场领域中的应用。
与不同的竞争战略相呼应,企业的业绩评价制度也各有侧重。如果企业战略是成为一个低成本的供应商,则评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率。市场占有率及产品交货率,评价的标准应当有利与那些促使成本降低的行为。如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略、那么评价时应注重产品合格率。产品品质改进的效率、产品退货率和产品返修率,从接单到发货的时间间隔等指标,评价时,应鼓励那些追求零缺陷,减少产品返修次数,提高顾客满意程度,加快定货和发货速度的行为。如果企业成长需要新产品的支持,评价时应注重新产品收入和利润占全部收入和利润的比率。
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随着全球经济一体化进程的推进，经济危机的影响波及全球，没有任何一个国家可以置身事外，中国已经出现大量企业倒闭浪潮，尤其是金融、房地产行业显示，我国企业竞争力自2008年经济危机以后逐渐下降，虽然在2011年有所缓解，但整体形势不容乐观，与此同时，企业也必将面临更加激烈严峻的竞争。如何在经济危机、竞争日益激烈的环境下保持企业优势，增强核心竞争力，这将是企业在后经济危机时代必须解决的难题。竞争战略理论认为企业可以通过实施成本领先战略获取竞争优势，而成本领先战略作为产业竞争中主要的竞争模式往往是企业在进入市场或争夺市场中最为常用的策略手段，尤其对已经形成规模经济且开始成熟的市场更是如此。
二、文献综述
从20世纪60年代开始，与企业核心竞争力相关的研究在管理学方面得到了长足发展，其中以Michael E. Porter(1980)[5]为代表的战略管理理论研究者归纳总结了三种具有内部一致性的竞争战略，提出成本领先是企业一种重要的竞争优势。随后 Mille和Friesen(1986)[8]研究了竞争战略对企业绩效的影响，发现采取低成本战略、差异化战略及集中化战略的企业绩效比没有明确战略定位的企业要好，但未取得任何单一战略对绩效有影响的证据。王耕等人(2000)[9]在这方面补充经验证据，指出企业应从战略成本的高度将作业成本法应用于管理实践，提高企业核心竞争力，而企业核心竞争力又会为战略成本的实施创造出更多空间。
Kindleberger(1975)[10] 则将研究涵盖了更多的细致考量，认为一国企业的竞争优势是在效率、技术、规模和政府政策方面的差异所造成的。金碚(2003)[11]在总结前人的经验基础上提出企业竞争力的本质体现为企业的高效性，成本领先带来技术、规模、政府政策等方面的提升最终仍要通过企业效率来影响核心竞争力，并于企业核心竞争力报告(2008)[12]再次重申该观点。这一理念的提出验证了Sanjaya Lall(2001)[13]在可持续和效率问题上的思考，认为质量淤意味着高效，企业运行效率越高，企业核心竞争力越强。此后关于效率驱动型成本领先战略相关文献涌现，具有代表性的刘赐良和刘铁(2005)[14]在关于商业银行竞争力研究一文中提出的实施成本领先战略、加强成本效率管理是我国商业银行赢得竞争优势的有效选择。王晓枫、熊海芳(2010)[15]随后对我国商业银行产业的市场结构特点进行实证分析，指出实施成本领先战略降低资金成本、提高资金的使用效率是目前银行提高竞争力的重要内容。
而效率型成本领先与技术型成本领先之间的纽带关系最早是由M.V. Posner(1961)[16]在《国际贸易与技术变化》一文引出，发现除了劳动和资本的投入差距之外，还存在着技术研发投入上的差异，技术领先催生新的产品和工艺流程，效率的提高降低了成本，并凭借低成本优势增强企业竞争力。樊纲(1998)[17]则将两者之间的联系结合我国国情，提出科教兴国与低成本领先应同时兼顾，不可片面强调科技领先，忽略成本控制效率，而把过多资源配置于长期内无法形成竞争的领域里，否则会过早丧失竞争优势。唐天伟(2006)[18]则在次贷危机的背景下研究了企业技术效率与生产率水平之间的关系，发现技术进步引发生产率水平的提高，生产率水平的变动进一步影响技术效率的变化，而得益于技术进步和竞争力的显着提升，进一步验证了两者之间的关联。而潘镇和鲁明泓则研究了企业价值链优化与企业效率之间的联系，通过针对苏州457家中小企业进行实证研究，发现企业若能合理整合优化企业价值链构成、配置企业资源则能显着提高企业生产效率，极大地促进企业核心竞争力发展。
本文有关经济背景的研究主要借助于Zajac和Shortell(1989)[7]的研究成果，整体经济环境改变会对竞争战略—企业绩效之间关系产生影响，他们认为在不同或者变化的环境背景下使用同一种战略不会取得良好绩效。我国学者张建才同样针对经济环境因素指出根据动态的环境制定动态的竞争战略是企业创造和保持竞争力优势的关键。
综上所述，国内外已有文献多从效率、技术和价值链等不同成本领先类型出发，分别研究成本领先战略与提升企业核心竞争力间的关系，但并未将不同类型的成本领先战略结合起来，对此做出系统性研究并加以比较，同时对宏观经济环境在其中可能造成的影响欠缺关注，难以对企业形成有效的战略资源配置指引，基于此本文将作出补充性研究。
三、理论依据及研究假设
Michael E. Porter在《竞争战略》一书中首次提出了竞争战略概念，他把竞争战略描述为：“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。”[5]
Porter归纳总结的三种具有内部一致性的基本战略，其中就包括成本领先战略。
按照Porter的思想，成本领先战略与企业核心竞争力存在着本质上的关联，其直接或间接地对企业核心竞争力产生影响，并随着现代战略管理的不断实践与发展，竞争战略逐渐成为企业核心竞争力的主要构成部分，人们利用两者之间的联系创造性地研究出准时制生产方式(JIT)、作业成本核算法(ABC)以及平衡计分法(BSC)等绩效管理方法。那么，成本领先战略是由哪些要素构成，而核心竞争力又是以何种方式受到这些构成要素的影响?
(一)成本领先战略类型及衡量指标
本文在考虑了成本驱动因素和价值链要素对企业实施成本领先战略影响的基础上，从这两种角度展开讨论，将成本领先战略划分为三种类型。根据Robin Cooper和RobertS. Kaplan提出的成本动因理论，成本驱动因素主要体现在成本控制的效率、生产流程的创新以及企业资源职能要素的划分上，因此按照成本驱动类型可以将其划分为效率驱动型成本领先战略和科技创新型成本领先战略;从企业价值链角度来看，内部活动和外部活动构成了企业流程的所有环节，内部价值链分为基础活动和辅助活动(潘镇，鲁明泓，外部价值链主要针对原料供应商和产品经销商，价值链中的每一环节既是发生成本的环节同时也是创造价值的环节，将企业内外价值链逐个分解优化，从而形成第三种成本领先战略———价值链优化型成本领先战略。为了便于界定不同类型的成本领先战略并兼顾研究的可行性和指标的可获得性，笔者根据与企业成本相关的资源配置和价值链环节分别列示出每种战略所具独占性于的指标。
(二)企业核心竞争力影响因素
企业核心竞争力决定着企业经营成败和命运，是企业中最具决定性和长远性影响的内生因素，已逐渐成为持续竞争优势的根本来源。但目前关于企业核心竞争力影响因素的探讨上仍然处于百家争鸣状态，综合国内外学者的研究成果，笔者认为影响企业核心竞争力的因素主要分为四类。第一类为环境因素，可以是广义上的整体经济环境，也可以是狭义上的企业所处的产业环境。第二类为效率因素，资源的稀缺性决定了在能够补偿成本消耗的前提下，企业要以尽可能少的有限资源生产出尽可能多的服务或产品来实现规模经营，企业组织的高效性是根本保障。
第三类为资源因素，企业资源分为内部资源和外部资源，内部资源诸如人力资源，技术资源等;外部资源包括社会关系资源、供应商资源等。第四类为文化因素，企业文化体现在公司运作的方方面面，不受制于物质资源的约束却能够转化为企业的资源，包括战略管理、企业治理结构、运作模式等。成本领先战略即是在上述四种因素综合影响下对企业核心竞争力产生影响。
(三)研究假设
效率是企业核心竞争力永恒的主题，竞争力的本质体现为高效。在经济危机爆发之前企业可获取的资源相对充足，如何高效利用多余资源使其转化成企业竞争力是企业必须面对的问题。在效率驱动型成本领先战略下，大部分企业能够在激烈的竞争中保持较高的效率水平，在资金周转、成本控制以及劳动效率上处于优势地位，企业的高效性直接决定了核心竞争力的大小，与此同时，企业的高效性能够使其拥有充足的资金用于科研、管理等方面，进一步促进了企业核心竞争力(邱吉福，王园，张仪华，2012)[27];而在经济危机时期，虽然企业资源稀缺性变得更加显着，生产效率降低，但是若企业能够合理实施效率驱动型成本领先战略，则能够弥补企业的经营效率、营运能力等方面的不足，加快产品销售，降低资金机会成本，增强核心竞争力。据此推理，提出本文第一个假设。
假设1：在非经济危机时期，效率驱动型成本领先战略对企业核心竞争力贡献显着;在经济危机时期，效率驱动型成本领先战略与企业核心竞争力呈正相关关系，但显着关系有所削弱。
创新是企业不断进步发展的直接动力，也是核心竞争力的重要组成部分。在非经济危机时期，企业之间竞争激烈，技术创新是提高成本领先型企业核心竞争力的有力途径，研发投入越高，高素质人才越多，公司的技术创新能力越强，通过技术创新改进产品的性能，优化生产运营过程，降低产品生产成本，提高生产效率，增强核心竞争力(张德茗，李艳，2011)[29];与平稳时期不同，在经济危机时期，企业生产力下降，资源短缺，资金匮乏，若将有限资金用于研发开支将进一步减少生产效率，降低短期效益，同时技术创新对企业核心竞争力的增长具有一定滞后性，因此在短期之内技术创新带来的效果并不明显。据此提出本文第二个假设。
假设2：在非经济危机时期，科技创新型成本领先战略对企业核心竞争力贡献显着，在经济危机时期，科技创新型成本领先战略对企业核心竞争力的显着关系削弱。
随着企业成本管理系统的日趋完善，成本降低的空间和潜力日渐减少，价值链成本管理逐渐成为人们寻找新的价值创造空间的研究重点(洪光辉，2013) [30]。在非经济危机时期，企业拥有较多的资源和精力对价值链整体优化重构，通过分析各价值环节之间的关系，明确价值链关键环节，进而提高企业资源管理效率，降低企业的成本，获得竞争优势、增强核心竞争力。而在经济危机时期，随着经济环境的改变，企业要根据价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略以获取有利的竞争优势(Zajac，Shortell，1989;张建才，2002)[7][20]，以前的价值链结构必然不再适用，因此企业需要对价值链全部环节进行重新整合优化，这需要消耗大量的企业资源，并且与技术创新类似，企业纵向一体化的目的就是谋求长远发展(穆林娟，2012)[31]，势必要牺牲短期利益以换取未来发展，从整体上看在经济萧条阶段实施价值链优化型成本领先战略会延缓企业发展的步伐。据此本文提出第三个假设。
假设3：在非经济危机时期，价值链优化型成本领先战略对企业核心竞争力贡献显着;在经济危机时期，价值链优化型成本领先战略与企业核心竞争力的显着关系削弱。
四、研究设计与样本选取
(一)研究设计
本文旨在研究在不同的经济背景下，三种类型的成本领先战略对提高企业核心竞争力的不同影响。COMP衡量企业核心竞争力的高低，该指标的取值来源于中国社科院工业经济研究所和《中国经营报》共同研究开发的“CBCM企业竞争力监测体系”的监测结果，CBCM监测体系避免选取诸如资产负债率等需要依赖于人的专业经验才能判断优劣的指标，排除了模糊变量的同时也加入了专家对指标及权重的讨论和问卷调查，更加符合本文的研究需要。
CostLeader衡量了企业不同类型成本战略领先程度，并根据上述成本领先战略的不同类型，分别指效率驱动型成本领先程度Effi- Leader、科技创新型成本领先程度Tech-Leader和价值链优化型成本领先程度Valu-Leader，依次用来检验上述假设一、假设二和假设三。该指标的取值是利用主成分分析法对各自衡量指标值进行拟合盂而得，取值越高，企业在该类型成本领先战略上的优势越明显。
Crisis为识别不同经济背景的哑变量，由美国次贷危机引发的经济危机爆发之前，该指标取值为“0”，经济危机期间取值为“1”。
榆CostLeader伊Crisis为企业成本领先程度与经济背景哑变量的交互变量。
在控制变量的选取上，主要考虑下述因素：从企业成长性上看，在适度范围内企业规模越大、增长率越高，形成规模效应越明显，对于上市公司核心竞争力越具有显着提升作用(纪良纲，1996;国家发改委产业经济与技术经济研究所课题组，徐建伟，2008)[24] [32];从企业盈利能力上看，资产回报率作为企业绩效的重要指标(Dess，Davis，1984)[33]，能够成为衡量成本领先战略的企业创造企业持续竞争力的标准(刘睿智，胥朝阳，2008)[34]，资产回报率越高，竞争力越强;从企业股权结构上看，股权集中度高的企业竞争力明显优于其他企业产业经济研究 韦 琳，要世聪，等 成本领先战略对企业核心竞争力的影响研究(臧卫国，2011)[35]，并能够有效分散小股东“搭便车”问题，提高企业绩效(张，2000) [36];从股价稳定性上看，股价振动幅度用以衡量股价的变化大小，具有稳定竞争力的上市公司，股价无论在牛市或熊市都应该保持相对平稳的走势，大涨和大跌都会影响企业竞争力(金碚，2008)[12]
;从企业发展状况上看，资本积累是企业发展壮大的基础，资本积累程度能够显着影响企业核心竞争力(宋敏，2000)[37]，每股留存收益能够有效对其加以控制;从获取现金的能力上看，每股经营现金净流量是企业持续经营发展的保证，企业核心竞争还应体现在企业获取现金流的能力上(张蕊，2010) [38];从企业面临风险上看，企业拥有较高杠杆水平的企业意味着面临较高的经营和财务风险，降低了再融资能力，导致企业核心竞争力的下降(王满，2009)[39]。综上所述，依次选取公司规模、总资产增长率、资产回报率、股权集中度、股价振动幅度、每股留存收益、每股经营现金净流量、综合杠杆系数作为控制变量。
回归结果显示，效率型成本领先程度的系数0.778%在1%水平下显着为正，表明在非经济危机时期，通过控制成本费用率、提高周转和生产效率等手段获得的成本领先优势能够转化为企业的竞争优势，显着提升企业的核心竞争力，同时，交互项的正系数表明，经济危机背景能够促进效率型成本领先优势在提升企业核心竞争力中的作用，与研究假设H1一致;但交互项与被解释变量间的正相关关系未通过显着性检验，其原因可能是经济危机期间，市场需求萎缩使得企业产品周期延长，效率型成本领先优势反映在经营效益上需要更长的时间，从而经济危机背景的“促进效应”受到影响。
Panel B报告了在控制相关因素影响的前提下，科技创新型成本领先程度对企业核心竞争力的影响关系。回归结果显示，科技创新型成本领先程度的系数2.22%在1 %水平下显着为正，交互项系数在1%水平下显着为负。这表明在非经济危机时期下，通过科技创新优化生产经营流程获取的成本领先优势能够显着提升企业的核心竞争力，并且相比于效率型成本领先优势和价值链优化型成本领先战略，科技创新型成本领先战略的这种提升作用显然更加明显俞。此外，经济危机背景会减弱科技创新成本领先优势在提高企业核心竞争力的作用，具有“削弱效应”，符合研究假设H2。
Panel C报告了在控制相关因素影响的前提下，价值链优化型成本领先程度对企业核心竞争力的影响关系。回归结果显示，价值链优化成本领先程度的系数0.81%在5 %水平下显着为正，交互项系数在5%水平下显着为负。表明在非经济危机时期，通过引进新型企业资源、淘汰过剩产能、提高资产管理效率等措施，优化重构企业价值链，能够显着提升企业的核心竞争力，此外经济危机背景同样会减弱这种提升作用，既具有“削弱效应”。需要注意的而是，交互项负系数绝对值大于解释变量系数，表明经济危机背景的“削弱效应”异常明显，使得在经济危机的背景下，在价值链优化型上具有成本领先优势的企业，核心竞争力反而较低。其原因一方面是由于企业实施纵向一体化价值链优化策略将面临更大的市场系统风险，经济危机的爆发导致这类企业不得不承担更严峻的经济后果;另一方面，企业价值链活动和价值链关系易受到环境因素影响，经济危机爆发改变了之前整体经济环境，企业需要对价值链全部环节进行重新整合优化，本来已捉襟见肘的企业更雪上加霜。
在控制变量方面，公司规模、资产回报率、每股留存收益、成长速度、股权集中度与企业核心竞争力整体上显着正相关，符合预期。每股经营现金净流量与企业核心竞争力并未出现显着的正相关关系，其原因可能是相比企业盈利能力而言，"CBCM企业竞争力监测体系”对企业获取现金流能力的重视程度较低，其竞争力检测值包含的企业现金流量信息较少，因此不足以与每股经营现金净流量指标产生显着的正相关关系。综合杠杆系数与企业核心竞争力呈现预期的负相关关系，但并未通过显着性检验，其原因可能是较低的杠杆水平虽然意味较低的经营和财务风险，但同时也牺牲了更多的财务杠杆效益，企业核心竞争力的提升受到制约。股价振动幅度与企业核心竞争力相关关系整体上并不显着，这可能因为公司股票价格包含太多的信息含量，并且受宏观经济波动的影响较大，其特征很难直接体现企业的核心竞争力水平。
六、稳健性检验与研究结论
(一)稳健性检验
本文以深沪主板上市公司全样本为基础，对不同类型成本领先构成要素指标值进行拟合，以其拟合值衡量企业的成本领先优势进行研究分析，其中较低的拟合值既可能是因为企业没有实施成本领先战略，也可能是因为企业虽然制定并实施成本领先战略，但效果并不显着。为避免此类样本对研究结论产生显着影响，本文以具有明显成本领先优势的公司为分析样本进行稳健性检验。我们分别选取成本领先程度拟合值大于中位数2.912、3.175和1.709的公司为观测样本，采用相同的模型和分析方法，检验前述分析结论是否发生显着变化。
(二)研究结论及启示
本文以2006—2012年经济危机爆发前后的企业核心竞争力为研究对象，研究了不同经济背景下三种类型成本领先战略对提升企业核心竞争力的影响。研究结果表明，在非经济危机时期，效率驱动型、科技创新型和价值链优化型成本领先战略均能够显着提升企业的核心竞争力，尤以科技创新型成本领先战略最为明显。而在经济危机的特殊背景下，科技创新型和价值链优化型成本领先战略对企业核心竞争力的提升作用受到削弱，企业通过科技创新、优化重构价值链难以获得立竿见影的竞争优势。
篇7
关键词：财务战略 企业价值 竞争性财务
从目前的研究文献来看，中外财务会计理论界与实务界对财务战略本质范畴的认识并未取得一定的共识。最具代表性的是西方学者哈利森和约翰，他们认为：“财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”。卢斯•班德和凯斯•沃德认为财务战略是“企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策”。
近十年来，我国学者也对财务战略的本质范畴进行了不懈地探索，相继提出如下一些观点：“企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性”，以及“财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的”。“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动”。“科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性”。
上述观点从不同的战略管理角度对财务战略本质范畴的研究无疑作了开拓性工作，但仍有商榷之处。“资本结构和资金计划”是财务管理所要达到的一种境界或目标；“以最适当的方式筹集并有效管理资金”是财务管理的一项基础性工作；“关注企业的资金流动”，并非财务管理所独有；将财务战略界定为“指导思想和原则”，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动”只是财务战略实施的一种过程，而并不是其本质所要达到的要求。
笔者认为，财务战略的本质应该是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。下文按以下逻辑思路来进行分析。
现代企业财务管理实质：价值管理
企业的生产经营活动，既包括使用价值的生产和交换过程，又包括价值的形成和实现过程。前者是商品物资的运动过程，后者则是企业资金的运动过程。资金最本质的特性是运动性，它在生产经营中起着对各种资源的“粘合”和“催化裂化”作用。由于资金和资金运动，产生了财务活动和财务关系，两者共同构成了企业财务和财务管理的内涵。随着社会主义市场经济体制的确立，企业作为社会经济的细胞组织，有维持自身生存和发展的内在机制，也要有宏观环境条件和行为规范的制约。在企业的各项生产经营活动中，企业应有自主经营和可支配的财力资源，以有效地组织和管理好企业的财务活动。这就要求企业必须从资金出发，通过对资金的筹措、投放、营运、收回、分配和处理等财务的综合统一运作，对财务活动和财务关系进行有效的管理，使企业的聚财、用财和生财之道源源不绝，来促进企业的各项生产经营活动有效地进行，从而使企业有旺盛持久的生存活力和发展后劲。资金作为企业物资运动的价值方面，是生产资料物资的价值形态。透过资金运动进行对企业生产经营活动的管理，就必然具有内存的价值管理性质，而不同于对实物运动管理的使用价值管理。正确认识现代企业财务管理具有价值管理的这个特殊性质，是企业开展日常财务管理乃至战略财务管理的前提。
财务战略管理的最高价值管理层次：企业价值
随着1958年美国学者莫迪格莱尼（franco modigliani）与米勒（mertor miller）提出了在融资结构理论发展史上经典的mm理论以来，企业价值已经成为现财学的核心概念之一。从理财学研究的角度来看，人们需要对投资决策与企业价值之间的相关性、融资决策与企业价值之间的相关性以及股利政策与企业价值之间的相关性进行深入而全面的分析。而进行这种分析的前提和基础便是明了企业价值的性质。在mm理论出现之前，企业价值是一个极其模糊、极其随意的概念，对整个财务理论研究的价值并不大。即便到了21世纪初，当企业价值概念在西方财务领域已经成为一个基本的奠基性的概念的时候，我国财务会计理论界的许多人对此并没有深刻的认识。按照mm的看法，所谓企业价值，就是企业在未来经营期间业务活动所带来现金流量的一个折现值。经营活动带来的现金流量越多，企业价值所面临的风险越小，企业价值就越大。其计量方式主要有三种：以资产负债表左边各资产项目的市场价值来计量；对资产负债表左边各资产项目在企业寿命期限内所能产生的现金流量进行估计，再采用一定的贴现率进行贴现，计算出企业所拥有的资产将能产生的现金流量的现值；企业的交税所产生的现金流量最终被分割成两部分，一部分归债权人所有，一部分归股东或业主所有，这样我们就可以借助于债权人、股东和市场上的大众投资者对企业发行在外的证券的估价即证券的市场价值来计量企业的价值。
在传统的财务管理目标中，流传甚广的当属“利润最大化”，用利润最大化目标去约束管理层能够部分减少股东同管理层之间的成本，以利润最大化作为理财目标还有助于实现社会经济资源的合理配置。然而当我们仔细审视这一目标时，不难发现，其不足表现也是普遍的，甚至是带有根本性的，如：管理层可以通过调整会计政策，使报告期的利润水平较高；利润最大化没有考虑资金的时间价值，将各年利润的重要性等同看待；利润最大化没有考虑预期利润的风险因素；利润最大化没有考虑投入与产出的关系；利润最大化容易使财务决策带有短期化行为等。
在现代企业制度提倡科学管理的前提下，价值管理不再是企业的某种职能、管理，而是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义上的管理理念。企业财务战略管理必须是全局，用战略的眼光，时刻关注企业价值并最大限度地实现企业价值最大化。
财务战略思想的渊源：竞争战略理论
成功的企业往往是在市场竞争中获取竞争优势。美国哈佛大学商学院著名的战略管理学家迈克尔•波特教授自20世纪80年代以来相继出版了三部著作，即《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1991）。他在这些著作中系统地阐述了有关竞争理论及其发展的演进过程。这些理论明显地具有“管理学风格”。管理学本质上是综合性的，与经济学家强调市场价格机制的作用不同，它更重视的是企业中的管理和战略行为的作用。竞争与战略是紧密联系的。企业的竞争能力由不同力量共同构成，相应的企业战略也因此而不尽相同。比较典型的是由迈克尔•波特教授提出的五种基本力量与三大竞争战略理论。20世纪90年代，管理学界又对上述基本竞争战略进行了扩展研究，相继出现了一些新的竞争战略理论。主要有：最优竞争战略, 定点超越战略和综合竞争战略——战略钟。
财务战略关注的焦点：培育企业核心竞争力
核心竞争力是当今企业理论界和实务界所共同关注的现代战争热点。核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念，其比较的对象是明确的，即与国内或国外同类企业的竞争能力相比较。它是企业持续竞争优势的源泉，蕴含于企业内质中的、企业独具的、能够比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力，进而对企业实现市场价值产生决定性作用。一般地讲，企业核心能力至少应满足三个基本条件：它是否是企业竞争差异化的来源，能否使企业具有独特的持续竞争优势而难于为竞争对手所模仿；它是否存在顾客所感知的价值。顾客忠诚是企业创造竞争优势的核心力。顾客满意度和忠诚度是企业核心竞争力最本质的内涵；企业在经营过程中是否实现了资源的有效配置。培育核心竞争力的过程，同时又是企业资源优化配置的过程。传统的财务管理关注的焦点是资金流动，而财务战略管理则在更高的层面上关注培育企业核心竞争力，通过全面价值链分析，持续改善、优化价值链，实现价值增值。应该说，财务战略管理与一般财务管理异曲同工，其目的都是以不断变化的内、外部环境为导向，努力提高企业的竞争力，获得或巩固竞争优势。但相对于财务战略管理而言，其关注的焦点——培育企业核心竞争力尤为凸现。财务战略管理应有助于企业形成核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，确保企业可持续盈利成长能力最大化，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。实施业务外包的主要原因是为了控制和降低成本、提高企业的核心业务能力和积蓄形成世界企业的能量。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。更重要的是，实行业务外包的企业出现财务问题的可能性仅为没有业务外包企业的三分之一。
财务战略的本质：基于企业价值分析之上的竞争性财务
竞争是企业在市场经济条件下必须面对的永恒主题，具有广泛性、长期性、公平性和合作性等基本特征。在竞争主体多元化，竞争对象不断变化的市场经济环境下，企业财务管理必须树立竞争意识。只有充分考虑竞争对手的战略，才能结合企业自身情况作出战略安排，在市场竞争中既参与竞争又超越竞争，创造独特的竞争优势。与传统的财务管理相比，财务战略是现代财务管理的发展，它在整合传统财务管理职能的基础上，不断扩展和丰富财务管理理论和方法体系。它不完全受现行财务规范的约束，是一种基于企业价值分析之上，围绕企业核心竞争力的提高，以获取竞争优势，实现可持续盈利成长能力最大化为目标，服务于企业特定战略的财务管理。
财务战略的重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。为顾客创造价值具体包括两个方面：一是体现在企业的商誉等无形资产中的价值，如为顾客免费提供令人舒适愉快的服务或信息，给顾客送去温暖，它体现了企业在顾客心目中的信誉和可靠性。二是有形的价值。就是通过降低成本，使顾客获得实实在在的利益。财务管理并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上。价值创造是新经济时代财务学的主要研究对象。只有将企业价值不断做大，才会获得企业利益相关者诸如股东和债权人持续不断的投资，企业也才会拥有稳定的员工群。
价值创造不仅是实现企业价值最大化的根本，亦能克服企业价值难以计量的缺陷。与传统的利润指标相比，价值创造更能够真实地反映公司的经营绩效。事实上，企业经营活动原本就是争取创造价值的过程，服务于价值创造的财务管理，必然关注企业的可持续发展。争取在较长时期的竞争中保持一定的优势。这就要求财务战略管理者应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利成长能力。世纪之交，以“财务管理”为中心的企业管理模式已得到理论与实务界的广泛认同，而以“创造价值、培育核心竞争力、可持续盈利”为核心的财务战略更成为企业飞跃和持续发展的航标。
参考文献：
1.刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1997
2.陆正飞.企业发展的财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1999
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关键词：竞争者会计 战略管理会计 管理会计
一、竞争者会计的涵义
马兰（2001）认为，竞争者会计是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务和非财务信息，并进行深入地分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。这个定义的主要出发点是竞争者会计的分析内容以及进行分析的目的：即竞争者会计的分析内容主要是竞争对手的财务和非财务信息；而进行竞争者分析的目的则是使管理人员能够更好地“进行战略定位”，最终获取超额报酬。
在马兰定义的基础上，白胜（2008）从战略管理会计角度并根据当前竞争者会计的实施现状，认为竞争者会计应当这样定义：竞争者会计是战略管理会计的组成部分，它使用一系列评估竞争对手成本结构的方法以及监督竞争对手行为的方法，为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。与马兰定义的重点有所不同的是，这个定义除了回答了竞争者会计的目标，还提到了竞争者会计的分析方法和研究客体：竞争者分析的分析方法是评估方法和监督方法；它的研究客体是竞争对手的成本结构及其行为。
郭化林和黄梦吟（2010）认为竞争者会计是以战略管理、竞争理论、微观经济学等现代管理理论和方法为基础，以权变管理思想为指导，通过收集、加工、分析和整理竞争对手的经济资源、成本水平及结构、竞争战略、市场份额、防御或报复程度等财务和非财务信息，实时地监控本企业、顾客和竞争对手所构成的“战略三角”的动态变化，帮助企业决策当局制定市场竞争变化应对方案、保持或扩大比较竞争优势、获取超额价值的一种战略管理会计工具。郭化林和黄梦吟结合了马兰和白胜下的定义，并在其中陈述了竞争者会计的理论基础、指导思想，总的来说在这些定义中最为具体、全面。
综上所述，竞争者会计就是企业针对竞争对手进行战略管理，通过分析其财务与非财务信息，为企业战略管理提供外向性的信息资源和方法支持。通过定义可以看出有关竞争者会计的以下内容：（1）竞争者会计的研究对象是企业的竞争对手；（2）它的研究内容是竞争对手的财务与非财务信息；（3）它的目的是为企业提供外向性的信息资源和方法支持。由于限定了研究对象和研究内容，就将竞争者会计与其它概念区分开来；而说明研究的目的则是设定了明确的目标，就可以据此选择研究的方法以期达到这个目标。
二、竞争者会计的特征
（一）权变性。信息时代的到来使市场的变化更加迅速，经济全球化的趋势也加剧了市场的竞争；竞争对手的增加、消费者偏好的改变以及市场的供需改变增加了市场的不确定性；行业所处的生命周期阶段、企业所处生命周期阶段的改变，这些都将促使企业依据现实完善或改变针对竞争者的战略管理；
（二）外向性。竞争者会计并不根据企业内部提供的信息或者说不单独使用内部信息做出相应决策。它所涉及的信息处理是面向企业外部的，即通过分析竞争对手的财务与非财务信息帮助企业掌握竞争对手的竞争战略、经营状况以及发展方向，具有显著的外向性特征；
（三）相对性。企业对竞争对手进行分析，并不是仅仅为了掌握竞争对手的相关信息，其目的是将企业的相应信息与竞争对手做比较，从而判断企业在行业中所处的竞争地位。这样才能够发挥竞争对手会计的作用，才能在产业竞争中获取竞争优势，才能创造更大的价值，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、竞争者会计和财务会计的区别
（一）两者会计主体不同。财务会计以自身所在的企业或财务收支单位等作为会计主体，提供与企业自身相关的会计信息；而竞争者会计是以竞争对手或者行业里较领先的企业作为会计主体，提供竞争者的相关信息以及竞争对手和企业对比的信息；
（二）信息特征不同。财务会计主要是反映企业过去的经济活动，对外提供可靠、相关的会计信息，并且所提供的是系统、全面、综合的信息；而竞争者会计更注重利用历史的信息规划未来，提供信息更注重相关性，从而进行事前预测和决策；
（三）两者的核算方法不同。财务会计的核算方法比较稳定，往往只需要运用简单的算术方法；竞争者会计可选择灵活多样的方法对不同的问题进行分析处理，即使针对相同的问题，也可以根据需要和可能来采用不同的方法进行处理，在信息过程中大量运用现代的数学方法；
（四）两者的报告时间和种类不同。财务会计的报告时间按年、季、月报告（以前时期），其种类有规定的资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等；竞争者会计可根据管理需要随时进行报告，也可临时加报（以前时期或者将来时期），其种类是经营管理需要的各种预算、分析说明、报告、图表等，种类和格式不限。
四、竞争者会计的主要内容
（一）竞争对手战略分析
对竞争对手进行战略分析的目的是掌握竞争对手的现行战略和预测未来发展方向，并据此修订企业的发展战略和目标。竞争战略是企业在市场中谋求和保持竞争优势的整套方案。企业通过收集研究与开发、生产、财务、营销策略、人事等支持战略目标的信息，来勾勒竞争企业的当前发展战略，并根据上述数据在一定的会计周期内的波动情况预测竞争企业的战略走向，从而了解其未来目标并调整企业的发展战略。
（二）竞争对手核心能力分析
核心能力是企业在特定的内外部环境下谋求和扩大竞争优势决定性的力量。竞争对手核心能力分析主要是分析竞争对手的厂房设备、盈利能力、筹资能力、成本结构、费用开支、营销能力以及在经济波动和技术变革等的影响下保持原有水平的能力，从而对竞争企业的盈利能力、增长能力、适应能力、反应能力等进行全面的把握。一方面与企业做横向对比，分析企业的优势和劣势；另一方面将竞争企业在一定会计期间的指标进行纵向对比，了解竞争企业的指标的变化和发展趋势。从而制定战胜竞争企业的战略，提高企业的核心竞争能力。运用的分析方法主要有：比率分析法、相对指标比较法、解剖法、价值链分析法、模拟法等。
（三）竞争地位监督
Guilding提出竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收人、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况（1999）。与竞争对手战略分析一样，竞争地位监督也是强调分析的整体性。竞争地位监督不仅仅是针对竞争企业本身的战略进行分析和预测，也不是对竞争企业的核心能力进行具体的分析，它是将分析扩大到评价竞争对手在行业、甚至是在市场中的地位。通过将竞争地位监督和战略分析、核心能力分析结合起来，可以根据竞争企业指标的异常变化来分析企业采取的行动是否引起了竞争地位的上升，从而把握竞争企业战略发展趋势的变化。监督方法主要有Simmonds提出的竞争地位图法和Grundy提出的“战略健康”指标法。前者是用图的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前及未来的竞争地位，从而明确竞争对手在未来的战略动向；后者是指企业相对于竞争对手对机会的把握程度。
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【关键词】文印业务 小微企业 盈利模式
【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）10-0192-02
一 小微企业竞争战略分析
众所周知，企业是以盈利为目的的社会组织形式，而在市场经济运行模式日趋成熟的今天，企业作为市场主体的地位更加凸显，而中小企业又恰恰是我国以公有制为主体、多种所有制并存基本经济制度中的重要组成部分，它们的生存与发展在一定程度上成为了我国市场经济良性发展的重要环节。也正是因为国家对其的保护与发展，使我国中小企业得以蓬勃发展，但是，相同领域内拥有众多企业也让消费者在市场上有了更多的选择，在相同领域内的企业在市场上也有了更多的竞争。
那么，在激烈的市场竞争中，众多小微企业怎样来突破重围而获取更多的市场份额呢？这正是我们要思考的问题。从企业自身的角度来看，无非是提高生产效率，改善内部管理，降低生产成本，转变盈利模式等。而生产效率的提高不是一朝一夕的事情，对于众多小微企业乃至中小企业而言更非易事。而对于管理成本非常小的小微企业来说，改善内部管理意义并不大。很多人会觉得降低生产成本可能是最直接的盈利方法。但前人已经指出，如若所有经营企业的自然人都以产品加工+产品销售这种最直接的经营模式经营，对于市场来说，只会出现模仿性的恶性竞争，而产品的模仿使产品趋同化严重，进而导致企业大打价格战。所以选择正确的竞争战略才是正确的盈利之道。
由此，正是因为中小企业的科研能力不强，资金不够雄厚，创新能力不足，生产或经营规模太小，也不具备利用更为先进管理模式的条件，所以“竞争”对于它们来说，在很大程度上都是在与自己竞争。由此转变单一的盈利模式的竞争战略会有更好的效果。
在保证产品服务质量的前提下，从成本控制和独特化营销模式理念来分析小微企业的竞争模式和竞争能力，是小微企业盈利模式的重要环节。本文主要以经营普通文印业务的小型文印店（企业）为例来进行分析。
二 以普通文印业务为例：坚持盈利模式多元化的意义
笔者从对多家文印店的调查中发现，他们对于盈利所付出的努力是基本相同的，即：（1）积聚人脉，进行固定交易
魂，为其他建设提供精神动力。社会建设与人民群众的切身利益紧密相连，搞好社会建设才能形成社会的安定团结，才能实现社会和谐。社会建设是促进经济建设、保持政治稳定、发展精神文明的重要纽带。生态文明建设是涉及生产方式和生活方式根本性变革的战略任务，必须把生态文明建设的理念、原则、目标等深刻融入和全面贯穿到我国经济、政治、文化、社会建设的各方面和全过程，坚持节约资源和保护环境的基本国策，着力推进绿色发展、循环发展、低碳发展，为人民创造良好的生产生活环境。
中国特色社会主义五位一体的总体布局，表明全面建成小康社会追求的是一个全面发展的社会，表明未来中国不仅注重经济增长目标、实现人民富裕，还要实现人与人、人与社会、人与自然的和谐发展。五位一体的总体布局为我们认识和解决经济社会发展中出现的各种矛盾和问题，推进全面建成小康社会指明了方向、明确了路径。
四 全面深化改革是推动全面建成小康社会的强大动力
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[关键词] 中小型电视广告公司 SWOT 竞争战略
电视广告是在广播电视技术上发展起来的视媒广告，电视广告业是基于电视这一强势媒体之上的广告行业。调查显示，中国电视人口的综合覆盖率是94.61%，潜在收视人口是11.5亿，电视媒体是中国覆盖最广泛的媒体。任何广告商都无法忽视占总人口90%的电视观众。2005年全国电视广告收入达到397.13亿元。电视广告年营业额在报纸，杂志，广播，电视四大媒体广告中所占比例从2001年的42%增加到2005年的48%，营业收入呈不断增长态势。
一、中小型电视广告公司发展的SWOT分析
中国电视广告获得了巨大发展，这既得益改革开放以来市场竞争观念已深入人心，广告日益成为企业营销竞争的重要策略，也得益于电视的普及和电视广告技术的不断发展。作为数量最多中小型电视广告公司由于规模小、实力单薄、经验不足、没有稳固社会关系，在发展经营环境上既存在许多机遇也存在诸多挑战和问题。下面应用SWOT分析工具对中国中小型电视广告公司进行深入分析。
1.优势(Strengths)
由于中小电视广告公司规模小，没有过多的包袱，可在低工资，低支出状态下运营，具备大型广告公司所没有的成本优势；与外资广告公司相比，具有熟悉本土市场、文化相通的优势，而区域中小广告公司对当地消费者偏好、社会环境、经济关系、经济政策、人际关系等方面比大型广告企业了解更方便、更深入；由于规模小，可以根据市场随机而变，灵活反应，较为敏锐地捕捉到难得的机遇，“拾遗补缺”、占领先机；可以根据市场需要，灵活吸纳广告创意等专业人才，组建专项广告团队，而具备某方面的独特优势，一个具备好的创意的广告完全有可能在规模不大的电视广告公司里诞生；由于没有过多的投资沉淀，可以灵活调整自己经营方向，应对市场瞬息变化，发挥专业分工的优势。
2.劣势(Weakness)
与大型广告公司相比，小型电视广告公司在资金实力、市场份额、人才储备等方面实力相差悬殊，同时由于电视台等媒介都自我专营广告，使得这些大型广告公司的呈现明显后向一体化趋势，而中小电视广告企业的往往“点状”分散运作，因此，中小广告企业与供应商的讨价还价能力难以提高；由于缺乏知名度，使中小广告企业在同客户打交道时，没有大型广告公司的品牌优势；广告企业内部管理水平落后，多是家庭式的管理和经营模式，更容易发展成为企业未来成长的障碍；中小广告企业从业人员素质良莠不齐，为其发展增加了阻力。2001年我国电视广告从业人员数量为95617人，到了2005年数字变为107708人，增长达12.6%。这107708人之中，很多人缺乏专业知识，而且受教育水平整体比较低，中专学历甚至初中学历都进入了这个行业从事工作；我国广告监管机制的还很不健全，使得广告市场鱼龙混杂，真正有实力，有潜力的企业需要付出更多的努力以谋求新的发展。
3.机遇(Opportunity)
随着我国改革开放的步步深入，国内外广告客户增加，电视广告需求也日趋多样化，这为中小型电视广告公司提供了广阔的发展空间。现在的电视广告已经不单是在栏目间隙播放的5秒～10秒的电视广告短片，而已经发展为基于电视广告短片，企业形象片，企业宣传片，产品宣传片，置入式电视广告等形式多样的，全面的企业、产品视频宣传包装服务。企业广告需求者，尤其是数量众多的中小企业为了自身的发展也逐渐开始青睐电视广告。在加入WTO后，在国外广告企业的先进管理、运营模式冲击下，不断推动国内广告企业不断创新，加速国际化进程，提高管理水平以及从业人员素质。电视广告制作技术的提高也是近年中小电视广告公司蓬勃发展的动因之一，如HDTV在广播领域里的广泛应用，视频特效的技术趋于完善，不仅提高了电视广告的视觉冲击力，也更易为专业人员掌握。
4.威胁(Threats)
中国电视广告业市场是一个明显的垄断――竞争市场，在央视领衔下，少数省级卫视异军突起，而中小广告公司规模小，人员少，资金不足，竞争力严重缺乏。1995年我国专业广告公司总数为22691家，到2005年达到了84272家，十年增长了371.4%。而这些电视广告公司鱼龙混杂，相当一部分公司处在一种规模小，人员少，设备少，业务很少的“一小三少”的处境当中。而《公司法》规定的该类广告公司的注册资本仅为3万元人民币，造成了电视广告行业进入门槛低，投资少的形势，从而助长了现今的电视广告公司小作坊化的局面。小作坊式的电视广告公司是严重缺乏竞争力的，而且在某些地区产生了恶性的竞争。从营业总额来看，从1996年起，外资广告公司几乎独揽了我国广告经营总额前五名。跨国媒介购买集团开始大举进入中国初步发育的广告市场，这可能导致中国广告市场发展失去平衡，对整个广告行业发展造成巨大伤害。
二、中小型电视广告公司发展战略选择
根据上述SWOT分析，中国本土中小型电视广告公司，应充分发挥自身资源优势，在服务功能上细分，在细分基础上做强，大致可以从三个维度上制定具体的竞争战略:
1.拾遗补缺+目标集聚战略
中小电视广告公司可以施展其独特本领，实施“拾遗补缺+目标集聚”战略组合，即避开大广告商的锋芒，主攻大广告公司无暇顾及的某个特定的顾客群，集中力量针对某个特定的细分市场实行这一战略。其前提是中小电视广告企业能以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的对象服务，从而超越更广阔范围内的竞争者，其结果是通过市场细分实现了差异化，或者在为这一特定对象服务时实现了低成本，也意味着公司具有赢得超过产业平均收益水平的能力。
针对进入深度细分的中国市场，中小广告商需要更加清楚地认识到，无论耐用消费品还是快速消费品，需要界定出更为细碎微小的目标消费者市场，而整体的市场规模来源于这些细碎市场的高效拼合，需要设计出更为精细的分类营销4P要素。大的广告商已经开始注意这方面的努力，如央视分频道树立不同定位的品牌发展道路，但是他们不可能占尽所有市场，尤其是那些中低端企业的市场，因为这些客户不需要也无力承担高端、全面的和昂贵的大型综合性广告企业的服务，他们最需要的是“物美价廉”和针对性的广告服务。
2.创意领先+标新立异战略
中小广告公司实施在成功创意下的差异化竞争战略，针对客户的品牌设计，技术创新、客户服务、企业管理以及企业文化等方面展开业务。这种差异化战略利用成功广告创意，引导消费者客户的品牌忠诚以及由此产生的价格的敏感性下降使企业避开价格竞争，在增加利润的同时不必追求低成本。客户的品牌依赖性与“独特性”就构成了进入壁垒。产品差异带来的高收益可以缓解买卖方讨价还价的压力，在面对替代品的威胁时也处于有利的地位。
广告业是创意产业的重要组成部分，“创意产业是指那些具有一定文化内涵的，来源于人的创造力和聪明智慧，并通过科技的支撑作用和市场化运作可以被产业化的活动的总和”。 创意的最主要特征是包含有人的创造力的内容在里面，无论公司规模大小，只有创意领先，根据广告的产品特征、产品生命周期、产品销售季节等，经过巧妙艺术构思，才有可能市场领先，实施标新立异战略，提供差异化、有特色的产品或服务，从而形成自己在产业中的特质。同时，应该注意创意是没有止境的，持续创新、不落俗套，才能使广告具有新鲜感和具有更强的传播效果。
3.总成本领先战略
低成本地位的企业在竞争中会获得高于行业平均水平的收益，其成本优势可使自己在与竞争者的竞争中保护自己，还可以使自己在与替代品竞争时所处的地位比其他竞争进更有利。导致低成本地位的因素通常是使用了更先进的技术，更有效率的投资经营和管理方式。而要赢得低成本地位通常要求具备较高有效率的成本控制。
中小广告企业成本可以大致分为三个主要方面：一是中小广告企业为其客户所花费的第三方(媒体)成本；二是中小广告企业的工资成本；三是其他营运成本。中小广告企业的收入，在创意制作上一般占客户所支出的第三方费用的7%～12%，80%～90%花费均是为客户而支出的。因此，中小电视广告企业必须严格实施第三方成本控制。中小广告企业的工资成本一般说来占净收入的50%～69%，应通过建立健全成本会计制度和业绩考核制度来实施工资成本和营运成本控制。
参考文献：
[1]2006年中国广播影视发展报告[M].社会科学文献出版社,2006年版
