绩效管理的机制十篇

绩效管理的机制篇1

【关键词】绩效管理；企业管理；激励机制

一、引言

“所谓组织管理就是人力资源管理，最终展现出来的是组织绩效。”出自现代管理学大师德鲁克。企业经营的目的就是为了创造利润，同时提高企业经营的活性，那么绩效管理就是最直接的反映和控制企业经营的一种针对管理的有效工具，所以绩效管理得到各行各业广泛的应用，同时也收到良好的效果。在这一有效的管理理念的引导示范下，近些年来，“绩效管理”受到了各企事业单位越来越多的关注和重视，在国内激烈的市场竞争中，企业的综合能力和经营活力越发成为企业在市场竞争中的制胜法宝，作为有效管理业绩的工具，绩效管理越发得到各企事业单位的重视，但就实施效果来看，各家企业的绩效管理都起着不同的作用，同时在管理过程中也出现这样那样的问题。

二、A公司企业概况

A公司集团总部设立在南方某省省会的核心区，主要是以物流运输为主的现代物流企业，在集团的发展中，逐渐形成了产品加工、展示、交易、物流配送的产业链。随着市场经济的快速发展，公司逐渐在行业内占据了优势，集团总资产超过了100亿，员工达到了10000余人，公司的综合实力得到了极大的提升。随着物联网的迅速崛起，A公司逐渐形成了以物流配送为主的业务，依托电子商务平台，对产品进行展示和交易，逐步扩大了市场。

目前A公司是以金子塔为主的组织结构，集团在各地区有很多子公司，各公司以地区实际情况为主形成不同的管理体系，以地区总经理为主的领导班子对总公司负责，并受总公司的监管。子公司在公司运营上有一定的权限，在公司现有的规章制度下可以自行制定符合公司发展的规则。子公司要完成总公司的业绩要求，并上报该公司每个自然月、季度、年的业绩情况，接受总公司的审查。A公司在人力资源管理方面建立了一套独特的体系，设立了独立于其他部门之外的审计部门，对各子公司进行监督，对业绩突出的子公司进行奖励，反之则进行处罚。

本文以A公司下设的营销公司为例进行研究分析。目前公司的平均学历为专科以上，平均年龄为30岁，公司组织结构为公司管理部6人、销售管理部5人、财务部3人、行政人事部15人、考核办4人、销售部60人、企划部20人、采购部2人，共115人，公司的绩效管理制度根据A公司的绩效管理制度进行管理，绩效考核包括日常考核、全员目标责任书考核、绩效工资和员工激励。

三、A公司绩效管理管理事件

随着公司的不断发展，A集团的营销公司的绩效管理制度出现了一些问题，绩效考核不公平、不合理，出现了大规模的离职现象，公司的激励制度存在弊端等，导致员工情绪不满，严重影响了公司的正常运行。

（一）绩效考核不公平、不合理

随着A公司的不断发展，公司的综合实力不断提升，对公司也提出了更高的要求，公司员工的任务越来越重，相对于行业来说，公司员工的工资高于同行业，但是任务重，导致员工经常加班，对于年轻员工来说，工作热情高涨，比较喜欢挑战，但随着时间的推移，公司的任务越来越重，绩效考核越来越严格，且存在一些不合理的现象，例如某员工月业绩较高，但工资却少于其他同事，原因是该员工的绩效考核较高。这种现象的出现会影响员工的情绪，公司的氛围也会被压抑，不利于公司的发展。

（二）公司出现大规模的离职现象

根据该营销公司的人事资料显示，公司全年离职人数为40人，公司绩效淘汰的人数为10人，且离职员工的年龄大多在25～30岁之间，学历为本科以上，并且出现了整个销售团队辞职的现象，公司的人员流动性较大，不能留住人才，给公司的人员招聘带来了很大的影响。

四、A公司绩效管理管理事件分析

（一）企业绩效管理目标不符合企业的经营目标

随着A公司的发展，企业任务不断增加，公司在现有的员工数量上，增加员工的业绩量，并且绩效管理和考核制度较为严格，奖惩制度不合理，绩效完不成会受到扣款的惩罚，员工为了不扣款，在规定的时间内完成绩效要求，极大地降低了员工的积极性，使员工出现不满的现象。“目前公司的主要绩效KPI考虑的是如何才能实现业绩的最大化，并不考虑员工能否完成，导致员工业绩考核很难完成，甚至认为业绩目标是扣工资的手段，对公司的满意度逐渐降低。”

（二）考核监督严苛，缺乏对员工的职业规划

公司出现大规模的离职现象，其原因之一就是公司业绩考核监督不符合实际，太过于严苛，公司员工或团队完不成或者完成后由于业绩不符合公司标准，受到相应的处罚，员工产生负面情绪，并在企业中扩散，影响到其他员工。另外，企业缺乏对员工的职业规划，员工不能明确在企业的发展目标，在制度上也没有晋升标准，员工在公司看不到自身的未来，从而会使员工认为公司没有发展前景，导致员工的离职。

五、基于绩效管理的企业激励机制的构建

（一）调整绩效管理导向

首先，缓解劳资矛盾，转换经营者的管理哲学，将员工作为企业集体的主体让员工感觉到企业与员工是一个集体，一荣俱荣一损俱损，公司的经营战略的实现都是来自于员工的贡献，公司也感激员工的贡献。将优秀员工贡献和职工发展的事例作为标杆进行企业文化宣讲，正向引导员工提升员工的主人翁意识；其次，制定符合企业经营战略与绩效策略，A公司实施KPI绩效管理模式，同时企业也是金字塔结构，这样的组织结构的公司现状就出现了部门割据的现象，公司在制定年度绩效目标的时候就应该将企业的经营战略融入其中，明确各部门、各岗位之间的绩效衔接，建立完善的流程及标准，做到有章可循；最后，将公司的年度经营计划分解成各部门年度绩效计划，再逐级分解为各部门的季度、月度绩效计划，再分解到各人。

（二）完善健全绩效管理体系

建立有效的绩效反馈机制，完善奖罚机制，A公司的绩效管理过于严苛，只是一味扣款，并没有将绩效提升放到绩效管理的反馈环节，只是扣款这样严厉的反馈手段非但不能激励员工，而且还使员工堆积了过多的负面情绪，那么就应该在反馈环节增加正向引导和激励，同时在绩效工资方面也增加奖励项，而不是一味扣款，根据绩效完成情况设立不同的绩效工资档次。

（三）逐步完善绩效管理的配套机制

首先要开展与绩效管理相关的培训开发建设，“实现绩效是需要员工具备一定能力的，但作为员工本身是具有独特性的，绩效能力就会良莠不齐，那么为了将员工能力不足补齐，就需要建立一套完善的培训体系。将绩效管理和培训开发有机的结合，才能保证高的绩效产出”；其次，要重视员工的职业生涯规划，根据A公司的实际情况，设计符合公司员工的职业生涯的发展制度，员工只有明确了这一点，才能在公司的发展中找到努力的方向，可以提高公司员工的工作积极性，同时也有利于公司培养人才和团队建设。

六、结论

随着企业之间的竞争越来越激烈，A公司要在市场经济中稳定的发展，要不断发现公司自身的问题、解决问题，逐步健全绩效管理制度和激励机制，化解公司与员工的矛盾，使绩效管理发挥积极的作用，推动企业的发展。

参考文献

[1]刘刚.基于人本原理的企业激励机制研究[J].山西广播电视大学学报，2011，（1）.

绩效管理的机制篇2

论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础，是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状，论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性，提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制，旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。

改革开放30年来，我国电视行业也和其他行业一样，取得了长足进展。目前，我国共有2100家电视台3600多个频道，其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“党的喉舌”，到现在同时强调电视台的经济属性，即“两个效益”的协同发展。特别是近年来，随着媒体间竞争的加剧，大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理，更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以，本文从电视频道运营入手，进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”，就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位，相对独立地进行经营管理。具体来说，就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求，以频道为单位进行内容定位划分，使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚，始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日，中央电视台推出了四套加密卫星电视频道，分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主，这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来，随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达，我国的频道改革制不断深入，频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体，这主要表现在，最初只有电视台是具有法人资格的经营单位，电视台内部实行中心制，如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等，这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后，成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”，这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台，又高于栏目，体现鲜明的电视品牌特征，这就使得频道走上完全独立的道路，成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看，我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制，我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是，频道的整体定位还比较模糊，缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出，不认真体察与研究观众的收视期待，更不会细致评估传播或者宣传的实际效果，简言之，就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况，从宏观的角度来看，要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲，特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说，就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段，它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比，来判断现状的好坏，供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说，进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前，整个广电行业正在进行“制播分离，转企改制，三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革，这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新，还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉，继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后，湖南广电集团，山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上，管理是个复杂的体系。其中人事制度，薪酬制度，流程优化和成本核算，对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分，绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此，本文下面从绩效管理这一话题入手，管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前，80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现，从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台，很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验，但是管理变革能达到什么效果和程度，则不尽相同。就绩效管理而言，笔者觉得，“一定要先从战略管理入手，然后做组织架构，最后才是绩效管理。战略是方向，组织架构决定了在怎样的组织基础上运作，最后才是把组织目标分解，分级进行考核” 。现代管理理念也认为，明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解，考核层层落实，才能最终形成全员绩效管理。

3.1 绩效指标要体现战略战术

管理学上，绩效管理是包括绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节，绩效目标如何制定是技术，也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断，绩效目标怎么定，看情况，看基数，看增长。我们用电视广告营收目标举例，“每个城市的经济结构不一样，关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量，以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通，不能强迫，要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊，权利不到位给权利，资源不到位给资源，激励不到位给激励，给他们支持。指标一旦制定，就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑，是广电业绩效管理的难点。比如，频道一般用收视率进行考核，但是广告营收和节目制作是分不开的，联动指标如果处理不好，就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门)，二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此，“搞经营的搞经营，做节目的做节目，各管各，内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革，首先对台里组织架构进行了调整，将原来以功能划分设置的新闻部，文艺部，专题部，广告部等各部门，改成了各专业频道，，节目购销公司，技术中心，广告经营中心。在绩效考核上，对频道内的节目生产部门按照收视率，市场份额和广告承载三项指标进行考核，收视率，市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%，20%，30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样，天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核，也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份，天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名，天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路，并有一套完整的目标管理，绩效管理规范来保证。具体到执行当中，月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战，互动协作的情况，会有广告经营支持奖，活动冠名奖等，年度考核则主要考察广告承载，频道在广告经营上面做了多少贡献，包括自办栏目承载了多少广告额，创收了多少利润。采取“加权打分”的方式，把收视指标，经营指标，管理指标等各类指标联动起来。注重收视，就把收视的指标定得高一些，注重利润，就把收视的指标定得高一些;注重利润，就把利润的权重定得高一些。此外，电视媒体毕竟有其特殊性，对于具有政治导向性的新闻节目，就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换，收视硬道理”，对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解，大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标，大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2 绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的，不是为了惩罚，也不是简单的激励，而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程，往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册，到年底竞聘时，考核达到良好才有竞聘的资格，达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标，完成了指标的120%是优秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务，频道能拿到50%的收入，集团拿到另外的50%;而任务以外的部分，频道可以拿到70%至80%，其余则归集团。至于任务的制定，则要考虑来年的资源情况，当年的完成情况，并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核，电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说，天津电视台就出台了《频道考核管理办法》，《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费，表现差就适当删减经费，减到20%就打住，减经费不是目的，即使栏目触碰到底线，也不会马上拿下，还会有两个月的考察期，目的都是为了鞭策和激励后进，帮助员工完成工作任务。

3.3 薪酬激励是绩效管理的关键

任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的，就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环，也是至关重要的一环，因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面，要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为，可以确定“整体薪酬，为岗位付薪，为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬，就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩，即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样，薪酬总额总是随着总收入的变化而变化，收入增加，则当月的薪酬总额就增加，总收入下降，则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪，是指薪酬分配的依据之一是岗位，分配上不看学历，不看资历，不看职称，只看在什么岗位上，岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪，就是要彻底改变“大锅饭”分配模式，频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定，部门，栏目的薪酬总额由部，栏目的绩效决定，个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来，每个月初，频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是，若实际排名和实际收视率达到或超过目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标，则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额，各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况，将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目，栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬，分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果，更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为，在频道薪酬总额不变的前提下，如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同，但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加，那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加，增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用，可以体现出来栏目与栏目之间，部门与部门之间，职工个人之间你超我赶，一种积极进取的频道文化氛围。

俗话说，“流水不腐，户枢不蠹”，任何组织只有不断新陈代谢，才能发展。建立科学规范的绩效管理体制，让“人才能流得进，庸才能流得出”，保持流动的机制，激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作，电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说，只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式，实施“以人为本”的理念，提升员工工作质量，才能提高电视媒体的整体绩效，使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。

参考文献

[1] 李志刚，《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》，中华传媒网，2004-4-29.

绩效管理的机制篇3

关键词：财务管理 绩效管理 协同机制 绩效评估

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）06-0115-01

一、引言

财务管理同会计一样，是随着社会经济的不断发展而逐步形成自己一整套管理内容和方法体系的。而伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法。仅关心财务指标而导致公司衰败的例子很多，即使财务账表看起来非常好，但公司没有考虑客户改善服务质量的要求，把服务改善放在第一位，结果导致企业丢失大量的客户和口碑，使得品牌下降，在竞争失败。 所以，将财务管理和绩效管理两手同时抓起来，对企业的健康发展是十分必要的。

二、利用财务管理与绩效管理的协同机制进行财务管理

企业的绩效管理是一种通过对工作效果的考评来达到管理的目标的全新管理方式。企业绩效管理的最终目标就是获得企业利润最大化。财务管理与绩效管理的协同机制中包括了科学的财务设计、合理的目标设定、前瞻的财务规划、实效的筹资运作、完善的投资决策、精确的财务控制和全面的绩效评估等，这种量化的绩效管理模式和指标，运用到企业的经营管理中，将会大大的提升企业盈利与发展水平。

1.建立财务绩效目标

要获得有效的财务绩效管理，首先必须做好目标管理，目标管理的主要任务是建立起企业的财务绩效目标，即将企业的战略展望和业务使命转换成明确具体的财务绩效目标，从而使企业的发展有一个可以测量的绩效标准。

2.做出合理的财务规划

财务规划是基于企业的生产经营过程中客观存在的财务活动和财务关系产生的，是为了在企业运作规范化的前提条件下合理运用企业资产、创造尽可能多的企业价值。财务规划的目的就是将企业内外资源进行优化配置，以达到用最小的成本创造最大的价值。

3.做出合理的筹资运作

筹资绩效是指企业筹集、融通各类资金的成效。提高筹资绩效就需要全面了解和掌握企业的各种可能的筹资渠道和筹资方式。不同的资金需求需要通过不同的筹资渠道和筹资方式来满足，只有充分利用各种筹资方式和筹资渠道，才能以最低的成本筹措到所需要的资金，从而最大限度的提高筹资绩效，保证企业获得最佳资本结构并顺利进行生产经营。

4.做出科学理性的投资决策

投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择，通过分析、比较各种不同投资方案的成本与利润的关系，选择最佳投资的行为。提高企业的投资绩效是财务管理与绩效管理的协同机制中的一项重要内容。而提高企业绩效的关键，便在于科学的投资决策。作为企业最重要的一项财务活动，投资决策不仅关系到投资项目能否带来预期收益，而且还关系到企业整体经营的成败。投资绩效管理对于企业的生存和发展具有重要意义。任何投资都有风险，而且风险与收益成正比，反之亦然，所以，一定要透彻了解影响企业投资绩效的所有风险因素，在投资风险与投资收益之间找到平衡点。

5.进行高效的财务控制

财务控制是财务管理的基本职能，其目标是消除隐患、防范风险、规范运作，提高效率。所以，做好财务控制工作也是提高绩效的一个重要方面。

5.1积极进行现金控制。现金的管理与控制是实施现代企业管理中的一项重要内容，管好、管活现金是提升企业财务绩效的一条重要途径。相反，如果企业现金控制不严，便会使企业的资金周转延缓，影响企业生产经营活动的正常进行。

5.2全面开展成本控制。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。严格成本预算与加强成本控制是提高企业经营绩效的重头戏。因此，做好成本控制也是提高绩效的一条重要途径。

5.3合理进行风险控制。企业的目的主要在于追求利润最大化，但利润和风险成正比，企业在追求利润的过程中，随时会有风险，如果对风险控制不当，将导致企业经营的失败。只有成功实施风险控制才能大大的提升财务绩效水平。

6.做出准确的财务绩效评估

在进行绩效管理、提高工作绩效的最后一个环节是进行绩效评估，对财务活动的绩效做出准确评估，以进一步改进操作流程，提高以后的工作效率。财务绩效评估的基础是企业的财务报告等会计资料，其主要是通过对会计所提供的绩效资料进行加工整理，得出一系列科学的、系统的财务指标，以便进行比较、分析和评价。定期进行财务绩效评估，可以更加系统的揭示企业的营运能力、偿债能力、获利能力等财务状况。

三、总结

对于当今社会竞争中的企业来讲，财务管理与绩效管理同等重要，企业必须同时提高财务管理与绩效管理的效率。将企业财务管理与绩效管理结合起来的协同机制更加有利于企业各方面的提高与均衡发展，所以需要将二者相互融入，运用科学的财务设计、合理的目标设定、前瞻的财务规划、实效的筹资运作、完善的投资决策、精确的财务控制和全面的绩效评估等量化的绩效管理模式和指标，提升企业盈利与发展水平。

参考文献

[1]毕萍《现代企业财务管理目标与企业绩效评价》，《民营科技》2008年第11期.

[2]王莹、刘佳红《浅谈预算管理与绩效管理的关系及作用》，《财务与管理》2003年第1期.

绩效管理的机制篇4

摘要：随着国家人事制度和绩效管理制度改革不断深入，实行行之有效的绩效管理，对于提高人力资源管理的水平，促进血站各项业务的持续健康发展具有十分重要的作用。目前全国血站的绩效管理体系还属于“摸着石头过河”的探索阶段，绩效管理过程中存在着许多问题。本文对血站在实施绩效工资管理过程中发现的问题进行分析，并提出科学合理的改进措施，通过不断完善绩效管理机制以推动血站全面管理提升。

 

关键词：血站 绩效管理

一、血站实行绩效管理机制现状及存在问题

1.对绩效考核工作认识不足。部分单位的领导对绩效管理工作不够重视，认为这只是简单奖励分配措施，另外部分员工也认为绩效考核就是为了“评优”，因此也抱有敷衍了事的态度，从而致使绩效管理工作形式化，使其失去对员工工作的激励用及提高血液产品质量的作用。

 

2.绩效考核量化内容不够具体。由于血站特殊的管理模式，很多血站对德、能、勤、绩、廉指标没有进行具体分解，特别是没有结合本单位的工作实际来进行量化；有的血站虽然对指标进行了分解，但分解得不尽科学，考核指标的选取上大多都为定性的指标，主观指标多，客观指标少。这样就加大了评价的随意性，很多评判都是凭借印象进行打分，而且考核方法单一、缺乏有效性和长效性，使得考核工作没有标准、无所遵循，根本没能发挥考核应有的作用，最终导致考核工作流于形式。

 

3.绩效考核缺乏结果分析与反馈。有的血站绩效考核通常只是重视绩效考核结果，不重视产生绩效的过程；重视绩效结果的应用，不重视对绩效结果的分析。多数血站绩效考核的结果主要用于指导分配，对工作中出现的问题缺少分析、沟通与反馈，造成科室及员工对工作不能及时改进和不断完善，导致单位的工作绩效水平无法得到提升。

 

二、完善血站绩效管理机制的思考

1.加强对绩效管理的宣传力度。血站各级领导需改变传统观念，树立起绩效管理的新理念。与此同时，要让员工真正了解并实行绩效管理在采供血各环节活动中的作用和重要性，要积极鼓励管理者和员工的共同参与，通过绩效管理不断改善血站服务环境，狠抓血液质量，牢固树立血站质量无小事的理念，真正主动适应不断变化的内外部环境。

 

2.科学合理地设置岗位并制定绩效考核量化内容。精简、高效、优化的岗位设置是实现单位内部有效运行的关键，只有设置科学合理的岗位，才能针对不同的岗位设定科学、合理、有效、具体、可量化的考核标准和考核内容。考核指标不仅要能体现个体岗位的特点，而且内容能量化的要量化，不能量化的通过具体描述每个考核等级标准的办法，尽量避免主观性，做到考核数据真实、可查、可印证。同时考核指标要考虑职务、职称、工作环境、责任风险、劳动强度、技术含量等要素，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜。

 

3.建立绩效反馈机制，做好考核总结。通过反馈机制不仅可以使员工明确组织目标，还可以查找发现产生良好绩效和不良绩效的原因，分析产生不良绩效的原因，并制定相应的改进措施和方法，提高员工工作的积极性。通过对考核机制本身问题的汇总、归纳、总结及分析，不断地改进、完善绩效考核制度，解决员工执行力的障碍，提高它的公平性、合理性、有效性及易操作性，以此推动血站全面质量管理水平的提升。

 

由于血站采供血工作的特殊性和无偿献血宣传动员招募等社会化工作性质的需要，只有在血站实行全方位绩效管理，并统一思想、提高认识，分析、研究并制定针对性措施，建立健全激励机制，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，全面提高血站职工的整体素质和工作效率，从而推进无偿献血工作健康快速发展。

 

参考文献

绩效管理的机制篇5

关键词:基层财政 绩效管理 财政投资 财政监督

中图分类号:F810.2文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-090-02

基层财政建设,对基层经济发展和基层政权稳固有着举足轻重的影响。基层财政支出绩效管理是公共财政体系的重要组成部分,对提高财政资金使用效益和管理水平具有重要意义。随着基层财力的不断增强,财政支出规模同步扩大,财政资金安排是否科学合理,资金使用是否节约有效,越来越成为政府及公众关注的焦点,成为财政改革的热点。加强基层财政支出绩效管理,确保财政资金运行的安全可靠和准确高效,是提高财政工作质量的关键环节,也是财政管理的重要方面。

一、基层财政支出绩效管理的成效

1.预算约束不断严格,财政支出安排逐步合理。近年来,按照预算的编制、执行、监督相分离的原则,各县(市)不断强化部门预算的约束力,合理安排财政支出。办理资金拨款以预算为依据,尽量不办理无预算、无用款计划的拨款。年初部门预算经市人大常委会批准后,除省级财政专项追加和市人大常委会批准的追加预算以外,一般不再追加支出预算。确需追加的,通常考虑必须符合以下条件:一是缺编部门增人增支,经市编委、组织人事、财政部门同意,报市长批准的;二是预算执行中国家和省出台的增支政策,当年必须兑现增加的;三是预算执行中不可预见的突发事件或特殊情况需要增加支出的。这样才能使预算约束不断严格,财政支出安排逐步趋于合理。

2.财政投资评审的“关口”前移。全国较多县(市)成立了财政投资评审中心,进一步强化对建设项目的前期审核,加大了对重点建设项目资金的监管力度,实施“关口”前移。实行财政投资评审并经市政府批准的建设项目,必须按照所批准的投资计划和工程预算执行,任何单位和个人不得擅自扩大投资规模,不得高估冒算,不得截留、挤占、挪用有关的资金。如河南省项城市,2007年财政投资评审中心对31个项目进行了审核,送审投资额4170万元,审定投资额3492万元,审减率达到16.2%。在评审过程中,评审人员根据建设项目批准的设计概算以及审定的预算,严格进行竣工决算审查,对不该摊入工程成本的费用,有理有据,坚决予以剔除,确保项目的竣工决算审得准、算得细、说得明,客观公正,经得起检验。既保证了财政预算资金支出的合理性,也为有关部门合理、及时安排使用资金提供了可靠准确的数据,杜绝了建设项目“三超”现象的发生,达到了提高财政资金使用效率的目的。

3.财政监督强化,财政资金的使用效益提高。财政监督是财政工作的重要内容。近年来,县(市)强力推进财政监督工作建设的力度,加快建立对财政收支实施全程监控的工作机制,力争做到财政资金运行到哪里财政监督就伴随到哪里。一是加强了对重点支出的监督。对工资分配改革、社会保障等涉及人民群众切身利益的支出,从资金拨付下达、分配使用到监督管理等进行全面检查,彻底摸清财政资金运行管理中存在的问题,为全面加强财政支出管理提供决策依据。二是加强了项目资金的监督。上级财政下达的项目资金按上级规定实行专户管理和报账制;市本级财政安排的专项资金实行行政首长负责制,由项目单位拿出使用意见,财政部门核准并经主管领导初审、市长复审后按规范程序拨付,专款专用。三是加强了对国有资产收益的监督。凡占有、使用国有资产的行政事业单位,不论其实行何种预算管理形式,都必须向市财政局国有资产管理办公室申报办理产权登记手续;严把国家资产“出口”,对出售、转让、出租、报废、报损等环节实行严格的审批制度,防止国有资产流失。四是加强了稽查的监督。财政部门以监督监察办和非税收入稽查大队两支专业队伍为依托,充分依靠审计、监察、纪检、人大等单位的支持,实行经常性监督和专项资金重点监督相结合的办法确保资金安全和规范运作。

二、基层财政支出绩效管理存在的问题分析

实施财政支出绩效管理,财政资金的运作不断规范,财政资金支出使用效率不断提高。但从基层财政支出绩效管理工作的现状看,当前基层财政支出绩效管理也还存在着一些问题,主要表现在以下几个方面:

1.管理机构不明,职能定位不清。目前,基层没有一个有权威性的财政支出绩效管理综合管理机构,财政支出绩效管理工作主要分散在各管理部门,各部门又主要从技术性能、项目管理等方面进行财政支出绩效管理,指标、方法和组织程序差异大,标准不统一,缺乏可比性、公正性。管理机构不明,财政职能的“缺位”、“错位”、“空位”,影响财政发展。

2.财政支出绩效管理指标体系缺乏科学性。绩效评价指标的设置应当将定量指标与定性指标相结合,系统反映财政支出所产生的社会效益、经济效益和可持续影响等。目前,各有关部门的财政支出绩效管理主要通过若干固定的财务、技术和工程管理指标进行全过程管理,侧重于技术、工程和资金使用的合规性,对财政资金的使用效益评价不足。同时,各部门评价指标设置呈平面化和单一性,缺乏一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完整的指标体系,不能从不同层面、不同行业、不同支出性质等方面进行综合、立体管理。

3.财政支出绩效评价内容不够完整。财政支出绩效评价工作不仅涉及项目审核、投资与回报的评价,而且包括各种宏观因素的评价,如投资的社会环境,包括政策环境和自然环境对投资行为的影响及投资行为对行业、社会乃至整个经济运行的影响等,而目前财政支出绩效评价工作恰恰不包括这些内容。各有关部门进行的财政支出绩效评价工作带有明显的审计特征,即重点审核项目支出行为是否符合现行财务政策和国家有关规定,往往忽视对项目效率或发展效益方面的评价,或由于评价指标设置不完整,不能进行项目的效益评价;评价对象仅局限于项目本身,而忽视项目内外因素的综合分析。这样,使财政支出绩效评价工作不能达到为政府宏观决策服务的目的。

4.财政监督的深度和广度拓展不够。从财政监督的本质要求看,基层监督范围至少要包括三个层次:一是财政性资金收支活动的全过程;二是执行财政财务制度的所有单位和个人;三是结合经济运行情况对财政运行质量进行检查和分析。近年来,国家对县(市)级财政投入大幅度增长,这对缓解县(市)级财政困难局面起到了至关重要的作用,但是,这也在一定程度上使财政支出的范围扩大,财政监督的领域和范围也同时扩大。但从目前情况看,财政部门现有的人员结构、财政监督方式等已不能跟上财政改革的步伐,基层财政监督的方式方法,仍以直接的事后检查为主,针对既定的财务会计结果进行查处,没有对事前、事中的行为进行监控;而对新的经济行为、交易方式,如企业改制、资产重组以及政府采购、转移支付等的监督约束很少。财政监督的覆盖面相对狭窄,对项目资金的监管常常顾此失彼,在监督对象上也缺乏针对性。因而,大大降低了监督检查的效率和效果。

三、完善基层财政支出绩效管理的对策

为加强财政支出管理,强化支出责任,建立科学、合理的财政支出绩效评价体系,提高财政资金的使用效益,体现政府公共服务目标,按照财政部《财政支出绩效评价管理暂行办法》的要求,对基层财政支出绩效进行合理评价,完善基层财政支出绩效管理。

1.建立科学有效的绩效管理机构。借鉴国外有关财政支出绩效管理的先进做法,有必要设立一个较有权威性的财政支出绩效综合管理机构,作为财政支出绩效管理执行主体,重点对专项资金的使用过程进行跟踪问效,并负责牵头对整个专项资金投资项目进行效果评估。绩效评价机构的人员选择,既要体现民意,又要体现专业,并多方结合,保证客观公正。

2.完善专项资金的绩效评价机制。财政支出绩效评价,是财政部门和预算部门(单位)根据设定的绩效目标,运用科学、合理的评价方法、指标体系和评价标准,对财政支出产出和效果进行客观、公正的评价。因此,在确定基层财政支出绩效管理评价内容、设置评价指标的基础上,采用科学的方法和手段进行评价和年度动态管理。加大对年初预算中项目申报数额较大单位的绩效评价力度。不断完善专项资金的绩效评价机制,对不同内容的专项资金采用不同的方式进行绩效评价,以期全面、系统、客观地反映评价项目的综合效益情况。并在绩效评价的基础上,建立正确的激励机制,把绩效评价结果作为下年度和今后预算安排的重点依据,对资金使用规范,绩效好的,在下一年度安排预算时给予优先考虑,对资金使用不规范、绩效差的,督促改进,安排下一年预算时,从紧掌握,直到取消安排。

3.建立多层次、全方位绩效监督体系。绩效评价应当针对具体支出及其产出绩效进行,评价结果应清晰反映支出和产出绩效之间的紧密对应关系。因此,要建立健全财政管理监督机制,确保财政支出“大事优先、绩效优先”,发挥财政杠杆作用,让财政资金更多用在促进科学发展,促进社会和谐上。逐步建立人大监督、群众监督、财政监督、审计监督相结合的专项资金监督体系。财政部门要加大事前和事中监督力度,提升自身的监督层次;审计部门可以将绩效审计作为专项资金审计的重要内容;人大机关可考虑增设预算绩效评估委员会,负责监督和组织各部门绩效指标的制定和绩效考评情况,畅通群众参与监督的渠道,构建群众代表参与评估的平台。通过双管齐下,促进财政专项资金管理规范。

财政支出绩效管理,是一项开拓性和探索性的新工作,不单单是考核支出的合理性和有效性,更重要的是要发挥绩效管理对决策的参考作用,推动预算改革的深化,以完善有效的制度带动政府公共支出的良性运行,使政府公共支出遵循程序透明、花费经济、效益显著的原则进行。

参考文献:

绩效管理的机制篇6

关键词:高校;中层管理人员;绩效考核

在高校的领导体系中，中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人，是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量，是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带。

一、高校中层管理人员职务绩效考核制度的必要性

(一)加强高校内部管理效率，提高管理水平的需要

近年来，高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施，使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中，管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破，即使实行岗位聘任制、教育职员制，也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。

(二)适应高校体制改革的需要

中国高等教育布局结构调整工作基本完成后，高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下，绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说，对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律，引入同行评价，推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路，大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。

(三)促进高校领导人员梯队建设的需要

高校应强化学术权力，形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局，使教师的学术权力落到实处;另外，要在初中级管理人员中积极推进专业化进程，强化管理人员特别是领导职务的绩效考核，通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用，尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。

二、高校中层管理人员绩效考核的管理机制

(一)制订完善绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。

设定绩效目标的步骤如下:

1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时，就要围绕学校的战略方向而进行，使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合，学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现，让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题，朝着共同的方向和目标努力。

2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明，使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现管理的科学性、民主性和合理性，也使绩效管理落到实处，发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述，使它真正成为绩效考评的依据。

3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发，依据职位职责，科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标，是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性，维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上，再分析本部门的分目标和分战略，明确自己该做什么，为什么做和实现目标的具体计划，按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后，要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通，通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当，既要有挑战性，要根据合理加压的要求，每次制定目标的时候，适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的规划性目标，有年度的计划性目标，也有分阶段的具体性目标。

(二)重视开展绩效辅导机制

高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面:一是绩效沟通，对中层管理干部提供支持与帮助，共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据，为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。

首先，绩效沟通贯穿于绩效管理的始终，在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特·巴克沃说:“绩效管理是一个持续的交流过程”[2]。良好的互动沟通，能使中层管理干部正确理解绩效管理工作，达到认识上的统一能及早发现问题，及时加以解决，确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流，同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助，使其更加明白自己努力的方向，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次，收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系，而是贯穿整个绩效管理期间，渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络，采取360度评分法，以尽量客观的方式收集绩效资料，记录绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。

建立绩效档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案，不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据，而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和优秀绩效原因，还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。

(三)构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制

高校中层干部绩效考核执行的激励机制，就是有关单位和部门采用多种方式方法，按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机，引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性，使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”，成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。

(四)建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度

绩效考核结果的运用，是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环，也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核，不注重考核结果的运用，考核结束后就把考核结果束之高阁，为考核而考核，不仅考核会变得毫无意义，而且考核也难以进行下去。要保证考核机制的经久不衰，必须重视绩效考核结果的使用，把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩，增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此，建立健全绩效考核的结果运用制度，是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。

高校中层干部绩效考核结果可以在下列三个方面运用:

1.检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。在绩效考核的过程中，要明确高校组织的发展战略，至上而下逐层分解组织目标，上下级共同确定各层级绩效目标，上下级就绩效指标和标准及考核的方法达成共识。因此，绩效考核结果可以直接运用于检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。分析是否达到了预定目标，成功的经验、存在的差距及其原因是什么，应采取什么具体对策和措施。根据高校的发展战略和绩效考核结果，调整绩效目标、工作思路和工作举措，为下一轮绩效考核循环设立绩效考核指标和标准。

2.推进高校绩效预算管理。绩效预算亦称为效益预算，它是在20世纪50年代初由美国联邦高校首先提出并应用于高校支出管理的预算模式。绩效预算是一种预算方法，同时是一种以追求效益为目的的公共支出预算模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式，要求高校的每一项支出都必须满足绩、预算、效三要素的要求。绩是指业绩指标，表明申请财政拨款是为了达到某一具体目标或计划;预算是指达到这一业绩所需要的拨款额;效是指业绩的考核及业绩与预算挂钩的方式。

3.支持看实绩用干部的用人导向。党的十六大提出“注重在改革和建设的实践中考察、识别干部，把那些德才兼备，绩效突出和群众公认的优秀干部及时选拔到领导岗位上来。” 中国《党政领导干部考核工作暂行规定》第33条明确规定，“考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”、“选拔担任上一级领导职务的人选，应从考核中被评定为优秀、称职的干部中产生。”《干部任用条例》把注重实绩列为选拔任用干部的重要原则加以强调，落实这些要求，必须科学运用高校中层干部绩效考核结果，大胆提拔和使用那些作风优良、实绩突出的干部。

参考文献:

[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2003，(3).

绩效管理的机制篇7

前一段时间，总书记在新华社《网民呼吁遏制餐饮环节“舌尖上的浪费”》材料上作出重要批示：“浪费之风务必狠刹！”拉开了全国反对铺张浪费的序幕，同时，为经费管理工作提出了新的要求。随着我国国民经济增长速度的加快，划拨给各单位的各种名目的经费也越来越多，如何科学使用这些经费，以最少的经费投入取得最大的社会效益和管理效益，是摆在每一个经费管理工作人员面前的艰巨任务。在这种形势下经费管理的推进途径如何，直接决定经费管理工作的实际效果。而优良的、运转协调的绩效考核机制有利于不断提高经费管理的管理绩效，增强经费管理工作活力，实现加强经费管理，提升经费管理水平的目标，直接促进本单位各项事业的健康发展。

二、在经费管理中引入绩效考核机制的重要性分析

经费管理工作是每一个单位的重要工作，经费管理工作的好坏，直接关系到本单位各项工作能否顺利开展，各项目标任务能否顺利完成，能否践行党中央厉行节约、反对浪费的主张的实现。因此，经费管理工作非常重要。而在经费管理工作中引入绩效考核机制，就是严格制定经费管理的整体工作目标，相应制定绩效考核标准，对经费管理部门和经费管理工作人员履行职责的状况，经费管理工作的具体进展，能否严格按照经费管理规章制度办事等方面进一步量化，按照一定的考核标准，进行公开、公正、公平、科学的评级，并向所有员工公开，使全体员工充分了解本单位经费使用状况，并对本单位经费管理工作进行全方位监督的一种制度。经费管理绩效考核机制的最终目标是不断提高经费管理工作人员的经费管理水平，增强经费管理工作人员自觉遵从经费管理规章制度的积极性，不断提升经费管理人员的工作表现，提高员工、相关单位对经费管理工作的满意度，达到用足、用好经费，以最少的经费投入取得最优的经费管理效果和最好的经济效益和社会效益。经费管理绩效考核机制的考评结果可以促使经费管理工作人员对照工作实际改进经费管理工作，有利于经费管理工作人员与相关部门的沟通协调，有利于以相对较为统一的标准对经费管理人员进行工作调整而不被经费管理工作人员及其他部门工作人员所误解，有利于对相关工作人员薪酬管理和调整工作的顺利开展。可见，经费管理绩效考核机制作为对经费管理工作人员工作考评的固定标准，在经费管理工作中占有极其重要的地位，其重要性是不言而喻的。在经费管理工作中引入绩效考核机制是非常必要的，绩效考核机制可以通过对经费管理战略的制定、对经费管理终极目标的界定和分解、建立健全经费管理工作业绩评价体系等一系列的活动，带动和影响经费管理工作人员将绩效管理理念及考核成绩用于日常的经费管理工作实践中去，不断激励经费管理工作人员经费管理业绩的持续改进并最终实现本单位经费管理最终目标的实现。在经费管理工作中引入绩效考核机制是适应我国厉行节约、反对浪费新形势需要的在经费管理方面重要形式，是经费管理工作中一项长期的系统工程，只有严格按照经费管理的实际，积极引入绩效考核机制，并在经费管理的实践中积极改进和逐步发展经费管理绩效考核机制，才能适应时代需求，实现经费管理工作的科学发展。

三、在经费管理中引入绩效考核机制的推进途径

1.合理确定经费管理绩效考核机制的考核标准，明确经费管理绩效考核的范围

要想在经费管理中引入绩效考核机制，并使绩效考核机制充分发挥出应有的作用，就必须制定出科学、合理、统一的绩效考核标准，对绩效考核的范围进行明确的界定。从经费管理的实际出发，分析出经费管理过程中可能存在的风险点和经费管理中的关键环节极其重要节点，按照经费管理工作的难易程度及复杂程度，明确制定绩效考核标准，改变过去经费管理工作不分轻重、分工到人，各事统管，低效浅层的传统经费管理模式，将经费管理岗位进行仔细划分，按照精细化、专业化管理的理念，将经费管理的日常工作、研究监控、风险防控、管理评估等方面制定不同的工作和考核标准，针对不同的工作岗位，明确不同岗位的考核范围，做到有的放矢，有据可查，公平考核，员工认同。合理调配经费管理工作人员，根据经费管理工作人员的学历构成、专业不同、社会阅历、协调沟通能力等因素的不同对经费管理工作人员进行科学的分类，组建经费管理精英团队，区分不同情况，进行分类考核。

2.以不断提升经费管理工作人员管理能动性为目标，建立健全绩效考核机制为核心的激励机制

在经费管理中引入绩效考核机制的目的之一就是充分调动经费管理人员的工作积极性和管理能动性，而绩效考核机制的行之有效的一种推行模式就是考核结果同经费管理人员的晋升、增加薪酬和培训机会挂钩。因此，在经费管理中引入绩效考核机制一个重要途径就是以不断提升经费管理工作人员管理能动性为目标，建立健全绩效考核制度为核心的激励机制。经费管理中引入绩效考核机制是对照绩效考核标准定期对经费管理工作人员的工作完成情况、工作效果情况进行考评，考评的标准是以经费管理目标为基础的经费管理绩效标准，对经费管理工作人员的自身发展情况以及履行职责、任务完成情况、工作质量状况进行公开、公正、科学、合理、透明的考核和评定，并将考核结果向被考核者本人和单位所有员工进行反馈。其目的是为了不断提升经费管理人员的管理水平和技能，提高经费管理人员的的成就感以及全体工作人员及相关单位对经费管理工作的满意度，全面改善和促进经费管理工作的科学发展，以达到本单位各项工作顺利开展的目标。同时，将经费管理考核的结果作为经费管理人员工作改进、报酬支付以及职务调整的依据。在此基础上，建立健全激励机制，充分发挥经费管理人员积极从事经费管理工作的主观能动性，调动经费管理人员干事创业的主动性和积极性，在本单位着力打造经费管理良好的用人环境，大力营造经费管理人人向上、优胜劣汰的竞争氛围，使经费管理工作中的优秀管理人才以及在经费管理中做出突出业绩的经费管理人才能够脱颖而出，在本单位具有更大的发展空间，充分展示经费管理人员的管理才华。首先要根据经费管理的工作实际，制定出每个经费管理人员经过努力都能够达到的经费管理任务，并将经费管理任务在每一个经费管理人员机具体的部门 之间层层分解落实，制定科学、合理公平的经费管理考核基准。其次是按照公平、公开、民主、透明的原则，定期对经费管理进行绩效考核，对符合管理目标要求的经费管理工作人员按照业绩突出的程度进行排名，排名靠前着优先进入晋升激励、薪酬提升、离职培训名单。

3.加强对经费管理人员的培训，不断提升经费管理人员的综合素质

在经费管理中引入绩效考核机制应将加强经费管理人员的培训作为绩效考核激励机制的重要组成部分，有考核就要有激励。激励的一个途径就是对优秀员工提供带薪培训的机会，不断提升经费管理人员的综合素质。同著名院校开展协作，为经费管理工作人员提供进入高校进修的机会，是绩效考核制度具备吸引力的一个热重要举措。通过同高校的合作，不断提高经费管理工作人员的整体素质，增强本单位的整体竞争力。选拔优秀的经费管理人员进入其他先进单位经费管理机构进行“跟班”学习，也是提升经费管理人员管理水平，促进本单位经费管理人员进行业务学习的重要途径。只有通过将经费管理人员培训同绩效考核机制相统一协调，才能使经费管理中引入绩效考核机制的效果得到充分的发挥。

4.加强经费管理人员的流动和交流，打破经费管理人才流动障碍

在经费管理中引入绩效考核机制的关键在于人才的流动，如果经费管理人员不能实现合理流动，那么，绩效考核机制的效果就会大打折扣。绩效考核机制的核心和基础就是针对经费管理人员的管理业绩和个人具体情况为经费管理人才提供合适的岗位，如果经费管理人员不能有效地进行流动，就有可能造成经费管理人员的职业倦怠，技师采用最为先进的绩效考核机制也无法充分调动经费管理工作人员的积极性。因此，加强经费管理人员的流动和交流，打破经费管理人才流动障碍显得尤为重要。要做到经费管理人才的流动和交流，就必须打破经费管理人才流动的瓶颈，破格选报专业技术人才加入到经费管理人才队伍，同时，加强同其他单位和组织之间的沟通和协调，实现经费管理人才的有效流动。

5.加强同第三方的共同协作，拓宽经费管理绩效考核机制的运行空间，实现经费管理资源共享，共同完善提高绩效考核机制

在经费管理中引入绩效考核机制并不是某一单位或者是割裂的机制，经费管理绩效考核机制同样适用于绝大多数实行绩效管理的企业与单位。因此，加强同第三方的共同协作，拓宽经费管理绩效考核机制的运行空间，实现经费管理资源共享，共同完善提高绩效考核机制是必要的和可行的。通过协作，共同明确和完善经费管理绩效考核的流程、相关制度、合作方式等，可以更有效地促进经费管理绩效考核机制的科学发展。

参考文献：

[1]蔡芃 徐 韧 叶属峰 刘志国 时 俊 项凌云：《海洋公益专项管理的实践与思考》，[J].《海洋开发与管理》，2013年第1期.

[2]裴红萍 许 辉：《完善水利公益性行业科研专项项目经费管理制度及措施建议》，[J]，《中国水利》，2011年第8期.

绩效管理的机制篇8

文/周海燕，江苏省常州市武进区嘉泽镇成章卫生院文章摘要：伴随着市场经济新模式逐步构建，事业单位社会效应发挥程度备受社会各界关注。经济师的人力资源管理是事业单位管理工作的组成部分之一，制定完善绩效考核机制影响着管理效果的发挥情况。本文从绩效考核机制的内容和作用入手，阐释基础概念和理念的同时结合绩效考核机制现状进行问题剖析和分析，最后，从完善绩效考核机制、制定动态化的考核程序、设立明确考核机制目标和构建全过程性的考核机制等。通过如上内容分析和论文，旨在为事业单位人力资源管理模式的完善提供可参考策略和建议。

绩效管理的机制篇9

[关键词]企业管理 人力资源管理 绩效管理 国有企业

中图分类号：R931.2 文献标识码：R 文章编号：1009914X（2013）34008901

在中国经济飞速发展的浪潮下，许多国有企业层位我国经济做出突出贡献，然而在市场经济不断发展的大环境下，我国一些企业因为传统经营模式的思维定势，管理不利等因素的制约，在发展上遇到了困境，甚至连原本占据巨大优势的国有企业也在市场经济的发展中逐渐失去其优势。因此，如何通过优化绩效管理来提高企业竞争力成为现代企业发展的关键。

一、绩效管理的相关理论概述

1.绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。简而言之，绩效管理是通过调动员工的积极性和潜力来提高企业和个人业绩的管理模式。

2.企业实行绩效管理的意义

（1）绩效管理对企业的意义

首先，绩效管理是企业发展战略中的重要载体，配合绩效管理机制，企业其他管理机制才能更好地运行，从而为企业的发展和提升提供条件。

其次，绩效管理机制的运行有利于促进整体管理质量的提升。绩效管理机制可以有效提升企业的业绩监督机制，从而提高企业个人能力和企业整体实力。

再次，绩效管理机制的运行，有利于使企业整体的管理机制不断适应企业结构的调整。（2）绩效管理对管理者的意义

对于管理者而言，绩效管理意味着管理者为员工制定目标，是管理者通过绩效管理机制向员工展示自己的绩效期望和标准，有利于管理者对员工工作更好地监督和计划。

（3）绩效管理对员工的意义

首先，绩效管理机制有利于促进员工的发展，提高员工工作的积极性和主观能动性的发挥。同时员工也可以通过绩效管理机制认识到到自身的不足，提高自身的能力。

其次，绩效管理机制有利于促使管理机制的公平化，使得员工能够通过自己的努力获得管理者的认可。

3.绩效管理的具体实施

在企业中，绩效管理的具体操作可分为四个环节，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。而整个绩效管理是个循环的过程，绩效反馈是为了下一次绩效计划的制定。

（1）绩效计划

绩效管理机制的具体实施是一个循环的过程，上一个绩效反馈是为了下一次绩效计划制定地更合理。在新的绩效周期实施前，各级管理者应针对上一期绩效反馈的成果作出有效的评估并达成协议，这就是绩效计划。通常，绩效计划都是一年期的，但是会在年终根据实际情况进行修订。作为绩效管理的一个重要环节，绩效计划需要管理者和员工加强交流，并在绩效预期上达到一定共识。

（2）绩效实施

为了确保绩效管理机制的顺利实施，管理人员应在绩效管理循环实施过程中加强对员工工作状况的了解，帮助员工解决绩效实施过程中出现的问题，从而使员工更好地完成其计划任务。

（3）绩效考核

所谓绩效考核，是指在绩效实施结束后，管理者对员工的工作进行绩效评估的过程。这里的评估，并不仅仅是对员工工作的一种评价，还包括管理者对员工绩效实施期间的观察和监督。

（4）绩效反馈

所谓绩效反馈，是指在绩效结束后，新一轮绩效计划开始之前，管理者和员工之间进行的交流的过程。在此期间，管理者应通过绩效评估对员工工作质量的提高提出建设性意见，指导员工改进其工作。绩效反馈的目的在于使员工认识其不足并使其改进。

二、我国国有企业绩效管理

1.绩效管理存在的问题

（1）绩效管理中的沟通问题

绩效管理是一个长期的，循环的过程，因此应注意绩效管理中的管理者与员工之间的沟通。管理者作为决策者，有时候其决策并不一定能得到多有员工的认可，因此需要加强管理者与员工之间的沟通以促使管理者与员工之间共识的达成。

（2）绩效管理健全的反馈机制

绩效管理中缺乏健全的反馈机制是我国许多企业共同存在的问题，甚至有些企业刻意回避这个绩效管理中的问题，这就导致员工和管理者没有真正得到沟通，不利于员工对于工作中不足给予足够的重视从而使得整个企业效率无法提高。

2.效管理出现问题的原因

由于我国之前计划经济的作用，导致我国许多国有企业内部依然还有计划经济的残留，部分国有企业市场意识淡薄，管理方法依然停留在过去的水平，这就使得我国一些国有企业在市场化经济的环境下处于被动的困境。因此，目前国有企业正面临逐步从优势转变为劣势，究其原因可从归纳为以下两方面：

首先，管理者对于绩效管理的重视程度不够。部分管理者往往不重视绩效管理机制，只把其当做任务来完成，不重视其作用。

其次，对于绩效考核作用理解的偏差。由于部分企业管理者对于绩效管理机制的理解深度不够，导致其对于绩效考核作用有着很大的偏差，相当多的企业把绩效考核定位于待遇的调整而忽视了绩效考核的长远意义，这就使得企业人力资源管理停滞不前。

三、我国国有企业绩效管理的优化

1.绩效评估机制的加强

加强绩效评估机制，建立健全有效的沟通机制，促使企业为员工提供一个更公平、公正、向上的工作环境，使员工找到归属感，从而增强企业的凝聚力。重视科学管理，明确各部门员工之间的分工，以保证绩效管理体系的科学性。

2.明确企业绩效管理目标

无论是企业还是个人，完成一件事都要有明确的目标，对于企业而言，制定科学和明确的目标能够节约企业各项资源，提高企业运行效率。要做到明确企业绩效管理目标：

首先，要必须通过满足员工的需求来激励员工，调动员工的积极性。

其次，绩效管理机制必须科学合理，使得绩效薪酬做到分配合理，公平。

四、结语

在现代企业竞争中，想要提高企业竞争力，就必须提高企业绩效管理能力，而提高绩效能力又必须引进先进的管理思想，使得管理适应社会的发展，从而达到企业利益最大化。

参考文献

[1] 徐枫.国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨[J].经营管理者.2011（02）：109-110

[2] 刘云轩.国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].胜利油田职工大学学报.2009（02）：93-94

[3] 范殿红.我国国有企业绩效管理现状分析与对策研究[J].河南科技学院学报.2009（04）：127-128

绩效管理的机制篇10

近年来，预算绩效管理的探索实践虽然取得了一些成效,但从总体上看,我国的预算绩效管理工作仍处于起步阶段,与新的形势和要求相比还有不小的差距和不足,在健全体系、制度机制建设、配套改革、加强保障以及外部环境等方面,仍存在一些有待解决的问题,面临深入突破的难点,需要进一步改进和完善。

（一）预算绩效管理理念不强

由于预算绩效管理是一项新生事物,部分单位在思想观念和认识水平上存在不同的差距,依然热衷于跑资金、争项目，而忽视财政资金使用的绩效,导致工作推进不平衡的局面依然存在。

（二）预算绩效管理体系不完善

经过近几年的探索和实践,初步构建了预算绩效管理目标体系,实现了从绩效目标管理到评价结果应用各环节的连通。但整体上看,覆盖所有财政性资金,贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体系仍不完善,各环节衔接不够紧密,还有一定的差距,主要表现在:绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用环节方面。

（三）预算绩效管理的制度不完备

制度建设是预算绩效管理的根基,从当前预算绩效管理的制度建设情况看,还存在定位偏低、体系不健全、重点不突出等问题,影响了预算绩效管理的长远发展。

（四）预算绩效管理基础工作薄弱

预算绩效管理是一项复杂的系统工程,需要从多方面完善配套基础,形成有力保障。总体来看,预算绩效管理的基础工作仍不完善,对预算绩效管理的保障支撑不够,主要表现为:机构人员队伍建设、宣传培训力度、信息系统研发、绩效评价指标体系建设、第三方力量培育不到位。

（五）现行预算管理方式存在制约

预算绩效管理强调绩效理念和结果导向,是对预算资源配置效率的管理,是预算管理的有机组成部分,但在现行预算管理方式下,尚存在不适应预算绩效管理的地方，主要表现：绩效管理与预算管理相对脱节、预算制度安排不够完善、有关管理基础不相适应、预算执行授权还不充分。

（六）相关配套改革措施不到位

预算绩效管理需要依托相关的配套改革,以实现预算绩效管理的整体突围和长远发展。但是,目前一些配套改革尚没有启动,预算绩效管理的进一步改革受到发展性的制约。一是权责发生制改革没有全面实施；二是政府财务报告和绩效报告制度没有启动；三是中期预算框架正在试点；四是与预算紧密结合的激励机制有待改进；五是缺少强有力的绩效问责环境。

二、预算绩效管理对策

针对预算绩效管理中存在的内部体系制约和外部配套机制等问题,把绩效理念融入预算管理的全过程，建立事前有绩效目标，事中有绩效监控，事后有绩效评价的首尾衔接的预算绩效管理体系。通过这套体系持续、循环地运作，形成一套量化、科学的绩效目标和指标体系，推动公共部门绩效管理，强化部门责任，提高部门管理和决策水平。在此基础上再造预算管理流程，改革财政运行机制，逐步建立绩效预算体系，最终，通过绩效预算改革实现提高财政资金使用效益，建设廉洁、高效政府的目标。

（一）建立健全预算绩效管理体系

以预算管理为基础,以绩效管理为导向,实现预算管理与绩效管理的相互融合,形成预算绩效管理框架,将预算绩效管理覆盖所有财政性资金、贯穿预算管理各个环节,建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制,实现预算绩效管理与预算编制、执行、监督的有机结合。

（二）完善规章制度和提升财政支出绩效评价工作的管理水平

一是加强整体制度建设。按照预算绩效管理体系框架,从顶层制度设计上,建立涵盖绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用各环节的管理制度,并促进各环节与现行预算编制、执行、监督等制度要求的无缝“对接”,形成系统完整、有效衔接、运行顺畅的制度体系,为预算绩效管理提供实施支撑；二是加强绩效评价体系建设。强化绩效评价主体。进一步加强财政部门、预算部门的绩效评价主体地位,探索引入社会中介等第三方评价力量,形成多元化的评价主体格局,并以评价主体的多元化促进绩效评价的独立性、客观性。创新绩效评价方式，完善绩效评价指标，逐步建立全面、完整和科学的绩效评价指标体系,实现绩效评价技术的规范化、标准化,推进绩效评价工作的开展和绩效评价质量的提升。

（三）实现绩效目标、监控与评价的有机衔接

要促进绩效目标与绩效监控、绩效评价的前后贯穿和有机衔接,体现强有力的整体联动。

（四）强化绩效评价结果应用机制，促进预算绩效管理深化

应用评价结果是绩效管理落到实处、取得实效的关键，也是全部工作的落脚点，绩效评价结果贵在应用。一是建立绩效数据管理制度；二是建立财政绩效评价结果通报制度；三是建立财政绩效评价结果公开制度。

（五）协调推进各项预算绩效管理的配套改革

一是继续深化财政支出管理改革，完善国库集中支付、政府采购、部门预算改革，研究探索实施中长期预算管理，滚动编制预算为预算绩效管理改革夯实财政工作基础；二是加强对预算绩效管理工作的组织领导，加大预算绩效管理理念及理论的研究、宣传和培训力度；三是推进预算绩效管理信息系统建设；四是引导第三方力量更多地参与到预算绩效管理中；五是发挥多方积极性形成推进预算绩效管理的合力。

（六）大力推进财政预算透明和公开