供应链管理论文十篇

供应链管理论文篇1

电子商务环境下的现代供应链运作的一个重要特点是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，因此电子商务为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流乃至供应链管理奠定了基础。为此，电子商务环境下的供应链管理呈如下新的特点：

1.管理信息化

当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。

2.横向一体化与网络化

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。

3.生产经营的敏捷柔性化

全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自己的资源进行自我调整，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。

4.物流系统化、专业化

在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。

总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。

二、电子商务环境下的供应链管理的优势

供应链管理是多层次、多目标的系统工程，随着供应链赖以生存的市场环境的不断发展，供应链管理的核心任务也在不断变化。在迅猛发展的电子商务时代，供应链管理有如下几点优势。

1.有利于保持现有的客户关系

电子商务使竞争从企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。基于电子商务的供应链管理直接加强了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上，企业可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。

2.有利于促进现有业务增长

通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化的信息管理。同时，通过电子商务手段对供应链中各企业实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平。

3.有利于开拓新的客户和新的业务

通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，企业产生新的业务增值，成本降低，实现“双赢”目标。

4.有利于提高营运绩效

实施基于电子商务的供应链管理，不仅能使供应链的各相关企业降低生产成本、缩短需求响应时间和适应市场变化的时间，还能为客户提供全面服务，使客户能够获得最好品质的产品和服务，同时实现最大增值。

5.有利于分享需要的信息

基于电子商务的供应链交易涉及信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解客户的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。

6.有利于快速反映顾客的反馈信息通过实施基于电子商务的供应链管理，可以全天候的工作，及时了解顾客的反馈信息，不仅提高了为顾客服务的时间效力，而且还提高了为顾客服务的忠诚度。

三、对未来电子商务环境下供应链的展望

电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。如果以高速和低成本与客户和供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-chain)就是对未来的展望。而支持未来供应链管理的信息系统将是ERP和电子商务平台的完美结合。

参考文献：

[1]张建华.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].商场现代化2006，(457)：147-149.

[2]张福荣.电子化供应链管理[M].北京：中国税务出版社，2005.

[3]胡军.供应链管理理论与实务[M].北京：中国物质出版社，2006.

供应链管理论文篇2

内容 摘要:供应链管理是 目前 运作管理的一种先进模式,而供应链管理理念与 旅游 业为满足游客不同需求而联结起来的服务系统的特征相一致。因此,要 发展 旅游业就必须 研究 供应链管理的 问题 。本文首先介绍了有关旅游服务供应链的基本含义及其意义,接着论述了旅游服务供应链管理的研究现状,最后介绍了旅游服务供应链的进一步研究内容。 关键词:旅游 服务系统 供应链管理 对于供应链管理的研究兴起于20世纪80年代的美国,并在西方发达国家得到了成功的 应用 实施。应链管理的思想最初起源于制造业,高品质、低成本,即时响应顾客的需求是供应链的核心思想。在制造业,自从有了 企业 那天起,质量、成本和时间就一直是企业的三个核心要素。围绕这三个方面,企业无时无刻不在寻找最有效的管理 方法 ,旨在降低成本,提高质量,缩短生产周期的生产产品的方法(即生产方式)在不同时期有不同的发展和变化。 上个世纪80年代,在生产制造业中出现了大量新的制造技术、管理战略(理念)与手段,使得厂商有机会通过降低成本提高其市场竞争力,如精益制造(LP)、全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT )、看板(Kanban)等,在企业界与管 理学 界非常流行。为实施与完善这些战略,企业投入了大量的资源。 然而,进入上世纪90年代以后,人们发现在降低成本、提高竞争力方面,这些管理理念似乎都走到了尽头。因为单纯考虑企业内部资源优化是不能适应基于时间竞争的需要,企业必须充分利用外部资源,与合作伙伴协同动作,才能真正从整个供应链降低响应的时间。越来越多的企业意识到有效的供应链管理是他们增加利润、提高市场占有率的下一步措施。与此同时,以因特网为代表的信息技术的迅猛发展、ERP在企业中的广泛采用都为供应链管理提供了前所未有的机遇。如1997年,美国的制造企业投入在与供应链管理相关的活动中的费用达到8620亿美元(占全美当年GNP的10%)。一些著名的跨国集团,如DELL、P&G、HP、WAL-MART作为供应链管理成功案例在企业界广为传诵,也引起人们对供应链管理的极大热情。 旅游服务供应链的含义 但对于什么是供应链,目前还没有形成一个公认的定义。许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 比较常用的提法有,“供应链是由在满足一个顾客需求(直接或间接的)的过程中所有参与的企业所组成的一个网状系统”,“一个供应链不仅包括供应商和制造商,也包括承运商、仓库、批发商(分销商)、零售商以及顾客本身。而在每一个企业(如制造商)内部,供应链包括其所有的活动,如,新产品的研发、市场营销、生产、分销、资金与顾客服务”。 Lee and Billington (1992)给出了一个更直观的描述,“一个供应链是由若干设施组成的一个系统,分别完成对物料的采购、零件或产品的加工、直到将产品提供给最终消费者。” 尽管目前为止对于供应链的定义还没有一个完整而统一的,但供应链管理有一个统一的核心思想即强调各个企业专注自己最擅长的核心业务,将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴,通过供应链的组织和协调,形成更强的竞争力。采用供应链管理模式,可使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。供应链管理模式面对的是全球化激烈竞争的买方市场,它以多品种、变批量生产代替大批量生产。 随着 经济 的不断发展,以及人们生活水平的日益提高,外出旅游成为人们生活中必不可少的组成部分。旅游者为满足在旅行生活中的食、住、行、娱、购、游方面的需求而引发了对旅游产品的消费。旅游产品的质量取决于旅游者对组合产品的整体期望与感知之间的差别,由此决定旅游者的满意度,也决定了旅游服务的成功与否。 在传统的运作模式下,旅行社在旅游业内各企业之间担负着大量的组织协调工作,起到了联系各组成部分的纽带作用。通常,旅行社通过采购相关的服务项目形成满足旅游者多方需求的整体性组合服务产品,再把组合产品销售给顾客。提供给旅行者的服务组合产品的整体性、协调性依赖于旅行社的组织协调能力。 旅游业内这种相关企业以旅行社为核心,联结成一个服务于旅行者的服务系统。这种对旅行者的

供应链管理论文篇3

[关键词]供应链管理；信任；理论；实践

一、供应链信任关系的理论分析

(一)供应链信任关系的社会交换理论分析

社会交换理论(socialexchangetheory)是对社会成员进行社交活动时的心理学规律的解释，其基本研究范畴和概念包括价值、最优原则、投资、奖励、代价、公平和正义等等，该理论认为人们运用自己已有的知识进行判断某人或某个群体是否可信。著名的现代社会交换理论学家布劳认为，交换行为发生前需要信任他人，相信他人会做出预期的等价回报，人们在对付出与回报进行估算之后，才会进行公平交换，双方信任的感觉才会产生，否则交换活动就会终止。因此，从社会交换理论可导出社会交往行为的原则应当为公平交换原则，社会交换是当别人作出报答性反应时就发生，当别人不再作出报答性反应时就停止的一种自愿。

基于社会交换理论，供应链企业间的信任关系来源于企业间对公平的感知，合作双方对交换的公平性的认可程度与信任的程度具有正相关的关联。公平性包括三种形式：收益性公平、程序性公平及互动性公平，其中收益性公平是对交易的结果预期所得的经济利益的公平性；程序性公平是指交易双方在履行交易程序的过程当中的行为上的公平性；互动性公平涉及交易一方对另一方所表示的态度看法等的行为方式，如同情、尊重、体谅等等。收益性公平度量的是行为的结果，而程序性公平和互动性公平度量的是行为的方式，交易者对于这三类公平的感知程度都与信任关系的构建息息相关，但互动性公平的主观性一般大于程序性公平和收益性公平。

(二)供应链信任关系的交易成本理论分析

科斯在《社会成本问题》中认为，任何不同经济主体在交易过程中所进行的谈判、讨价还价、搜集信息等活动都要发生费用，并称之为交易成本。在科斯理论的基础上，威廉姆森进一步发展了交易成本理论，并将交易费用进一步细分为事先的交易费用和事后的交易费用两种。前者包括起草、谈判和维护契约的成本，即与市场相联系的交易费用，如研究信息的成本，谈判和决策成本、检验和履行成本。后者则包括：当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本：为了纠正事后的偏离准则而引起争论的成本；伴随建立和运作管理机构的成本，如管理机构解决交易纠纷的成本：保证生效的抵押成本。如果存在一个有效的信任机制，交易的总成本(包括事先的交易费用和事后的交易费用)是可以控制的，对于降低交易成本的途径，新制度经济学派提出了正式的制度安排，然而，某些正式制度安排所不能解决的问题，如道德风险、信用风险、机会主义等问题，需要采用特殊的技术来建立信任机制，以利于降低交易的成本。

交易成本理论认为任何交易都可用交易的频率、不确定性和资产专用性来衡量。这三个维度的不同组合形式决定了交易成本的不同。但可以肯定的是，企业在最初的交易过程当中通过信息的沟通交流及考察评估，双方可以逐步建立信任的关系，对于以后的交易则意味着超越合同上的灵活性，作进一步的信息交换等，由此可以降低不确定性。此外，信任机制的建立还可减少供应链企业对专用资产的投资，因此交易的总成本随着不确定性和资产专用性的降低而下降。不可否认，信任的一方有可能被另一方所利用，所谓机会主义的产生，这同样需要通过采用有效的技巧来避免信任的被利用。

二、建立供应链信任机制的应用实践

(一)信任关系的形成阶段

信任一词是复杂的本属于心理学范畴的内容，从企业跨组织的结构关系来看，信任可划分为能力型的信任和特征型的信任，前者意指一方对于合作方或交易方的能力的信任，其中能力包括产能、质量、产品创新、服务等在内的客观上所获得的评价；而特征型的信任是基于一个组织的文化和哲学的，其表现形式大体有：不会给对方企业造成攻击性；保护对方企业的福利、利益；在主观上给予对方企业值得信赖的感知等等。在发展供应链关系之初，即信任关系的形成阶段，特征型的信任方式一般难以凭空产生，而需要一个逐步积累的过程，能力型的信任却是信任关系构筑中的一个必要条件，一方只有在相信另一方的能力的基础上才有可能逐步作出信任的举措。因此，企业在挑选供应链关系成员之初，应当制定一定的供应链成员能力的评估体系，全面系统地对供应链候选成员的能力进行考察，然后进行初步的筛选排除，其后对有能力的企业进行再评定，并将之视为进一步发展为具有特征型信任条件的候选企业。

由于双方企业都受到对方能力的吸引，合作双方憧憬在建立供应链关系后可获得一定的回报，即所谓的双赢，这是信任关系之初的激励作用。在这一时期，激励机制起着重要的主导作用，激励机制的前提是应当达成包括：共同的目标、双方组织的相容、角色的描述正确等在内的内容。若要构筑进一步的信任关系，企业在对供应链伙伴的选择上应当注重选择那些能够带来互补性的资产和相容的价值观的合作企业，当供应链合作双方的社会背景和公司文化的相容程度高，双方的思维方式和行为模式相容的可能性越大，后续的信任关系的抗干扰的能力越高。此外，相似的经济、社会、文化环境等也可能使供应链成员间具有相似或相容的管理风格、工作方式等，使得不同企业人员的相容性高，一定的血缘关系、情缘关系和人缘关系纽带亦有利于供应链企业间信任关系的发展，从而确保供应链成员间强大的凝聚力。在这一时期，企业除了考察供应链成员的能力、口碑之外，还应当考虑双方是否拥有共同的目标；组织是否相容；双方角色的定位等问题。

(二)信任关系的发展阶段

供应链中的信任关系是一个成员双方相互诱导的过程，而行为的连续性决定了过去的行为对现在及将来的行为存在着重要的影响，行为人以往所获得的经验是现在与将来的信任关系构筑的基础，因此只有一个长期持续、相互诱导的关系才能进一步转化为良性循环的信任关系。当合作关系至少为双方带来预期的利益时，相互信任的关系才会随时间的推移而得以强化。双方的政策制定者在战略上的一致固然重要，管理层经理在生产、计划、物流等职能上的相互磨合也奠定了信任关系的基础，如果企业能够使双方企业管理人员的工作关系发展为一定程度的私人关系，将可能大为提高供应链的协调、沟通能力，其结果必然会减少企业间的摩擦而提高相互信任的程度。

在信任关系的发展阶段，供应链关系的破灭最常发生，对企业的打击也是最致命的，有的企业甚至在付出了大量的时间与资金后却遭遇了信任关系的陷阱。因此，在这一阶段，企业应当考虑有效的约束机制，在供应链关系中建立一个机会主义的防范机制。这一防范机制的内容应当包括：建立有效的风险规避机制；阐明各企业应当履行的责任义务；并提高当欺诈、逃逸、懈怠发生时的沉没成本，从法律上、信誉上稳定供应链关系。虽然要建立一个面面俱到的契约是相当困难的，因为未来的许多事件在签定合同时难以预料，而且判断信任与否很难有一个明确的界定，然而，在不断的学习累积过程当中企业对关系变化的预测准确性可得到提高，如果企业在关系发展的每一步都密切注视对方企业的动向，这将会提高预测的准确性。

供应链管理论文篇4

1改进采购计划管理，降低企业库存压力

1.1传统采购计划的弊端

在传统的采购计划管理中，采购的发起通常是由生产部门提出物资的需求给供应部门，供应部门在查看实际物资库存的情况后，向不确定的多个不同供应商发出采购的需求信息。在和供应商经过多轮协商后，不同的供应商会给出不同的报价，而供应部门通常为了降低成本，都是会选择报价最低的供应商，接着由供应商提供需要的物资，加入库存。这样的采购管理不利于企业的稳定发展，供应商在一次合作完成后，下次有可能不再合作，转而跟其他的供应商合作。另外，供应部门为了保证供应充足，往往会大批量地采购，而忽略了物资的价格随时间的变动和生产第一线的情况，导致企业库存压力和物资成本偏高，占用过多的资源。而且，整个采购过程的物资质量控制和交货日期控制都不是在事前进行，而是事后来进行监管。这样长久下去，必然会导致企业的经济效益下降，竞争力降低。

1.2改进后的采购计划优势

以及改进方法在供应链管理环境下改进物资采购计划能大大地减少上述出现的种种问题。改进的采购计划管理是一种更加先进，更加符合实际生产需求的采购模式，它是基于企业生产的实时情况来进行采购活动，“在合适的时间，合适的地点，合适数量以及合适的质量来供应物资”是它的管理理念。奉行这样的采购计划管理理念，就能很大程度上减少企业的库存压力和不必要的物资浪费。通过实践可以发现，改进的采购计划管理实施的关键在于选择合适的供应商，并与之建立起紧密的合作伙伴关系，双方都努力保证供应链的顺畅，以实现双方的共赢。具体来说，改进的采购计划管理就是将企业的“仓库”转移到上家，也就是将企业自身的库存转移到供应商，以实现降低库存压力，缩短物资交货时间。而对于供应商来说，要适应这种变化，保证供应，就也要采取这种改进的采购计划管理，并且为了减少自身库存压力，同样要将“仓库”转移到上家。每一家供应商都保证准时供应，减少单位运送量，但是增加运送次数，保证物资能及时满足下家企业的生产需要，如此循环，就形成了一条关系非常紧密的供应链，每个企业的库存压力和物资成本都在减少，以实现良性循环，达到双方共赢的目的，提高整个产业链的经济效益。

2选择合适的供应商，优化供应商的管理

2.1科学合理地选择供应商，构建伙伴关系

通过上文的阐述，我们已经了解到一个合适的供应商在采购供应链管理模式中的位置是多么的重要。那么，到底该如何科学合理地选择供应商呢？本文认为，一方面要对供应商的资质进行认定。资质的认定主要包括供应商的营业执照、最新的第三方检测报告以及有效的生产许可证，对于特殊物品，还需要有特殊物品流通许可证，必要时需到供应商的生产厂房进行实地考察，确保其所供应的原材料符合要求。另一方面，要对供应商进行绩效评估。评估的指标应该多样化，主要来说包括以下几方面：供应的稳定性，产品的质量、价格，企业本身的软硬实力等。根据上述两方面来选择供应商只是建立采购供应链管理模式的第一步，更重要的是要和供应商建立合作伙伴关系。在市场经济发展日趋成熟的情况下，企业的生产活动不再是孤立的，而是紧密地和客户、供应商结合成为一体，这就要求企业和供应商之间要减少竞争，增加合作的机会。这种紧密的合作已经成为现代企业增强自身市场竞争力的有力武器，企业在紧密合作发展的过程中所获得的利益远远超过了企业独立发展或者是简单重组发展所带来的利益。这种就是现代企业增加市场竞争力的新来源——企业之间的“伙伴关系”。

2.2优化供应商的管理，增强市场竞争力

供应商的选择和合作伙伴关系的建立对于建立采购供应链管理模式来说至关重要。选择合适的供应商建立合作伙伴关系，能为企业带来许多好处，相反的，若选择不恰当，则会影响企业的生产，降低效率，而且还损失了合作机会成本，大大地降低了企业市场竞争力。在传统的供应商管理中，企业通常会和若干家供应商有合作关系，一来是为了保证供应的稳定，二来是压低供应商的价格，将物资成本降低。这样做虽然短期内有利可图，但长期来看就容易导致供应商之间的恶性竞争，通过打价格战，把价格压得很低，但也降低了供应产品的质量，这对于企业来说是得不偿失的。因此，在供应链管理环境下，优化了供应商的管理，对于供应商的选择更加趋向于“少而精”，减少供应商的数量，从中选择有实力的供应商，并通过价值链的整合来建立起长期稳定的合作伙伴关系，形成一个强而有力的战略利益同盟。在这种利益同盟的保障下，企业与供应商的关系趋向稳定，供应的产品质量得到保证，价格趋于合理，企业的市场竞争力就能得到提升。

3供应链管理模式下的采购运输和仓储

无论采取何种采购管理模式，都免不了货物从供应商到使用企业的运输过程，所以在供应链管理环境下的采购运输也是不可避免的。另外，由于供应商和使用企业在生产过程中存在客观不可避免的不确定因素，以及采购运输过程中也存在客观不确定因素，要降低这些不确定因素对企业生产的影响，就需要企业有一定的物资库存。在供应链管理环境下是通过引入第三方物流和实行最低库存管理来解决上述两个问题的。

3.1第三方物流的引入

在西方著名经济学家亚当·斯密的著作《国富论》中，有提到关于企业内部分工的由来，他认为生产的分工合作能提高生产效率，每个人都专注于干自己的分内事情，熟练程度就能提高，整体的效率也就能提高，但每个人都从头做到尾包揽所有流程，对每个流程的熟练度就会降低，就会降低整体的生产效率。同样道理，企业在生产过程中的物流就应该交给更加专业的第三方物流企业来承担，自己则专注于生产工作，通过加强与物流企业的沟通合作，保持紧密联系，同样可以达到控制物理的时间和质量的效果。这样企业就能从烦琐的物流中脱离出来，更加专注于生产，减少物流费用，降低成本，提高经济效益。

3.2实行最低库存管理

实行最低库存管理是为了配合企业供应链管理模式，其中的最低库存不仅是原材料等物资的库存，也包括生产过程中的半成品和成品库存，使所有的物资和产品从采购到生产，再到销售，最后到配送的过程中始终处于均衡周转状态，最大程度地减少库存压力。这样就能大大地降低市场快速变化带来的产品更新换代的风险，保证企业生产出来的产品能满足市场的最新需求，减少成品的堆积，减低库存的管理费用，加快企业资金的周转速度，做到准时收款，及时付款。要实现最低库存管理，除了企业内部要完善各方面的管理机制，提高生产效率，更要依赖于整个供应链管理中其他的合作伙伴，包括供应商和物流企业的紧密配合，企业之间的信任度要达到一定的高度，同时，也需要有一套能及时反映出市场需求的体制，做到及时调整生产，而且在生产系统上也要有足够的灵活性来适应这种快速变化的市场需求。一旦企业具备了这些条件并且与其他企业形成了紧密的利用同盟，将会改变整个产业链的生产效率，大幅减少不必要的能耗。

4信息化采购管理

4.1信息技术在采购管理中的应用

供应链管理是整合了供应链上众多的企业，以达到供应链的最优化为目的，这就需要供应链上的各个企业和供应商有高效的信息传递渠道和信息共享平台，来保证企业和供应商之间的紧密联系。现代的信息技术凭借其快速发展的软件技术和硬件技术就可以做到这点。在硬件上，最新的信息技术能通过多种硬件存储技术来存储海量的企业信息数据，有极强的芯片来提高强大信息运算能力，以及有可靠的快速光纤作为传输通道；在软件上，有发达的互联网来为企业提供各种最新的信息，有多种多媒体技术来满足企业对多种信息载体的需求，比如各种视频文件、动画文件、文档演示等，便于企业和供应商的沟通联系，还有功能非常齐全的各种应用系统，如ERP、EDI、CAD、ISDN等，协助企业快速处理庞大而繁杂的数据信息。

4.2ERP信息平台

ERP信息平台是信息技术在采购供应链管理模式中应用比较广泛、效果也比较好的一套信息系统，为众多的企业带来了经济效益的提升。它最初是在美国由嘉特纳公司提出设计构思，在逐步发展成熟的过程中，被广泛应用于不同的领域中，如今应用在供应链管理中，为企业的物资采购和管理，及生产计划带来了较大的帮助，也对提升企业的现代化管理有很大的作用。ERP贯穿于整个企业，从一线生产管理人员到企业高层管理人员，都能从中获取到生产管理需要的详细信息，提高了企业的库存周转率，大幅缩短了生产周期，保证了交货的准时率，同时，在采购计划管理方面，也大大缩短了采购的提前时间，实现精简人员，降低了生产的用人成本。目前，我国的一些大型企业也引入了这套系统，在中等规模企业中也在逐步普及，相信不久的将来，信息化的采购供应链管理会被越来越多的企业认可和接受。

5结语

供应链管理论文篇5

1传统物流管理存在的问题

传统的物流管理存在三大缺陷：

（1）库存太大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后环节时，库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。

（2）反应太慢。传统的市场配销渠道的松散是固有的。由于在供应链上再订货过程的脱节，其可能从未满足热销产品的销售需求。

（3）处理需求单一。传统的物流管理处理产品的方式单一。如公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发。

在过去，仓库主要用于储存和处理货物，货物周转和循环很慢。一个卡车给配销中心运来一车货物，配销中心收货并进行实物存储。过了一段时间，当产品被记录进公司的库存系统后，如果有订购，它就会被装到出库的卡车上运出。整个过程可能需要几天甚至几个星期，而其他货物则放在库存中。

电子商务时代，在物流管理较好的公司，当产品在运送途中时，配销中心就已接到电子通知，并知道卡车将于某时到达。这可使公司对该卡车货物进行征订。当卡车到达时，工人可将产品卸下来并通过扫描输入到系统，此时库存记录会马上变更。计算机根据征订结果，通知工人将某种产品取下来并与库中的某被选产品匹配打包，并装入出库的卡车上运交客户。这样，货物可不在仓库停留，进出库几乎是同时的。

2电子商务中的供应链管理策略

传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理策略，如快速反应策略、有效客户响应策略、电子订货系统和建立企业间网络式供应链系统等。

2．1快速反应

快速反应quickresponse，QR，是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR的着重点是对消费者需求做出快速反应，实施QR可分为三个阶段：

第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EANUPC条码标志，对商品储运单元用ITFil4条码标志，而对贸易单元则用UCCEAN－－128条码标志，利用EDI传输订购单报文和发票报文。

第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。

2．2有效客户反应

有效客户反应efficientconsumerresponse，ECR，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。

ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。

要实施“有效客户反应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链由生产线直至付款柜台之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。

2．3电子订货系统

电子订货系统electronicorderingsystem，EOS，指将批零售商场所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新商品资料的说明到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，更须采用EOS系统。EDIEOS因内涵了许多先进的管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。

EOS系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发

商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列与销售了。

2．4建立企业间网络式供应链系统

网络式供应链系统的建立，需要满足以下三个条件。

第一，相关企业之间建立起新型的伙伴关系。根据企业的实际，企业在供应链的策划上，可以选择3种模式，包括进一步完善和延伸企业内部的供应链系统与其他企业合作提高供应链效率直接接受专业物流企业的服务，即所谓第三方物流服务。一些企业选择了第一种模式，通过企业内部各部门的共同协作，努力降低操作经营成本，使客户的满意度最大化。但是，其结果往往是增加合作伙伴的成本，对其合作伙伴造成损害。实践表明，只有那些能够不断完善其组织结构，懂得协调、利用和管理与伙伴企业之间关系的企业，才能够很好地适应客户的需求。因此，一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性，认识到协调企业间商务活动的必要性。

第二，以信息技术为基础，促进物流企业的快速发展。信息分享被认为是供应链整合的基础，信息流被认为是对供应链效

率非常重要的一个方面。尽管有许多企业都制定了以客户为中心的经营战略，但是由于无法及时获得客观真实、充分反映客户需求的数据，这些企业都只能根据其过去的经营或库存量的变化情况，做出市场预测，并进而通过生产和库存使这些预测变为现实。其结果就是所谓的牛鞭效应BullwhipEffect，即定单信息变动沿供应链呈现倍增效应，从而导致生产商收到的市场信息与实际的市场信息之间有相当大的误差，从而导致供给不足或过剩。

信息技术的飞速发展、新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所或产品使用地点，搜集客户需求的真实信息，并直接对市场做出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，是难以实现以客户为中心的高效率的货物流动。

第三，要有懂物流的中、高级人才，参与物流企业管理。物流人才应当具有新的企业经营理念，能及时掌握供应链管理的最新理论和实践，能够熟练驾御新的技术，并有能与商业伙伴的合作精神。

依据物流的基本过程，以客户满意度最大化为目标，要实现货物从供应商到消费者的高效率流动，最完美的供应链应当是企业间网络式的供应链系统。其基本特征为“三个能力”，即：与市场需求同步的反应能力；对信息充分而又同步的传输能力；处于物资采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节上的商务运作能力。要建立一个这样的供应链系统，存在种种的限制条件，既需要有外部条件的支持，包括行业壁垒、地区壁垒的消除，公路、铁路等基础设施的完善等，也需要在供应链中的企业具有相同或至少是相似的信息设备，能够被相互接受的标准化操作方式，即相关企业能够实现网络式的供应链操作。当这种网络式的供应链系统可能产生的效益被所有企业认同时，企业间的竞争也就可能升级为多条供应链效率之间的竞争，在这种竞争中，消费者的满意度才能真正实现最大化。

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1．1产品高附加值、高利润

普遍来说，运动品牌相关产品要比一般服装贵很多，专业的运动装备售价动辄上万。特别是高尔夫相关产品，目前，已经成为上流社会的代名词，其产品价格也非比寻常。知名品牌的运动产品更是如此，其新产品的毛利润率可达500%。以耐克公司为例，其一般的运动鞋售价在600～1000元，高端跑步鞋更是售价高达2000元，这比普通的鞋类高出了2～3倍。但是其制造成本普遍不超过150元，加上运输营销等其他成本也不超过200元，可见其利润之高。

1.2消费需求个性化

随着经济发展，消费者的选择面较广，运动品牌产品不仅仅用来满足运动的功能需求，也成为消费者身份的象征，消费者的需求逐渐从大众化走向个性化。以耐克公司为例，其大中华区直营网站上开设了定制化服务，只要注册账号后，你就可以按照自己的喜好配置各种产品的颜色、布料组成，为自己打造全世界只有一双的篮球鞋。这项业务迎合了运动品牌消费者，特别是年轻消费者的需求，生意异常火爆。这种个性化既给运动品牌行业带来了较大的机遇，使运动品牌行业有了更大的发展空间，同时也提出了更高的挑战，要求运动品牌行业加快信息化建设，适应消费者的变化需求。这种需求的个性化，也给运动品牌企业带来了风险和不稳定性。

1.3产品生命周期短

过去生活水平较低，很多人对于能够拥有一双篮球鞋或者一套运动服就很满足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年，同时，大众对于产品的款式也没有太多的要求。但随着生活水平的提高，运动品牌的时尚性越来越重要。过季的产品即使打折消费者也不会买单，运动产品的季节性越来越强，生命周期越发的短。这种季节性不仅表现在季节的更替上，同时，也表现在不同年份相同季节产品的差异。这样的市场变化，要求运动品牌企业及时了解消费者需求，动态调整产品策略，从而更好满足客户。

2运动品牌行业高库存深层次原因分析

2.1期货模式导致供应链前置时间较长

运动品牌行业采用期货模式，期货模式一方面为企业供应链赢得了较长前置时间，有利于安排运输计划。但是另一方面也带了很大的弊端，可以看到整个供应链前置时间太长，若将来市场发生变化，则无法及时采取补救措施。同时，运动品牌行业内绝大多数企业限定经销商每季只有一次进货机会，没有补货机会，这并不能很好的满足客户需求。

2．2经销商模式导致不能准确捕获客人需求

在运动品牌市场，绝大多数公司采取的都是经销模式，也就是说，面对最终消费者的是经销商而不是本公司，这对于捕捉消费者的真实需求存在一定障碍。以耐克为例，目前耐克的经销商在中国有超过8000家门店，虽然对于门店的管理存在一定规范要求，但在实际执行过程中，考虑到成本等因素，门店在服务客户、抓取客户需求方面存在不少问题，甚至对于市场上存在多少丢失销售都没有一个有效地信息系统。同时，由于经销商门店太多，又没有统一信息平台，这些因素使得品牌商无法实时监控门店实际情况。这样的情况下，容易出现区域断货、区域库存的情况，某些地方没货卖，某些门店库存如山。

2.3行业普遍预测准确率较低而导致高库存

运动品牌行业，存在需求变化大、产品更新快的特点。这些特点导致产品销量预测一致性不高。较低的预测准确率，一方面，导致企业进行产能规划时面临巨大挑战，经常出现某款实际订单量比预测量大，但是工厂没有足够产能，导致货物交期一推再推。另一方面，某款产品预留很多产能，结果实际订单很少，工厂只能关门。预测是整个供应链的起始端，较低的预测率对于供应链后续的部门、流程的影响巨大。

2.4没有针对不同产品特点建立科学的库存管理模型

目前，很多运动品牌公司其实并没有很科学的库存管理方法，什么时候该加单生产，每次生产多少，基本都是根据管理者的经验。并没有考虑到不同产品特性造成的影响，例如，羽绒服和普通短袖，其产品特性不同，应该建立不同的库存管理模式。

3运动品牌供应链库存管理优化研究

运动品牌采用期货模式，一方面，为品牌商供应链赢得了较长的前置时间，便于企业安排运输生产计划。同时，这也对品牌商的服务水平提出了很高的要求，行业内普遍要求的准时完整订单交货率高到90%以上。基于上面的分析，运动品牌行业目前高库存局面，很多是由于其供应链采取期货模式导致的，在不彻底更改现有供应链模式下，没有办法彻底根除。但是我们也可以基于现有供应链结构，做一些辅助改善，本文主要介绍基于不同产品特性建立库存管理模式，基于供应链回购契约来优化整体供应链收益。

3.1基于产品特性的库存管理模型

运动品牌行业产品类别较多，包括衣服、鞋类、装备、配件等，同时每一个大类下又可以细分为针对某种运动的小类，如篮球、足球、户外运动、训练、跑步等。但总体来说，其产品可以分为两大类：需求确定性产品和季节性产品。确定性产品，是指那些需求量在不同时间段的波动不大，近似为一个常数的产品，如背包、足球鞋、篮球的需求量在没有特殊事件（例如世界杯、NBA总决赛）的情况下，基本是固定的，需求的波动不会太大。季节性产品，是指那些季节性很强的，如春天的外套、夏天的短袖、秋天的卫衣、冬天的羽绒服，这些产品季节特征明显，往往过季了就很难再卖出去。库存管理模型主要解决三个问题：库存降到多少时需要再次下单生产（生产点）；每次下单生产多少量；安全库存是多少。一旦确定这三点，问题就变得简单，所要做的就是对库存进行监控，一旦发现库存低于生产点即下单补货。库存管理中最重要参数之一就是再生产点，科学的库存管理意味着合理的再生产点。高的再生产点可以提供高的服务水平，但是这意味着较高的库存成本，良好的生产点就是在库存成本和服务水平之间寻找一种平衡。反之，不合理的再生产点，要么是以较高的库存成本换取服务水平，要么牺牲了服务水平从而降低库存。这两者中的任何一种都不是企业想要的。在确定性产品库存模型中，需要持续检测库存，当库存量降至再生产点时，此时需要下单补货，从而保证经过生产前置期内，库存量不会少于安全库存。另一个重要点，就是安全库存量，即用来应对各种随机因素的不确定性而持有的库存。安全库存与服务水平有直接挂系，当然也与需求均值、方差有关系。很简单，需求波动大，同样服务水平下所需要的安全库存量也更高。在计算安全库存量时，基本假设是需求服从正态分布，服务水平固定。这样可以通过查表得到安全库存系数，再通过计算公式得到安全库存量。

3.2基于供应链回购契约的优化模型

运动品牌大多数产品采取期货模式，在货物销售给经销商之后，严格意义上来说，品牌商就算完成了自己的销售。在这种情况下，经销商出于自身的利益考虑，为了达到自身的利益最大化，并不会考虑上游供应商公司的利益，这也是典型的局部最优不等于整体最优。对于面临最终消费者的经销商，他们需要面对市场需求不确定性带来的风险。但是品牌商要求经销商在货物上市前6个月就确定采购量，这对于经销商是个巨大的挑战。某款产品，如果最终需求小于订货量，那么经销商需要承担库存成本，反之，若需求大于订货量，又会存在流失销售的损失。依据领导—跟随的博弈理论，基于品牌商和经销商的关系，品牌商是领导者，经销商处于追随者的位置。品牌商事先制定契约参数，经销商在考虑市场可能需求、契约参数的情况下，会订购一个使得自身利益最大的订购量。供应链契约要达到的效果是，经销商利益最大的订购量同时，也是整体供应链利益最大订购量。同时，我们假设，品牌商和经销商面临的市场是开放的，在这样的背景下，两者可以同时获得售价、客户需求、库存成本等信息。

4结语

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内容摘要:随着社会的不断发展,环境问题日益受到人们的关注,公众意识、法律和环境标准的改进推动了绿色供应链管理的快速发展。本文根据绿色供应链管理的内容及其特点,并结合环境管理标准,对绿色供应链管理绩效评价指标体系的构建做出了理论探讨。 关键词:绿色供应链 管理绩效 指标体系 作为环境保护问题、绿色制造理论和供应链管理技术等学科的交叉概念,绿色供应链管理的研究将是今后一段时间研究和发展的新领域之一。而如何考核绿色供应链的管理绩效是实施绿色供应链过程中必然面临的关键问题。本文在参考国内外关于绿色供应链研究的基础上,对其管理绩效的评价指标体系提出了研究看法。 绿色供应链概念 美国国家科学基金(nsf)资助40万美元在密歇根州立大学的制造研究协会(mrc)进行了一项“环境负责制造”研究,于1996年提出了“绿色供应链”的概念,旨在综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用,其目的是使整个供应链对环境的负面影响降到最小、资源利用效率最高。在管理流程上,绿色供应链改变传统供应链的开环结构,增加了回收环节,实现物料和能量的回收和重用,从而形成物流“闭环”,以最终实现经济效益和环境效益的最优化,使经济可持续发展。 540)this.width=540" vspace=5> 目前,国内外对绿色供应链的研究还比较分散,还没形成完善的理论体系,也还没有统一的绿色供应链的概念。一般认为绿色供应链是一种融合环境保护思想的现代管理模式,从产品生命周期的角度出发,综合考虑产品的原材料获取、设计与制造、销售与运输、使用及回收再利用的整个过程,通过绿色技术与供应链管理手段,实现产品生命周期内环境负影响最小、资源与能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。 绿色供应链管理的主要内容及特征分析 绿色供应链管理建立的是一种跨企业的协作,覆盖了从原材料选择到最终产品销售的全部过程。主要包括绿色设计、绿色材料的选取、绿色生产、绿色包装和运输、绿色营销以及绿色回收七个环节。其管理体系结构可由图1表示。 540)this.width=540" vspace=5> 目前国内主要观点认为供应链绩效评价是指围绕供应链的目标,对供应链整体各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。与传统的供应链相比,绿色供应链对信息共享程度以及流通速率要求更高,具有以下突出特征: 信息共享。供应商、制造商以及执法部门和用户之间的信息数据流动可通过网络支撑,形成双向互动。减少信息的不对称程度,有利于绿色供应链企业提高业绩。 注重绿色水平。面对日益严重的全球环境污染,绿色供应链管理更加注重合理利用资源、节约能源、注重废弃物的回收与利用,绿色水平成为考核企业的重要指标。 闭环运作。在生产过程中产生的废品、废料和在运输、仓储、销售过程中产生的损坏件及被用户淘汰的产品会经过回收处理以供重复利用,没有终止点。 加强企业合作。绿色供应链强调企业利益分配的公正性,各种激励与约束措施的有效性也成为管理理论和实践需要解决的关键性问题。 面向客户需求。供应链的形成、重构要基于一定的市场需求,用户的需求拉动将是绿色供应链中信息流、物流和资金流运作的最主要驱动源。 绿色供应链管理绩效指标体系构建 企业要实施绿色供应链管理,必将面临一系列决策问题,无考核就不能决策。根据绿色供应链管理的内容及特征,参考环境管理标准iso14000系列,本文设计出具体的绿色供应链评价指标体系(见表1)。 在绿色供应链管理绩效总指标下,从核心企业业绩水平、供应链管理水平、供应链绿色水平三个方面进行评价。 核心企业的业绩水平可以反映直接实施绿色供应链管理绩效带给商家的经济效益,也是最终推动绿色供应链发展的动力之

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关键词：建筑企业；核心竞争力；项目管理；供应链管理

改革开放二十多年来我国建筑业得到了持续快速的发展，建筑业在国民经济中的支柱地位不断加强，对国民经济的拉动作用更加显著。建筑产品的生产具有：单件性，流动性，露天高空作业多，周期性较长，机械化、自动化水平较低，劳动强度大，协助关系复杂等特点。鉴于自身特点的局限性建筑业仍然存在成本不断上升，材料费用居高不下，资金周转慢等缺陷。面对僧多粥少的建筑市场提升建筑企业核心竞争力是传统产业获得新生的必由之路，因此必须对工程建设过程中的各个环节进行优化以增加利润，实施建筑企业资源物流供应链管理。

一、建筑企业的核心竞争力

核心竞争力，也称核心能力或核心专长。是指明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的、使企业在某一市场长期保持竞争优势、获得稳定收益的独特能力。因此，建立和提升核心竞争力对于建筑企业的生存和发展有着及其重大的意义，建筑企业应该从以下几个方面来系统地建立和提升核心竞争力。

1．明确企业战略定位是建立和提升企业核心竞争力的根本前提。因此，建筑企业应清楚地认识到自己的实力，明确在市场竞争中的地位，从企业发展的全局出发而制定出较长时期的总体性的谋划和活动纲领。

2．完善现代企业制度、积极推行项目管理是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。建筑企业规章制度一般包括组织管理、人事管理、劳动合同管理、财务管理、经营管理、科技管理、项目管理等制度。建筑企业必须以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新。

3．培养学习型组织、构建企业文化为建立和提升企业核心竞争力提供强大动力。加强人力资源职业能力建设，促进企业可持续发展。

4．核心技术是建立和提升企业核心竞争力的重要因素。建立科技创新体系积极应用新技术。

5．学习精益生产理论，构建供应链管理是建立和提升企业核心竞争力的新动力。精益生产是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。为了实现企业的经济目标使企业利润最大化，在提升建筑企业的核心竞争力的同时则必须发展供应链管理，挖掘内部潜力、开源节流、降低物耗、减少非生产性开支努力，实现工程项目的最佳效益。

二、企业物流与供应链管理概述

物流（Logistics）是指物品从供应地向接收地的实体流动过程根据实际需要将运输储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流管理（LogisticsManagement）是指为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流管理以快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量及生命周期支持等为主要目标。对建筑企业而言。施工原材料就是物流管理的主要对象之一。

供应链（SupplyChain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游与下游企业所形成的网络结构。供应链管理（SupplyChainManagement）是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一套方法。使生产出来的产品能以恰当的数量在恰当的时间被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平需要的同时使系统成本最小。凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节都在供应链管理考虑之列，供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益，供应链涵盖从企业战略层到战术层、运作层的活动。

建筑企业供应链是指从业主有效需求出发，以总承包商为核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从中标开始至施工、竣工验收以及售后服务的将材料供应商、工程机械设备供应商、分包商、业主等连成一个整体的功能性网链结构模型。建筑企业供应链管理主要包括计划、合作及对业主、分包商、供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理以达到降低工程总成本满足业主要求的目的。

信息流过程：从业主流向承包商、建筑设计院、监理公司，然后流向供应商最后流向生产厂。

资金流过程：从业主流向承包商然后流向分包商、供应商最后流向生产厂。

三、构建建筑企业供应链管理的主要因素

1．建立良好的建筑供应链管理战略

影响供应链管理绩效的原因有很多，根据Deloitte咨询公司的研究报告影响供应链管理绩效的一个主要原因在于大部分企业有供应链管理的计划却没有正规的供应链管理战略。

建筑供应链管理战略的主要内容包括：

（1）改革建筑企业的经营思想采取横向一体化的战略培育核心竞争力；

（2）进行有效的人力资源管理；

（3）与合作伙伴特别是材料供应商和分包商建立战略性的、长期的、稳定的合作伙伴关系；

（4）共享信息，供应链管理的优势在于使供应链内各节点企业能共享信息，通过信息共享建筑供应链上的各方能及时调整生产和经营使工程项目以最低的成本按时、按质、按量完成；应用先进技术特别是IT和计算机技术；

（5）建立良好的供应链管理体系和绩效度量机制。

2．培育核心竞争力，开展业务外包，组建虚拟企业

核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。例如作为电脑行业直销的先驱Dell公司开创了电子商务化物流的先河，具有高度柔性的订单信息流驱动的物流管理能力以及建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力就是Dell的核心竞争力。

建筑供应链中的节点企业在供应链管理环境下必须在建筑供应链中具有独特的核心竞争力，因此就必须根据自身特点专门从事某一领域、某一业务，将非核心业务外包给其它专业的分包商才能将企业的内部资源集中在核心业务上。建筑承包商如果自己具备包括桩基础、玻璃幕墙、钢结构等在内的众多专业性较强的施工设备和施工班组常常会造成闲置造成较大的浪费；另一方面，将业务分包给专业分包商往往能以较低的成本取得更好的效果（工期、质量等）。而且承包商可以将更多的精力放在总包管理上取得更好的经济效益。

虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组依托信息网络资源，以业务包干等形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。虚拟企业能把各自相对分散的技术和管理优势组合成更为强大的竞争优势，建立起一种新型的战略与结构有机结合的经营管理模式，以适应国际、国内两个市场的竞争，可以创造出超出行业水平的利润率。彼此结成战略联盟，共同完成建筑工程，体现了强大优势：一是虚拟企业更适应变化多端的国内外市场环境。二是虚拟企业把各成员企业的核心能力整合，可充分利用每个企业的资源。三是各成员企业只承担自己最拿手的工程任务，可以保证质量，减少风险，缩短工期。

3．进行有效的人力资源管理

实践证明，当新的观念被引入，新的计划将执行时，人们抵制变化。因此供应链管理必须进行有效的人力资源管理，这主要包括转变领导层观念，对职工（特别是管理人员）进行培训。

领导者的素质和能力是企业管理水平的决定性因素。因此领导层的观念对于一项新的制度、一种新的管理方法的实施是至关重要的，供应链管理也是如此。我国许多大型的建筑企业脱胎于计划经济体制奉行大而全、小而全的经营模式。这种万事不求人的陈旧的管理思想使建筑企业成为一个封闭系统，它将大量的资源投入到不擅长的辅业务上，削弱了企业的核心竞争力，与开放式的现代企业模式相差甚远。因此建筑企业的领导人有必要认识到从纵向一体化向横向一体化转变的意义，通过实施供应链管理将企业配置资源的视角从企业内部扩展到企业外部为企业提高专业化程度、扩大主营业务的市场份额提供一种新的思路。

建筑企业需要对职工特别是管理人员进行技术和知识方面的培训，包括：读写能力、计算机及网络技术、会计和财务、合同管理、协作能力以及专业知识和技能。同时也要改变员工的观念，要使员工建立合作的、共赢的意识，与合作伙伴相互信任、加强交流，通过合作对自己的工作不断加以改进。

4．利用客户关系管理，建立战略伙伴关系

CRM系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应进而增强企业在市场上的竞争能力。承包商通过建立CRM系统可以与业主实时进行信息交流，能尽快掌握业主的需求，而业主能实时掌握工程项目的进度、质量等信息。在这里客户的概念可以扩展到设计院和监理方。建筑企业必须了解和服务于客户，为客户创造全新服务、全新价值，以换取长期的客户忠诚度，并与客户建立长期互惠互利的关系，进而创造企业效益。

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的又一重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的连接和合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等各方面的协调。合作伙伴关系考虑如何选择外部合作伙伴、如何同企业建立和管理伙伴关系，成功的合作伙伴关系促使合作各方积极关注伙伴的成功，并同他们一起努力提升整个供应链的竞争力。战略伙伴关系通常能在长期内给供需双方带来收益。

5．信息技术与电子商务的应用

信息技术的应用是推进供应链中信息共享的关键，如EDI（电子数据交换）、E-mail（电子邮件）、IE（网络技术）、CAD（计算机辅助设计）、DATEExchange（数据交换）等信息交换技术已经在许多行业得到广泛应用并且产生巨大的影响。但是建筑企业信息化程度较低。因此建筑企业实施供应链管理应该特别注意信息技术的运用。根据《NewAnalysisInNewCivilEngineer》一文对信息的有效管理可以节省25%的建设成本。因此在正确的时间从正确的来源取得正确的信息已经成为建筑企业的一项最重要工作之一。

电子商务在建筑业的应用实现了项目管理的电子化、信息化、实时化和规模化，提高了项目管理的效率、降低项目直接成本和管理成本，引起建筑企业营业额和合同额的大幅增长。同时网络可以使整个建筑业进行高度快速的资讯交流，有助于增进建筑企业职工间的沟通、改进工作过程、改进服务质量、提高职工的生产率、增加顾客满意程度、减少运营成本等。电子商务在为建筑业带来巨大效益和效率的同时，也为实现建筑企业横向联合生产模式提供便利，有利于企业采用供应链管理。

6．供应链体系的建立

要实现从传统向现代化供应链管理的转变，必须对企业内部产品供应、定单采购、生产、运输、库存、销售及服务等环节进行最优化整合。建筑企业是复杂生产的企业，工期长、队伍杂，对于采购、运输、库存都应该有一套相对完善的系统。供应链涉及资金、企业资源计划(ERP)、库存管理、计划分享、物流、运输、采购、存货补充、有效反馈响应以及质量管理。

在实际运作中供应链管理存在着安全性、法律法规、协商时间、主动性限制、淘汰性机制等现实问题，针对这些问题为了规范供应链管理必须采纳严格标准的供应链协议。此外，还应建立合理的供应链管理的绩效测量评价系统与激励机制。

四、结束语

面对广阔的国内国际市场、激烈的竞争环境和飞快变革的时代，建筑业机遇和挑战并存。要想在竞争中赢得企业的发展，获得更多的价值回报，就必须切实的建立和提升核心竞争力。而我国的建筑企业有其特殊的行业特点和历史背景，应当立足于自身，从企业现有的资源着手，构建物流供应链管理，系统科学的来建立和提升企业的核心竞争力。通过实施物流供应链管理，更快更准的抓住信息资源，提高应变能力。通过对物料的零库存管理，可以大大降低流通成本，以更快捷、简便的流通渠道提高动态能力。同时实现了同步化运作，增强了企业的信誉度和用户的满意度。

参考文献：

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〔3〕董俊.建筑企业核心竞争力的建立和提升〔J〕.山西建筑.2006，2：203-204.

〔4〕叶少帅，杜静.建筑企业实施供应链管理的关键因素〔J〕.建筑企业管理现代化，2003，4：5-8.

供应链管理论文篇9

基于供应链一体化的物流管理就是供应商在产品的增值、服务和各类信息方面为客户提供的一体化商务活动的行为。优质的供应链一体化物流管理不仅能够协调好供应链中的每一个环节，减少整个流程中的工作量，降低成本，而且能够保证企业的销售利润，在竞争的风险中站稳脚跟。

二、基于供应链的物流管理的主要特点

1.市场的需求影响着物流活动。在当今经济全球化的大环境下，市场是在经济活动中起着决定性的因素之一，所以，建立供应链一体化的物流管理体系首先需要以市场需求为基础，再根据企业自身的发展不同来制定适合于该企业的供应链一体化物流管理体系。另外，在供应链的整个操作流程中，还有一些环节需要特殊处理，例如采购、制造、销售等等。只有充分协调好各个环节，每个部门分工合作，才能最大限度的保障市场的销售量，将销售渠道流通化，开创一种新型的销售方式。

2.技术水平在供应链的物流管理中起着决定性作用。技术水平是基于供应链一体化的物流管理中最为重要的因素，技术也是物流系统运行的保障与基础。在整个物流管理中需要依靠信息的支撑，而技术则能够驱使信息通道更加完善、更加畅通。信息系统在整个物流管理中及时观察市场动向的重任，它能够及时向企业提供有效可靠的消息，以便企业能够迅速地做出反应与对策。这样不仅使得企业在整个经营活动中变被动为主动，而且也能够有效的降低仓库里的货品积压率。既降低了企业成本，又减少了企业所承担的风险。

3.第三方物流在供应链物流管理中的作用。在供应链一体化的物流管理体系中，外包销售的环节是很重要的，而这就牵扯到第三方的物流。事实上，第三方物流的利用，能够使企业的经营模式更加灵活轻便。因为第三方物流可以根据企业的供应链物流的变化做出相应调整，并迅速的做出反应，将可能带来的风险和损失降到最低。在供应链一体化的物流管理体系中，第三方物流起到了协调的作用，可以更有效的实现企业对市场的反应与整改，同时，第三方物流也为物流管理的现代化进程做出了贡献。

三、当前基于供应链的物流管理的现状

1.基于供应链的物流管理与传统物流管理的关系。基于供应链的物流管理虽然出现于传统的物流管理之后，但其包含了传统的物流管理。在物流的发展过程中，并不能简单地用时间作轴。基于供应链的物流管理除了包含传统的物流管理外，还含有管理中的知识流、信息流以及资金流。在企业的正常管理中，物流是基于经济与信息技术的发展的前提下运行的，但物流又是整个供应链中最重要的、也是联系各个因素的关键环节，物流保证了商品的运输与供应，是市场运转中不可或缺的后援军。

2.物流管理的全球化。经济发展到今天，流通企业与制造企业共同组成了当今的经济全球化，而流通企业与制造企业又分别主要是销售物流与实物分销。人们在对物流的不断需求中，逐渐对物流提出了安全与效率的要求，主要表现在对物流的保管与运输上。在企业的运作中，物流的重要性也不可忽视。企业需要高效的运转，需要依赖于物流的高效率与低错误率。在商品的供应阶段，企业需要物流运输提供及时高效的服务，确保商品能够及时供应。另外，在销售阶段，有些商品需要通过物流的方式交到顾客的手中，这样就需要保证物流的及时性和准确性。物流管理在如今的经济全球化的大趋势下至关重要。

3.基于供应链的物流管理的重要性。现如今，人们的生活水平随着经济与科技的飞速发展而得到了很大的提高，而人们生活方式的不同也就造成了人们所追求的、所消费的、所使用的商品也各有不同，市场趋于个性化，导致了企业在运行中，需要及时掌握市场动向，并准确做出经营转变的决策。在企业的各种决策中，将物流的管理发展成供应链一体化的模式，是必不可少的。在市场的竞争中，企业应该变被动为主动，运用供应链一体化的模式，以生产经营为销售主导，并对整个商品的生产与销售进行全面的跟踪与管理。企业只有推行供应链一体化的物流管理，才能避免市场的巨大冲击，在不断发展的市场中屹立不倒，拥有强大的市场竞争力。

四、供应链一体化的作用

众所周知，要想保证商品流通的及时准确，物流企业的高效运转是必不可少的。要想保证物流的高效运转，关键是企业完备的基础设施。供应链一体化的物流管理需要管理者准确地对市场的现状做出判断分析，并及时调节自身的战略措施，以优质的产品与贴心的服务来回馈市场。另外，物流企业还需要吸取各家所长，去其糟粕，取其精华，虚心学习国外企业管理的观念与措施，加强自身的企业综合实力，用强大的企业实力去迎接各种挑战。

五、如何构建基于供应链的物流管理

1.树立服务意识，建立信息化管理。在这个信息化的时代，供应链一体化的物流管理也需要基于信息交互的平台上。以往传统的物流管理仅仅局限于将货物送到顾客手中，属于单纯的货物传递活动，而基于供应链的物流管理则需要变被动为主动，利用便利的信息渠道，即时对企业的经营模式做出相应适当的调整，以灵活高效的服务赢得市场。

2.物流管理环节的整合。以往传统的物流管理存在分工不明确、散漫无章法、只以利润为目的等等问题，而基于供应链一体化的物流管理则需要高度的集成化，将产业链条中的各个环节分工明确，并由企业集成化管理，形成一种跨界式的物流模式，将物流环节简单化，便捷化，以此来适应快节奏的市场需求。

3.信息共享是实现的关键。信息的交互是实现供应链一体化物流管理的关键所在，企业应建设一条畅通及时的信息通道，以准确判断市场的正确走向与风险趋势，来及时对企业的经营模式做出调整与应对。另外，信息的采集还应该包括产业链中的产品的信息、物流的信息、库存的信息以及销售的信息，这些信息都应该掌握在企业管理者的手中，以便进行下一步的部署。

六、结语

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（一）高校食堂供应链结构

高校食堂供应链是原材料需求供应经过采购、物流、原材料加工再到餐桌的一体化流程。高校食堂供应链结构由该供链上的合作企业构成，并围绕核心企业与食堂开展生产、装卸、运输等工作，客户需求是供应链中物流、资金流、信息流运作的驱动力。该供应链具有动态性、复杂性、交叉性等特点。

（二）供应链环境下的高校食堂采购管理

1．高校食堂采购管理实施过程。高校食堂采购管理重点在于正确处理与供应商的关系，加快物流及信息在供应链中的流动，并将采购及供应商的活动看作是自身供应链的有机组成。具体实施过程包括以下三个过程。一是对高校食堂采购原材料分类管理。如高校食堂将食品分为油、米、蔬菜以及生鲜产品等，按照采购需求的不同通过零星采购或者集中采购来选择供应商。二是选择合适的供应商。在传统采购模式下，对于同种原材料，可能会通过不同选择机制选择供应商。在供应链视角下的采购管理中，高校食堂一般会先确定重要原材料，然后再挑选合适的厂家并建立长期合作伙伴关系。三是加强长期合作伙伴关系培养。可以通过信息反馈和教育培训促使供应商保证或改善供货质量。双方通过质量控制和作业过程信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。

2．供应链环境下的高校食堂采购管理模式。基于供应链视角下的采购管理模式是管理采购过程以及高校食堂和供应商之间关系的模式。基于供应链的视角，采购连接高校食堂和供应链全过程。目前高校采用的采购管理模式大体分为订单采购、直通采购、VMI三种模式。订单采购模式。订单采购模式又称为契约或合同采购模式，由于订单的稳定有助于采购合同的稳定性，加上高校食堂的顾客需求相对稳定，因而采购量也处于稳定状态。高校食堂采用订单采购模式主要有以下几点优势：从采购源头控制产品质量，降低食品安全事故发生概率；稳定食堂服务水平，避免现货市场中的供应波动和价格波动；规范食堂采购活动，维护公有资产的安全，杜绝高校食堂采购行为中的违规、腐败等不法行为。如金陵科技学院、南京工程学院以及中国药科大学的食堂都采用订单采购模式。直通采购模式。直通配送可以直观理解为商品不经过中间环节，从生产者或上游节点直接进入终端消费市场的模式。目前，高校食堂主要是现货市场临时采购，所采购的食品原材料主要从终端批发商处购买。这种采购模式往往存在食品安全隐患，一方面，经过长时间转运的原材料很容易处于不太新鲜的状态；另一方面，层层转运也增加了原材料质量安全风险的概率。直通采购模式能够减少流通环节，降低食品安全风险。如南京药科大学、正德学院、金陵协和神学院食堂的原材料是由后勤部配送中心进行配送；南京交通职业技术学院是由承包商自有的配送中心进行采购直通配送。为此，采用直通配送模式的高校组建了专门的采购部门，主要负责管理高校食堂的原材料采购工作。在一定条件下，高校还可以组建自己的配送中心。

二、南京高校食堂采购现状分析

2013年，南京各类本科院校达54所，全市高校在校大学生71．16万人，在校研究生9．94万人，按南京常住人口比例来说，南京每10个人中就有一个大学生，位于全国第二。全市各类食堂和餐厅多达上千家，食堂物资年采购规模为70多亿元。高校食堂物资采购工作不仅涉及公众利益和公共安全，同时也影响着高校和社会的稳定和谐。本次调研于2014年9—10月在南京18所高校展开。按照高校分布集中度将南京分为仙林区、建邺区、鼓楼区、江宁区以及浦口区六个区域，并将六个区域的高校划分为三类院校，分别为本科、独立院校和高职高专，并通过随机抽样确定院校。此次共发放100份问卷，回收90份，剔出无效问卷，有效问卷为85份，样本有效率为85％。

三、南京高校食堂采购管理存在的问题

（一）食堂组织结构

目前南京高校食堂存在以下问题。一是部门设置不全面，缺少必要的监管部门。高校食堂监管工作主要由饮食中心分管主任负责，但是分管主任一人的精力是有限的，不能全面顾及。二是职权设计有缺陷。一般高校食堂采用的是直线型组织结构，存在管理职能由一人承担和协调性较差的缺陷。

（二）采购流程

采购流程较为简单，仅由简单的计划、采购、仓储组成，这就显示出其在结构以及构成方面的不足：一是缺少监控部门；二是采购流程不够连贯，缺少了供应商的参与；三是质量检验环节的缺失，现有的流程将质量检验交给了供货方，而自身并没有设置质量检验这一环节，这样容易造成食品安全问题；四是流程操作较简单落后，电子信息化程度较低，采购环节仅仅是简单的订单—采购—仓储的流程，中途缺少数据的分析，容易造成采购量过多或不足的情况。

（三）配送模式

现在各高校所采用的配送模式一般是由供货方主导，由于没有高校的监督，这必然会在一定程度上存在食材安全隐患。

（四）采购供应商

许多高校食堂在进行供应商的选择时，会对供应商进行评估，这在一定程度上保证了食材来源的安全性。但是在随后的合作过程中，许多食堂渐渐忽略了对供应商的监督以及评价。由于缺少监督机制，供应商比较容易发生食品安全问题。

四、基于供应链视角下的南京高校食堂采购管理改进措施

（一）加强高校采购组织的人力资源建设，努力培育专业的管理团队

在食堂工作人员选择标准提高的情况下，扩大原有的采购组织，使食堂采购组织能够达到明确分工、提高工作效率的效果。

（二）实现对供应商的全程管理

1．加强供应商管理。在食堂采购的不同阶段，对供应商的评价与选择的特点、侧重方面和评价标准都不尽相同，只有对供应商特征进行全面分析，才能因地制宜，选出符合要求的供应商。本文将供应商的选择分为初选和精选两个部分。初选阶段，根据高校食堂的需求特点挑选出适合的供应商；精选阶段，则需要细致的考察，最终确定合作的供应商。

2．建立对供应商的日常评价机制。建立供应商日常评价机制，能够在采购工作中对供应商的确立和维系进行有效的指导，在与供应商建立合作伙伴关系过程中发挥积极的作用，从而达到提高工作效率和食品安全质量的目标。由于高校食堂的规模较小，因此，对供应商的日常评价可以采用抽样调查的形式来进行。比如定期检查食品合格证、猪肉检疫证等，以此来保障食品安全。

3．严格控制采购业务。高校食堂采购必须严格按照流程来执行，控制成本，严格管理，所有食材必须经过市场调查、比价格比质量、检验食材安全、核对信息入库四大环节。在与供应商的合作过程中，要定期或不定期的对采购业务进行审查，此审查环节需要采购员、分管主任、厨师长、仓库管理员、会计等共同审查，起到相互监督、相互配合的作用。

（四）加强客户优先的服务意识

与一般餐饮企业的盈利性目的不同，高校食堂主要为保障师生的食品安全以及为学校的教学科研进行服务而设立的，这就要求食堂管理人员必须将服务意识放在首位，一切以师生的用餐安全为标准，始终把维护学校稳定和为师生提供最优质的服务放在首位。因此，高校食堂必须与时俱进，培养客户优先的服务意识，不断完善采购管理。

五、结语