供应商范文10篇

供应商范文篇1

某磨料磨具公司是江苏省的高新技术企业，企业总资产7533万元，资产负债率为8.2%，职工232人，拥有20号砂布生产自动流水线和先进的自动化控制仪器，静电植砂设备及柔曲加工技术。公司具有较强的市场销售网络。虽然销售市场行情很好，但是企业的利润并不理想。其主要问题在于采取及购买成本过高。从公司对供应商管理角度来看，虽然该公司已建立起一套对供应商评价的方法，但从整体来看还存在着一些不足，具体表现如下：

一是仍停留在传统的供应商关系上。

二是尚未形成一整套的供应商的评价体系，缺乏具体的量化指标，主要侧重于评价人员的主观判断，尤其是总经理的权力很大，因此评价结果容易受到人为因素的影响。

三是没有真正把企业纳入供应链，虽然区分了“多年业务往来”和“第一次供应重要物资”的供方，但并没有与有“多年业务往来”的供应商建立共同的远期目标(如通过技术或产品的共同开发提高双方的核心竞争力等)，没有体现共担风险和共享收益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作不是一种真正需要广泛深入合作的供应链合作伙伴关系。

四是没有建立供应商评价与选择的模型，在评价不同类型供应商时只能采取一视同仁的方法，且对供应商的评价和选择需要占用双方大量的时间和资源，可能会产生资源的浪费，从而导致评价结果的实用性不强。

二、改进设想

1.与供应商建立合作伙伴关系。企业应与供应商建立一种基于供应链的长期、稳定的合作伙伴关系，强调通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作等，具体可按本论文中论述的企业实施供应链管理的步骤来开展工作。为此，首先要正确评价和选择供应商，然后要加强供应商关系管理。

2.加强供应商关系管理

(1)供应商关系管理概念。供应商关系管理(SupplierRe-lationshipManagement，SRM)，是企业供应链(SupplyChain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供应商(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

有效的供应商关系管理系统将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化企业的供应商选择决策。据著名咨询公司Gartner的预测：到2005年，无论企业采用SRM系统与否，企业在供应商管理上也将明显地向SRM的方法论靠近，否则其利润将有可能下降2个百分点。另据有关资料表明，利用SRM解决方案的企业可使其采购成本削减20%。

(2)加强供应商关系管理。加强该磨料磨具公司供应商关系管理应建立在与供应商建立合作伙伴关系的基础上，将现有供应商进行分类并一一纳入其供应链分别管理，做好需求分析，建立电子数据交换系统以便于企业与供应商的联系。具体来讲包括以下几个方面：

①做好将供应商的分类管理工作。根据前面的分析，可以看出该磨料磨具公司已经做出分类，但现有分类方法没有考虑供应链上的合作，对此可采取将供应商分成交易型、战略型和大额型三种。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商，对此类供应商，应加强与其联系，但不作为重要供应商；战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商，对于此类供应商，企业应与其建立合作伙伴关系，共享计划、产品设计等相关信息，企业应主动地引导、改变和管理他们之间的合作关系与业务模式；大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商，对于此类供应商，应建立即时的交流渠道，及时与供应商进行充分沟通。这样，企业针对不同类型的供应商，区别对待，制定出不同的管理方法，以实现供应商的有效管理。

②做好需求分析。准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。采购既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。通过加强供应商关系管理，能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。

③建立电子数据交换系统，实现电子商务。通过建立电子数据交换系统，企业可以快速获得信息，提供更好的服务，减少纸面作业，提高生产力，减低成本，加快资金周转速度，有效地控制库存和组织生产。

三、供应商的评价与选择分析

(一)建立供应商的评价体系

应该选择在企业原料生产行业具备高度专业化技术核心能力的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互利的、最合适的供应商。评价时可建立指标体系，作为选择供应商的主要依据，这样可克服单纯人员主观判断的不足，有利于选择出最佳供应商。

(二)供应商的综合评价

本文结合该企业的特点，建立了供应商评价的多级综合评价模型，同时对专家也通过构造两两判断矩阵的方法来确定其权重，即采用基于专家权重的层次分析法来评价供应商，从而给出对供应商的更恰当的评价结果。

假设某供应链的核心企业(中小制造企业)正在寻求具有某些合作能力的企业共有m个，为了评估这些企业，成立一个由P位专家组成的评估小组，专家由核心企业聘请。他们可以分散在不同的地点，通过信函或传真等与核心企业进行联系。然后，采用基于专家权重的层次分析法对各候选企业进行综合评价。该评价方法的步骤如下：

1.建立供应商的评价指标体系

在供应商具体评价前，应根据实际情况选择确定评价指标。整体来看，可分为三个层次，即：目标层——选择出最佳供应商A；准则层——包括质量系统B1、价格系统B2、合作态度B3、准时交货B4、综合素质B5、因素层——包括合格品率C1、订单完成率C2……等。按此层次结构建立评价指标体系。准则层中i个因素，因素层有N个因素。

2.确定影响因素的权重系数

设评价指标体系中有n个影响因素。由各个专家根据层次分析法给出每个影响因素的相对重要性，得到P个判断矩阵，具体步骤如下：(1)构造判断矩阵

此处采用1-9标度法来构造判断矩阵。1-9标度法是对不同情况的评比给出下表所示的数量标度。

根据图1所示的层次结构图和1-9标度法，由准则层针对目标层有B1，B2，…，BιL个评价指标因素，每个指标因素与其余指标之间的重要程度之比，可以形成P个L×L阶矩阵，称为判断矩阵。

其中Brii=1；Brij×Brji=1；i，j=1，2…ι；r=1，2，…，p(1)

(2)权重的确定和评估分值的确定

如何求出反应各个因素相对重要程度的权重矢量Br，其中Br=(Br1，Br2，…，Brl)T，∑Bri=1，r=1，2，…，p.求其权重的方法很多，在此采用方根法来求得各因素的权重系数，具体步骤如下：

①计算每个判断矩阵每行所有元素的几何平均值

即为所求权重矢量的近似值，也就是准则层各因素相对于目标层的相对权重。

③计算判断矩阵一致性指标，检验其一致性。计算出判断矩阵的最大特征值λmax

λmax=∑r=1，2，…，p(4)

其中(R1rBr)i是向量R1rBr的第i个元素。

同理求出因素层各子指标相对于准则层父指标的相对权重，得到Cr=(Cr1，Cr2，…，CrmT)，r=1，2，…，p。

组合权重求出因素层子指标相对目标层的相对权重，即ωri=BrjCri，其中j=1，2，…，?謀?鸦i=1，2，…，n?鸦r=1，2，…，p，并且Cri是Brj的评价子指标，这样就得到了因素层各指标因素相对于目标层总目标因素的权重，即ωr=(ωr1，ωr2，…，ωrn)T，r=1，2，…，p，形成一个n×p阶矩阵R′。

3.确定专家的权重系数

核心企业根据自己的经验和专家所擅长的领域，采用构造判断矩阵的方法来确定每位专家在专家组的相对重要性，即确定出每位专家的权重系数。核心企业按照(1)式的方法给出判断矩阵如下：

再按照前面的方法计算出各专家的权重为r=(r1，r2，…，rp)T。其中∑ri=1，0≤ri≤1。

4.确定综合权重系数

根据(2)得到的n×p阶矩阵R′和(3)计算出的专家权重，确定综合权重系数，即按照R′×r的方法计算出各因素的最终的权值ω=(ω1，ω2，…，ωp)T，然后再对该权值进行归一化处理，后得到ω=(ω1，ω2，…，ωp)T。

5.构建评估矩阵

由专家组成员对每一个候选企业按每一个影响因素进行评估，每个企业针对每个影响因素的评估值构成一个m×n的评估矩阵R″，该评估矩阵为一标准化量值矩阵。所以，有必要对各企业提供的原始数据进行标准量化，评价指标中既有定量的指标又有定性的指标，且有一些指标是越大越好型的，例如合格品率、产品的稳定性、装备与能力、订单完成率、财务状况、JIT应变能力等；而有一些指标则是越小越好型的，例如价格水平等。标准量化的方法如下：

(1)定量指标

对于越大越好型的定量指标利用(6)式可直接进行转换，即

其中αij为各企业针对这些指标提供的原始数据。

(2)定性指标分两步标准量化

①将定性指标定量化

对于越大越好型的按照表1进行转换，对于越小越好型的按照表2进行转换。

②将定量化后的数据再按定量指标的方法标准量化。

(3)最后得到一个标准化量值的矩阵

计算出各企业针对每一个影响因素的标准分数Mik。

6.综合评价

计算各候选企业各项目中的最终分值Sij，找出最高分，即为获选企业，即最优的供应商。计算方法为：

Sij=R″×ω=∑ωkMik，i=1，2，…，m(9)

利用式(9)计算出各候选企业的总的标准分数S：

S=(0.6323，0.4545，0.5900，0.2175)T

由上述计算可知，各企业总的优先分数的排序为：S1>S3>S2>S4，第一个企业的标准分数最高，则该公司将选择企业1作为供应商。

四、结束语

本文选择基于专家权重的层次分析法对中小制造企业供应商进行了评价，建立了供应商评价的多级综合评价模型，得到了比较理想的结果，并将该法应用到该磨料磨具有限公司的供应商评价与选择的分析中去，表明该方法具有较强的理论性和可操作性。

参考文献：

供应商范文篇2

大家晚上好！非常高兴能出席本次盛会.能够与诸位欢聚一堂，并接受主办方的荣誉奖项，本人深感荣幸！

首先，我代表DCC公司，感谢XX电信有限公司给予鄙公司的殊荣。能够得到客户的信任和肯定，是一个企业的最高荣誉；DCC公司和我本人为能获得XX电信公司授予的“战略合作伙伴”资质及“2005年度优秀供应商”荣誉奖项，深感荣幸和自豪。

XX电信公司先进的经营理念、强烈的创新意识和优秀的企业文化，对合作供应商有着良好的示范和带动作用。（来自）DCC公司作为坚持自主研发、致力技术创新的系统集成公司，通过与XX电信公司的合作，得到了自身综合能力的大幅提高，在此，由衷的向XX电信公司表示感谢。

DCC公司与众多合作伙伴在共同服务XX电信公司、支持通信事业的过程中，建立了良好的合作关系。我也想借此机会，表达对众多合作伙伴的感谢！

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，在XX电信公司的带动下，我们将会和众多合作企业一道，秉承创新、合作、共赢的理念，配合XX电信公司，助力XX电信公司的高速发展。

供应商范文篇3

1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。

2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。

二.管理原则和体制

1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

三.供应商的筛选与评级

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。

1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。

4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。

具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

筛选程序。

1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；

2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；

3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；

4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

八.管理措施

1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

供应商范文篇4

本文基于金牛公司目前供应商管理现状,结合公司内外部环境,对供应商管理模式进行创新研究。

导言

金牛公司在迅速扩大的过程中内部管理存在的问题日渐突出,已成为企业继续强势发展的瓶颈,成为企业由成长型进入成熟型企业的关键时期亟需解决的问题。金牛公司已推行了计算机局域网建设,基本上解决了企业资金流、信息流、物流的整合优化问题,使公司成功的实现了内部企业管理信息化,为整合上游供应商管理提供了条件,对供应商管理模式进行创新势在必行。由于金牛公司的物资供应管理采取的大部分是基于计划经济时期的物资管理模式演变而来的模式,因而现有的供应商管理环节存在多处不足,导致接连不断地出现采购物资质量不合格问题,使采购成本高居不下。针对管理中存在的问题和不足,金牛公司制定了物资管理总体目标,企业的物资管理总体目标是集中采购、分散储存、微机联网、资源共享。力求实现高效透明、保障生产、合理储备、降低采购成本的有效机制。煤炭行业的激烈竞争使得像开滦、峰峰、兖矿集团等煤炭公司加大了对产业链的上游供应商的整合力度,并取得显著的成绩,也说明了煤炭部门的竞争已逐渐从产品的竞争转向企业供应链之间竞争,充分有效的利用自己的供应链资源将保证企业利润空间和市场承受力,因此有必要进行供应商管理模式的研究。

一、对金牛公司供应商管理的现状分析

(一)目前供应商管理存在的问题。

金牛公司目前与供应商的关系仅是一种基于合同联系的利益关系,互相之间不信任,信息私有不共享。为了获得较低的采购价格,金牛公司尽量保留私有信息,同时供应商在参加竞争的过程之中也尽量隐瞒自己的信息,这样采购供应双方都不能有效地进行信息交流和共享,形成了信息壁垒。

供需关系是临时的或短期的合作关系,临时和短期的合作关系造成了竞争多于合作,利益高于协作,采购过程之中抱怨和扯皮的事情比较多,供应商响应用户需求能力迟钝,这种气氛增加了采购过程之中的不确定性。

由于供应商和金牛公司缺乏及时的信息沟通,金牛公司不能及时地将企业内部需求信息、储备情况传递给供应商,供应商的生产备货及库存情况也不能及时反馈给公司,势必形成在整个供应链中存在物资积压在金牛公司储备库中或积压在供应商处,另一方面又由于供应不能配套影响生产,供需之间对外部的响应没有同步进行,缺乏应付市场需求变化的能力。

由于基层生产单位的技术进步、材料更换、设备更新等信息不能与物采部门及时沟通交流,极易造成一边报废一边还在采购,一边还在安排生产、备料的现象。

(二)采购环节存在的问题

1、采购业务

日常计划性采购,一般要经过采购计划申请、采购计划审批、签定采购合同、验收入库、财务付款等一系列手续,形成跨越物资部,质量检验中心,财务中心以及外部供应商的物资采购流程。但在实际工作中由于市场情况变化起伏不定,库存中单品物料管理差,各矿仓库物资重复储备,信息透明性很差,库存量统计不准等情况,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流转因而形成积压呆滞物资进而导致报废,另一方面又不断发生生产急需物资缺货现象,不能达到有力保证生产的目的。

2、质量检验控制

(1)对材料、设备、配件的质量验收质量控制,主要通过到货外观检验为手段,对大部分物料进行检验,部分煤矿专用的产品,下井使用前要经过质量检验中心测试、化验符合标准要求后,方可下井使用。由于人员数字、设备有限,因而对到货物资中不易出现质量问题的材料多免检放宽,而只对有可能出现问题的物资进行质量检验。目前检验验收工作还有许多不足,要通过健全制度、完善手段来提高。

(2)由于缺乏基本供应商到货质量情况统计记录,难以做到对不良物料的跟踪改善。

(3)由于对物资质量和服务进行事后把关,公司很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动,相互之间的工作是封闭不透明的。

3、常见的问题

库存积压和缺货的矛盾,由于采购期长,企业的原材料库存量普遍过高,影响公司的流动资金的周转,同时由于采购不及时又常常发生影响生产情况,不仅浪费了工人的生产能力还将严重影响了企业的生产。

二、金牛公司供应商管理模式创新的具体方案

(一)对新的供应商管理模式的总体思路

1、制定完善的内部管理程序,使供应商管理规范化、程序化。

2、进行业务流程的不断完善创新,建立一条简捷、高效、适用的业务流程。

3、构建供应商管理信息网络平台,加强与供应商信息沟通并鼓励其网络化建设。

4、优化供应网络,减少供应商数量与供应商保持长期稳定的合作关系,同时保留关键原材料由2-3个供应商,形成竞争机制并降低采购风险。

5、积极将现代信息技术应用于供应商的管理中,如电子商务技术等。

(二)供应商管理新模式下的采购业务

1、采购目标的确定

采购的目标:实现供应工作及时、经济地保障生产的宗旨,用最低的采购成本采购适用的物资料保障生产的需要。这里的成本包括采购成本,物资的价格成本,仓储成本等。

2、采购方式的转变

新的采购模式要实现上述目标需进行三个方面的转变

(1)从为库存而采购向为生产使用而采购的转变

(2)从采购管理向外部资源管理的转变

(3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。金牛公司已和邯钢集团公司、济南钢铁集团公司建立了中常期战略合作伙伴关系,两家优势互补、资源共享、互惠互利已有成功的范例。

由此可见要实现上述采购目标,要从两个方面来考虑,采购策略要从外部考虑与供应商的关系,力求和供应商建立密切的战略伙伴,实现即时采购、经济采购,实现"双赢"。从内部考虑要完善内部采购管理信息化和即时采购管理的内部流程,构建网上采购平台。

(4)完善合理的物资代储机制,也是实现库存最优,采购成本优,保证及时齐备供应的有效手段。

3、采购业务的内部管理优化

(1)供应商管理新模式的信息系统的建立

金牛公司内部采购管理优化的最重要工作是,建立采购管理信息子系统,通过它完成企业内部采购计划的提交审批,采购流程中各类数据查询、跟踪以及报表的输入输出工作,以便为企业采购运作提供良好的后台支持。

(2)采购业务内部管理的财会信息化

物流、信息流、资金流的畅通保证了供应链有效运作和稳定性,这三方面并不是独立的,而是相互支持依赖、相互支持、相互制约的,目前金牛公司过多注重物流、信息流的建设而忽视了资金流的必要保证,因此要建立有效的资金流保证体系。

(3)网络采购(或称电子采购)

网络采购就是企业在Internet建立企业采购网站,一般是链接在该企业的企业网站上,在网站上企业的有关采购信息,联系企业主要供应商,通过上网注册并进行网上交易,其目的是在于节省成本与提高效率。通过网上交易(如网上采购),使公司在网上寻找合适的供应商,采购成本少,扩大了潜在供应商的征集范围,也使得供应商提供的物资价格有了更多的可比性,从而迫使供应商逐步降价以减少采购费用。

供应商范文篇5

1．1制定全面客观的供应商选择标准

1)服务能力。

供应商是否能够及时维修设备、指导设备使用、更换残次物品等服务对于小规模企业极为重要，不仅仅满足小规模企业的需要，更重要的在于能够间接地为小规模企业节约经营成本。

2)柔性。

柔性是指在面临着时间、产品数量、供货时间等因素变化时，供应商能够有多大的灵活性。市场的波动对于小规模企业影响较大，如果小规模企业所选择的供应商具有较佳的柔性，那么必然会使小规模企业能够及时对市场的变化进行反映，可提高市场反映的灵敏度。

3)质量。

小规模企业产成品质量的关键就在于供应商所提供的产品质量，小规模企业要注意考察供应商的交货能力(持续改善能力和准时交货能力)及控制质量的能力。

4)地理位置。

加急服务、紧急订货的回应时间、运输成本、送货时间等都与供应商所处地理位置存在着较为密切的联系。为了增加整个供应链的竞争力，建议小规模企业尽量选择与自己同处于一个区域的供应商，以便形成较强的产业集聚效应。除此之外，小规模企业还应该考虑供应商的存货政策、技术能力、信誉度、财务状况等，以此寻找到可靠的供应商。

1．2分类管理供应商

目前，国内外有许多关于供应商的分类方法，各有各的特点，各有各的优势，小规模企业应该结合自己的实际情况和自身特点来进行选择。例如:有些小规模企业供应商数量较少，可以给予80/20的分类方法将供应商分为普通供应商和重点供应商。普通供应商是指占到了总供应商数量的80%，但是采购金额只有总采购额20%的供应商;而重点供应商则与普通供应商恰恰相反，是指占到了总供应商数量的20%，但是采购金额只有总采购额80%的供应商。小规模企业应该投入80%的时间和精力来改进和管理重点供应商。若有些小规模企业供应商数量较多，那么可以基于供应商的重要性、竞争性的不同将供应商分为战略伙伴型供应商、主力型供应商和一般型供应商。小规模企业只有有效地分类管理供应商，才可以节约成本，有的放矢，将有限的时间和资源投入到主力型供应商、战略伙伴型供应商的选择和管理中。

1．3建立供应商评价体系

1)月度评价。

由小规模企业的品质部门和采购部门联合定期考察供应商的交货期、供货批次合格率等指标。制定相应的供应商月度评分标准，评分合格则继续采购，若不合格，那么限期整改，整改不合格，则可取消其供应商资格。

2)年度综合评价。

由品质部门制定相应的评价指标来对所有的供应商继续评价，评价内容重点放在现场考察情况、交货期、使用质量、年供货批次合格率、环境物质控制等。基于评价得分来给供应商分级，即:C级、B级、A级。C级供应商应该限期整改，并且降低下一年度采购量;B级供应商下一年度可正常下单;A级供应商下一年度适当加大采购数量、优先下单，还可优先付款。

1．4现场考察

小规模企业应该定期现场考察重要物料供应商。为了及时解决供货问题、运输成本及前期的考察费用，尽量选择周边地区的供货商。对于外地重要供应商，若不能去现场考察，则可先让供货商自查，由公司根据其自查报告来选择是否现场考察。而对一般服务供应商和物料供应商，可无需现场考察，供应商自查即可。

2结语

供应商范文篇6

第二条零售商与供应商在中华人民共和国境内从事的相关交易活动适用本办法。

第三条本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门办理登记，直接向消费者销售商品，年销售额（从事连锁经营的企业，其销售额包括连锁店铺的销售额）1000万元以上的企业及其分支机构。

本办法所称供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。

第四条零售商与供应商的交易活动应当遵循合法、自愿、公平、诚实信用的原则，不得妨碍公平竞争的市场交易秩序，不得侵害交易对方的合法权益。

第五条鼓励零售商与供应商在交易中采用商务主管部门和工商行政管理部门推荐的合同示范文本。

第六条零售商不得滥用优势地位从事下列不公平交易行为：

（一）与供应商签订特定商品的供货合同，双方就商品的特定规格、型号、款式等达成一致后，又拒绝接收该商品。但具有可归责于供应商的事由，或经供应商同意、零售商负责承担由此产生的损失的除外；

（二）要求供应商承担事先未约定的商品损耗责任；

（三）事先未约定或者不符合事先约定的商品下架或撤柜的条件，零售商无正当理由将供应商所供货物下架或撤柜的；但是零售商根据法律法规或行政机关依法作出的行政决定将供应商所供货物下架、撤柜的除外；

（四）强迫供应商无条件销售返利，或者约定以一定销售额为销售返利前提，未完成约定销售额却向供应商收取返利的；

（五）强迫供应商购买指定的商品或接受指定的服务。

第七条零售商不得从事下列妨碍公平竞争的行为：

（一）对供应商直接向消费者、其他经营者销售商品的价格予以限制；

（二）对供应商向其他零售商供货或提供销售服务予以限制。

第八条零售商不得要求供应商派遣人员到零售商经营场所提供服务，下列情形除外：

（一）经供应商同意，并且供应商派遣人员仅从事与该供应商所供商品有关的销售服务工作；

（二）与供应商协商一致，就供应商派遣人员的工作内容、劳动时间、工作期限等条件达成一致，且派遣人员所需费用由零售商承担。

第九条存在下列情形的，供应商有权拒绝退货：

（一）零售商因自身原因造成商品污染、毁损、变质或过期要求退货，但不承担由此给供应商造成的损失；

（二）零售商以调整库存、经营场所改造、更换货架等事由要求退货，且不承担由此给供应商造成的损失；

（三）零售商在商品促销期间低价进货，促销期过后将所剩商品以正常价退货。

第十条零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限；收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容。

本办法所称促销服务费是指，依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。

第十一条零售商收取促销服务费后，应当按照合同约定向供应商提供相应的服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。零售商未完全提供相应服务的，应当向供应商返还未提供服务部分的费用。

第十二条零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，向供应商开具发票，按规定纳税。

第十三条零售商不得收取或变相收取以下费用：

（一）以签订或续签合同为由收取的费用；

（二）要求已经按照国家有关规定取得商品条码并可在零售商经营场所内正常使用的供应商，购买店内码而收取的费用；

（三）向使用店内码的供应商收取超过实际成本的条码费；

（四）店铺改造、装修时，向供应商收取的未专门用于该供应商特定商品销售区域的装修、装饰费；

（五）未提供促销服务，以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取的费用；

（六）其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担或未提供服务而收取的费用。

第十四条零售商与供应商应按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限，但约定的支付期限最长不超过收货后60天。

第十五条除合同另有约定或供应商没有提供必要单据外，零售商应当及时与供应商对账。

第十六条零售商以代销方式销售商品的，供应商有权查询零售商尚未付款商品的销售情况，零售商应当提供便利条件，不得拒绝。

第十七条零售商不得以下列情形为由延迟支付供应商货款：

（一）供应商的个别商品未能及时供货；

（二）供应商的个别商品的退换货手续尚未办结；

（三）供应商所供商品的销售额未达到零售商设定的数额；

（四）供应商未与零售商续签供货合同；

（五）零售商提出的其他违反公平原则的事由。

第十八条供应商供货时，不得从事下列妨碍公平竞争的行为：

（一）强行搭售零售商未订购的商品；

（二）限制零售商销售其他供应商的商品。

第十九条鼓励行业协会建立商业信用档案，准确、及时、全面地记载和反映零售商、供应商的信用状况，引导零售商、供应商加强自律，合法经营。

第二十条鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制，对零售商拖欠供应商货款数额较大、期限较长的，应当将有关情况通报商务主管部门，并提示相关的供应商。

第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及本办法，在各自的职责范围内对本办法规定的行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。

县级以上商务主管部门应会同同级有关部门对零售商供应商公平交易行为实行动态监测，进行风险预警，及时采取防范措施。

第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述部门举报，相关部门接到举报后，应当依法予以查处。

第二十三条零售商或者供应商违反本办法规定的，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正；有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可向社会公告。

供应商范文篇7

[关键词]创新；供应商；参与；评价体系

一、企业创新活动中引入供应商参与的必要性

创新活动是保证企业持续发展的重要动力源泉。然而，企业创新活动往往被认为是一种“烧钱”的活动。从概念到试验，再到调试与小规模量产，再到最后的商业化生产销售阶段。均需要大量的资金成本投入。因此。对于资源能力较薄弱的中小型企业来说。其创新过程中的成本控制显得同样重要。

创新过程的成本控制空间可以从企业内部与企业外部两方面进行挖掘。目前，一些企业将成本控制主要集中于内部挖潜，通过应用目标成本法等方法控制新产品的成本。而在创新过程中对外购部件的选择主要通过众多对供应商之间的竞价来选择零部件，即压低上游供应商的采购价格来降低产品成本。过度的压低产品价格则会放松对部件产品的质量要求。降低新产品的耐用性或者存在效用的浪费。其他高档次原料因该劣质部件寿命而减少，最终缺乏市场的支持而导致创新的失败。同时，由于采购商与供应商的这种临时性的、不稳定的关系。供应商也不可能为某家采购商所需的产品投入更多的技术力量。

在企业内部成本控制过程中引入供应商管理等外部成本控制要素，即通过供应链上的合作达到降低零部件成本实现利益双赢，其相互关系将发生重大转变。企业在研发创新过程中引入供应商的重要性体现在：1、利用供应链的网络环境，使得企业与供应商之间形成一个创新联盟。这一创新联盟可以提高整个研发过程的效率。在产品设计阶段，企业将新产品构成所需的零件与供应商沟通，有助于更好地评估新产品的最终产品成本。再通过与企业市场销售的预测比较，就可以辨析出该产品的设计是否需要进行改进以及改进方向。如果需要改进则可以引入供应商，让其提供备选的零件方案从而使得设计方案更加可行。产品开发阶段，供应商除了提供多种试验原料外。还可以帮助企业了解市场上技术发展的现状与前景，有助于企业改进生产工艺。2、如果能够引入具有较强的自主创新性的供应商，则可以在联盟关系上共享研发资源，使各自的创新能力优势互补，产生更大的创新效益。此时，供应商已不仅仅起着辅助研发的作用，而是与企业一起成为创新活动的主体。

在供应链环境下，供应商对采购企业的作用越来越大。要保证供应商对企业创新过程产生积极的作用，选取合适的供应商，尤其是选取具有一定的自主创新能力的供应商尤为重要。选择供应商的评价指标是对供应商进行评价、选择的基础。评价指标选择的好坏直接影响着评价结果的好坏。因此，选择合适的供应商就是从建立合适的评价指标体系开始。

二、传统供应商评价指标的局限性

供应商选择指标的制定应该从企业的需求分析出发。也就是说。对出于不同目的建立的供应商关系，评价指标的侧重点也是有所不同的。本文所指是基于自主创新视角下为建立战略合作关系的供应商的选择。与传统的供应商的选择标准有所不同。

传统供应商选择指标体系一般设计为评价供应商能否降低供应链成本、提高供应链效率的指标。其中主要包括价格、交货情况、产品质量、售后服务、市场影响度和财务状况等六项指标，见表1。

传统供应商的选择指标体系的局限性在于：指标体系仅仅关注于供应商的短期效率。没有考虑供应商的各种设施资源，只评价了其输出绩效；没有考察供应商的技术绩效，只是评价其生产绩效，即供应商提供的产品／服务；也没有对供应商的技术绩效及其创新资源储备的评价。由于企业在创新过程中期望供应商的参与，希望他们能给予一定的资源和技术支持，甚至成为创新的主体之一。因此，上述内容被忽略不利于选取合适的创新供应链伙伴。此外，创新过程不是一个短期过程，传统指标体系仅仅关注于供应商的短期效率也难以满足对供应商创新能力的评价。

三、基于创新视角的供应商选择的评价指标体系设计

针对传统供应商选择指标的局限性，笔者认为应该从四个方面进行设计：生产绩效指标、技术绩效指标、生产基础设施资源指标、技术基础设施资源指标。后两个指标就是用于考察供应商的生产与创新的长期发展能力。

首先，生产绩效指标与传统的指标类似。主要用于考察创新成功后供应商对新产品生产供应短期效率能力。生产绩效指标指成本、质量、提前期、柔性、服务支持等。对于是长期合作的供应商长期性生产效率评价，则要通过生产基础设施资源指标。它可以用来衡量供应商将来提高绩效的潜力。具体来说。生产基础设施资源是指那些影响供应商生产绩效的有形和无形资源。如信息系统、生产计划与控制系统、人力资源系统、设备和工具等；具体包括了以下两个方面：1、评价那些对生产绩效发展有重要影响的基础设施资源，例如。交货期的缩短可能与下列因素有关：生产计划系统、加工设备、生产组织等；2、评价每种基础设施资源的状态，例如投资的效率和有效性等。其指标见表2所示。]

在这种出于自主创新视角下的长期合作关系的供应商的选择中，由于创新的要求。不但要考虑供应商的生产业绩。更重要的是要关心供应商的技术业绩。供应商的技术绩效评价指标关注于供应商产品创新性及自身的创新能力。由于现阶段企业新产品的生命周期较短，新产品的开发频率较快，顾客的需求波动较大，因而要求供应商要具有很高的柔性和新产品开发能力，这就是供应商所需的技术绩效。但这并不等于说生产绩效毫不重要。实际上，基于创新视角下的供应商评价选择，不仅要考察技术绩效，还要考核生产绩效。只不过前者相对于后者重要得多。笔者主要从柔性和新产品开发能力两个角度来讨论供应商技术绩效的评价，生产绩效与传统型下的评价指标体系一致。技术绩效的评价指标见表3所示。

上述评价体系中。其数量柔性、时间柔性以及新产品开发提前期的基本含义为：

1数量柔性：供应商对顾客需求数量变化的适应能力。

2时间柔性：反映了供应商对顾客变更订货时间的反应能力。

3新产品开发提前期：即从出现市场机遇到企业生产出新产品上市、取得销售收入的时间。具体包括以下四个时间段。从市场机遇出现到发现机遇的时间；从发现机遇到研究开发成功的时间；从研究开发成功到新产品上市的时间；从新产品上市到取得销售收入的时间。显然，新产品开发提前期越短越好。

当然，在创新的视角下选择长期的供应商，除了侧重评价其技术业绩外，还要关心技术业绩的长期发展的潜力即考虑供应商新产品引进、开发的潜力。笔者选取评价供应商的技术基础设施资源。技术基础设施资源是指那些引导企业创新、影响供应商技术绩效的资源。如研发组织、高素质的研究人员、研发实验室和器材等。

具体从下两个方面进行：1、评价那些对技术绩效发展有重要影响的技术基础设施资源，如企业的研发能力等；2、评价每种技术基础设施资源的效率，如新产品的投资收益率等。供应商的技术基础设施资源评价指标如表4所示。

四、保证评价体系有效运行的措施

要使新设计的供应商选择的评价指标体系正确发挥作用。购买商企业需要与供应商建立一系列的相关协议、机制、措施，以保证评价体系发挥作用。

(一)建立企业与供应商之间的信息共享平台

评价指标体系赖以运行的基础是获取所需的供应商基本财务、生产、研发等信息。获取的信息是否真实、是否及时。将在很大程度上影响指标体系运行的效率。一方面，企业与供应商应该共同建立一个有效的信息分享平台，企业可以从该平台获取供应商相关信息。建立供应商的信息库，这个信息库不应单单局限于现在状况，而应该考虑到过去发展情况；另一方面，供应商也可以通过信息平台了解企业潜在的创新与生产需求，从而指导自身产品创新方向。

(二)建立有效的利润分享激励机制

建立信息共享平台的目的在于保证信息收集的及时性。但是企业与供应商之间往往存在信息的不对称，供应商所提供的信息有时很难保证其准确性，因此，要保证评价有效。还应建立可行的激励机制，这样才能鼓励供应商参与，并且提供真实可靠的评价信息。通过有效的激励机制促进企业间的诚信，主动分享信息，将有利于降低企业评价供应商时所需的信息收集成本。建立创新视角的供应商激励机制的原则在于：任何改进活动增加的利润都应该由参与的公司在一定程度上分享。如果大公司相信支撑供应链网络实施创新成本管理对其是有利的。就会愿意采取这种利他主义行为，比如分享增加的利润等。

供应商范文篇8

关键词：工程项目；设备物质；供应商关系管理

供应商关系管理，英文称为Supplierrelationshipmanagement（即SCM），SCM主要用于改善与供应链上游供应商的关系，企业组织通过确立一种新型的管理机制，深化业务合作关系，促进合作双方的资源整合，减少企业的成本，实现供需双方的双赢的一种管理模式，具体见图1。

一、工程项目设备物质供应商关系管理工作的现实状况

随着社会经济的发展，全球一体化进程的不断加快，以及互联网技术的推广，促使工程项目设备物质供应商的合作更加紧密，削减了成本，也改善了效率。加强工程项目设备物质供应商关系管理，能为工程项目提供更高质量的设备物质的同时，减少工程项目的采购成本的同时，为工程项目创造更多的市场价值。随着供应商关系管理的重视，运用各类策略寻找战略供应商紧密合作，对整个采购过程加强监督和管理；做好供应商关系管理，促使供应商在设备物质的质量、价格水平以及服务方面不断优化，工程项目设备物质的供应商关系管理得到大大的改善，效率和效益都得到了提升。

二、工程项目设备物质供应商关系管理工作存在的问题

工程项目设备物质供应商关系管理工作存在的问题主要体现在：工程项目设备物质供应商关系管理理念和方式落后，管理流程有待优化，缺乏专职化的人员，缺乏协同平台等。1.工程项目设备物质供应商关系管理理念和方式落后。在新时期，工程项目设备物质供应商关系需要建立新的战略供应商关系，促使供应链的双方能够拥有共同的目标，但是当前不少工程项目设备物质供应商关系观念理念和方式比较落后，双方的关系不是以持续长久合作为目标，双方之间的信息交流比较少，形成的是一种短期合作关系，双方合作的稳定性比较差。2.工程项目设备物质供应商关系管理流程有待优化。工程项目设备物质供应商关系管理环节多，导致供应周期长，不仅增大了工作量，也给工程顺利进展带来风险，工程项目设备物质供应商关系管理流程有待优化，有待加强工程项目设备物质的采购的策略性设计，增进合同的有效洽谈，工程项目设备物质需要更优化的管理流程加强供应商关系管理。3.工程项目设备物质供应商关系管理缺乏专职化的人员。随着供应商关系阶段的发生变化，工程项目设备物质采购需要建立在掌握与供应相关信息完整有效的管理和运用的基础，需要专职化的人员加强对于供应商的历史、现状，其提供的产品或服务质量进行了解，同时需要专职化的人员加强与供应商的关系建立与沟通，确立与供应商的战略伙伴关系。4.工程项目设备物质供应商关系管理缺乏协同平台。工程项目设备物质供应商关系管理缺乏协同平台，双方之间的信息沟通还停留在传统的一些方式上，没有实现实时信息反馈与沟通，致使供应链双方之间的信息反馈严重滞后，工程项目设备物质采购滞后，问题解决也存在滞后性，售后服务及时性、有效性、经济性也比较差。

三、工程项目设备物质供应商关系管理的策略

工程项目设备物质供应商关系管理注重策略探究，确立新型、先进的供应商关系，不断优化工程项目设备物质供应商关系管理流程，设立供应商关系管理专职岗位，构建供应商关系管理的信息化系统平台。1.确立新型、先进的供应商关系。工程项目设备物质供应商关系管理首先未来需要确立新型、先进的供应商关系，管理数量有效的关键供应商，针对供应商加强评估，注重双向沟通，突出供应质量，巡查现场，调查供应商，实行有限的合作；同时注重对于正式的供应商进行认证，制定工程项目设备物质供应商的服务协议，加强工程项目设备物质供应商的行为规范，深入理解工程项目设备物质供应商的成本构成，同步实行双向沟通，不断优化工程项目设备物质的供应链。2.优化工程项目设备物质供应商关系管理流程。工程项目设备物质供应商关系管理优化流程，具体见图2。与供应商建立合作关系，确定发展策略，通过采购管理中心与供应商进行谈判和采购，注重供应商的绩效评估，改善彼此之间的合作关系，进而改善工程项目的运作。3.设立供应商关系管理专职岗位。为了提升工程项目设备物质供应商关系管理效率和效益，设立供应商关系管理专职岗位，明确其岗位规范和职责：（1）负责建立工程项目物资供应商关系管理的准入和评价体系，开展供应商资质的审查和准入工作；（2）负责开展工程项目设备物质的供应商的年度评价工作，汇总、分析各个供应商评价结果，并进行末位淘汰；（3）组织、指导工程项目建立健全供应商管理准入和评价体系，开展供应商资质的审查和准入工作；（4）组织各个工程项目开展对供应商设备物质的品质的评价工作；（5）负责开展与供应商关系的开发和维护工作。4.构建供应商关系管理的信息化系统协同平台。工程项设备物质供应商关系管理建立信息化系统协同平台，实现双方下同管理，包括信息协同、业务协同、关系协同，建立快速响应的供应链，降低供应环节的成本，实现战略合作。通过平台建立完整的供应商管理体系，实现供应商的准入评估，建立供应商档案管理，注重对于供应商的全过程性跟踪和绩效考核等流程；建立工程项目与各个供应商之间的交互平台，向供应商实时传递工程项目的最新物质设备的需求动态，发送未来一定时间内的订单信息、质量要求以及其他的各类相关信息。供应商能够通过协同平台能够及时掌握订单信息的执行情况、预警信息等，并能在协同平台上实现备货、发货状态的录入，并且能够通过平台实时进行订单、发货情况变更，各类变更信息也能及时沟通与回复，促进工程项目设备物质采购的电子化，减少传真、邮件的沟通方式，大大降低沟通成本，也能提高采购效率。

综上所述，供应商对于工程项目是重要的合作伙伴和宝贵的资源，选择良好资质、信誉优良以及经营管理规范的供应商有助于确保工程项目采购工作的实效性提升，注重加强工程项目设备物质供应商关系管理，科学合理、客观公正地选择供应商，并加强对供应商的日常管理和绩效好评，有助于保证工程项目的质量，实现双赢局面。

参考文献

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[2]陈金玉，曾雪芳.电网物资供应商分级管理策略及应用研究[J].电力与电工，2013，（4）：77-79.

[3]徐冶秋.电力物资供应商评价与管理研究[J].现代国企研究，2016，（22）：62-63.

[4]陈啸，熊国宏，徐世阳.基于大数据的电力采购物资质量管理体系的研究与探索[J].机床与液压，2017，45（6）：128-136.

供应商范文篇9

关键词：供应商；管理；质量

随着世界经济全球化进程的加快，企业面临着生存、发展的更大压力和竞争程度的日益激烈，企业的强大已经不能再以其自身的优秀来衡量。尤其是国有大中型企业，在经过多年的转制和改革的过程中，供应商的管理已犹如水桶效应，构成了企业供应链中比较薄弱的一环，甚至成为企业生存和发展的瓶颈，制约了企业的成长和壮大。本文将针对国有大中型企业的特点探讨国内供应商管理的有效途径和方法。

1供应商管理的重要意义

1.1战略合作互利双赢。随着科学技术的迅猛发展和人民生活水平的不断提高，带来了顾客需求的多样性和市场变化不确定性的快速增加，使得企业必须面对一个无法预测且瞬息万变的买方市场。在这种情况下，长期以来所形成的从毛坯生产、零件加工、装配、包装、运输销售到售后服务等具有企业自己承担的组织机构，已经无法适应日趋激烈的市场竞争。由此，越来越多的企业把对供应链的管理视同企业的管理和发展的重要环节，着力培养和开发供应商。一种由核心企业与供应商建立起战略伙伴关系的管理模式便应运而生。在这种模式中，企业希望与供应商建立合作伙伴关系，并双方彼此结成利益的共同体，共同参与市场竞争，实现共同强大。

1.2稳定质量提升产品竞争力。通过选择合适的供应商及通过对供应商的技术沟通和协作，才能使其供货质量满足要求并保持长期稳定。实施供应商管理，不仅是提高产品整体质量的一种重要手段，更能够促进供应商整体技术和质量保证能力的提高。尤其在新产品设计开发过程中，如果能够选择技术实力雄厚的供应商介入，共同研究设计所采用的新材料，新产品，并共同参与供应商产品的质量控制，那么还能够得到更高质量的产品，大大提升企业产品的竞争能力。

1.3保证生产的顺利进行。大多企业采购完全依据产品订单进行，因此生产进度主要根据交货期采用倒推式排产法确定，严重压缩了采购周期，给及时准确地保证供应增加了难度。如果在日常工作中能与主要供应商及时沟通信息，能够实现信息对称，那么供应商就能够能根据企业的生产紧急程度，及时调整生产计划，缩短响应时间，为企业缓解供应紧张局势，为生产经营提供强有力的资源保障。

2供应商选择

在供应商管理的的诸多环节中，供应商选择是最重要也是最关键的一环。粗放型的供应商管理大多有三条原则：一看供应商能不能生产企业需要的产品；二看供应商是否通过了ISO9000质量管理体系认证；三是比较产品价格。而且一般来讲，价格更多的会成为是否能成为合格供方的决定性因素。鉴于在供应商选择上的种种不良现象和弊端，供应商的选择应按照以下原则进行：a.具备国家法律规及行业要求的相应资质、信誉高、资金实力雄厚；b.具有持续稳定的质量保证能力及履约能力；c.所提供的产品质量可靠，能够满足顾客要求；d.产品性价比合理；e.能提供较好的售后服务。按照以上原则初步选择供应商后，对供应商的生产能力、管理水平、交货期、过程保证手段等甚至包括环境、职业健康安全等进行调查，就其是否可能成为公司的供应商做出基本评价。

3进货产品的质量控制

对供方产品实施进货检验共分为两种方式。第一种方式是产品在供应商生产现场进行检验。主要是对制造过程的人员、装备、材料、工艺方法，现场环境以及检验手段等管理情况进行监督，对供应商产品的生产过程的加以控制。此种方式的检验主要适合于下列情况：a.因影响产品质量的特性不能进行分解检查的；b.进货检验不具备检验手段的；c.对最终产品质量影响较大的关键产品；d.唯一供方且保证手段不强的；第二种方式是在供方提供的产品进入公司后，对产品实施检验。该种方式是进货检验的最常用也最普遍的方式。无论是哪种检验方式，都要根据产品特点和质量特性的重要程度，供应商的保证能力而定，既要考虑检验的便捷性又要考虑检验的经济性，更要考虑对产品质量的可控性。

4供应商的动态管理

列入合格供应商名单的供方，只能说明供应商有能力制造出满足要求的产品，但是，质量控制过程是波动的，一旦质量保证能力下降，就应当对合格供应商进行调整。对合格供应商的管理主要包括以下几方面：

4.1编制采购规范。编制采购规范，对产品的质量特性及影响质量的关键过程提出具体要求。这些要求可以包括进货检验、生产过程的控制、检验装置的配置，不合格的控制，文件与记录的管理，样品的试制以及外包管理等。将产品的技术要求与管理体系的要求有机结合在一起，从而形成了对供应商质量管理的通用要求，以便指导供应商更有效地理解组织的要求，进一步促进产品质量和管理质量的提高。

4.2重要供应商管理。针对供应商数量较多的情况，应针对供应商的类别不同实施分级管理，以抓住主要供应商，提高管理效率。不论供应商能力的大小，不管采购产品的重要与否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪费了管理成本又不能发挥管理的效能，另一方面有可能出现“捡了芝麻丢西瓜”的结果。通常的做法是按照采购产品重要程度对供应商进行分级管理。在企业生产经营、产品实现过程中，对供应商进行分级管理、对企业提高产品质量、降低采购成本、增强采购柔性满足生产需求来说至关重要。

4.3供应商业绩评价。为对关键供应商进行及时准确绩效评价并提升重要供应商的管理水平，以形成企业的战略供应商，企业应对关键重要产品的供应商实施年度绩效考核。企业每年组织对供方进行业绩评价。评价内容至少包括：年度供货的合格率=检验合格批数/进货总批数；交货准时率=准时交货批数/交货总批数；售后服务质量，供货的价格等情况。最终根据综合评价结果，确定是否继续采购或保持合格供方资格。

5供应商的激励与考核

对供应商的要保持长期的双赢，对供应商的激励与考核是非常重要的。

5.1激励上采取如下方面的措施

5.1.1优先付款权。每月付款时，A级供应商的付款额度占所有付款总额的50%，B级供应商的付款额度占所有付款总额的30%，C级供应商的付款额度占所有付款总额的20%。A级供应商每两个月有一次绝对优先付款权；B级供应商每三个月有一次绝对优先付款权；C级供应商不享受绝对优先付款权。

5.1.2采购份额优先权。各级供应商具有同等的竞标机会，但在同质同价的情况下，A、B、C各级供应商具有依次的优先中标权。

5.1.3技术支持。公司对A级供应商实施技术扶持，协助进行新产品开发和技术培训。从中选择战略合作伙伴。

5.1.4优秀供应商评选。每年组织一次优秀供应商评选活动，从A级供应商中选出数家供应商，作为本年度优秀供应商，享有本年度独家供应权。每年召开一次供方经贸洽谈会，对优秀供应商给予表彰，颁发证书，签订本年度独家供应协议。

5.2对合格供应商的合作业绩实行考核机制。

5.2.1年内在质量、价格和交货期方面出现三次违约行为，取消一切优惠政策和待遇，降低合格等级。

供应商范文篇10

《战区物资供应商选取优化评估系统》依托正在开发使用的的军队物资采购网，面向军队物资需求部门，主要用于对供应商选取优化。系统基于Web开发，适用于局域网和Internet，无需安装客户端，主要包括中心数据库存储、系统设置供应商入库子系统、管理管理子系统、供应商诚信管理子系统、供应商优化评估决策子系统等，其中，核心数据存储层负责将抽取的数据进行存储，采用Oracle10g数据库。WebService向各子系统提供数据服务，所有子系统的一切操作请求都将通过WebService平台验证后，再进入数据库系统，这样就保证的系统的安全性和高度保密性。系统采用成熟、可靠的网络工程技术，建立军队物资采购信息通道，统一信息出口，实行集中管理，共享信息资源，实现采购信息网络化；采用科学、有效的管理技术，建立物资需求管理平台，实行进程管理，增加透明程度，提高监督力度，实现供应商诚信管理规范化；采用规范、实用的信息分析技术，建立物资资源、物流资源数据中心，规范数据结构，完善统计制度，提高调控能力，实现物资采购保障决策数字化。通过该系统，物资采购部门能及时、准确、完整地掌握物资供应商各种信息，动态掌握每个供应商诚信情况，由数据集成、数据上传与接收、信息处理、信息可视服务等应用系统组成。其界面如图1。其主要特点如下：1.界面友好、易操作。系统只要使用鼠标进行拖放即可，非常直观方便。系统还提供了准入生成器、查询生成器、报表设计器以及数据库向导、表向导、查询向导、窗体向导、报表向导等工具，使得操作简便，容易使用和掌握。2.集成环境、处理多种数据信息。集成了各种向导和生成器工具，极大地提高了开发人员的工作效率，使得建立数据库、创建表、设计用户界面、设计数据查询、报表打印等可以方便有序地进行。3.标准化。遵循《后勤指挥自动化通用技术规范》和《军需物资油料信息化建设规范》，统一编码体系，统一数据库设计及命名标准。4.可靠性。在软件开发过程中，通过计划、评审、检查、控制等管理活动和设计、分析、试验(测试)等技术活动，使开发的软件产品具有较强的容错功能，通过完善的异常处理与故障恢复机制，保证系统的稳定性与可靠性，达到7×24小时不间断运行的要求。5.维护性。系统设计合理，维护方便，可通过修改功能设置和系统参数等方式解决业务流程和数据阀值等问题。6.安全性。系统安全管理主要包括网络安全管理、主机和操作系统安全管理、数据库安全管理、数据访问权限管理等组成。网络安全管理通过采用路由器、防火墙、通信服务器等多种硬件设施来保障网络安全，防止系统受到非法入侵，保证数据的安全性，同时设置网络密码保护，确保通过Web页面访问系统时数据传输的安全性。主机和操作系统安全管理通过设置主机密码、操作系统级别的不同用户、口令，确保系统稳定性和安全性，并建议通过磁盘阵列进行数据备份，在系统发生意外情况时，保证系统数据能够得到及时恢复。7.开放性。为保证系统的开放性，系统构建中尽量使用主流的硬件平台（主机、网络设备等）和软件平台，遵循业界开放式标准，支持系统建设中涉及的各种网络协议、硬件接口、数据接口等，为未来的系统扩展奠定基础。8.使用人员条件。熟悉计算机基本操作，熟练掌握IE浏览器、Word、Excel等常用办公软件。

功能架构

门户接入域：主要是提供两个门户服务于所有用户，一个是供应商门户、一个是管理门户。供应商可以通过供应商门户查询到所有涉及本供应商的所有信息。管理门户是采购管理部门所有功能的入口。业务引擎域：是为了支撑所有的功能而必须有的独立引擎，如认证鉴权引擎是统一的SSO认证方式，工作流引擎是所有的功能通过工作流引擎串联为流程，安全引擎是统一的保障服务，包括日志、网页过滤等，预测分析引擎是通过报表分析的模式展现和设计所有的模型。系统支撑域：是所有的系统功能，包括用户管理、权限管理、参数配置、系统监控等功能。业务支撑域：主要是通过物资类功能和事件类功能贯穿这个应急物资管理的所有时间段。数据模型域：因为本系统还包括预测分析、采购等几大BI的功能，所以通过定义模型，能够使得系统自动预测和分析一些基本的功能。

功能实现