供应商的合理化建议十篇

供应商的合理化建议篇1

近几年，武警部队遂行多样化任务越来越多，作为应急采购的方式之一，协议采购的应用范围随着多样化任务的增加而日益广泛。供应商作为协议采购的两大主体之一，其生产供货能力的高低直接影响物资采购效益的好坏，关系着应急保障任务的成败。但是，随着部队对其重视程度的不断提高，协议采购逐渐暴露出许多问题，如应急协议供应商管理的相关规章缺乏，在供应商准入、管理、使用方面缺乏必要的规范与约束等。为充分发挥协议采购的保障优势，更好地完成应急采购任务，应加强武警物资应急协议采购供应商管理，与供应商建立长期有效的合作伙伴关系，为物资应急采购健康顺利开展奠定基础。

一、 把好协议供应商的准入

供应商选择是供应商管理的起点，一个好的供应商是确保武警部队物资采购的质量、价格和交货期的关键。因此，供应商的选择是供应商管理的首要职能。

（一）建立供应商选择标准体系

武警部队物资采购供应商选择标准体系，是指一套能够客观反映供应商整体状况，体现供应商选择总体目标，并且具有内在联系、起互补作用的指标群体。一套完整、科学、全面的供应商选择标准体系，是对武警部队供应商进行市场调查、全面评价和分析的先决条件，是对供应商资格状况进行认证的重要依据。在设计标准体系时应结合武警部队物资采购工作的特点和要求，遵循系统性、科学性、可比性、可测性、动态性、层次性等原则。同时，必须综合考虑候选供应商各个方面的表现，根据实际情况，制订出适当的选择标准，如经济性指标、技术性指标、社会性指标以及伙伴相关性指标等。由于每个采购项目的具体情况不同，因此在实际选择供应商时，应根据具体情况，从中选择若干标准。

（二）运用适当方法选择供应商

合理运用选择方法对供应商进行资格评审并从中择优选取是整个供应商选择过程的关键步骤和中心工作。目前国内外常用的供应商认证和选择的方法很多，适用于不同的情况，各有其利弊。一般要根据供应商数量、采购规模、对供应商信息的掌握程度以及物资采购时限等来确定。

供应商的选择方法主要有：直观判断法、协商选择法、招标法、采购成本法、线性权重法等。其中线性权重法是指给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。如下表：

二、 加强协议供应商的管理

（一）建立分类分级管理制度

1.供应商分类分级管理应考虑的因素

结合武警部队遂行多样化军事任务特点，可以按照以下五个因素将供应商分为重点供应商、一般供应商、后备供应商三类：

（1）物资在保障中的重要性

根据各类物资对部队遂行多样化任务时的重要性可以将物资分为重点物资、一般物资等，对于重点物资，如地震灾害时所急需的挖掘设备、水、食物、帐篷、医疗物资等，洪涝灾害发生时所急需的救生艇、救生衣、淡水、食物等，必须迅速保障到位。

（2）物资获得的难易程度

尽管现在市场上物资资源极为丰富，但一定程度上还存在某些技术含量特别高的物资，这些物资有的必须具有专利技术才能生产，或是由于物资特殊性而生产企业本来就不多，这些企业的产品采购存在交货周期长、采购条件苛刻等不利因素，与其建立良好的合作关系不仅能够改善此类物资的交货情况，也能够使其交货期的可靠度更高。

（3）产品质量和供应商可靠性

产品质量得以保证是实施物资采购的必要前提，这就要求供应商必须有一个良好的质量控制体系，对提供的商品除了在工厂内检验质量外，还要考虑实际使用效果，检查其在实际环境中使用的质量情况。可靠性是指供应商的商业信誉是否良好、经营状况是否稳定，供应商可靠性同时也是保证产品质量的重要因素，因此，在选择供应商时，应当选择有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商。

（4）供应商的快速响应能力和供货能力

供应商的快速响应能力和供货能力直接影响到应急物资的及时供应。在供应商管理中，武警部队可以督促供应商尽可能地将现代化信息技术应用到供应链管理中，以提高响应能力；要求供应商具备相当的生产规模与发展潜力，这样才能保证应急物资的生产效率，提高供应商的按期交货率、供货满足率等。

（5）供应商的地理位置

供应商的地理位置对物资的及时保障有很大的影响。由于应急采购最突出的特点就是“急”，因此，在启动应急采购机制时，就近就便选择满足需求的供应商是应急采购任务完成的关键因素。

通过以上分类分级管理，采购部门可以有效避免应急协议供应商选择的盲目性，降低军事采购风险；可以针对不同类别供应商采取不同的管理对策，降低供应商管理难度，提高管理效率。

（二）对供应商实施动态监管

协议采购强调对采购过程的有效控制，实行供应商动态考核，建立起稳定的供求关系，充分掌握采购的主动权。

1.日常管理

（1）深入了解不同区域的供应商，对每个供应商的规模、生产能力、原料供应渠道、交通条件等进行详尽地登记并及时更新。

（2）建立供应商诚信档案及信用级别管理制度，测评供应商的履约效果及用户满意度，将供应商遵纪守法情况、销售规模等各项指标记录存档，并依规定对信用级别进行升降调整。

（3）掌握供应商的生产经营情况。对出现重大经营性和资本性运作的供应商，武警部队物资采购业务管理部门要密切关注，防止供应商“名不符实”，必要时，对供应商资格重新进行审查。

2.定期审验

定期对供应商资质进行审核，分别评价供应商供应价格、供货质量合格率、供货准时率、技术水平、信誉、售后服务、交货准确率等指标，经综合评分后择优采购。

3.不定期审验

在不定期审核过程中，可以采用对全部供应商抽查个别指标进行审核或随机抽取部分供应商对其全部指标进行审核的方法。

（三）建立供应商激励机制

对供应商的管理主要就是使用激励机制使其向有利于部队建设的方面发展的过程，在这个过程中合理有效的激励机制是必不可少的。

1.正向激励

对于有突出表现的供应商，武警部队应当予以相应的物质或精神奖励。

（1）武警部队采购业务管理部门可以延长合作期限或增加物资类别，也可在平时采购时优先授予采购合同。

（2）在指定媒体上对供应商进行表扬，颁发“优秀供应商”证书或给予适当的社会和商业荣誉，使其在社会和商业界获得更多信任、认可等无形补偿。

（3）提升供应商合作级别，直至建立战略合作伙伴关系。

（4）推荐到政府采购或军队采购供应商库。

2.反向激励

反向激励是通过对某些供应商的惩罚来激励供应商。

（1）将其列入黑名单，规定列入黑名单的供应商在一定时期内不准参与武警部队物资采购活动。

（2）在指定媒体上对被处罚的供应商进行公示。

（四）建立后备供应商库

选定后备供应商，可在主要供应商因自身或外界因素无法完成供应任务时，迅速地接上已建立起来的供应链，确保满足采购需求。

在履行合同时，已签订采购合同的供应商因发生了无法预见的突发事件不能响应采购需求，倘若没有后备供应商的及时替补，将对武警部队采购任务的实施造成极大影响。对于某些重要物资，如果只与个别供应商合作，在突发事件发生时，可能导致无法完成采购任务，影响部队多样化任务的顺利进行。如果事先与所有供应商都保持同等的合作关系，又会造成管理工作和管理成本过大。建立后备供应商库则是一种既考虑到特殊情况又能减少供应商数目的管理方式。在应急采购中，主要供应商一旦出现无法保障物资的情况，后备供应商就能立即补上，发挥其重要作用，为武警部队减少采购时间。

后备供应商选择应严格遵守相关标准，同时需有较大的生产柔性和灵活性。为了鼓励后备供应商，在平时将一定比例的采购数量给予后备供应商，在应急采购时将表现突出的供应商升级为主要供应商，这样既可以提高供应商积极性又可以优化供应商队伍。

三、 规范协议供应商的使用

应急采购选择协议采购方式时，首先必须要保证签订协议的供应商有能力从事生产与供应并能按采购部门的预期开展相关工作。在供应商管理的过程中，协议供应商的准入与管理是使用的必要前提，供应商的使用是准入与管理的最终目的。

（一）供应商的使用原则

应急采购应当按照简化程序、快速高效、就近就便、保障需求的原则确定供应商，确保应急物资质量合格、价格合理、数量足额、供应及时。

（二）供应商使用的组织实施

1.应急协议供应商的确认

物资采购机构在确定运用协议采购方式后，应当按照就近就便的原则，立即与签有采购协议的供应商进行联系，要求供应商按照采购协议履行采购供应义务。若供应商拒不承担此项采购任务，物资采购机构应立即终止与该供应商的协议采购关系，事后按照采购协议的要求对供应商的违约行为进行处理。同时，立即与签有同样采购协议的其他供应商联系，并取得供应商参加此次采购活动的回复。

2.物资采购合同的签订

物资采购机构在取得供应商参加采购活动的确认后，须在第一时间内派人员到现场或通过其他形式与供应商签订物资采购合同，明确物资的品种、规格、供货期限、付款方式、索赔、双方权利义务等内容。若条件不允许事先签订采购合同，物资采购机构可以先与供应商达成口头协议，事业部门事后再组织物资采购机构与供应商补签采购合同。

3.物资的验收与发运

物资采购机构在产品生产的同时，应当科学选择物资调运方式，合理组织运力，以备发运。产品生产完毕后，采购机构应会同物资需求部门、相关技术部门对产品进行质量验收，确保所有产品质量合格。如果情况紧急，事业部门可以自行组织收货单位做好应急采购物资的质量检查和验收工作。验收完毕后，迅速组织运力进行发运，将应急采购物资在第一时间送往目的地。

4.货款的支付与结算

若条件允许可按常规采购的货款结算方式进行结算，若情况紧急，可由采购机构先向供应商提供书面担保，待情况平稳后申报财务部门，根据合同进行支付与结算。需要预付款的，在合同签订或达成口头协议后，采购机构立即按照合同或协议要求办理货款预付等手续，确保应急采购的顺利实施。

（三）供应商使用评价

物资采购机构应当在产品运达需求单位后，适时进行跟踪问效，以供应商产品质量保证能力、提品的时效性等作为重要依据，考虑是否与该供应商继续协议采购合作关系，并相应地调整采购协议内容和部队应急采购预案。

1.对供应商实施绩效考核

应急采购任务完成后，物资采购机构应当协同有关部门，根据协议供应商履行合同情况对供应商进行考核，并将考核结果记录存档，考核项目可选用价格、质量、接受紧急订货能力，物资发运能力、按期交货率、后续服务等因素，其中质量因素应当采取一票否决制，对于产品不合格率超过一定比例的供应商坚决予以淘汰。绩效考核表如下：

为了更好地分类分级管理供应商，武警部队物资采购机构可以年度为单位，在年终时综合本年度协议供应商的考核结果，通过下列公式计算供应商各项目考核得分：

Z=＼S]（I＼-1+I＼-2+I＼-3+…+I＼-n）N＼s×P

其中Z表示项目考核得分，I表示该项目在每次任务中的考核得分，N表示供应商在该年度参加采购任务总次数，P表示该项目的权重，最后将各项目考核得分相加作为供应商综合考核得分。按供应商综合考核得分由高到低排序，将供应商分为ABCD四级：90以上为A级，75～89为B级，65～74为C级，64分以下为D级。D级为不合格供应商。

2.奖优惩劣，优化供应商队伍

根据考核结果，对A级供应商，可以将其视为战略合作伙伴，尽量扩大其采购量或延长协议有效期，并定期进行广泛的信息交流。对B级供应商，将其列为一般供应商，根据需求的实际情况，与之保持一定的供货关系，有发展潜力的可以给予适当扶持，以帮助武警部队优化供应商队伍。对C级供应商，可以采取保守合作的态度，将其作为后备供应商。对D级供应商，应当终止其协议采购合作关系，以避免给今后的应急采购造成损失。考虑到应急采购的特殊性，在采购的过程中可能对协议供应商造成一定的损失，武警部队采购机构可以依据供应商的贡献大小和受损情况给予一定的物质补偿。

3.进行采购总结

应急采购任务完成后，物资采购机构应当进行采购总结，根据采购实际情况的变化，对采购资源信息库进行充实和完善，同时根据实际采购中出现的问题，与供应商进行协商，对原有采购协议进行必要的修订和完善。

参考文献：

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[3]徐焕东.建立重大灾害应急采购制度[J].中国财政.2008（14）：30～31

[4]王锐，王丰.基于供应链的军事采购供应商管理研究[J].物流科技.2007（4）：90～92

[5]刘焕民.国防工程物资采购供应商管理探析[J].军队采购.2003（15）：49～50

[6]田洪辉.框架协议采购模式下的供应商选择问题探讨[J].石油石化物资采购.2010（5）：93～95

供应商的合理化建议篇2

关键词：IT外包 客户-供应商战略匹配 成熟度评估模型

IT外包中客户-供应商匹配的重要性

IT外包是指企业将IT部门的全部或部分职能外包给本土、近岸或离岸供应商，从而使企业集中发展其核心业务。当前，全球IT外包的地位日渐凸显，成为企业IT战略不可或缺的一部分。IT外包不仅节约成本，而且发挥合作价值，通过人才、技术和流程的协作为企业提供竞争优势。IT资源和活动已经跨越了组织界限，不仅囊括了客户和供应商，还包括它们的外部价值链。IT服务产品外包的规模和范围呈现出新兴的发展趋势，IT业务匹配的概念需要延伸到组织边界外，以适应外包世界的不断发展。

过去十年中，有许多外包成功的案例，但外包的预期收益并不总是能够实现的。外包失败的常见原因有：总体战略、遴选流程、合同磋商等的失误，以及客户-供应商关系的管理、执行和反馈的处理不当（Barretto，2004）。客户和供应商之间良好的战略关系（例如，有效沟通、建立合作伙伴关系、价值评价和治理过程）对任何外包协议都是至关重要的。业务流程、技术以及竞争环境的变化，都会带来不确定性，致使最初的协议不再可行。因此，客户-供应商关系成为长期合作中的一个主要成功因素。

三十多年来，企业内部IT与业务匹配一直是IT管理的关键问题之一，“无法实现IT投资价值的部分原因在于组织中缺乏IT业务的战略匹配”（Henderson， Venkatraman，1993）。前人提出的企业内部IT-业务匹配模型一旦用于超越企业界限的关系中，如IT外包，就可能出现问题，需要从双方角度重新审视匹配维度。本文提出的IT外包客户-供应商战略匹配成熟度模型（C-P SAM），试图填补现有框架中的漏洞。

IT业务战略匹配成熟度

IT业务匹配是指保持IT与经营战略、目标和需要一致，以适当、及时的方式来运用信息技术（IT）。Luftman在2000年提出IT业务战略匹配成熟度模型（Luftman，2000），以评估公司IT业务匹配成熟度。组织只有对其IT业务匹配成熟度进行评价，才能使组织意识到所处的“位置”并进行改进。匹配成熟度评估为组织提供了一种全面、规范的IT业务匹配方法。如图1所示，战略匹配成熟度模型包括以下五个战略匹配成熟层次（Luftman，2000），初始/临时过程—业务和IT不匹配或不协调；承诺过程—组织承诺匹配；建立/集中过程—战略匹配成熟度建立并集中于业务目标；改善/管理过程—加强IT作为“价值中心”的概念；优化过程—业务和IT战略规划集成和合作。五级成熟度的每一级依次对应六个指标，分别是：沟通成熟度、竞争力/价值测量成熟度、治理成熟度、合作伙伴成熟度、范围和架构成熟度、人力资源成熟度（Luftman，2000）。

Luftman提出的IT业务匹配成熟度模型通过对这六个指标评价，评估IT与业务之间的关系，帮助组织获得和保持IT-业务战略匹配，主要从内部客户和内部供应商角度来看待匹配问题。

IT外包客户-供应商战略匹配成熟度（C-P SAM）模型

客户-供应商战略匹配成熟度（C-P SAM）模型吸收了服务管理思想以及其它IT匹配与IT外包关系的最新模型，旨在说明组织进行IT外包时，外部IT服务供应商如何与客户进行匹配，以及客户是如何与外部供应商匹配，以建立一个能够评估IT外包客户-供应商战略匹配成熟度的指标框架，从而帮助组织在IT外包时选择合适的外部供应商。

（一）匹配的六个指标

客户-供应商战略匹配成熟度模型（C-P SAM）从六个关键指标实现客户和IT外包供应商之间的匹配，如图2所示。

1.价值测量。价值测量指标用来评估显性的技术和业务效益，客户和供应商将它作为理解和跟踪外包协议产生贡献和回报的手段，这些价值测量手段包含在外包协议中。外包协议若能明确地表达、监控和评价价值指标，那么外包绩效也就越显著。

2.治理。为了解决客户和供应商合作中出现的纠纷，需要在纠纷发生前（预防机制）和发生后（解决机制）提供有效机制。因此，管理和监控便成为成功外包协议不可分割的一部分。治理由多个指标组成，描述了外包协议的各种结构内容，从战略规划制定、权责划分、合作委员会、到会议日程。Balaji（2008）研究表明，公司对协议治理投入越多，取得的外包绩效越好。

3.合作关系。随着外包协议的发展，客户开始更多地将IT供应商看作是合作伙伴，而不仅仅是供应商。建立合作伙伴关系的目标不仅是满足客户需求、维护合同，还包括巩固提高客户和供应商的合作关系。合作关系的指标描述了客户-供应商关系协作的内容，包括信任形成机制、与利益相关者非正式会议的程度等。客户和供应商之间的合作质量是影响外包取得成功的重要指标（Grover V，et al.，1996；Jae-Nam L et al.，1999），建立它们之间的有效合作可以减少成本超支和内部阻力等负面影响（Marcolin，2002）。

4.沟通。沟通包括客户与供应商之间有效共享信息、思想和知识的程度，确保相互了解各自的目标状态。沟通的程度和质量以及知识在客户和供应商之间的转移与外包成功与否密切相关（Hawk S et al.，2009）。Balaji（2008）研究说明，客户从外包协议中的所学越多、外包绩效越高。

5.人力资源和技能。人力资源指标，包括招聘、培训、激励以及留任等。IT外包涉及客户和供应商双方的人力资源网络。人力资源和技能对IT外包协议的服务效益链有直接影响（Heskett et al.，1994）。人力资源和技能指客户和供应商在外包协议中提供技能互补的程度。瞬息万变的IT产业环境对员工所需技能提出了新要求，并成为客户和供应商的共同挑战。

6.范畴和架构。IT产品和架构范围是外包协议的一部分，具有一定的界限和范围特征（Keen，1991）。范畴是指IT产品外包的范围以及对客户和供应商的角色期望。架构是指外包协议中涉及的硬件、软件和网络的选择。在成熟的客户-供应商关系中，供应商应与客户或客户的客户以及其他业务伙伴在内部标准定义上一致。

（二）C-P SAM模型成熟度水平

从六个指标度量成熟度水平，其评价标准分为五个层次，如图3所示。

层次1：初始/临时过程。客户和供应商相互间沟通不足，对另一方价值和贡献的理解不到位。双方关系往往是正式、刚性的、基于合同的合作关系。用来评价绩效的指标通常是技术，而不是以业务为导向。服务水平协议是临时性的，不具备全面性，协议规划也是如此。客户将供应商视作单纯的成本负担，两者间的相互信任远远不够。HR信息和培训的共享很少、甚至没有。协议的重点在于业务和传统的后台支持，比如e-mail、服务台、会计、HR，而且集成化程度不高。组织没有形成客户-供应商战略集成。

层次2：承诺过程。组织开始加强客户-供应商关系。独立的职能部门或地区的匹配开始发生。然而，客户和供应商对各自责任和角色的整体理解有限。供应商的指标和服务水平都是以技术和成本为导向的，没有涉及其他价值指标。供应商的技术技能通常是最重要的。客户和供应商实体的交互基础往往是交易，而不是合作伙伴关系，认为供应商的价值与其基本业务相关。双方之间的教育和培训一定程度上做到了共享，对客户-供应商关系的投资有限。

层次3：建立/集中过程。客户-供应商协议在整个企业范围内更加集成化和一体化。供应商的利益相关者很理解客户，客户也开始理解供应商。服务水平协议（SLAs）开始反映出企业目标。尽管已经开始着手客户-供应商规划，但战略规划往往是单独进行的。供应商越来越多地被客户视为资产。成立正式的治理委员会，并定期举行会议。供应商协议依然主要由成本驱使，而不看重长远贡献。人们开始意识到供应商的投资潜力。客户对外包风险的接受程度提高，并愿意与供应商分担风险。客户和供应商的交叉教育和培训开始形成。业务、行业和技术技能对双方关系更重要。供应商对客户公司的影响力凸显。

层次4：改善和管理过程。开始对战略匹配流程进行管理。重要特性之一是双方更多的相互理解，服务差异减小。供应商作为价值共同创造者，在战略价值和产品上做出了一定贡献，并提高了客户的业务流程，有助于客户形成可持续竞争优势，其影响力在企业层面得到了展现。SLAs反映了企业范围内的客户目标、基准（并根据基准测量结果采取行动）。客户和供应商的战略规划流程也得到了适当整合。正式治理委员会定期会晤，并在战略、战术和业务水平上有效实施。客户看到了供应商价值，并视其为变革的推动者（或驱动力）。客户和供应商共同分担风险和回报。沟通和变革管理十分有效。教育/培训在双方间交叉进行，并形成和谐有效的长期机制。

层次5：优化过程。组织通过严格的治理结构和非正式交互，以及整合战略业务规划和供应商规划的流程，具备了最佳的客户-供应商战略匹配，超越了特定的客户-供应商协议，供应商已将之延伸到其客户的客户及供应商价值链。业务指标和SLA也扩展至外部伙伴之间。通过非正式交互和定期共享新知识，客户和供应商之间的信任关系进一步加强。基准和价值评价定期执行。客户和供应商的战略规划得到整合，以确保企业的投资决策。

组织利用客户-供应商战略匹配成熟度模型，通过了解客户-供应商关系，分析匹配差距并确定优先举措，从而确定匹配改善的方向和路径，采用下一级成熟度水平作为下一步行动指导，将模型作为描述工具，给组织提供具体的路线图和行动措施。定期讨论评估的标准，以评价项目规划实施情况。同时，由于匹配是一个动态过程，组织要持续性地进行匹配。

案例研究

（一）案例背景

C家电制造集团成立于1968年，是中国一家知名大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团、员工近13万人。2011年集团整体实现销售收入达931亿元，同比增长25%，实现净利润37亿元，同比增长18%。

P信息技术服务有限公司成立于2002年，是一家专注于“IT服务”的高科技服务企业。其服务网络体系遍布全国，员工总数逾3000人，具备专业认证培训的专业技术人员超过2300人，各类服务业务的销售收入超过4.6亿。P公司建立了基于ISO9001：2000的质量体系及ITIL（IT基础架构库）业务管理体系，获得系统集成三级资质，有效保证了服务品质和效率。

随着其业务的不断扩张，C集团旗下各事业部缺乏统一管理，服务标准无法统一，IT部门对服务团队的管理处于被动状态，IT服务分类、服务质量、服务耗时等存在不合理现象。C集团为了专注于自身核心业务，将非核心的IT服务进行外包，2006年与P公司签订了IT外包协议。

（二）客户-供应商匹配成熟度评估

2012年，C集团和P公司由业务、IT等相关部门共同建立团队，通过访谈、小组讨论等方式，利用客户-供应商战略匹配成熟度模型对六个指标进行分析评估。根据每个指标匹配成熟度得分情况，明确客户-供应商战略匹配成熟度所处的层次，从而分析匹配差距，并确定匹配改善的方向和路径。评估结果为：价值测量成熟度平均得分为3.0分，治理成熟度平均得分为3.5分，合作伙伴关系成熟度平均得分为3.1分，沟通成熟度平均得分为3.0分，人力资源和技能成熟度平均得分为3.5分，范围和架构成熟度平均得分为2.5分，如图4所示。正如评估得分显示，C集团和P公司签订客户-供应商IT外包协议，双方拥有共同的技术标准并出现相关的业务标准，成立了正式的治理委员会。C集团和P公司开始加强相互之间的关系，且开始出现良好的技术和业务理解，但并未形成客户业务单元集成，P公司IT架构支持C集团的业务转变，但敏捷度、灵活性等不高，P公司对C集团的影响力并未表现出来，且两者之间缺乏知识共享。

（三）案例讨论

图4可视化地显示了C集团和P公司之间客户-供应商战略匹配成熟度水平及优化路径。C集团选择P公司作为其IT外包供应商，在治理、人力资源和技能方面，表现较好（得分为3.5分），形成了业务单元水平的战略机制，业务和IT技能保持平衡，并实现了技术培训共享。在合作伙伴关系、沟通、价值测量方面可以进一步提高改善（得分超过3分）。在范围和架构方面需要优先改善和加强（得分为2.5分），使得供应商对客户的影响力表现出来，实现客户与供应商之间的集成和标准对接。

结论

实现和维持合适水平的客户-供应商匹配成熟度是成功IT外包的重要因素。随着时间的推移，外包关系在客户和供应商之间不断演化发展。经验表明，没有哪一个单独的活动可以使企业获得并维持IT业务匹配，这对于客户-供应商匹配来说也是如此。匹配不足威胁到了外包协议目标的实现，意味着会错失获取合作价值的机会。

客户-供应商战略匹配成熟度模型提供了一个有效评价工具，可以帮助客户和供应商评估当前IT服务关系状态，并确定获得和维持匹配需要采取的行动，以改善客户和供应商的和谐，增加业务价值的合作生产能力。另外，匹配是不断变化的动态过程，即使在特定的客户-供应商协议下，双方仍需持续关注匹配。

参考文献：

1.Barretto C B.Weekender：Labor & Management[J].Business World，2004

2.Henderson J C，Venkatraman N.Strategic alignment：Leveraging information technology for transforming organizations[J].IBM Systems Journal，1993，32（1）

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7.Marcolin B L.Spiraling Effects of IS Outsourcing Contract Interpretations.[M]//R.Hirschheim，A.Heinzl and J.Dibbern（Eds.），Information Systems Outsourcing：Enduring Themes，Emergent Patterns and Future Directions.Berlin：Springer-Verlag，2002

8.Hawk S，Zheng，W.AND Zmud，R.W.Overcoming Knowledge-Transfer Barriers in Infrastructure Management Outsourcing：Lessons from a Case Study[J].MIS Quarterly Executive，2009，8（3）

供应商的合理化建议篇3

一、电力企业当前物资采购的现状

首先，近两年，配电网建设改造力度持续加大，尤其是近期国务院部署加大重点领域投资，进一步加大对农村电网投入。尤其是配电网建设改造时间紧、任务重，物资供应保障工作已成为确保投资完成的关键环节，物资供应任务十分繁重。

其次，农配网物资主要采购模式还是通过省公司层面采用协议库存采购方式，合同签订方式也仍然是采取的“一单一订货”方式。

再其次，在地（市）公司层面，协议库存采购物资采取的存储方式是“现场分散存储”，存在因物资数量大，库存压力大，供应商分散发送成本高的特点。

在以上的现有工作方式下已不能满足当前国网公司配网物资采购规模大、数量多、品种全、时间紧、品质高的要求，现有的采购、仓储、配送方式亟待改进。

二、优化采购方式，成套化配送提升管理

为实现配电网物资供应“响应快速、配送准确、服务优质”， 全力保障配电网工程建设改造任务顺利完成的要求。以“实用化、通用化”为原则，开展配电网物资成套设计、成套申报、成套采购、 成套存储、成套配送的物资管理模式孕育而生，那就是通过结合地域环境、配网建设和运维情况，专业部门形成本地区成套化标准模块物料清单。物资部门以实物储备为基础，设置合理储备定额，分类分区进行成套存放。以成套模块为供应单元，成套申报库存领用需求，并实施成套化组件配送与领用的成套化配送管理模式。

要求顺利实施成套化配送管理模式，必须对现有物资管理模式进行调整和优化：

推进配电网物料标准化。大力推进配电网工程通用设计和物料标准，进一步减少非标准化物料数量，通过固化技术规范ID等方式，提高配电网物资的通用互换性，为物资调配、降低库存储备、提高供应效率创造条件。

发挥计划管理“龙头”作用，配电网物资需求计划集中管控，资源统一调配。协议库存物资需求计划可实行“季度集中分配、月度适度调整”，省物资公司每季度汇总下季度物资需求计划，集中分配协议库存合同，提前掌握配电网项目季度（三个月）投资需求和到货进度，统筹季度（三个月）物资供货资源。

为满足配电网物资供应响应速度要求高的特点，将原有的“现场分散存储”转变为通用、常用物资“集中储备”方式，推广供应商寄存业务，降低库存成本。

对于协议库存物资中存在单次需求数量少、供应商配送成本高的情况，将原有的“一单一订货”方式转变为“集中订单、 统一订货”方式，提高协议库存物资合同分配、执行效率。

推广供应商寄存业务。按照自愿原则，继续拓展供应商寄存物资品类，将10kV变压器、低压电力电缆、架空绝缘导线、JP 柜等物资逐步纳入寄存范围。由省公司统一与供应商签订寄存协议，统筹安排寄存地点和耗用计划，每日更新寄存物资台账，按需补库， 缩短备货周期。切实解决供应商多地、多部门签收配送验收单难等问题，寄存物资集中签收、集中检测。

开发建设物资配送管理系统并推广。研究配送系统开发与建设，将配送计划提报、物料拣配包装、配送路线选择、配送过程跟踪、配送结果反馈等信息固化系统中。积极探索物联网技术，借助传感技术（视频识别、GPS等）和通讯手段，将物资状态与互联网连接，实现远程监控、跟踪预警、及时处理。

三、成套化配送中存在的问题和难点

物资成套配送对总配供应商的要求极高，必须具备统筹协调成套配件各相关供应商能力，同时在售后保障方面也必须能够统一组织协调，在成套设备中的单独部件出现问题可以及时安排相关供应商售后服务和消缺，否则将极大影响电力设备运行安全。

在物资计划申报中，项目管理部门必须及时在同批次的协议库存申报中按照成套设计物资清册进行申报，选型和数量均必须测算准确，以避免后期因型号或数量发生变更导致交货延误或成套模块单元缺失而影响工程整体施工进度。

多数省公司尚不具备统一存储、成套配送条件，急需省公司建立相关完善的运输配送体系。涉及到配送费用、车辆调度、配送人员、承运商资格准入、管理、评审和更换等等一系列的运作机制的建立。

供应商的合理化建议篇4

联席会议由市发展改革委、市物价局、市统计局、市经济和信息化委、市财政局、市民政局、市人力资源社会保障局、市交通运输局、市住房城乡建设局、市教育局、市卫生局、市食品药品监管局、市农委、市商务局、市粮食局、市供销合作总社、工商局、质监局、调查队、供电公司等部门和单位组成。

联席会议由市政府分管副秘书长任总召集人，市物价局局长任召集人，各成员单位1名分管领导为组成人员。

联席会议下设办公室，设在市物价局，负责联席会议的日常工作。

二、主要职责

市场价格调控联席会议主要职责是：认真贯彻落实国务院、省政府关于价格调控的政策措施，准确分析和把握全市价格形势，研究制定稳价保供措施，指导、检查、督促各项工作措施的落实，及时发现影响价格总水平的苗头性问题，有针对性地提出应对措施和整改方案。联席会议各成员单位具体职责分工如下：

市发展改革委：负责督促落实价格调控目标管理责任制。做好全市重要商品供应和储备、重要粮食品种、成品油流通等中长期规划和年度计划。

市物价局：负责组织实施各项价格监管和应急措施。会同有关部门加强对市场价格调节基金的使用、管理和政策制定，对市场价格情况进行监测、预测和分析，及时向市政府提出价格预警预报应急方案。严格控制政府调价措施出台，加强民生价格信息公示，加大价格宣传引导力度，开展价格监督检查，查处各类价格违法案件。

市统计局（调查队）：负责做好全市居民消费价格总水平及相关商品价格指数的统计、分析、预测及市场调查，把握好口径。当价格总水平超过调控预期目标时，及时向联席会议报告情况。

市财政局：负责市价格调节基金的征管工作，落实好应对物价上涨、保障困难群众基本生活所需资金，保证各项补贴政策的贯彻落实。

市民政局：负责价格波动期间对优抚对象、城市低保对象、农村“五保”供养对象及特殊困难人群的组织、统计和救助工作。根据价格指数上涨情况，及时按季对城乡低保对象发放临时价格补贴。

市人力资源社会保障局：负责建立和完善社会救助标准与物价上涨挂钩联动机制，根据基本生活费用价格指数变动情况，逐步提高基本养老金、失业保险金和最低工资标准。

市交通运输局：负责与价格主管部门建立运输市场价格运行监管机制；建立应急运输保障预案和“绿色通道”，做好重点物资应急运力的组织协调工作，确保应急商品供应的需求。

市住房城乡建设局：牵头做好商品住房调控政策制定，重视加强对商品房租赁市场的调查研究，全面分析租赁房的供需情况以及租金走势，有针对性地采取措施加强调控管理。加大保障性安居工程建设，配合加强商品房价格备案管理，加强对新建商品房价格水平的控制。

市卫生局：负责督促做好医疗收费标准的落实，协助价格主管部门开展医药收费标准和价格监督检查。

市食品药品监管局：负责药品、医疗器械和餐饮服务环节及保健食品、化妆品监督，查处制假售假行为。

市农委：负责落实扶持农业生产的各项政策措施，研究制定有利于扶持米袋子、菜篮子等基地建设的政策措施，根据市场需求，指导基地和农户抓好农业生产，推进蔬菜产业化发展，保持生猪生产适度增长，扩大家禽、水产品规模化标准养殖，做好禽蛋、牛奶、水产品等主要副食品的供应工作。

市商务局：负责生活必需品市场供应的协调工作，做好市场调控及完善商品投放网络。配合价格主管部门加强生活必需品市场监测，及时掌握市场情况；充分发挥骨干龙头企业的主渠道作用，指导、督促企业完善储存设施设备，加强产销衔接，积极组织货源、充实库存，同时加强与上级商务部门的联系对接，确保紧急情况下商品调得动、用得上；进一步制定完善猪肉等生活必需品应急保供预案，及时向市政府提出启动和终止应急预案的建议，保障市场供应。

市粮食局：负责全市粮食流通行业指导，制定和落实地方储备粮规模和年度计划，贯彻落实粮食收购最低保护价政策，收集、整理、分析和预测粮食市场供求与价格动态，组织实施应急粮食采购、加工、调运和供应，确保粮食供应和市场稳定。

市供销社：负责落实化肥等农业生产资料的组织、调运、储备及供应工作。积极推进农产品市场体系建设，力求农产品低成本供应市场。

工商局：负责各级各类商品交易市场监管，依法查处具有市场支配地位的经营者滥用市场支配地位排除、限制竞争以及公用企业或者其他依法具有独占地位的经营者限定他人购买其指定的经营者的商品，以排挤其他经营者的公平竞争等违法行为，依法查处各类商品交易市场经营主体囤积居奇、欺行霸市、强买强卖、短斤少两、以假充真、以次充好、销售假冒伪劣商品等商品流通领域扰乱市场秩序的违法行为，维护良好的市场秩序。会同价格主管部门依法对价格违法经营单位给予吊销营业执照等行政处罚。

质监局：负责查处生产源头制假售假行为，负责计量监督工作，协助做好产品质量监管工作。

供电公司：负责城乡居民生活和企业正常生产的电力供应，不得随意拉闸限电。

其他相关业务主管部门、单位，在自身职责范围内做好组织生产、供应、销售以及市场监管等工作，保证市场稳定。

三、议事规则

（一）联席会议一般每月召开一次，传达上级文件精神，分析市场供求情况，通报、交流工作开展情况，研究并协调解决工作中出现的新情况、新问题。联席会议以会议纪要形式明确会议议定事项，经与会单位同意后印发。各成员单位按照部门职责分工负责，贯彻落实。

（二）当价格总水平出现异常变化或部分重要商品市场价格出现较大波动时，可应急召集联席会议，分析判断近期物价上涨和波动原因，讨论提出启动价格调控应急预案，拟定保持物价相对稳定的工作方案，为市政府决策提供建议。

（三）根据调控工作需要，组织相关成员单位开展联合调研，进行专题研究，及时向联席会议各成员单位通报情况。

（四）各成员单位明确一名职能处室工作人员担任业务联络员，及时上报本部门、本单位在围绕价格调控方面所做出的具体工作部署、政策措施、调查研究、监督检查等方面的情况。联席会议成员单位要互通信息、相互配合、相互支持、形成合力，充分发挥联席会议的作用。

供应商的合理化建议篇5

摘要：明确政府采购应当采取的方式及各采购方式所适用的范围，是为了避免在具体操作中出现随意选用采购方式、规避管理等问题。但在实际操作中，由于政府采购方式的制度不健全、选择不规范、程序不完善等原因，直接影响了政府采购的效果。为此，笔者对政府采购方式在各领域中的应用进行了初步探讨。

关键词：政府采购公平竞争应用分析

一、政府采购方式内容及特点

《政府采购法》第二十六条规定，政府采购采用以下方式：公开招标；邀请招标；竞争性谈判；单一来源采购；询价；国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。公开招标应作为政府采购的主要采购方式。

公平竞争是政府采购为各供应商提供的商业平台，就政府采购非招标方式而言，竞争性谈判采购要求参与采购活动的有效供应商不少于三家；谈判条件不得有歧视性条款；公平对待所有参加谈判的供应商及供应商的资质条件审查应严格且统一，确保竞争公平。邀请招标的供应商数量的选择也不少于三家，且只允许供应商报出不得更改的报价。单一来源采购方式的选择应依据采购项目的技术、工艺或专利权保护、首次制造等原因，货物和服务只能由特定的供应商制造或提供，且不存在任何其他合理的选择或替代的情况，或是在原有项目基础上添购，添购金额不高于原项目合同总价的10%.询价采购仅适用于采购现成的而非按采购人要求的特定规格特别制造或提供的标准化货物，货源丰富且价格变化弹性不大的采购项目。

目前，在实际工作中，还采用了定点采购、协议供货等其他方式。

定点采购通常是指集中采购机构通过规范的程序，采用招标投标方式，综合考虑价格、质量和服务等因素，择优确定一家或几家定点供应商，并同定点供应商签订定点采购协议，由定点供应商根据协议在定点期限内提供货物和服务。其与其他采购不同之处在于具有一次性采购，分批、分次长期地接受劳务服务“或”货物供应“的特点。

协议供货作为一种采购方式，在西方发达国家有比较长的历史。大宗标准化商品的采购者和供应商通过长期商业往来，形成了比较可靠的商业信用的基础，采购者同意和供应商通过协议，达成长期供货合同，为此建立了此种采购方式。在供货合同中，规定了商品的品种、规格、数量、供货期限、付款方式、索赔等条款。其特点主要有四：一是采购商品一般是大宗的、相对标准化的，如初级产品、办公用品、标准耗材等，因为其价格浮动不大，品种规格相对单一，容易清算。二是建立在商业诚信的基础上。为避免商业欺诈，一般协议供货的供应商多为早有雄厚实力和良好商业信誉的大公司、大企业。三是采购合同一般也是标准化合同，其主要条款基本不变，只是采购商品的具体指标略有变化，可以反复使用。四是采购者和供应商可能是一对一地进行协议供货采购，也可能是一对多、多对多地采购，以形成规模效应、节约成本。它与定点采购相比，更具有适用范围广、选择品种多、价格调整合理等优势。

二、政府采购方式在各领域中的选择应用

（一）货物类采购的特点及可选方式

《政府采购法》所称货物，是指各种形态和种类的物品，包括原材料、燃料、设备、产品等。

此类项目采购模式应以集中采购为主，采购方式应以公开招标为主。另外，对于国务院各部委、各直属机构及其各级行政事业单位小批量（合同总金额不足40万元）采购急需的计算机、打印机、传真机、桌面多功能一体机、投影机和复印机等，还可采用协议供货的方式。除采购中心另行组织批量采购外，均应在协议供货范围内进行采购，不得采购协议供货范围外的非中标机型。

（二）工程类采购的特点及可选方式

《政府采购法》所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等。

工程类项目采购方式应以公开招标为主，其中的材料和设备采购由于产品的繁杂性、技术的复杂性、设计的不充分性、价格的多样性、时间的不确定性等因素，适宜选择竞争性谈判的采购方式。

目前我国各工程类项目建设招投标普遍采用的是“综合评估法”，即“综合评分法”，但其中存在一定的缺陷，其授予评标人员的权力过大人为因素干扰中标结果，造成招标投标中的不正当交易和腐败现象比较严重。因此对于大多数通用技术、性能标准没有特殊要求的建设工程项目，应采用“经评审的最低投标价法”，并逐步过渡到“最低评标价法”，以便与国际接轨，并进一步完善我国的招标投标活动。

（三）服务类采购的特点及可选方式

《政府采购法》所称服务，是指除货物和工程以外的其他政府采购对象。按照政府采购目录分类，采购人采购的服务应包括印刷出版、专业咨询及工程监理以及工程设计、信息技术及信息管理软件的开发设计、维修、保险、租赁、交通工具的维护保障、会议、培训、牧业管理和其他服务等各类服务项目。

目前服务类采购主要集中在为政府提供公共服务及政府机关的公务消费上，其中主要是会议、会务接待及公务用车保障服务，其他服务类项目还未涉及，采购的范围还很窄。

由于服务类采购项目属于第三产业，而第三产业的范围很宽，采购对象具有多样性、地域性、抽象性以及周期长等特点，涉及的采购内容非常复杂，其政府采购的可选方式也是多样化的。除公开招标外，还有如目前在大连市实行的印刷、车辆的维修、加油等招标投标定点采购。近年来，中央和地方各级政府制定的集中采购目录中都对服务类采购项目做出了规定，但无论是形式上还是内容上都不尽相同，实践中多数政府服务类采购项目如会议、公务接待、设计咨询、信息服务等很多由预算单位自行分散采购，这类采购项目还需要逐步规范。

三、目前采购方式应用中存在的问题及其原因

在实际操作中，有些地方集中采购机构、采购机构，甚至有些政府采购监督管理部门在政府采购方式的应用上都或多或少存在着不规范的地方，损害国家利益和公共利益的现象时有发生，影响了政府采购事业的发展。总结政府采购方式应用上存在的问题，具体有以下几点：

一是采购方式应用界定不清。有些地方忽视了采购项目的特殊性和各种采购方式的适用范围和情形，忽视了集中采购的规模，造成采用公开招标方式项目少、其他方式项目多，集中采购项目少、分散采购项目多。

二是规避公开招标。公开招标作为政府采购的首选方式，采购人不得以各种方式回避执行。但在实际中，有的地方采购人受小集团利益或其他因素驱动，将达到数额标准的采购项目化整为零或以时间紧、任务急为借口，改为其他采购方式，回避公开采购。

三是采购方式变更不规范。有些采购人对采购方式变更随意性大，对采购目录中达到公开招标数额标准的项目自行变更为其他方式，既不执行《政府采购法》的有关规定，也不履行审批手续；有的监管部门在审批变更手续时也不能严格把关。

四是采购方式混用。有的采购人在某一采购项目中明明是采用公开招标方式，但在招标公告后又向供应商发放邀请函；有的采用邀请招标方式，但在评标时又就某一项内容与投标供应商进行谈判；还有的在招标中进行几次报价。

针对政府采购方式应用中存在的问题，究其原因，主要是管理体制不健全，增加了管理难度；采购人员概念模糊，对法律法规不熟悉；执法观念淡薄，缺乏有力的处罚措施。预算单位怕麻烦、图省事，不按规定程序操作，等等。

四、解决应用中存在问题的对策分析

政府采购制度的优越性最终是要通过范围和规模来体现的，范围越广，规模越大，政府采购在加强支出管理、节约财政资金、从源头上治理腐败以及支持国内企业发展、保护民族产业等方面的作用就越大，效果就越明显。从这个意义上来说，认真分析、研究各领域项目政府采购的现状，探索各类项目政府采购对策，是我们在拓宽政府采购领域、扩大政府采购规模方面必须要解决的问题。

（一）严格掌握各采购方式适用的范围和情形

政府采购要首选公开招标采购方式，不能把该方式与其他采购方式等同起来。政府采购监督管理部门在审批公开招标以外其他采购方式以及未达到公开招标数额标准的，在采用其他采购方式时，必须认真把关，严格按照《政府采购法》规定要求确定相应的采购方式。

（二）规范各类采购的操作行为，正确应用各种采购方式

在每个方式的应用上，既要考虑项目的数额，也要考虑具体项目的特殊性，更要考虑各种方式的适用范围和情形，要严格按照《政府采购法》规定的程序，规范操作，决不能简化程序，更不能将两种或两种以上方式混用，影响公开、公平、公正和有序竞争原则的体现。

（三）严格监管，保证政府采购事业健康发展

各级政府采购监督管理部门要加强对政府采购工作尤其是采购范围、采购方式和采购程序执行情况的监督检查。同时切实履行监督管理职能，制定严格的管理制度和管理措施，进一步明确在什么情况下可以申请公开招标以外的其他采购方式，避免审批中的随意性，从而使政府采购工作走向规范化、法制化轨道。

（四）对于相同或相近的项目实施合并采购

一方面，可对采购项目实行纵向合并，对不同的采购项目，如产品的类别、性质、功能等基本相同或相近，应尽量进行合并。另一方面，对可采购项目实行横向合并，在集中采购的实务操作中，打破单位、行业甚至地域的限制，实现同类采购项目跨单位、跨行业、跨地域合并，更大程度地提高集中采购的规模。

供应商的合理化建议篇6

[关键词]供应链 伙伴合作 竞争力

现代企业生产管理越来越向产销一体化管理发展，好的供应商是供应链的关键环节。由于从供应商取得的原材料或服务对本企业满足客户的能力有很大的影响，企业要在实需对应性营销体制下，能有效地满足客户随时变化的需求，需要拥有能在恰当的时间、恰当的地点以恰当的方法将恰当数量和恰当质量的商品提供给客户的能力。要实现这种能力，它需要从整体流程的观念（即从原材料提供厂商到向消费者配送或担当最后服务的企业为止）来进行管理，除了包含与商品运动相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动与事业流程的调整活动，必须与重要的供应商建立战略伙伴关系。因此，供应商的管理成为供应链管理的一项主要内容。

一、徐矿集团供应商管理存在的问题

1.传统的物资供应管理以及分散采购使得集团公司使用的物资品种繁多，其原因一是同类用途使用材料不统一，造成品种规格繁多，二是设备选型不统一，不但设备型号多，而且配件品种大量增加，还使供应商大量增加，结果是供应商管理难度加大。

2.供货厂商由各业务科分别联系，供应商资质及履约能力参差不齐，难以进行管理；采购渠道分散，不利于集中采购批量。

3.徐矿集团与众多供货厂商有业务联系，但没有统一的供应商档案资料，没有规范的供应商准入办法，没有建立供应商审核、评价和退出机制，也没有供应商分级管理办法。

4.集团公司内部生产厂产品雷同，规模小、成本高、抵御价格风险能力低，过度依赖集团公司内部市场。

5.集团公司内部对供应商是对手还是合作伙伴远没有形成共识，实际操作办法也是将供应商视为对手。

6.招议标采购范围的过度采用，一是使淘汰率增加，导致供应商的短期和投机行为，二是使供应商管理成本加大，难以进行全面、客观审查。

二、供应商管理的基本理论和方法

为了降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一致性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，在集成化供应链管理环境之下，供应商与制造商之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略合作伙伴关系，共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、双赢的协作关系，这种合作关系对于提升供应链的核心竞争力、改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。企业应仔细研究什么样的供应商才是供应链体系所需要的，由此产生了供应商选择、评价、审核与认证，从而建立供应商伙伴关系的问题。

1.选择供应商

伙伴供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足企业需求能力的供应商。供应商的能力包含履行合同的能力（质量和交货及时率）、工程设计能力（按图纸灵活组织生产的能力）和价值工程的能力（改善设计、降低成本的能力）。通常供应商的服务质量及态度、价格、存货政策及地理位置都是选择伙伴供应商的重要因素。

选择供应商（包括对老供应商和将新选择的供应商）时应该结合本企业实际，确定每类产品选择几家供应商、优先选择生产厂还是经销商，既要保证供货及时可靠，又要尽量集中批量，整合渠道。然后为各种因素分配权数，再根据这些权数选择供应商。

2.评价供应商

评价的过程就是对照各种选择标准分析、比较供应商综合能力以及服务水平。评价供应商时应该依据各相关部门的定期纪录，有可操作的客观标准。过去交往的经验对评价有较大的影响，为了减少其中感情因素的影响，应该组成由各部门参加的小组，共同给出一个公正的评价。供应商的评价选择，对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。在为有效地运营供应链合作关系而减少供应源的同时，与重要供应商建立长期伙伴关系，保持供应链较高的竞争力和增值率以及技术性要求，选择有竞争力的次要供应商，保证成本最小化。其次要建立供应商综合评价体系，对供应商进行分级管理，形成一个具有竞争优势的供应商关系结构。

3.供应商审核与认证

对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核，可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也为买方细致考察供应商政策，从而完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可使买方消除大半或全部的商品检查、测试、交付工作，长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础，因此审核与认证是供应商管理的关键环节。

供应商的审核工作应该由业务流程的各环节部门按照标准，分别提出审核意见，由专管部门汇总确定认证意见，同时对供应商提出改进建议。

4.建立供应商伙伴关系

供应商伙伴关系是企业与供应商之间在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系，与少数可靠供应商建立和维持稳定伙伴关系是维持竞争优势的重要因素，好的供应商关系可以带来许多好处，即能够得到可以接受的交付时间、质量、数量改变及灵活多变的服务，另外，供应商还总能帮助发现问题，提出解决建议。建立和维护伙伴关系应该减少引起供应商互相争斗的采购方式，以增加合作伙伴间的互信，伙伴关系的重要基础是分享利益，而不追求本企业利益最大化，才能合作愉快。维护与所有供应商的伙伴关系是十分重要的，但不是与所有的供应商都建立战略合作伙伴关系，与相对较少的供应商建立更具战略性的合作伙伴关系是最佳的采购实践，应该与对本企业生产有重要影响的产品供应商建立高层次的战略合作，通过企业间的合作提升供应链的核心竞争力。

5.供应商的分级管理

通常制造商采购的物资品种繁多，其中消费量、对产品生产的重要程度是不同的，因此采用ABC管理法对物资进行管理，在供应商管理中也应采用分级管理的办法，即把对安全生产经营有重要影响的产品的供应商列为A级，是建立战略伙伴关系的重点对象，将对安全生产经营有一般影响的供应商列为B级，可以发展伙伴关系，对生产经营影响较小，偶尔零星采购物资的供应商列为C级，实行供应商准入办法，对各级供应商分别采用不同的方式进行管理。

6.培育与淘汰供应商

培育供应商包含以下意义：一是购买方将商品需求量集中到少数固定供应商处采购，形成较大采购批量，从而减少采购及销售费用，双方分享赢利；二是促进供应商做大作强，提高供应保障能力，增强应对供货变化的柔性；三是加强供应商与采购方在采购与供应方面的协调，提高忠诚度，提高服务质量，也为共同压缩库存乃至供应商管理库存奠定基础。

由于生产技术进步或产品变更，以及供应商考核不合格等原因，需要更替部分供应商，这既有利于促进供应商技术或服务的进步，又有利于保持供应链的竞争力，但淘汰供应商要严格按程序进行，应该控制一定的比例，防止供应商的短期行为，以保证供应渠道的稳定，巩固供应商伙伴关系的基础。

7.建立供应商战略合作伙伴关系的意义和目的

在采购过程中将关注的焦点由价格转移到质量和交货期是采购管理的一大进步，随着战略合作伙伴关系的建立，越来越多的供应链成本会在合作中降低下来，企业之间的竞争就会被供应链之间的竞争所替代。它的意义在于：（1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，降低生产成本；（2）应用库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；（3）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；（4）加强设计变更和交货日期改变的沟通，充分共享信息；（5）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计。

建立供应商伙伴关系的目的，在于提高质量、保证供应、降低成本。建立供应商伙伴关系要得到企业最高层领导的重视和支持，采购部门要在市场调研的基础上确定伙伴供应商，明确具体的目标及考核指标，制定达到目标的行动计划。与供应商针对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面内容的改进、跟踪考核、定期检查进度、及时反馈、进行协商并提出改进要求。重要的是企业应将利用伙伴供应商能力纳入企业中长期发展战略计划中去。

三、徐矿集团供应商管理的对策

徐矿集团作为一家特大型企业，采购的物资有35000多种规格型号，分为33大类，供应商达到1500多家。在这些供应商中，既有大型企业，又有大量的中小型企业；既有集团外部的企业，又有集团内部的企业；既有制造商，又有经销商，如此多的不同层次供应商，其管理是十分复杂的。我们应该一方面减少供应商数量，另一方面对供应商实行分类分级管理，关注重要供应商，兼顾次要供应商，激励一般供应商，多渠道交流信息，增进互相之间的了解，形成共同的目标，共同建设利益共同体；再者相关人员树立合作伙伴关系的理念是必不可少的，伙伴供应商是我们企业的重要资源。应该从以下几方面做好供应商管理工作：

1.相关部门和员工以提高供应链竞争力及双赢的理念搞好供应商合作伙伴关系是供应商管理的基础，以伙伴关系的理念为指导制定和完善集团公司物资采购、供应商管理制度体系。

2.确定一个管理部门负责供应商管理工作。确定分部门考核报表内容，建立供应商考核台账，设定考核分值，对不达标供应商采取要求整改、取消供应商资格的办法。根据实际需要及时修改评价标准，考核供应商，选择新供应商。

3.所有希望与徐矿集团合作的供应商都应填写资质调查表，由专管部门组织相关人员对供应商准入审议，未经考察的不能作为B级以上合作伙伴，考察结果应有书面报告并作为审核评价的依据。

4.加强物资计划管理工作，集中采购批量，为供应商生产及交付创造条件；加强价格信息的收集、整理工作，为供应商考核、价格协商提供依据。

5.按照供应商分级管理的原则，对不同级类的供应商采取不同的采购合作方式，限制采取引起争斗与不信任的招议标采购方式。

6.强化设备采购专管部门在统一机型、技术经济先进性方面的职能和权威，既减少供应商数量，又引导供应商技术进步。

7.优选集团内部企业进行合理分工和布点，每类产品限制在1至2家，促进内部企业做大做强，防止内部企业间的过度竞争。

8.对伙伴供应商实施价格、订单、商誉、信息、组织、淘汰、共同开发等方面的激励，鼓励供应商积极为供应链多做贡献，也使供应商有一种危机感。

9.按照“以适当的条件和成本，采购适当质量和数量的适当产品，在适当的时间和地点交付”的原则，确定采购原则，不应追求最低价，尤其要防止招标活动中的恶意竞标。

10.加强与供应商的沟通与了解，宣传本公司采购政策及操作办法，接受供应商监督，开放相关库存信息查询，促进供应商管理库存，积极采纳供应商的合理化建议。

四、结论

供应商管理是供应链管理的一个重要组成部分，供应链各组成部分的优化、协调，是整个供应链系统优化并具有竞争力的重要基础，而系统的优化是物流的灵魂，加强供应商管理，与价值观相同的供应商建立战略伙伴关系，优化巩固供应链，是现代物流管理的关键。我们应该在共同的标准下，以合作、共享的态度，不断提高供应商管理水平，最大程度地发挥供应链的效应，提高客户服务水平，为伙伴单位创造价值，依托供应链提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]刘寅斌，刘晓霞，熊励.物流战略规划与实施.北京：电子工业出版社，2008

[2]任晔，顾彬，李玉凯.物流系统优化问题研究方法概述[J].物流科技，2009（5）.

供应商的合理化建议篇7

【关键词】电子商务平台 法律定位 中立方

随着中国加入WTO，在全球经济一体化加速进行的国际环境下，我国赣南脐橙产业加工取得了一定的成绩，目前已成为该地区产业创收重要增长点。但机遇与挑战并存，在取得成绩的同时，我们仍然看到赣南脐橙加工业正面临着国内外双重的竞争与挑战。面对复杂多变的市场环境，赣南作为革命老区，经济状况不良，信息来源闭塞成为了制约经济发展不可忽视的原因。

电子商务是商品交易的新模式，赣南脐橙要想打造属于自身的品牌价值，让赣南脐橙实现真正意义上的走向世界，搭建赣南脐橙专属的网络交易平台势在必行，而以完善的制度体系做为保证成为了保证各方利益的根本。

一、赣南脐橙电子商务平台构建中内部争议的处理机制

电子商务平台是网络交易提供商在电子网络条件下为用户搭起虚拟的空间平台作为交易市场。赣南本身在全国的整体经济发展中处于弱势，伴随着起步晚、发展没有优势的现实情况，要实现赣南脐橙产业中积极有效的走向世界目标，搭建赣南脐橙网络交易平台不妨是一种加快产业发展的新路。在目前网络交易平台相对完善的淘宝、易趣等交易平台中，内部争议的处理机制存在，为保证买卖双方在遇到具体问题的时候有章可寻，也为赣南脐橙的网络交易平台的搭建提供了有力的可参照模式。

内部争议的处理机制是由在线交易经营者自己所设立的接受消费者投诉、与消费者沟通、协商解决消费纠纷的制度。[ 高富平主编：《在线交易法律规制研究报告》，北京大学出版社2005年版，第86页。]在目前电子商务平台交易相对发达的国家中，内部争议处理机制在电子商务领域中的应用是非常广泛，有些甚至已经形成了法律内容。很多都明确了电子交易人和网上经营者等应建立并运行合适的机构用来接受消费者合理批评意见和索赔，提供由电子商务纠纷引起的损害赔偿。反观我国的电子商务平台中，淘宝网就有关于支付宝的争议制定了《争议处理规则》，根据此项规则可以看出，支付宝公司可以启动与法院、仲裁并行的裁决程序，对争议做出裁决。这种规定可以做为赣南脐橙电子商务平台构建中借鉴的已实施成果。赣南因为其本身所有的发展状况导致了民众，尤其是在农村进行种植的农户整体素质不高，加之农产品销售本身的季节性强的特点，在打造赣南脐橙电子商务平台的过程中结合赣南脐橙的营销情况，从赣南脐橙电子商务平台提供商的角度为买卖双方提供合理的，可供解决矛盾纠纷的第一步是十分必要的。

二、赣南脐橙电子商务平台构建中引入第四方主体，即赣南脐橙仲裁庭

围绕赣南脐橙的世界化需要，在赣南本土建立以脐橙为核心的仲裁庭成为产业发展国际性的应然性要求。在解决电子商务的问题里，如何建立一个中立的机构积极的从事在以电子商务平台为依托进行的运营销售变成了一个很重要的问题，这个重要问题不仅决定了网络交易平台提供商在市场中的竞争力，也决定了电子商务的发展前景。结合赣南脐橙国际化的需要，打造赣南脐橙电子商务平台的过程中结合围绕脐橙建立起来的仲裁庭，让其成为第四方的中立机构积极解决纠纷无疑是推动平台合法化建设的良中之选。

根据社会分工原则，专事应由专人来办。仲裁的出现其实就是为了处理专门的民商事经济纠纷，为了加快脐橙产业的发展建立脐橙仲裁庭也是其中的一步，在电子商务平台中将中立方--赣南脐橙仲裁庭引入进来做专门的纠纷解决机构，于商家来讲可以有实质性的审查机构，法律主体通过懂法、知法、会法的专业法律人员评估，弥补了非专业人员的工作不足情况；于买家来说也可以自行查看经过专业的仲裁机构审查的卖家的实际情况，更多了一重购物保证。这种设计一举两得，既解决了电子商务纠纷中的主体资格确认问题，又可以保证有中立方进入纠纷解决环节。

三、赣南脐橙电子商务平台提供商的法律定位

围绕赣南脐橙电子商务平台提供商的法律定位，结合现行网络交易提供商的现状，学者提出的“卖方”或“合营方”“柜台出租方”“居间人”等的观点均需进一步考量，因为在网络交易平台操作的过程中有其本身所具有权利和义务，同时又由于网络的虚拟性、技术性等特征，完全套用现有的法律对网络交易平台提供商进行定位是不适当的，应当根据本身的实际特性设定其应当承担的法律责任。

根据中国电子商务协会于2005年4月18日的《网络交易平台服务规范》中所设定的模式，赣南脐橙电子商务平台的搭建也需要围绕此项规范进行，总体上说有以下几项义务：1、保证网络交易平台正常运行的义务。2、保证交易安全的义务。3、制定、公示交易规则的义务。4、如实告知的义务。5、保密的义务。6、合理审查的义务。7、信息监管的义务。8、资料存储的义务。9、信用管理的义务。以上的管理服务规范在目前的赣南脐橙电子商务平台的构建中要求更为重要，前文提及赣南本身经济不发达的特性，要求在建立此种交易平台的过程中尽量的少走弯路，尽量的制度完善，尽量的保证法律框架下的完整，这样才能够力保脐橙产业与世界接轨。

网络交易平台是在现行经济模式之下快速发展的商品交易新模式，为了推动和促进赣南脐橙产业快速的国际化和现化化，充分利用现代网络技术和计算机技术，满足农户、企业、消费者的使用要求。以网络化的管理为支撑，搭建面向全赣南脐橙农户的电子商务平台具有非常广阔的应用前景，而法律制度的构建成为了搭建赣南脐橙电子商务平台的有力保障。

参考文献：

【1】姚海放.第三方支付平台安全监管的法律规制.专题研究.2010（9）

【2】蔡澜.电子商务第三方支付平台的法律问题和保护制度.经济与法.2012（18）

供应商的合理化建议篇8

关键词：大物流经营；发展思路

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02

一、皖北煤电集团的采购物流成就及存在问题

(一)采购物流成就

一是千方百计地保障物资供应。认真组织年度物资招标、供应商评审工作，及时制定出年度集团公司采购和站购采购目录手册，为全年物资采购打实基础。紧紧围绕矿区重点工作面和重点基建项目工程、接替采区提供物资保障。并针对各生产矿井的停产检修，超前准备，统筹安排，保障了检修任务的顺利完成。优化储备占用管理，加大矿际之间的物资调剂力度，并进一步扩大代储物资的品种和数量，有效节约资金成本。十一五期间采购物资额约68亿元，未出现重大物资供应事故。储备结构较合理，及时满足了全矿区的安全、基建、生产建设。

二是扎实有效推进精细化管理。机关及供应站从打造“四个中心”业务架构体系入手，全面整合和优化业务流程，完善各项管理制度和健全各部门、各岗位的工作标准，并不断完善考核评价体系。

三是进一步规范采购管理。与信誉好的供应商保持相对稳定的合作关系，定期开展供应商评审工作，吸收新的质量优质、产品性能价格比突出的供应商，淘汰个别不合格供应商。并严格按照合格供应商目录进行采购。2009年9月接手招标工作以来，公司领导高度重视，选配业务能力强的人员主持工作，优化招议标流程，完善招议标管理办法，建立健全招标专家库信息资源。截止2011年12月31日共完成312个标段的招议标工作，招标物资约10亿元(不含年度材料招标金额)，与中标单位标书报价相比，节约金额约7000万元。

五是加速翔宇物流基地筹建步伐。2009年10月31日进行了物流基地奠基典礼，目前已进入调整试运行阶段，计划2012年初正式投入使用，标志着皖北煤电的物流发展即将进入一个新的历史阶段。

六是规范控股上市子公司矿井物资采购管理。根据上市公司的要求，及时调整了供应信息化系统，理顺了供应采购流程。公司业务部室定期下矿督促检查，保证采购流程良好运行，确保了整体上市后供应采购模式的顺利过渡。

七是积极拓展物资贸易经营。充分利用资源、价格、渠道优势，进一步发挥集团公司规模采购优势。克服了集团公司整体上市调整财务账户和规避关联交易等因素带来的重大影响，充分发挥主观能动性，积极开拓业务，及时回笼资金。十一五期间完成物流销售收入57亿元。

(二)采购物流存在的问题

一是局矿二级管理、二级储备的机制不能有效形成规模优势；多头储备造成物资积压，资金周转慢。二是人、财、物分散使用，重复使用，效率低，费用偏高。三是集团公司资金压力持续紧张，不利于物资贸易的进一步开展。四是供应信息化系统与同行业相比已落后，需要升级改造。五是需要充实专业人员，适应物流发展的新形势。

二、皖北煤电集团大物流总体发展思路

遵循集团公司对物资管理“三集中、五统一”的原则，采购物流将推行一级管理、一级储备的集中管理体制。

全面确立“认认真真每件事，踏踏实实每一天”的工作理念，以信息化平台为支撑，以精细化管理为手段，构建体制顺畅，流程高效，信息共享，服务一流的企业物流系统，打造具有皖北煤电特色的皖北物流基地。

工作思路：夯实基础提服务，完善制度抓落实；开拓创新求发展，精细管理增效益；廉洁自律保平安，以人为本促和谐。

三、皖北煤电集团大物流的发展目标、发展方针

(一)发展目标

建立高度集中、相互监督的供应新体制。逐步形成采购、监管、信息、仓储配送“四中心”的运作模式。建立完善高效运行、相互制衡的业务流程机制。包括严格计划管理、规范合同管理、实行供应商准入管理、规范采购程序、完善信息化建设、建立完善快捷、高效、安全的物资仓储配送机制等。并根据实际情况不断进行调整、创新。搞好经营，做大做强物流。依托集团公司，打造皖北物流中心基地。

(二)发展方针

保障供应。保证全矿区物资需求。机构、人员精干。组织扁平化，人员定岗定员，择优选聘。效益最大化。充分发挥规模采购优势。有效监督。以制度保证流程的公开、公正、公平。

四、皖北煤电集团大物流的发展措施

(一)主要措施

1.完善管理制度，保证物资供应

(1)保障供应是基础。作为物资供应部门必须充分认识，统一思想。从降低采购成本入手，加大招议标范围，提升产品性价比，增加企业效益；以完善供应制度管理为基础，扩大代储物资规模为重要手段，充分利用好招议标、供应商评审、比质比价等方法，保障全矿区物资供应。

(2)加大供应商管理力度，严格规范供应商管理。通过加强供应商分类分级管理，严格执行供应商准入、年度供应商评审、供应商满意度调查等制度，对供应商进行量化考核，优化供应商队伍。从而规范企业采购行为，实施战略采购目标，确保煤矿安全生产和基本建设的物资需求，营造公平、公正的市场采购环境。通过建立长期可靠的战略合作伙伴，实现合作共赢，保证更多有规模、产品质量好、市场信誉好的供应商进入采购市场，建立健康和谐的供需关系。

(3)严格按照新修订的《恒源煤电股份公司招议标管理办法》执行招议标，坚持公平、公正、公开、共赢、诚信的原则，树立技术优先、质量保证、价格合理、服务优良的理念。在设备选型标准化、系列化的基础上，设备招议标结果的确定尽可能采用票决制，减少打分制带来的负面效果。招议标过程中适当增加二次报价，切实降低中标价格。材料招标时，扩大物资价格联动的比例，有效规避市场变化对采购成本和供应成本的双重影响等等，最终实现招议标流程的衔接顺畅、职责清晰、运行有序。

(4)以加大承兑汇票付款力度为杠杆，加速资金与物资的周转速度，缓解资金承付压力。在确保正常供应和信用度的前提下，维持较高的负债，最大限度的减少现汇，缓解集团资金压力。

(5)不断提升自身素质。从供应体制改革入手，紧密结合公司管控要求，进一步加强供应部门与恒源煤电生产、技术、机电等部门联系，进一步加强与各矿使用单位的交流沟通，努力做到在物资质量、价格、服务等方面让使用单位满意，坚决完成物资保障任务。

(6)持续抓好“三位一体”管理。坚持党政工团齐抓共管精细化，全面提升供应队伍的学习作风、思想作风、工作作风、生活作风。坚持教育、培训两手抓，采取业余与脱产结合及请进来与走出去结合等培训形式，以《物资验收保管保养手册》为培训教材，从各岗位业务、安全、物资验收保管等方面全方位多角度地开展人才培训。以企业文化建塑为推动力，形成凝聚力，争做“合格皖煤人”，打造一支特别能战斗，勤政廉洁的供应团队。

2.深化改革，不断创新，形成完整有序的供应管理体系

在2006年供应体制改革的基础上进一步深化，真正实现“三集中”(即人、财、物的集中)。逐步建立起一级储备，矿实现资金形态上的占用为“零库存”。自有储备占用力争降到8000万元左右。

强力推进代储物资规模的扩大，将作为考核业务科室(采购保供中心)的主要工作目标。

不断完善验收制度管理。各单位要设立专门的验收员，和保管员共同完成验收工作，尽可能避免人为因素造成的不良影响。

强化配送队伍和机制建设，确保配送及时到位。利用铁路直达到矿、供应商汽运直达到矿、总库配送到矿三种手段。结合实际，适时调节，交叉运用，提高物流配送效率，降低物流配送费用，保证24小时配送到位，以确保生产和建设的供应及时性。

仓储物流基地建设，为做大做强物流企业做准备。按照集团公司总体部署，按照仓储立体化、设备自动化、管理标准化、手段信息化的总体目标，加快推进仓储物流园区的建设。

做好供应信息化规划，实现ERP系统升级。按照一级储备管理，整体上市后所有各矿整体对接，仓储配送机制建设，代储管理，内部结算管理等各项信息化需求，推进ERP系统的改造升级，实现真正意义上的管理手段信息化。

为逐步实现“大供应、大物流”的目标，积极拓展物资贸易。要继续充分发挥集团公司品牌、资金和规模采购的优势，以强大的内需为基础，紧紧围绕集团公司发展目标，开展区域物流、行业物流和供应链物流服务，积极推进“第三方物流”业务，在确保无资金风险前提下，力争做大做强。

参考文献：

[1]黄昊.增强煤炭企业核心竞争力的思考.煤炭工业出版社,2005-6.

[2]迈克尔・波特,著.竞争优势.机械工业出版社,2004-2.

[3]斯蒂芬・狄福,著.惠普之道.,翻译.哈尔滨出版社,2004-7.

[4]刘伟.中国经济增长与宏观调控问题论述.经济前沿,2006(7).

供应商的合理化建议篇9

目录

一、 目前供应商现状 2

二、 如何建立供应商管理机制 4

三、 如何建立供应商评价机制 5

四、 如何建立供应商激励机制 6

五、 供应商管理目标 7

六、 如何引进优秀供应商 7

七、 逐步建立战略合作供应商库 8

结语 8

改进供应商管理，实现产品质量、进度、成本目标

供应商管理是一门专业知识，也是一门艺术，非常复杂。妥善管理好供应商行为为项目开发增值，相反供应商关系处理不好也会造成很多工作上的被动。做好供应商管理，从而正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，是近几年来公司内部一直在努力寻求突破的课题。在公司踏上了百亿平台，从“规模型增长”向“利润型增长”经营模式转变的今天，再来深入的探讨这一课题，意义尤为重要……

如何改进对供应商的管理，主要是有效运用供应商诚信档案体系，利用现代信息化网络管理，通过技术创新手段、经济激励措施等人性化管理，积极地良性沟通，换位思考，发现问题及时解决，排除一切影响工程施工过程的障碍，提高工作效率，携手共进，才能创造开发商、供应商、业主三赢新局面。如何改进对供应商的有效管理是企业竞争优势的关键因素，而创新是企业可持续发展的源泉――观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。

做好供应商管理是实现提高产品质量、加快施工进度、实现目标成本的基本保障，供应商的能力及服务质量直接关系着最终产品的品质，也直接影响开发商的品牌形象。就我们房地产企业而言，主要存在两大方面的供应商管理，一是建筑企业的管理；二是材料供应商的管理。两种供应的管理交叉进行，有着共同点，有也差异性，可以从下面几个主要方面着手。

目前供应商现状

目前，行业内所有的施工企业供应商可以分为三类：个体老板型小供应商，具有特级一级资质的大供应商，以及中型供应商。这三类供应商又有各自不同的特点。

小供应商：个体小老板

小供应商资质：供应商（施工总包单位）主要以小老板为主，单位资质总可以找到挂靠，管理能力弱。

小供应商资金：资金实力小，只能少量垫资，如果多项目运作，资金运作就非常困难，进度推迟,质量无保证。

小供应商服务意识：项目经理即是老板，服从项目主管和现场代表管理，配合比较密切，劳动力是从家乡带出来的，肯吃苦但技术素质差，加强管理还是能符合目前施工要求。

小供应商施工能力：只有常规施工能力，外援力量小，限止了扩张能力，一次施工即划分标段以3～5万平米为一标段比较合适，如果多标段施工，质量、进度就没有保证。

小供应商中标能力：在目前最低价中标形势下，小老板中标能力强，可能接近成本价。小供应商应通过评审，在承担每个项目前，集体讨论，评价其能力，最终确定标段。

小供应商承包形式：直接发包，或谈判议价。小老板价格低廉，谈判时让利能力强，现场实际使用管理人员大大低于有资质企业。减少管理人员降低管理费用，许多管理事务由现场代表来完成，有时现场代表做施工员工作。

大供应商：特级一级资质企业

大供应商管理：优质供应商，施工管理体系完善，每年进行ISO质量体系认证，但有许多认证企业为了利益，形成利益共同体，每年也是例行检查100%通过。这样的单位一般有几个较强的项目经理，承接政府工程、大型厂房、商务办公楼等技术要求高、利润率高的项目。这些项目需要大型设备才能完成，要求管理团队中各专业人员齐全，一般小老板无资质也无能力施工。

大供应商资金：资金实力强，垫资能力较强，但大多数不会签订垫资合同，可以多项目运作，进度能得到保证，一般不愿随意抢工增加投入，质量有一定保证。

大供应商能力：建筑特级、一级施工企业，承接房地产住宅项目后，虽然不如政府工程一样有完善的管理班子，但执行流程和管理体系还是比较完善，有完整的工艺工法，执行合同范围内工作一般不需要在管理上费多大劲，进度计划执行比较严格，谈判能力、索赔能力也强，这样的企业有专业法务人员。

大供应商挂靠现象：必须引起注意，挂靠无处不在，有些特级企业本身就是靠开票发展起来的，是各种小老板集合的松散体，还有一些总包企业带管的挂靠企业，企业内部成立专门管理挂靠小老板部门。

大供应商好的项目部：经过项目合作后，或长期合作的特级企业，管理上符合要求，工程创优质，进度计划有保证，成本相对要高一些，如果监理单位和现场代表管理弱一点，通过供应商自身管理，也能实现较好的工程目标，这样的供应商应建立长期合作战略供应商。

中型供应商：小老板已成长为较大承接项目能力

长期与房地产企业合作，与房地产企业一起成长，互相依存多年长期合作，随着企业不断成长，能力已经达到一、二级企业管理能力，管理模式经过多年磨合已经适应，有一定的资金实力，适应房地产快节奏节点计划要求，较好地配合抢工要求，经营方式比较灵活，成本相比大供应商低，这样的企业有一定的可靠性。在当前市场各种不确定因素情况下，在企业发展过程中是一支较好的供应商队伍，可以作为长期合作供应商。

如何建立供应商管理机制

为规范供应商管理，不断提高供应商质量和服务水平，必须建立一套行之有效的供应商管理机制。

新引进供应商必须全面考察、论证，分析判别其能力、资质等级、创优能力和文明施工能力、以往合作企业对其评价以及在市场上地位，在合作之前与企业领导经过友好谈判，达成友好合作意向，首次合作标段工作量应严格控制。

通过建立供应商管理小组，全过程管理供应商队伍，进行专项培训、交底，辅导供应商改进工作，并对供应商进行考核、奖励、处罚。

对于三年以上合作较好的施工企业，可以通过战略合作以提高信用等级，以获得更好的品质和服务、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面积也只能逐步增加，过快地增加只会拔苗助长，适得其反。

分析和处理近期和长期合作目标、短期和长远利益的关系。长期合作供应商可以得到更多的优惠，保持一批优秀供应商队伍组成的供应链。

引进和淘汰机制必须并存。每年通过对供应商评价体系，通过月度评分、年度评价、评审会等形式，对平均线以下的供应商应该逐步减少施工面积，减少材料供应量，对不合格供应商坚决清退（如资金能力、施工能力、服务响应速度、工程难易程度、偷工减料不良行为、占合同空子、发生重大安全事故、对安全不重视、不符合合同交付条件、发生聚众闹事、到政府部门上访、讨要民工工资等不良行为）。

对于新的施工供应商和材料供应商，需要进行一系列的考察。对施工供应商，应从进度和质量安全多方面综合考评；对材料供应商，在项目结束后，现场项目部应整理一个新材料的使用报告，从各方面评价其性能和操作性。

如何建立供应商评价机制

对现有供应商评级、分类是供应商管理的基础。

在公司18年的开发建设过程中，有一大批与公司共成长、同发展的供应商，在这些供应商中综合实力和素质也各有千秋，但其对公司的高度认同感和对公司的强烈追随感，恰是双方友好合作的基础。建议公司对这些供应商开展评级、分类。

现有供应商评级、分类建议分为合格、优良、优秀三档。供应商级别分得过细或过粗，都不能拉开和分清供应商真实能力的差距，会导致同质化级别情况的发生，不利于供应商选择。

供应商评级、分类考评基础：

工程质量投诉率（可查客服和物业的投诉记录，投诉率的高低能直接说明供应商施工质量）。

投诉处理维修率（可查客服和物业维修记录，通过维修处理率，能反映供应商服务和处理问题的态度）。

工程进度关键节点达成率。通过工程进度关键节点达成率的考核，能反映供应商施工过程中的配合程度和其自身实力高低。

现场项目部对供应商的月度考核评分，以及工程管理部对供应商的工程质量月度评分、标准化落地率和安全文明评分。通过现场项目部和工程管理部两方面的考核，能够真实地反映供应商在施工过程中的施工质量，以及供应商的现场管控能力。

甲供材料领用偏差分析。通过供应商对甲供材领用情况分析，能反映供应商的诚信度和现场管理能力。

结算按时完成率和结算核减率。结算按时完成率，能说明供应商具备成本管理意识和能力，而结算核减率如低于10%，也能反映供应商的诚信度。

其他社会评奖。社会评奖固然能反映供应商现场管理水平和能力，但因为具体考评和操作均由政府机关实施，其透明度和真实情况，公司很难掌握，因此建议公司应弱化社会评奖成果。

建议由工程管理部牵头，成本管理部、采购管理部、客服部等联合组成供应商评定小组，在现有的供应评级方法上制定更加详细的《供应商管理办法》，从质量、施工进度、价格水平、技术能力、人力资源、售后服务以及现有合作情况等方面对公司现有供应商进行全面梳理，一方面可以对后期项目的供应商有针对性地合理调整，另一方面了解我们目前最需要什么呀的供应商，从而为引进新供应商做好前提准备。

如何建立供应商激励机制

现代的房产企业与供应商之间的关系更多的表象应该是合作与协调的关系，通过和供应商建立合作关系，实现进度控制、管理水平的提高、建造过程与质量有效控制、成本降低，将增强建造过程中的灵活性，面对市场需求的变化时候，供应商能够做出快速反应，提高供应商的应变能力，从而提高我们对于市场的应变能力。因此，建立良好的供应关系，双赢才是解决之道。

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商柔性合同（如质量进度节点付款方面的优惠等），以及对于质量、进度等方面的激励方式等，使供应商分享我们的成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处，从而提高他们的合作积极性和合作的稳定性。目前，公司已经在质量、进度方面有了一些评价方法，并实施现金奖励的机制，起到了一定的效果。下一步，希望相关部门能够尽一步的细化评价体系，把这项工作落到实处，着实地体现新城公司与供应商之间合作双赢关系。

供应商管理目标

企业经营规模的不断扩张，必然趋向于优秀资源的获取，或通过管理模式的改进、创新，实现资源的优化与可持续发展，是供应商管理的主要目标。

能够提供满足企业不断扩涨和质量要求的产品或服务 ；

以合理的成本获得优质产品和优良的服务 ；

能够不断满足业主要求的产品，持续提升客户满意度；

积极维持和谐的互利共赢的合作关系 ；

引进潜在的优质供应商，满足企业不断发展、壮大的要求 。

如何引进优秀供应商

除了对公司现有供应商的筛选和分类，我们还应该适时引进新的优质供应商。优质供应商的引进不但能解决我们供应商的需求，还能对现有供应商起推进提高作用。

新供应商引进思路：

同行业了解。在其他房产企业，一些优质的供应商是我们选择的目标，可以通过多方面的了解和考察进行选择。

主管部门推荐。建设主管部门推荐地区文明施工、施工质量的标杆企业也应该是公司选择的对象之一。一般情况下，此类供应商综合实力和能力应该能满足公司的需求。

大型国企（“中”字企业）。此类企业施工实力足以满足公司需求，且有较强的融投资能力，如能合作好，既能满足公司供应商需求，还有可能在财务借贷或融资方面给公司带来便利。

新引进的供应商对公司目前的“费率合同”会十分不适应，纵然我们让步很多，解释很多，也很难让其明白和接受，且这些供应商更适应于工程量清单报价模式。因此，我们必须在技术上给予解决，以创造合作的基础。

初次合作的新供应商，建议在比较独立或单一的项目上实施试点，且工期要求建议不过分强烈，这样的项目更利于新供应商能力的展示，也利于公司对新供应商的磨合和掌控。

逐步建立战略合作供应商库

战略合作的意义在于，从质量、价格、供应量、售后服务等方面的多重保障，而目前公司标准化的推行更加有利于寻找战略合作供应商。目前公司已经有了一批战略合作供应商，施工企业如成章建筑、苏中建设……等，材料供应如日立电梯、东方雨虹防水卷材……等，但是还需要根据我们的产品线建立能够满足不同需求的战略合作供应商库。项目上根据产品类型，就能从我们的供应库中快速确定相应的施工企业，确定具体材料，从质量、进度、成本上满足我们开发节奏需求。

对于进入我们战略合作供应商库的企业，我们需要加强联系，定期组织人员培训，交流项目管理经验，及时传达我们公司的战略方针调整，推广新的工艺工法，使得我们的战略合作供应商与我们共同成长，提高我们的项目品质，提升我们公司的品牌形象。

供应商的合理化建议篇10

关键词：政府采购；监督管理；协议供货采购

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

一、前言

协议供货是采购人和供应商双方一次签约、多次供货的采购方式。通过公开招标方式确定中标品牌、价格、服务和协议供货商，在协议有效期内，采购人直接或通过谈判、询价等方式与协议供应商签订供货合同。在财政部第18号令《政府采购货物和服务招标投标管理办法》第八十五条规定，政府采购货物和服务可以实行协议供货采购和定点采购。目前，协议供货已成为我国政府采购领域较为通行的采购方式。

二、柳州政府采购协议供货采购执行情况分析

2013年柳州政府协议供货（办公设备）采购执行项目完成情况：2013年1月1日至2013年10月24日共完成项目707个，与2012年同期增加50个，增长8%（2012年1月1日至2012年10月24日共完成项目657个），成交金额：叁仟叁佰捌拾肆万陆仟捌佰捌拾柒元整（￥33，846，887.00元），与2012年同期增加：贰佰柒拾叁万贰仟伍佰捌拾玖元整（￥2，732，589.00元），增长9%。其中采购品目1863项，与2012年同期增加127个，增长7%（2012年采购品目1736项），成交1746项，与2012年同期增加176个，增长11%（2012年1570项），废标117项，与2012年同期减少49个，下降30%（2012年166项）。

柳州政府协议供货采购采用招协议供货资格的方式，通过公开招标确定生产商，由中标生产商推荐柳州本地三至五家销售商负责给采购单位供货、安装、售后服务及维护。有采购需求时，厂家推荐的这几家销售商在政府的采购系统上进行二次竞价，价低者中标。这种协议供货方式虽然在一定程度上提高了采购效率，但由于采购单位无全年采购预算，厂家给出优惠相对较少，以及采购单位因各种原因没能及时付款造成销售商资金周转问题等，使得协议供货价格偏高的现象出现。

三、完善政府采购监督管理工作的几点思考

1.应建立适合中国国情的政府采购监管体系

在2011年5月26日召开的全国GPA谈判应对工作及政府采购工作会议中指出：“十二五”时期深化政府采购制度改革的主要任务之一即积极构建分工制衡的政府采购监管体系。因此，想要完善政府采购监督管理，第一步就需要建立一套完备的适合中国国情的政府采购监管法律体系。首先，要明确采购监督的主体之间的关系，使各监督主体职责分工明确，避免多头检查，重复检查现象，提高监督效率；其次，用立法扩大政府采购监督范围及权限，除了做好对政府采购预算和招投标全过程的监督外，加大对分散采购的监督；最后，要协调政府采购法律冲突问题，并填补采购监督的法律空白，增强监督机制的可操作性。

2.构建政府采购全过程监管制度

强化对政府采购全过程的监督管理，应严格按照法律规定的公开透明的原则有序进行，建立起运行协调、高效的采购监管机制。首先，在采购立项阶段，要加强政府采购预算管理，强化预算的监督效率，建立健全政府采购计划管理制度，强化政府采购方式管理；其次，在采购操作阶段，要严格规范采购流程，统一全国政府采购目录，严格规范信息制度，加强政府采购合同的监管；最后，在资金拨付阶段，应发挥财政支付手段的管理作用，按批准的政府采购预算和采购合同直接向供应商支付采购资金，从而避免中间环节资金的流失。同时，要构建公开化的监管制度，通过网络平台构建全国统一的政府采购信息管理体系，促使政府采购不断走向透明化；建立严厉的责任追查机制，促使政府采购办公室能自觉、主动、积极地对政府采购活动进行监管。

3.加强对政府协议采购监督管理

协议供货采购具有涉及面广、影响力大、交易次数频繁等的特点，政府协议供货采购在实际操作中逐渐显示出其优势和弊端：一方面，协议供货能够节约采购方的采购成本，能够扩大竞争，提高服务质量，节约资金，充分体现集中采购规模优势；而另一方面，协议供货采购方式与国际政府采购规范不符，具有一定随意性，容易造成新的问题，往往协议时的限价成为全年最高价等情况也逐渐显露。只有不断加强对政府协议采购监督管理，才能使其消极影响降到最低。

四、结论

协议采购逐渐成为政府采购的重要形式之一，只有不断建立完善适合我国国情的政府采购监管体系，构建政府采购全过程监督管理，加强对政府协议采购监督管理，才能使其优势得到充分发挥，避免其造成的不良影响。

参考文献：

[1]张国鸣.落实科学发展观促进政府采购事业健康发展[J].中国政府采购，2009（01）.

[2]姚英.谈政府采购运行和监督立体机制的构建[J].中国政府采购，2011（08）.

[3]范国华.加强政府采购监督的问题及措施探讨[J].老区建设，2009（10）.