供应链管理范文10篇

供应链管理范文篇1

关键词:供应链管理;物流管理;汽车物流;第三方物流

1供应链管理概述

供应链管理主要是围绕汽车核心企业执行供应链过程中，供应商到最终用户之间的物流、业务流、信息流的控制以及规划。在此过程中，需要以核心企业为中心，对价值链进行分析整合，形成完善的供应链管理体系，需要注意以下几点:首先需要将小而全、大而全的传统纵向一体化管理体系转变，积极加强经销商和供应商之间的合作，逐步成为战略伙伴关系，加强优势互补，再以物流或产品为纽带形成完善的供应链体系。在营销的过程中，需要通过先进的信息技术加强供应链的管理，利用信息集成和共享，让协调时出现的不确定性降低，加强整个物流系统当中的服务和信息管控，追求最大的效益，提高运行效率。

2当前我国进行汽车物流管理过程中存在的问题

2．1汽车企业自营物流无法符合发现的要求。在汽车物流行业使用最为常见的物流方式是自营物流，也就是集供产销为一体进行管理的物流模式，由于当前智能化、全球化、电子化方向的发展，汽车物流也开始逐步进行改革创新，制造商需要重视加强汽车物流资金的投入，符合物流水平发展的需要，但是自营物流汽车供应链体系当中，这样的操作会让汽车制造企业的经济压力进一步增加，制约了其自身优势的发展，也会造成汽车物流整体效益的下降。可以发现我国汽车物流企业的公路运输车辆空驶率达到39%，对运输成本进行分析可以发现，比欧美地区还要高2～3倍，另外我国很多汽车物流企业只是维持1%的投资回报率，与美国以运输行业为主的物流企业平均8．3%的资产回报率相比明显偏低，总而言之自营物流等方式无法达到时展的需要。2．2汽车物流标准亟待统一。为了对运输车辆的空间进行进一步的拓展，在汽车物流运输的时候，主要是用纸包装。在装卸的过程中，通过人工的方式进行操作，在装配的时候，每个生产环节都需要使用到不同的零部件，在此过程中需要拆开纸包装再进行分配和组装，在此过程会导致人工成本大幅度增加。另外在拆装的时候也会造成配件出现一定程度的损坏，当前一些整车制造行业逐步开始关注此问题使用物流容器，但是因为我国汽车物流标准之间不统一，造成一些物料在运输的过程中，使用的物流容器不标准，这样会导致供应商的经营成本增加，因此在实际操作过程中无法进行广泛推广。2．3汽车物流信息化水平无法达到要求。当前，企业物流发展的过程中，物流信息水平对物流发展的质量和速度有直接影响。当前我国没有建立群完善的汽车物流信息体系，在信息化管理的过程中水平有限，仓储管理是成本较高，而且水平较低无法将信息技术优势充分发挥出来，导致物流周期延长，甚至产生急件空运等问题，导致汽车物流成本大幅度提高。当前依然有8%的车辆制造企业没有形成信息化的物流管理体系，和国外车企相比差距非常明显。另外这种订单传递的方式相对较为滞后，无法及时对信息进行传递，无法对市场的有关信息进行准确及时的反映。

3基于供应链管理推动汽车物流发展

3．1结合第三方物流与自营物流，对汽车物流的环节的信息管理进行创新。在供应链管理的条件下，需要对汽车物流环节的信息管理进行创新，在当前条件下，我国各大汽车制造行业逐步开始形成完善的配套管理体系，但是在资源共享、信息化建设以及安全方面依然出现了很多问题。汽车物流现代化，需要一个漫长的过程，从物流模式的角度出发，我国汽车行业需要重视使用第三方物流的模式，在此过程中，有机的结合第三方物流和自营物流模式，综合两者的优点在实践的过程中，需要注意独立完成内部生产的物流管理，通过第三方物流的方式进行采购环节的物流控制，最终让第三方和制造商共同进行，最后销售环节的物流。在这种条件下进行第三方物流的完善，建立起自营物流管理体系，提高工作效率，降低成本。与此同时，需要重视资源共享，通过第三方汽车物流公司帮助企业开拓原来不能覆盖的市场，提高企业产品的覆盖面，为企业的快速发展扫清障碍。3．2加快建设标准化的汽车物流标准。在汽车物流在发展的过程中，一定要重视信息平台的建设。需要关注的核心问题在于数据的准确性和及时性，对汽车物流的发展具有直接帮助，可以让物流的配送效率进一步提高。为了让我国汽车物流体系得到进一步的发展，一定要注意加强物料容器和标准化的建设，由于当前汽车配件数量繁多且尺寸、规格各不相同，在物理性能方面也具有一定的区别，因此一定要重视进行企业物流行业的标准化建设，加快物流行业物料包装和运输模式统一。通过一致的包装可以控制成本，另外可以将供应商的积极性充分调动起来加强汽车物流管理的标准化可以让不同的企业及时准确的对物料进行识别和传递，让物流的效率提高。3．3形成完善的电子商务供应链管理模式。当前电子技术的发展日益成熟，在进行汽车物流管理的过程中需要逐步引入电子商务供应链管理方式。在供应链管理的过程中，导入企业全部重要数据，另外需要注意数据的管理，合理对接供应链重要成员，重视信息共享，加强信息的衔接与交换。

4结语

伴随当前我国汽车工业发展速度进一步加快，逐步开始进入稳定成熟期，随着改革开放的逐步深入，国外汽车制造商会逐步涌入我国市场，我国的汽车产品也会逐步走出国门，进入世界市场。在此过程中，一定要重视供应链汽车物流管理的强化，提高自身的经济效益。

参考文献:

［1］孙骏．基于供应链管理汽车企业整车物流管理研究［J］．金融经济，(14):102-103．

供应链管理范文篇2

关键词:供应链;横向一体化;阿迪达斯

一、前言

长期以来,出于对生产资源管理和控制的目的,企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业,一直采取投资自建、投资控股或兼并的"纵向一体化"管理模式。实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能够在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。这种模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性,而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,已逐渐显示出其无法快速发展、敏捷地响应市场机会的弊端。因此,越来越多的企业开始对传统管理模式进行改革或改造,把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,与这些企业形成了一种水平关系,人们形象地称之为"横向一体化"。供应链管理体现了横向一体化的基本思想,即利用外部资源快速响应市场需求,本企业抓自己的有核心竞争力的业务,而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业,建立动态战略联盟,实行虚拟化运作,从而避免自己投资带来的基建周期长等问题,赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势,更好的响应市场需求,从而大大提高企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。

然而,经济全球化和一体化深刻影响着经济形态,商品、服务、资金、思想和信息的流通比过去更加自由、快捷,带来生产的全球化,贸易的全球化,金融的全球化,投资的全球化,消费的全球化。空间距离极大地缩短,技术传播周期越来越短,对资本的要求越来越高,竞争更加激烈。经济一体化是经济全球化的深化,不同的一体化形式带来竞争要素的不同,影响着跨国公司的贸易选择,质量差距日益缩小,这对跨国公司的产品成本和响应时间提出了更高的要求。此时,许多跨国公司在全球范围内加强了对供应链的控制,出现复古化趋势,如钢铁企业大肆收购铁矿山,服装行业的供应链越来越"重",而实行供应链管理最彻底最明显的汽车行业,各汽车巨头却不断发生产品召回事件,对中国企业奉为圭臬的"横向一体化"供应链管理模式产生了冲击和疑问。

二、阿迪达斯的供应链改造

在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算,初期更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担;1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本,又提高了物流服务质量,使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区,在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务,以保证日本这一亚洲重要市场。

进入新世纪,运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右,为了应付这一调整,供应链的保障功能就犹为重要。ADIDAS在各地疯狂布局。产地更加多元化,可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国,以应对可能出现的意外情况,减少企业压力。如09年,Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元,预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。

2009年阿迪达斯实施了一项大的组织变革,将原有的垂直组织架构,改造成跨职能、跨品牌(阿迪达斯和锐步)的新架构,其中品牌和销售功能分开,全球销售业务由HerbertHainer亲自督战。最为关键的是,阿迪达斯将销售部门分为"分销"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队,其中包括专门负责选址的"地产团队"。在年报中,阿迪达斯对此作出的解释是:自2002年以来,阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店(包括阿迪与锐步)的公司,从这个角度看,"公司已经进化成有相当零售能力的公司";从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%。2009年阿迪达斯全球分销业务下降9%,但零售业务却是同比增长7%。

三、阿迪达斯的启示

1.由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化,运动商品企业对成本敏感性越来越高;而且随着竞争的加剧和时尚潮流的快速变化,鞋型的销售周期和生命周期大大缩短,所以供应链的保障功能就犹为重要,各大鞋业巨头都纷纷增加生产网点,尤其注重在亚洲新兴经济体的布局,以降低生产成本,保障供应,由此Adidas和代工企业研发必须保持互动,以提高敏捷性和响应速度。

2.对于阿迪达斯的渠道整顿,从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%,可见,零售业务的销售毛利率远远高于分销业务,可以打造成另一个"金库";从战略上看,笔者认为,开展自有零售业务更有利于提升品牌溢价,塑造自身的独特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲这些顶级奢侈品品牌,都建有豪华旗舰店,再联想到国内的美特斯邦威也投入巨资跑马圈地打造旗舰店,实体化运作,可见,零售终端对品牌的塑造和提升具有直接影响,通过旗舰店,全面的展示品牌,通过豪华的环境来营造和渲染,提供品牌溢价和影响力。

3阿迪达斯由第三方物流变为自建物流,而且自建零售渠道,这无疑与当下流行的物流外包和虚拟化运作背道而驰,与供应链管理的理念似乎截然相反。供应链管理强调专注于自身的核心竞争力,砍掉不擅长的领域,以增强自身的风险抵御和市场竞争能力。但是,企业的核心的竞争能力是否是一成不变的呢?在一定条件下,是不是应该改变呢?这是目前供应链管理实践中的误区所在,即更多的是从战术角度考虑供应链问题,没有或者说很少从战略上进行把握。

4既然竞争环境是不断变化的,外在环境和内在环境也都在不断地改变,那么企业不但应该维持已有的核心能力,更应该主动应变,开辟新的领域,发展自己的核心能力,如同阿迪达斯一样,一反运动用品界的"轻型化""虚拟化"主流业态,而是自建销售渠道,自建物流,"多管闲事",培育新的利润增长点,而不是一味固守早先设定的核心领域。对于供应链管理来说,笔者认为,不管是物流外包抑或是销售外包,都不是能不能的问题,而是应不应该的问题。必须从战略上把握供应链,不但要维持已有的核心资源,更要从战略上开拓核心资源,不断应变,不断求变。

参考文献:

供应链管理范文篇3

［关键词］供应链管理；跨组织；管理会计

传统意义上的管理会计将某一个企业作为工作对象，而在供应链管理模式中，管理会计的对象边界逐渐模糊，所需要管理的客体并不局限于某一组织内部的各类型资源的管理与配置，而是将资源的管理与配置拓展到了涵盖企业发展中的供应商、经销商以及与企业发展密切相关的其他企业组织的相关利益，所以管理会计的对象是一个利益共同体。基于此，在跨组织管理语境下，管理会计的决策体系应该与供应链的跨组织管理高度匹配。

1基于供应链管理的跨组织管理会计要求

1.1基于跨组织管理的管理会计。以供应链为基础的组织形态，是出于节约交易成本和管理成本而部分取代市场，从而产生的一类中间组织形式。在企业发展的实践中，选择供应链联盟的根本原因在于，该组织形式能够兼顾企业的内部环境以及外部环境，可以呈现出市场交易模式以及企业组织模式的双重优势，同时也可以避免市场经济发展过程中的诸多挑战与不良影响。从供应链管理与传统企业管理的差别角度来看，供应链管理模式关注了企业内部的生产经营活动，同时兼顾了企业合作以及联盟的关系，主要包括维系双方乃至多方之间的相互信任关系，编制企业组织与组织之间的公平协议等方面内容。基于此，供应链管理模式呈现出跨组织管理的基本特质。1.2基于供应链管理的管理会计。目前，供应链管理已经得到了广泛认同与深化普及，从而也产生了一定的协同效应。所谓供应链管理的协同效应，就是将处于供应链中的全部组织之间的协同经营与管理作为基础，有效解决资产专用性问题，逐步加强信息的交互与共享程度，最终达到降低交易成本的目的。一部分专家学者从供应链诞生以及发展根源的视角分析了供应链管理的协同效应，指出供应链在本质上就是一个信息与资源共享的平台，在该平台的作用下，可以有效节约时间和降低成本。供应链联盟是跨组织发展业态，可以在其作用下高效应对市场竞争中的诸多不确定性因素，以及组织合作过程中的不确定性因素。与此同时，在供应链管理中，为了提高供应链联盟的整体竞争力，管理主体更加倾向于选择经营与管理过程中的协同，也就是供应链联盟中的各个企业组织应该对从采购到销售的全部流程实现协同，进而使供应链联盟的整体价值大于各个环节的价值之和。传统理念中的管理会计将单一企业作为服务对象，在实施成本核算时主要考虑生产运营过程中所产生的直接成本与间接成本，而考核的对象是单一企业竞争力的发展情况。在供应链的协同效应下，成本管理发生了改变，从而对管理会计提出了全新的要求。在工作中，需要对供应链管理协同效应进行多方面分析，不仅要考虑内部成本，即传统意义上的直接成本与间接成本，还要结合供应链联盟的实际运营情况与发展要求，重点关注供应链联盟中的交易成本，通过上述分析可以知道供应链联盟协同效应的最明显特点就是将跨组织管理作为基础，从而有效降低组织与组织之间的交易成本，进而有效提升该联盟中全部企业组织的经济效益。基于此，供应链协同管理下的管理会计应该将交易成本考核作为工作重点。

2基于供应链管理的跨组织管理会计拓展对策

2.1基于供应链管理的成本管理。2.1.1成本规划——全生命周期。以某种产品为例，全生命周期成本是指该产品在设计、生产、营销、使用、处理与回收等所有阶段的全部耗费。在传统企业管理模式中，产品的设计与研发、生产资料的供应、产品生产加工、产品营销是分散在不同企业组织中的，所以企业只对流程中的某一个或者是几个环节的成本实施核算与控制。但是在供应链管理模式中，产品与服务的整条生命周期链条成为一个有机整体，从而对产品生命周期中的成本核算提出了全新的要求，需要供应链上的核心企业或者是企业联盟组织，有效规划该产品在“设计研发—原料采购—生产制造—物流运输—营销—售后服务—回收处理”这一系列实践活动中所产生的成本，之后再将产品的全生命周期成本按照产业链条内部的分工情况分配到供应链中的具体节点企业上。产品全生命周期成本管理与控制，需要运用全周期成本控制法。运用该方法，一方面能够有效判断某种产品或者服务在供应链联盟中是否符合产业发展的实际需要，为后续控制奠定了基础；另一方面，通过对产品的设计研发、生产制造、仓储物流、营销使用和弃置回收等各个阶段的成本消耗情况进行梳理与剖析、控制与管理，进而实现从源头上管控成本。由于某一种产品在生命周期中的大部分成本都是可以在设计阶段进行有效规划的，所以从设计与研发阶段对产品或者服务的全生命周期成本进行管理，可以实现成本管控的事前规划与精细化管理，进而为后续的成本精细化管理提供科学的依据、奠定坚实的基础，最终使该供应链联盟中的总体成本在市场中具有竞争优势。例如，苹果公司是苹果电子产品这一供应链中的核心企业，其所开展的成本控制与管理不仅包括了苹果公司自身的成本管控，同时应该渗透上游企业的成本管理，如元器件开发与生产企业，从而提高苹果电子产品的最终经济效益。2.1.2成本控制——跨组织。在实现跨组织成本控制的过程中，实际上涉及诸多关联企业，积极构建跨组织成本控制体系，从而达到协同性的成本管控，可以有效提升整条供应链中的全部企业组织以及供应链联盟的整体竞争力。基于此，在供应链管理情境下的成本管理系统，应该实现跨组织的成本控制。在供应链管理模式中，广泛应用的是外包、外取等商业发展模式，从而不仅可以将处于供应链上的全部节点企业紧密结合为一个有机统一的整体，而且其涉及的成本因为外包、外取合约中的价格约定，在跨越企业边界条件下呈现出一定的可控性。在跨组织成本控制中，处于供应链中的核心企业是实施成本控制的主体。例如，在苹果电子产品的供应链中，苹果公司就是实施跨组织成本控制的主体，苹果电子产品在生产、销售、售后等流程中涉及的节点企业的成本控制效果及所取得的经济效益，在很大程度上会受苹果公司所采取决策的影响，如富士康等相关加工企业的发展基本都受制于苹果公司的外包成本管控策略。但是富士康等企业的成本控制效果并不完全取决于苹果公司的外包成本控制，与其自身的诸多决策，如人力资源管理决策、技术工艺创新决策等也有很大的联系。基于此，在供应链管理情境下，管理会计在成本控制方面不仅应该集中关注跨组织管理，还应该继续发挥传统管理会计在成本管理中具有的基础性功能。2.2基于供应链管理的绩效管理。在供应链管理情境中，跨组织管理会计在绩效管理层面主要应该注意节点企业之间的协同性，具体来讲应该从以下两个方面落实。一方面，从客户、下游企业合作关系角度来看，应该考察所合作的下游企业所提供的相关服务能否满足现阶段广大消费者的个性化需求，能否在经营实践中快速响应全部消费者的需求，例如：下游企业是否能够将产品以及服务快速而精准地传递到消费者手中；从原材料供应商以及生产制造商手中接过产品之后，能否增添相关的增值服务，以满足广大消费者的需求，并确保产品的运营周期流畅，为供应链的健康稳定、高效可持续发展提供服务。另一方面，应该从节点企业之间合作关系的角度去衡量在供应链协同效应中的合作是否高效，例如合作双方的信息沟通是否及时有效，核心企业能否快速了解下游企业的需求，高效获取上游企业的经营状况，供应链中的全部节点企业在合作过程中的满意程度等，都是基于供应链管理情境下跨组织管理会计在具体实施过程中需要关注的主要指标。

3结语

供应链管理情境下的成本包括企业生产与经营过程中的直接成本与间接成本，同时由于供应链管理模式打破了传统的企业边界，将供应商、经销商、物流以及终端消费者全部纳入该体系中。基于此，在管理会计广泛应用于各行各业的时代背景下，应该充分发挥跨组织管理会计的理论指导功能与实践作用，促使管理会计更好地配合供应链管理，以提高我国企业供应链的全球竞争力。

参考文献

［1］沈双,涂建明.供应链管理情境下跨组织管理会计研究［J］.新会计,2016(1).

［2］谢福泉.供应链成本管理——类别成本与运作支持研究［D］.上海:同济大学,2007.

［3］张亚连,张卫枚,邓德胜.跨组织环境成本管理及方法选择:一种有效的绿色供应链管理模式［J］.管理现代化,2012(2).

［4］王满.基于供应链的管理会计工具整合框架之探讨［J］.会计之友,2017(11).

［5］罗喜英,符佳冕.碳管理系统及供应链管理面临的挑战——基于碳管理会计概念框架视角［J］.财会通讯,2016(25).

［6］朱俊明.基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制探讨［J］.当代会计,2015(10).

［7］陈中洁.管理会计思想在供应链管理中的运用——以批发价契约为例［J］.企业改革与管理,2015(12).

［8］邵红秋.探讨基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制［J］.新财经:理论版,2011(11).

供应链管理范文篇4

关键词：供应链;管理模式;采购管理

一、改革开放背景下我国采购方式的现状

目前，国内各大企业生产方式以集中采购较为常见，以分散采购为辅助，两者相辅相成，共同发展。截止到2017年全国政府采购规模达32114.3亿元，较去年同口径增加6382.9亿元，整体提升24.8%左右，占全国财政支出和GDP大约12.2%和3.9%。从政府采购结构来看，货物类采购规模为8001.8亿元，工程类采购规模为15210.9亿元，服务类采购规模为8901.6亿元。货物、工程、服务采购规模占全国政府采购规模的比重分别为24.9%、47.4%、27.7%，服务类采购规模占比首次超过货物类，主要是政府购买服务改革深入推进，促进服务类采购需求增加，带来采购规模大幅增长，服务采购范围由保障自身需要的服务不断向社会公众提供的服务快速拓展。由表1可看出，2015年~2017年间，国家政府采用金额比例是逐渐增加的。

二、我国现阶段采购管理模式所面临问题

(一)采购周期和批量问题。通常情况下，采购是构建供应链的主力军，采购决策直接决定供应链接质量及标，企业和客户，且容易在某种程度上增加采购管理的复杂程度。采购成本，相反的采购绩效随之升高，才能形成有效采购管理方式。另一方面，供应链中供应商的管理、周期以及批量的确定，均是公司降低采购成本的重中之重。(二)供应商的评价和选择问题。随着全球经济一体化趋势的不断推进，在国内各企业之间掀起了关于管理科学的竞争浪潮，传统采购在理念上发生了根本转变。当前阶段，绝大部分企业十分注重对相关战略供应商的严格挑选，从而减少供应商各类风险的产生机率，除了要保障供应商所供应产品的质量外，还应对质量源进行有效把握。(三)采购策略和采购流程。管理者于各个主题领域中所在的立场其实就是采购策略的表达方式，在对采购策略进行拟定时，需将以下内容纳入考虑范围之内，如，采购产品的形态、产品生命周期阶段、年需求量、各供应商相互之间的关系以及采购总金额等等。从某种角度来看，企业采购工作执行方向受到整体采购策略的限制，而采购流程主要面向部门任务及部门职责等，应尽量避免所制定流程的繁琐化，并结合实际情况对其进行全面优化及调整，确保有效发挥其及时性。

三、新背景下采购管理的优化措施

(一)优化采购流程。在采购管理中，采购流程是其基础组成部分，合理性的采购流程有助于采购成本的优化和企业绩效的改善。随着经济的快速发展，传统采购流程的滞后性逐渐显现，需在结合供应链管理模式的基础上，进行优化设计，重点围绕客户需求这一服务对象进行重新规划，适应多变的外部环境。对于采购流程的重组，除了要制定统一标准，加强各部门协同能力及合作能力外，还应确保企业、客户、供应商三者之间的合作性与交流性，实现相互之间采购信息的共享，快速完成对信息的有效传递，全面优化采购运行机制，此外，积极开展信息化建设，引入各类新型科学技术。(二)推行联合库存管理。目前，在国内部分行业领域内，基本已实现了企业库存管理向供应商责任范围的积极转变。将库存管理任务交由供应商后，可在一定程度上降低生产成本，保证供应商在实践中各类经济效益的获得。因为在供应商和客户达成相互合作关系后，供应商业务范围持续扩大，依靠收集来的更精确的数据来指导计划和稳定生产。对企业而言，与供应商联合开展库存管理的形式，不仅有助于企业库存的有效清除，且有助于实现双方合作共赢。

四、结束语

综上所述，一直以来，采购管理都是企业管理的核心内容，是理论与实践相融合过程。在加大采购管理建设力度的同时，选择科学合理的采购管理模式，对降低企业生产成本，提升企业经济效益，优化企业市场竞争等具有十分重要的指导意义。

参考文献：

供应链管理范文篇5

[关键词]电子商务;供应链管理;集成

20世纪90年代以来,以Internet为核心的计算机网络技术的发展与应用,使社会步入了全新的网络经济时代。在Internet的支持下,世界经济一体化和全球化进程进一步加快,电子商务作为新经济的标志也得以迅猛发展。与此同时,供应链管理的理论和应用方法也日趋成熟,并逐渐被认为是增强企业竞争力的重要途径,国际上一些著名企业如IBM、Dell、Wal-Mart、HP公司等在供应链管理实践中取得了卓越的成就。供应链管理作为对供应链中发生的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等要素,进行统一组织、规划、协调和控制的一种现代企业管理战略,需要充分的相关企业和市场信息。但是,要获得供应链较为完备的信息,依靠人工环境其成本是高昂的。电子商务模式的出现可以为企业实施供应链管理提供有力的信息技术支持和广阔的活动舞台。因此,电子商务和供应链管理作为企业提高竞争力的两大“利器”,在实践过程中有互相渗透,相互结合的趋势。

1电子商务和供应链管理集成的必要性分析

1.1实施集成管理是增强企业竞争力的重要途径

集成管理充分利用现代信息技术,特别是电子商务技术,通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟,大大提高了企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计,集成化管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货-生产的周期时间缩短25%~35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上,等等。这些数据说明,在电子商务环境下,供应链企业在不同程度上都取得了发展,其中以“订货-生产的周期时间缩短”最为明显。因此,集成化管理模式可以吸引越来越多的企业,特别是中小企业可以在集成化管理系统的支持下形成企业集群,进一步增强其竞争能力。

1.2实施集成管理可有效地实现供求的良好结合,刺激消费需求

现代企业均把消费者奉为上帝,而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好。为此,在电子商务技术的支持下,集成化管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩短了产品的流通时间、加快了物流配送的速度,并将产品按消费者的需求生产出来,快速送到消费者手中。它还能使物流服务功能系列化。它在传统的储存、运输、流通加工等服务的基础上、增加了市场调查和预测、采购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库存控制的策略建议等增值服务。这种快速、高质量的服务,必然会塑造企业的良好形象、提高企业的声誉、提高消费者的满意程度,使产品的市场占有率提高、消费者群聚增。

1.3实施集成管理可降低社会库存

传统企业中库存积压较为严重,大多数消费品供过于求。究其原因,有产业结构不合理等因素,但在很大程度上与企业供应链缺乏有效管理有关。而实施集成化管理,可以对组成供应链的各个环节加以优化,建立良好的相互关系,减少各个环节的信息延迟,消除信息扭曲现象,促进产品需求信息的快速流通,以减少盲目生产和社会库存量,避免库存浪费和减少资金占用。以此,减少由于信息不对称造成的库存积压。

1.4实施集成化管理可有效的降低采购成本

集成化管理可以帮助企业减少供应商的个数且使企业伙伴减少订单流程的成本以及其循环时间。由于供应商能够借由网络方便地取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作,从而用少量的人员增加流程数目。并且,由于可以借助网络对流通过程进行跟踪监控,因此,可以在采购过程中去除中间不必要的流通环节,精心计划流通路线,从而要有效地降低流通费用。

总之,供应链管理与电子商务的结合,能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络,在更大范围内搜索有关的供应商和服务商,从而降低企业的采购成本和物流成本,提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度。

2电子商务和供应链管理集成的可行性分析

随着经济体制改革的不断深化和企业经营机制的逐步转换,企业在企业组织与管理的过程中,自觉或不自觉地吸收了供应链管理的思想,并初步具备了电子商务和供应链管理集成的能力。

2.1信息技术对集成化管理提供了有效的支持

目前,条码、GIS、GPS、电子数据交换(EDI)等技术逐渐被国内企业所采用,一部分企业应用Internet/Intranet,建设了一些比较先进的企业网络系统,初步实现了企业内部不同部门之间和企业之间的信息交换和数据共享。

根据中国物品编码中心(ANCC)的统计,截止到2003年底,我国已经有9万多家企业申请使用了商品条码。在产品包装、自动销售结算和物流运输等领域广泛的应用。目前国内采用条码表示的产品超过了100万种,应用条码及时进行自动扫描、结算与管理的各类商业超市、配送中心上万家,为电子商务和各种先进管理技术的应用奠定了良好的基础。我国还是GPS应用大国,至2000年底全国累计有近300个左右车辆跟踪网络,入网车辆为5~6万辆。预计在未来的几年之内每年能达到10万辆车以上的装车量,每年的相关产值有可能达到7~10亿元。

从目前发展看,虽然我国供应链管理支持信息技术的普及性与先进性和发达国家相比还有较大差距,但已经为电子商务和供应链的集成做好了理论与技术上的准备。

2.2集成的思想准备较为充分

在上海财经大学的一次调查中,59家企业中有3.4%的企业主管不重视供应链管理模型的战略实施;有23.7%的企业一般性的重视供应链管理;57.6%的主管比较重视;15.3%的主管非常重视。由此可看出,企业主管对供应链管理的作用是较为重视的。

可见,经过多年供应链管理思想的推广,我国企业领导层和员工对高新技术的了解和利用高新技术发展企业的意识有了明显的提高,这为电子商务和供应链的集成进行了思想上的准备。

2.3电子商务的迅速发展为实施集成化电子供应链管理创造了条件

1997年以来,电子商务成了我国经济社会活动中的一个热门话题,据中国互联网络信息中心(CNNIC)2005年1月的中国互联网发展统计报告显示,目前,我国的网民数已达9400万人;上网计算机数已达4160万台;.COM下的域名数已达173649个,占总域名数的40.2%。电子商务技术和应用环境有了很大变化,特别是B2B电子商务不仅使供应链上各节点企业之间的联系以“主导企业”为中心变得更加紧密,而且供应链的整体动作也更为高效。

2.4与供应链管理相关的外部环境得到改善

近年来,我国的配送业、连锁业、零售业、仓储运输业有了长足的发展,商品物流配送中心在我国发展势头很快,这将在供应链干线物流与末端物流间起实物与信息的衔接作用。

从以上分析来看,我国电子商务技术正日趋成熟,供应链管理思想也逐步被各企业所认识。从目前的市场环境分析,实施电子商务和供应链管理集成的基础条件已经具备。

3集成化电子供应链的体系结构

电子商务与供应链管理的结合,使得供应链的运作方式发生了改变。电子商务对供应链上的信息流、物流、商流进行优化和整合,促进了企业之间的沟通,有利于新产品的开发,改进流程效率,维持低库存零退货。由于有电子商务的介入,供应链的体系结构相应也发生了变化。

图1给出了基于电子商务的供应链体系结构,可以看出,电子商务企业的供应链利用Internet技术实现企业内部和企业之间的信息集成和信息协作,利用Internet上国际市场进行信息与资金流的交换。其中企业内部的信息流和资金流的交换是利用Intranet实现的,企业之间的信息流和资金流的交换是通过Internet利用电子数据交换方式实现的。在这些信息技术的全力支持下,要求其供应链上各成员围绕物流和资金流进行信息共享和经营协调,实现柔性的和稳定的供需关系。

图1基于电子商务的供应链体系结构

4集成化电子供应链的特征

电子商务的兴起是一场由技术手段而引发的商业运作模式的革命,传统经济活动的生存基础、运作方式和管理机制发生了彻底改变。自然地,电子商务对供应链这一新的管理思想也将产生很大影响,使供应链在电子商务环境下呈现出新的特征,归纳起来,有以下几点:

4.1企业价值链的虚拟化

在电子商务时代,企业的生存空间由物理的市场地域转变为虚拟市场空间。虚拟市场空间的出现改变了消费者必须通过市场地域使用或享受产品和服务的状况,同时弱化了生产者必须通过市场地域获得资源、进行生产的限制。通过信息交互,各种生产、交易活动从依赖物理地域转变成为依靠市场虚拟空间进行。伴随这种转变,供应链中任何一个企业赖以生存的物理价值链也虚拟化、信息化。企业可以凭借聚合、组织、选择、综合、等信息处理手段寻求新的价值创造点。这样一方面为企业创造出更大的生存空间,但另一方面也增加了企业与供应链中其他它成员发生合作和冲突的可能性,增强企业对供应链中合作伙伴的依赖性。

4.2市场的趋同性

在电子商务时代,市场呈现出前所未有的趋同性,即不同产品在功能方面联合统一的趋势。市场趋同性与电子商务具有不可分割的内在联系。一方面,推动电子商务迅猛发展的信息技术逐步渗透到各个独立的行业中,不同工业之间的界限逐渐强化;另一方面,促进了生产者与生产者、生产者与消费者、消费者与消费者在市场空间中的交互,这又反过来促进了电子商务的发展。市场趋同性促使生存于不同生产领域、不同生产环节的企业在各自的微战略环节上努力保持个体与企业群体的一致,这种努力使企业之间信息流与物流的交互变得更加频繁和复杂。

4.3产销关系的变化

在电子商务时代,生产者与消费者的关系发生了彻底变化。在超越传统物理时空的电子时空下,消费者的差异化需求得到了更大程度的满足,进而发展出更加复杂多变的需求;同时由于各种生产资源在电子商务平台上虚拟化,生产者在更大程度上具备了满足这种日益多变的需求的生产能力。结果使得生产者与消费者的关系由生产者将产品“推”(Push)给消费者,逐步转变为消费者“拉动”(Pull)式。从供应链管理角度看,伴随生产资源虚拟化程度的提高和消费者拉动力的增强,供应链上物流和信息流的“动力源”从生产者转变到了消费者。

5结论

通过以上的分析,我们可以看到电子商务和供应链管理作为企业提高竞争力的两大“利器”,在实践过程中有互相渗透,相互结合的趋势。电子商务使得企业间供应链的整合可以更有效的达成,使供应链上的各企业关注自己核心竞争力的培养,并与其他它企业成为一个协调发展的有机体,从而达到全面提高企业竞争力的目的。同时,我们也应该看到,电子商务模式的引用对供应链产生了相当重要的影响,这就要求我们在建设电子商务环境下的供应链管理系统时应找到适合的系统结构和模式,而不能沿用传统的供应链管理模式。总之,我国企业引入电子商务环境下的集成化供应链管理已成为必然趋势,这对提高我国企业整体竞争力,应对经济一体化带来的更为激烈的市场竞争,有重要的意义。

主要参考文献

[1]董千里.供应链管理[M].北京:人民交通出版社,2002.

供应链管理范文篇6

供应链管理模式的特点

供应链的管理与传统的企业管理模式相比，供应链更强调链的作用，供应链的打包集成性和整合后的各个单元的协调性。各个节点要根据各个渠道，包括物流，资金流，信息流等流通渠道对信息和其他交流信息进行信息资源共享和协调，对供给和服务反馈达到一个稳定的平衡。1.基于流程的集成化管理模式供应链上的管理是一种集成化的模式，是将各个独立的业务流程重新整合的过程，打破了各个部门组织之间的信息局限，优化组织结构。管理的理念也发生革新，这是由于核心节点组织和企业在供应链上采用信息互相分享的策略，集成了整个链条的管理思想。管理方法也在扩散和移植的过程中综合运用，使得企业的计划和规划得以在链条综合下实施。最后，联通这些手段的媒介和渠道就是整合了所有企业的信息，这就是信息技术的发展带来的优势。贯穿于供应链全过程的就是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。2.强调全过程的战略管理链条上的各个企业是一个整体，是一个交织的网络，宏观上讲是一个紧密联系的更大的组织。因此这个组织是否是一个有机整体会对整体发展产生根本的影响。如果链条出现某个节点的信息局限，没有形成网络传输，就会造成整体性的错误发展，所以必须在整个过程中建立高度统一的安排，整体协调信息和资源配置，达到链条管理的新发展。3.全新的库存观如果整个链条企业达到了优势互补和信息流畅，相关节点企业或组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，这就是供应链管理的平衡。4.注重核心竞争力实体经济或链条上的节点组织如果具备了核心竞争力，就能够在链条上与其他节点企业或者组织形成网络，构成合力，抱团发展。核心竞争力是优势互补的体现，是合理分工的又一次整合。

供应链管理模式下的企业物流管理

1.现代物流管理与供应链的关系

现代物流管理与供应链的管理是息息相关的。在供应链中贯穿着整个物流流通，物流流通将链条上的各个企业串联在一起，是企业之间相互交流合作的枢纽。从历史角度看，供应链管理的出现是晚于物流管理产生的，物流管理显示出来的一体的趋势。在横向上，同一行业中链条上的企业在物流上合作共赢，整体发展能够获得产业规模经济的发展和增强物流的效率。在纵向上，某个企业应将自己的上下游产业的服务都纳入企业的整体发展中，并作为物流管理的核心功能。在信息技术的发展下，生产环节和物流形成多纽带、多互通的协同作用，可实现在横向纵向上一体化。从某个角度看，供应链管理是物流管理一体化的延伸，但是供应链涉及的面更加宽，因为它包含物流、信息流、资金流等。这种供应链可将各种链条通过协调组合成有机整体，有机整体包含了各种供求关系，如产品的供求、服务的供求、资金的供求或信息的供求，这样整体面对市场增强了抵御风险的能力。供应链管理不仅仅是物流，还包括原料供应商之间的合作，生产商的产品供需评测，产品设计与优化，销售商的产品销售平台建立，销售咨询的共享，企业间的资金流的管理，生产过程的控制调整，用户群体的管理咨询，与其他供应链的信息交叉融合等。供应链的管理主要是集中于各个企业之间的融合与发展，有效建立统一的协作关系共同应对风险，承担风险。而物流管理仅仅侧重于物品的流通，包括原材料的选择与供需保障，产品的设计制造和销售，二手物品的回报等所有与物品发生的关联。这就是物流活动的高度统一，从而保障较快的协调物品的流通，增加物流运作效率。而在供应链上则包括企业的高度优化、业务的高度集成、从原材料到销售的整体快速协调机制，从而使得客户和供应链下游的协同发展，效率最高。总之，供应链管理内容更为宽泛复杂、范围更为广、层次更为深刻。

2.供应链管理模式下企业物流管理的特点

（1）由于信息流进入了网络化，物流管理信息增大和加快了很多，通过各个企业之间的信息互通共享，供应链上的各个节点组织和企业都能够在第一时间掌握市场信息和整个供应链的供需运行情况，每个节点上的物流变化信息都能够很容易查到，不会造成信息滞后和转述失真的情况。（2）在供应链健全的情况下，库存相关节点企业或者组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，库存减小就会减小企业风险，保证安全储量，有助于各个节点组织和企业进行集成化的管理。（3）物流管理在网络健全以后，各个节点的反应速度明显增加，各个企业通过网路获得有效信息之后，很积极做出相关措施，加速物流业务的流通，长期以往，成员企业就能够对这种产品需求加速反应，减小误判，保证安全交易。（4）供应链能够保证安全协同运作，这需要物流管理和物流运营都必须能够对接紧密，不能在各个环节上出现懈怠，比如下游需要产品，在信息流上体现很急切，但是在运输上或者原材料供应上出现了问题，这都是节点内部问题，需要在内部就化解，保证整个物流体系能够顺利运转下去，否则无从谈起合作协作。（5）在供应链完备的情况下，企业可以对于下游的用户体验，用户需求等一系列用户的反馈及时追溯到生产环节，在生产和设计上下苦工，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上来，物流运营效率高，会对用户需求满足的更加快，更加务实。

3.供应链管理模式下企业物流管理的措施

（1）现代互联网技术、通信技术的普及和利用。供应链中各种流的运行主要依靠网络，如果没有网络就无从谈起链的组成。供应链下需要大量的信息互通、数据互通、信息更新、数据更新。只有利用新型技术，才能够更好的提高效率，更好的为客户体验服务，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上，加强企业运行情况的汇总和客户需求的汇总，提高物流运营效率。（2）供应链上的网络就是渠道，渠道必须建立二级节点，加大物流运输的运载能力，这样物流才会更加便捷。在重点需求地区加大仓库的建设力度，加大配送站的配送能力，在产品途径万水千山之后，尽快到达客户的手里，这就是高效的商务性。（3）如果企业没有能力建设物流体系，就需要重新增加二级节点，这些二级节点就是第三方物流。利用第三方物流专业的理念和实力，加速企业的供应链架构的建设，把核心业务建设好，提高核心竞争力。

作者:鲁祥 单位:浙江万里学院

参考文献：

[1]陈功玉，阳明明.论中国企业的供应链管理[J].中山大学学报（社会科学版），2003（6）：76－82.

[2]朱昌磊.考虑风险的中小企业供应链管理[D].合肥：中国科学技术大学（博士学位论文），2013.

[3]马根萍.制造企业物流管理模式选择有关问题研究[D].北京：北京交通大学（硕士学位论文），2008.

供应链管理范文篇7

供应链管理理论是物流概念的逻辑延伸，是将企业的文化思想和实践相结合的系统，其最大的优点在于可以将企业资源的范畴扩散到社会，并对材料供应商、工厂、分销库存、用户信息、用户物资以及服务等实施全面管理。一般来说企业是以一条或者多条供应链来参加市场竞争，另外供应链涉及的范围很广泛，像企业文化、投资培训、战略等都有涉及，所以说供应链的管理工作非常的复杂繁琐。在一定情况下供应链还需要随着竞争环境等的改变调整顺序，非常地灵活、

二、采购管理的概述

企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。

三、供应链管理模式下的采购特点

供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：

1.转变为订单采购

相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。

2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变

供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。

四、供应链管理模式下的采购管理策略

1.采购管理的竞争策略

竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。

2.阶层采购

企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。

3.全面采购的策略

研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。

五、加强供应链管理模式下的采购管理

1.库存的管理

在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。

2.双赢的采购模式

在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。

 3.采购的战略管理

供应链管理范文篇8

[关键词]供应链管理；采购管理；研究

随着科技的快速发展，社会生产力大幅度提升，人们的生活水平也逐渐增长，对于商品的需求量也在不断增多，而且这种需求不仅仅是体现在商品的需求量上面，现在更多地还体现在质的方面。在这样的社会背景下，企业的竞争力不断增大，在这个日益变迁的时代中，企业必须要仅仅跟随时展的趋势，不断更新，只有这样才不会被社会淘汰。当前，企业的竞争力主要体现在对市场需求的反应速度上。反应速度能够决定企业的业绩与未来的发展，因此显得格外重要。当前随着信息化与智能化模式的发展，企业的发展也逐渐采用这类模式，全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形成，企业和企业之间的竞争转变为供应链和供应链之间的竞争。企业必须要按照要求进行快速生产，在规定时间内交付产品，从而让客户满意。在任何一个企业中，采购部门在其中占据着十分重要的地位，基于这样的背景，重点讨论供应链管理模式下的采购管理。

1供应链管理的概念

供应链管理，顾名思义，指的是供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。当前，随着全球化经济的不断深入，经济贸易全球化是大势所趋，在这样的经济大环境下，任何企业，都不可能置身其外，成为一个独立的个体。而事实却恰恰相反，企业的生存与发展都是需要与其他企业之间的合作与竞争从而搏得生存权，在这样的情况下，企业必须要建立起合作，充分利用资源来参与竞争，因此，供应链的概念由此而来。而供应链管理则是管理着这条供应链，使其发挥出最大的效益，从而保证企业的利益。因此，供应链管理在企业发展中占有着十分重要的地位。

2新形势下供应链管理模式中采购管理的变化趋势

在当前形势下，任何一个企业，都不会是一个独立个体，其要想生产出客户想要的产品，首先便是要解决原材料的问题。一般而言，企业的原材料是通过采购获得的。当前，随着供应链管理模式的改变，作为供应链中最开端部分的采购环节，其管理也发生着十分重要的变化。采购是贯穿于整个生产流程的，控制好采购环节，就能够很好地控制生产的成本，从而有效提高企业的利润。在新的供应链模式下，采购管理的地位会逐渐升高，企业会重视采购环节的管理，提高采购人员的工作能力，从而提高采购效率和质量。同时，采购管理作为供应链管理的一个环节，其效果好坏也直接影响着整个供应链的管理，因此，在未来的几年甚至几十年里，采购管理会逐渐成为供应链管理中最重要的一部分。

3供应链管理模式下采购管理的策略

3.1全面采购策略。在新的供应链模式下，关于采购环节的管理，可以采取全面采购策略。企业可以与供应商建立长期合作关系，这样，双方因为有了很好的合作与信任，即便市场发生变化，企业因为有了长期稳定的合作商，也不用担心企业的生产产生影响。同时，采取全面采购策略，能够确保企业对原材料的需求，即便市场发生变化，因为有着足够的原材料，因此也就不怕会影响客户的订单，从而能够很好的保证企业的信誉。3.2分层采购策略。企业采用分层采购策略主要是企业内部不同阶层可以进行不同的采购任务，这样能够更好的追求市场的竞争力，提高议价成本，有利于降低采购成本，从而实现利润最大化。同时，采用分层采购策略，能够很好的发挥各个阶层的员工的作用，使他们的工作重点能够牢牢扎根在采购资源这一块，有利于控制采购费用，满足单位的需求。3.3竞争导向策略。在当前的市场条件下，即便是普通的商品购买，也会讲究货比三家，然后择优而取。因此，在企业的采购中，也需要采取这样的策略，即竞争导向策略。在原材料的采购中，不能只挑选一家供应商，可以多找几家，然后依据企业的标准对每个供应商进行评估，最后选出最合适的。而且还应该让供应商之间存在竞争，这样有助于企业在购买原材料时价格的谈判上占据上风，从而能够降低成本，保证企业的利润。

4结语

总之，社会在不断发展，文明也在不断进步。世界自由贸易促进了国与国之间的交流与合作，文明的发展和资本市场的繁荣，也引发了十九世纪的第一次工业革命以及第二次工业革命，从根本上促进了生产力的发展，改变了世界。第三次工业革命中互联网的出现，使得人类的文明更向前了一步。进入新世纪，互联网的快速发展以及手机、电脑等数字产品的普及，世界正在逐渐步入数字化的时代。企业之间的竞争很多时候已经不是单纯的商品货物之间的竞争，更多地体现在供应链的竞争上。因此，对企业供应链管理加以探讨，做好供应链管理模式下的采购管理，是提升竞争力的有效手段之一，在企业发展中占据着十分重要的地位。

【参考文献】

[1]孙晓东，刘雨.供应链管理模式下的采购管理研究[J].中外企业家,2013(17):90-90.

供应链管理范文篇9

关键词：供应链管理；知识管理；供应链知识管理

1概述

供应链管理的概念国内外的说法并不统一，但普遍认同的是供应链管理是对涉及从原材料的采购经过运输并途经制造商的加工制造，最后到达消费者手中的一系列所构成的网状结构的物流活动的管理，但是在这些活动中，目前对于供应链管理的定义，没有涉及到知识管理的概念，但是对于供应链管理中，知识管理是普遍存在的。在提供这些活动的原材料供应商、零部件供应链、生产商、销售商、运输商之间物流、资金流和信息流贯穿始末。但目前所有对供应链的定义均没有涉及知识流。供应链中的知识管理一般被认为是供应链企业间的知识管理过程，供应链中涉及原材料供应商、制造商、销售商、运输商、消费者各个节点，物流企业集众人智慧，通过获取、共享和运用存在企业内部和外部的显性和隐形知识，使其产生协同价值，从而提高企业知识创新与运用效率，增强供应链整体竞争力的过程[1]。这种知识管理的定义可以说非常贴合供应链知识管理所包括的内容，供应链中的知识管理即是在供应链各成员之间进行知识共享并不断获取、收集、创造新知识的过程。其中知识管理的分类如图1所示：本文研究的主要目的是从知识管理的角度去探究供应链管理，通过案例分析了解供应链管理中所涉及的知识管理，认识知识管理对供应链管理的影响，提出改善供应链管理中知识管理所存在问题的策略，从而得出结论，并提出未来知识管理应用于供应链管理的展望。

2案例分析

2.1案例简介。本文案例选取了普遍为人们知晓的华为公司。华为技术有限公司是生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商，其主要的营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。本文主要是从华为公司的知识管理体系方面进行分析，探索华为公司在知识管理方面的方法和优势、以及华为公司知识管理所给我们的启示。2.1.1选拔人才方面。华为公司在选拔知识型员工方面，管理人员会对人才进行分层分类，设定不同的职位，并且对各类人才的各种能力根据一定的规则进行定界，使他们的才能能够充分发挥。另外，华为公司对于员工的培训也设立了极其严格的培训体系，每个季度都会采用KPI、团队贡献、改进三个要素对研发团队或个人进行绩效考核，而且会有优胜劣汰的制度，确保持续不断地提高知识型人才的能力素质。2.1.2供应链管理方面。华为公司建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场需求并认真推行集成供应链（ISC）变革。另外，华为公司在供应链方面建立了内外部供应链协同管理机制，其协同管理的效果显著，在重整供应链管理之前，其管理水平与行业内其他公司相比有较大差距，在重整供应链后，华为公司各方面效率逐年提高。此外，供应链内部根据客户个性化的需求提供供应链解决方案并进行生产，以最大的协同满足最多客户的需求，并通过IT系统对客户个性化需求进行记录，保证客户的特殊需求信息准确传递到订单履行各个环节，实现合同的端到端的完美交付[2]。完成这一系列供应链整合，以及后期各方面的完善和提高与知识管理密不可分。2.2华为公司知识管理成功启示。（1）激励员工。在如今知识经济时代，人所处的地位具有特殊的重要性，知识的获取、开发、整合、更新以及最终的应用，都是需要人来完成。对于一个企业来说，众所周知，管理者不管是高级还是中级管理者甚至低级管理者都有重要的作用，但是员工也是同等的重要，这并不仅仅指的是他们具有某一方面的娴熟的知识或者技术技巧，更多的是因为他们拥有能够在实践中获取知识或者不断创新知识的能力。尤其是在没有任何先例可循的基础上，能够在实践中不断认识、获取、使用创新知识。（2）注重合作。对于华为公司这个通信公司，无论是内在联系还是与外部的联系，都是极为便利的，对于一个企业来说，内部沟通尤为重要，不仅可以为公司内部合作提供了有利条件，这也使知识共享成为了可能。华为公司能够抓住这一优势，注重内部合作和知识共享，为知识管理系统的开发和利用提供了依据。我们都知道，知识与知识的交换与任何物质的交换都有所不同，同样，共享知识在合作中不仅范围扩大了，内容上也会有所丰富，而且可以衍生出新的知识。（3）知识管理体系合理。开发和利用知识就必须正确评价和“兑现”知识和人才的价值，这是构建合理知识管理结构的前提[3]。华为公司的管理结构（图2）有利于知识的开发和利用。从图2中可以看出，华为公司的知识管理，主要包含了六个大方面，不仅包含供应链管理，还包含着整个公司的员工、市场、管理等层次，这样不仅能够实时快速地汲取知识特别是系统化的知识，在还可以组织内部形成一个虚拟的学习团队，相互学习，相互提高。（4）消费者满意。华为公司的产品对于顾客是否满意是极为重视的，保障售前、售后服务的规范化、有效性和及时性与用户的利益密切相关。公司一直坚持“用户满意度是检验一切工作的唯一标准”，推行研发和技术支援体系全面改革，在设计中构建成本、质量、管理、生产、服务的优势，并提高顾客满意度，促进公司发展。

3供应链知识管理的问题与应对策略

3.1供应链知识管理问题。3.1.1供应链知识管理流程。图3所示的是在知识管理视角下的供应链管理流程。从图3中可以看出，以供应链核心企业为中心考虑整个供应链内外部因素的影响，以信息网络技术、知识库、知识地图为技术基础，在知识获取、知识共享、知识创新方面形成知识流的循环往复过程[4]。3.1.2供应链知识管理外部影响。其实供应链知识管理的外部影响因素有很多，目前市场经济的发展，市场竞争体制的改革，使得供应链知识管理所面临的外部环境不仅仅知识行业内竞争对手所掌握的知识的竞争，另一方面，社会经济环境、相关的法律法规都会对供应链知识管理产生很大的影响。3.1.3供应链知识管理内部因素。（1）供应链节点知识管理水平由于供应链涉及供应商、制造商、生产商等各个环节，这也要求各个环节紧密联系，才能更好地将产品送到消费者的手中。所以，传统的供应链伙伴关系选择的时候会把企业业务能力放在第一位，而如今市场经济的发展，越来越多的企业将知识管理水平作为一项选择供应链合作伙伴的标准。但是，在供应链知识管理的供应链中，各个供应链节点企业的知识管理水平参差不齐，有的企业知识管理水平较高，有的企业则是相反，甚至有的企业并没有意识到供应链知识管理的优势。根据短板理论，那些知识管理水平最低的企业限制了整条供应链的知识管理水平，就会导致供应链各个节点的合作无法继续进行，所以无法在整条供应链上有效的处理在供应链管理和物流活动中产生的知识问题，也不能提高整条供应链的效率。（2）知识共享制度不健全供应链是由供应商、制造商、生产商、消费者、运输商等各个节点组成的链状结构，任何一个节点的知识达不到共享，就可能会导致影响整条供应链。著名的“牛鞭效应”，供应链上的各个节点如果不能很好地做到知识共享，很可能会导致这类的影响。另外，整条供应链中，各个企业可能不只是针对一家供应商或者制造商，这就出现了供应链在某个连接点上企业的交叉。而此时，这个企业即可以共享两个甚至以上供应链中的知识，但是这种现象对于每条供应链上技术及知识资源的保密性是很危险的，还有其他节点的企业对于所共享的企业不信任，这也会导致影响供应链知识的共享。3.2应对策略。（1）完善相应法律法规政府的法律法规对市场经济有导向作用，同样在供应链知识管理中，相关的法律法规也会促进供应链经济的发展。随着市场经济的发展，我国经济方面的法律法规逐步健全，对于知识产权的保护日益明确，这也为供应链知识管理的知识提供了保障。由于供应链知识管理目前的发展迅速，在这方面的法律法规并不完善。因此，应该完善相关的法律法规，保护供应链知识管理的合法行为。（2）构建信息系统信息系统为知识管理知识的共享和传播提供信息平台，而知识的共享和传播是供应链知识管理的核心。在供应链内建立和完善合理的知识交流的信息网络平台，将供应链各节点、各成员的知识源联系起来。另外，各企业要注重内外部的信息网络系统，一个完整的信息系统不仅要包括供应链中常用的知识和技术，也应该覆盖相关成员的情况，方便通过多种渠道来实现知识共享。完整的信息系统，不仅能够保证知识的快速获取，也能推进企业的发展。各个企业可以根据及时获取的有关信息，迅速调整和组织自己的生产，以最快的速度和有效的方式来满足需求。此外，供应链中的企业可以随时通过信息系统去寻求其他企业的帮助，能够及时地解决困难，而且通过信息系统，实现知识共享。（3）建设共享知识库供应链文化的核心同样是能让各节点企业共同接受和认同的价值观。通过培育供应链成员都认同的价值体系，才能顺利实施知识共享、推进共同目标的实现进程。如果供应链没有形成节点企业认同的价值体系，将导致企业间在价值体系上的混乱，造成企业间知识共享困难[5]。共享知识库主要是为供应链各成员提供现有的知识，并将这些知识进行分类、加工形成比较系统的且不断发展的知识资产。供应链知识管理主要涉及的显性知识和隐性知识，而由于隐性知识往往是那些不能用于共享的企业核心知识，所以知识库所提供的知识以显性知识为主。通过建设共享知识库，对这些知识进行整理，为企业更加方便的进行知识交流。

4结论与展望

供应链的知识管理是适应知识经济发展要求的管理模式，为供应链管理提供了思路[6]。从华为公司对于知识管理成功应用的例子来看，供应链知识管理可以提高供应链企业知识创新和运用的效率。另外，针对供应链知识管理所存在的内外部影响因素，提出了部分的应对策略。另外，增强供应链的整体竞争力，实现供应链中的知识管理必须有实施的理论框架和基于信息技术的知识管理系统为保障。本文只是在理论上对华为公司这个案例进行了分析，分析不够全面，此外，供应链知识管理目前发展还处于新生时代，所有本文对于供应链知识管理的认识也不够全面，希望在未来的研究中，可以将定量分析与定性分析相结合，用数据和模型对供应链知识管理进行更加全面的分析，可以为供应链企业提供理论和数据支持。

参考文献：

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[5]曾奕棠.供应链企业间知识共享研究[D].武汉：华中师范大学（硕士学位论文），2012.

供应链管理范文篇10

关键词：供应链；管理模式

1供应链及供应链管理的内涵

1、1供应链内涵

一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。

1、2供应链管理的内涵

供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品／服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。

2供应链管理模式

一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面：生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素：

2、1货物的实际流动

货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时，要分析从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动。

2、2供应链信息化

电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

2、3控制供应链的组织和管理结构

现代供应链管理模式的精要，是对管理供应链建立一种整合的方法，从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。

3中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析

3、1国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决

国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多，可以说，国外的企业发展，很注重企业环境的发展，以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。

(1)归核化战略：美国在与日本很多企业都实施归核化战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。

(2)绿色供应链管理：在整条供应链中，虽然一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定并实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，根本无法达到关键环节企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，便产生了绿色供应链管理。

绿色供应链中包括多个环节，在众多环节中，如何选择绿色供应链的战略合作伙伴，特别是对供应商的选择显得极为重要。

3、2国内控制供应链的组织和管理结构的解决

目前，很多企业的“现代化的”领导者都已经开始引进外国关于这方面的先进措施。例如，①中国卫通的全面实施归核化发展战略。2006年，中国卫通加强了集群通信业务的专业化管理，同时对IP业务进行了积极调整，已经见到成效，中国卫通在2006年顺利扭亏为盈，并为2007年归核战略的深入实施打下了坚实的基础。②2003年，红塔集团从中国烟草产业状况、烟草业的演化规律出发，开始了红塔“以烟草为主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的归核化战略的定位，在中国烟草业引起较大反响。红塔在2003年提前实现了三年内止跌回升‘的目标，而同时，红塔卷烟产品也成功进入东南亚、非洲、欧美和中东等地市场。由于我国绿色供应链管理尚处在起步阶段，还远远没有成为企业的自觉行为，可以说在我国普及绿色供应链管理将是一个漫长而艰巨的历程。

除了引进国外的先进理念，国内的很多企业也在探索自己的供应链管理结构的改造道路。并且解决的方向与国外有所相似，例如都开始意识到供应商的选择对于企业的重要性。然而，我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。

3、3国内关于控制供应链组织和管理结构的解决方式的建议

(1)注意对企业供应链管理环境的改善。要推进行业法律、法规的完善，加强供应链管理的规范化。实现行业供应链管理的协议化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。

(2)强对供应链组织结构的改造，开放思想提高合作意识，努力改革组织机构，建立面向市场的组织，建立合理的绩效评估系统，从而创建畅通无阻的供应链。

(3)建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系。可以使有实力的供应商参与企业重要问题的改造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。

(4)在企业大力发展多元化的同时，做好项目评估，减少企业高成本的业务和冗余的投入，集中企业核心资源，充分应用业务外包。

(5)中小型企业一定要加强以整体供应链为核心的观念，要以行业供应链管理规范为管理规范准则。