民营医院服务理念范文
时间：2023-11-23 17:53:35
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篇1
医院管理文化是指关于研究医院管理理论、领导体制、管理模式、运行机制、管理措施及领导艺术的文化。可以说，医院管理文化是医院管理思想的集中体现，也是医院管理实践经验的科学总结。可见，它和传统意义上的文化不同，医院管理文化不仅是一种文化现象，而且是一种管理理念及理念指导下的管理实践;不仅是医院在运营中自然形成的自在文化，更是精心塑造和培养的自为文化;它所关注的不仅是医疗活动本身，也不仅是医院员工对工作的热爱和由此而来的成就感和满足感，更重要的是医院决策层正确领会国家政策导向，洞察市场经济发展和社会变革对医疗市场带来的动态影响，从而对医院发展规划、运行机制、管理理念及管理措施进行适时的调整。通过医院文化而进行的医院管理不是硬控制，而是软约束。医院管理文化在医院建设与发展中具有强烈的导向作用、重要的凝聚作用、对不良行为的约束作用、对员工的激励作用和对社会的辐射作用。
民营医院诞生于市场经济的大环境中，生存在于竞争，核心竞争力就是生存与发展的动力。面对庞大的发展成熟的公立医院群体，民营医院必须拓展自己生存与发展的空间，在这种不对称的竞争中，相对于竞争对象必须具有比较优势，寻找竞争对象的弱项，扬民营医院自身之长，避公立医院之短，确立自身经营与发展，立足于医疗市场的经营理念、管理模式、运行机制、发展思路和管理措施，从而形成自身独特的管理文化。民营医院管理文化首先脱胎于公立医院管理文化。绝大多数民营医院的决策层(领导)和专家来自于公立医院，他们在公立医院成长、成熟、成就，已具备相对成熟的管理理念和行为准则，对公立医院优势和弊端有深层次的认识。民营医院要立足于竞争激烈的医疗市场，其管理理念一定要扬长避短，在自身优势项目上远远超越公立医院，并在实践中不断调整和创新。由于民营医院所有人是个人(股份制股东)，他们多数是企业家或有办企业的阅历，其办医院的主导思想是投资，并追求效益最大化。由于经营与服务理念受到企业管理文化的巨大影响，因而优秀企业的管理文化成为民营医院管理文化学习、吸收与借鉴的重要源泉。正是成熟的公立医院管理文化与优秀的企业管理文化的有机结合，并在实践中不断创新，孕育了现代民营医院的管理文化，并使之有了一个较高的起点。遗憾的是，近些年来民营医院如雨后春笋，但优秀的民营医院并不多见，尤其是规模较大的综合性民营医院，除了办院的基本条件外，相对成熟的现代医院管理文化的缺失是重要因素之一。医院文化被喻为医院的灵魂，实践表明:一所优秀的现代民营医院，其管理文化最显著的特征，就是善于吸收、借鉴，管理理念不墨守成规，在实践中加强建设，不断创新，使其内涵更适合于民营医院的生存与发展。最大限度发挥医院管理文化在医院运营中的导向、凝聚、约束、激励和辐射作用。
3现代民营医院管理文化的内涵
任何一家民营医院在逐渐形成自身特色管理文化的过程中，其管理理念不断受到实践的检验，能用先进的文化指导医院发展，能用现代管理理念指导医院实践，就能使医院彰显出生机和活力。笔者采集在实践中颇有成效且具有标杆意义的做法(医院管理文化外在表现)进行研究。
3.1实行董事会领导下的院长负责制
“院长负责制”是当前公立医院现行的领导体制，其核心内容为:“院长负责，党委保证监督，职工民主管理”。党、政、工，职责明确，关系明晰，一部《院长工作条例》规定院长责、权相当，并受到制约。当前具有一定规模的、发展较好的民营医院多实行“董事会领导下的院长负责制”，这显然是具有企业特色的医院领导体制。董事由股东担任，医院运营的“三重一大”(重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排、大额资金支出)必须经董事会讨论批准，同时设立“监事会”(股东担任)，履行保证监督职责，现代民营医院院长较多的是表现为管理者角色(实行)，而较少表现领导者角色(决策);民营医院管理模式多采用与公立医院相似的“院、科二级负责制”，比较而言，民营医院在科室管理和专科医疗活动上是首席专家与科室行政主管的高度统一;在激励措施上更多的是发挥经济杠杆作用。
3.2低端定位，高端管理的经营理念
针对当前我国医疗市场服务的主体是社会中底阶层，一些综合性民营医院主动申请为非营利性、医保定点和新农合定点医院，既能享受国家免税(企业税)的优惠政策，又能抢占医疗市场的份额，这种“低端定位”看似非营利，其实是明智之举。而在医院管理上却追求“高端目标”，实施以科室绩效考核为基础的医院绩效管理，一些民营医院率先于公立医院实施，且比公立医院有成效。以绩效管理为主线构建医院管理体系，充分发挥绩效考核在规范医疗活动、约束服务行为、真实反映科室乃至医院整体运营状况、以及薪酬依据、奖优罚劣等方面的积极作用。
3.3引进高端人才，建设特色专科的办院策略
医院核心竞争力表现为在同类医院中具有可比优势，要想实现可持续竞争优势，保持高层次人才资源的稳定与不断壮大至关重要。现代民营医院全面赶超公立医院尚待时日，但在建设重点科室，形成特色专科后，自然就可与公立医院分庭抗礼。现代民营医院高薪聘请公立医院退休的优秀高年资专家，以其深厚的专业功底、丰富的临床经验和学术上的成就在同行中享有较高的声誉，依重他们作为学科带头人，不但具备良好的专业素质、思想素质和道德素质，而且能够很好地协调竞争与合作、稳定与发展，有效处理医、护、患关系等。他们以其渊博的知识、严谨的学风和人格魅力带动科室人员相互学习，相互激励，推动学科发展。在医院价值评价中，一个高端人才带动一个科室的发展，一个高层次人才群体决定着医院的未来。
3.4力求管理团队精英化的管理措施
公立医院最明显的弊端之一就是冗员过多，因而人浮于事、因人设岗的现象比比皆是，虽尝试过人事制度改革但收效并不大。鉴于民营医院“自主经营，自负盈亏”企业性质的运行机制，迫使它对外追求效益最大化，对内追求成本最小化，容不得冗员寄生，许多职能部门仅有最低人员配置，工作人员身兼数职已成常态，超常的工作压力迫使庸者知难而退。主要管理职能部门联合办公，既有个人分工，又有团队合作，久而久之，留优弃劣，不仅没有冗员滋生的土壤，且逐步形成一支精兵简政的精英管理团队。
3.5稳步经营，快速发展的发展思路
稍具规模的综合性民营医院都有“稳步经营、快速发展”的思路，该欲望的初衷(原始动力)不仅仅是想扩大市场份额，最重要的还是规避市场风险;“稳步经营”是指重点扶持基础科室、特色科室和绩效不错的重点骨干科室;“快速发展”是以重点特色科室为骨干带动相关科室(专科)的创建和发展。相对于本区域内的竞争对象，坚持“你无我有，你弱我强，你强我避”的发展原则，具有远见卓识的民营医院决策人(董事会)必定有一部中长期的发展规划，并将其分解为具体的短期奋斗目标。即将全面推行的医疗体制改革，国家鼓励非公资本进入医疗市场，如影随形地必有一系列优惠政策出台，显然是民营医院快速发展的最大利好。而一些公立医院面对医疗体制改革踌躇不前、观望等待，无疑又给民营医院快速发展创造了机遇。能否抓住这一难得的机遇将医院做大做强，是检验民营医院决策者的智慧、发展理念，乃至医院管理文化的最好实践。
3.6以人为本，履行社会责任的服务理念
在服务理念上民营医院与公立医院不应当有本质差别，虽然在医院性质、投资渠道、办院形式上有所不同，但只要是办医院就必须承担并履行救死扶伤的社会责任，为社会提供优质医疗服务，让群众满意。以人为本就是以病人为中心全方位研究和思考病人的需求，设计诊疗服务最佳流程，提供优质、舒心、方便、快捷的全程医疗服务，不仅要抓服务质量，让患者治好病，还要抓服务效率，让患者治得起病;以人为本也包括以医务人员为主体，强调现代人需求的多重性出发，尊重人的价值，精心倡导医院员工共同的价值观和积极进取的理想信念，激发潜力，增强凝聚力，提高责任感和使命感，鼓励他们在完成医疗工作任务后获得成就感和满足感，在为社会提供优质医疗服务的同时，使他们在职业发展道路上走得更远。现代民营医院十分重视塑造自身的社会形象，热衷于创建“百姓信得过医院”“诚信医院”等，媒体上民营医院的医疗广告更是铺天盖地，殊不知中国有古训:“大胜胜于德”，最好的“口碑”是老百姓口口相传的。
4提升现代民营医院管理文化的路径
篇2
作为民营医院，经营管理理念至关重要。2001年，西安三秦医院根据民营医院林立，市场出现白热化竞争的态势，对领导班子进行了调整，组成了以黄翔为院长的新一届领导班子。新的领导班子上任后，为医院的经营注入了全新的管理理念。首先，他们对医院的经营业务进行调整，增加临床科室眼科、五官科、中西医结合科、泌尿外科等科室。同时，健全了各项规章制度，理顺了各项业务关系。经过调整，三秦医院的内部改革取得了明显成效，促进了医院的进一步发展壮大。
在发展过程中，西安三秦医院把患者的需求总是放在第一位。2003年，该院根据医疗市场的需求，又增设了特色科室：子宫肌瘤诊室、乳腺病诊室、前列腺诊室、胃肠病诊室、结石病诊室和专家门诊，特色科室设立后又吸引来了不少的患者，门诊量得到进一步提高。截至2005年9月，西安三秦医院已有建筑面积3500平方米，33余个科室，120余医技人员，其中享受国务院特殊津贴专家2人。此外，医院还拥有多种先进的检测诊断技术设备，如：CRS体外短波电容热疗系统、全计算机微波治疗仪、泌尿系全套多媒体荧光显示微分析系统、阴式B超、前列腺导融治疗仪。
西安三秦医院从建院开始就非常重视医德、诚信建设，本着“为百姓亲情服务”的理念竭力使广大患者摆脱疾病和痛苦。该院向社会推出了诚信宣言，坚持执行“不索要红包、不接受吃请、不开大处、不做乱检查、不用伪劣药、不少发剂量、不乱划药价、不乱收费用”等十六项诚信措施。在此基础上，于2005年1月又推出“亲情医疗、热线亲情、医疗陪护、亲情假日、医疗亲情连心卡、亲情健康卡”等五项“亲情医疗服务措施”。该措施推出后，深受广大公众的欢迎和好评，社会诚信度得到患者的进一步认可。
除此之外，西安三秦医院院长黄翔也特别注重开展公益活动，以此回报广大市民、患者的支持和信赖。2004年3月，西安三秦医院院长黄翔携员工前往西安儿童福利院慰问孤残儿童，为孤残儿童送去价值五千元的生活用品，被孤残儿童誉为“爱心大使”；2005年11月18日，由该院倾情赞助，西安市人口与计划生育委员会、西安市文化局、西安市广播电视局共同举办的“全市农村部分计划生育家庭奖励扶助金首发仪式暨三秦医院杯关爱女孩成长弘扬婚育新风文艺汇演”在市委礼堂举行。此次活动，西安三秦医院除了赞助巨额的经费外，还专门制作了价值500元的免费体检和优惠就诊卡片，向参加本次活动的代表发放。同时承诺向所有获得奖励扶助金的计划生育家庭提供一年期，价值五百元的免费健康检查。诸如此类的公益活动，该院开展了很多，都深受患者、市民的欢迎。
篇3
［关键词］公共关系；服务营销；财务管理
［中图分类号］R1 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）13-0120-02
1 案例背景
北京安定门中医医院创建于2001年5月,东邻庄严典雅的皇家建筑――地坛,南濒古皇城护城河,与雄伟壮丽的安定门、雍和宫隔水相望。北京安定门中医医院是中国中医药管理局主管的全国名中医学术委员会直属医院,是一家集中医医疗、科研、康复、保健为一体的现代化综合性医院。2006年12月,安定门中医医院被确定为“北京市基本医疗保险定点医疗机构”。
2 相关理论依据
2.1 公共关系理论
公共关系(Public Relation)是指某一组织为改善与社会公众的关系,促进公众对组织的认识,理解及支持,达到树立良好组织形象、促进商品销售的目的的一系列促销活动。它本意是社会组织、集体或个人必须与其周围的各种内部、外部公众建立良好的关系。作为公共关系主体长期发展战略组合的一部分,公共关系的含义是指这种管理职能：评估社会公众的态度,确认与公众利益相符合的个人或组织的政策与程序,拟订并执行各种行动方案,提高主体的知名度和美誉度,改善形象,争取相关公众的理解与接受。
2.2 服务营销理论
“服务营销”是一种通过关注顾客,进而提供服务,最终实现有利的交换的营销手段。实施服务营销首先必须明确服务对象,即“谁是顾客”。像饮料行业的顾客分为两个层次：分销商和消费者。对于企业来说,应该把所有分销商和消费者看做上帝,提供优质的服务。通过服务,提高顾客满意度和建立顾客忠诚度。
2.3 财务管理
财务管理是民营医院内部管理的重要组成部分,是指对民营医院有关资金筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划、组织、控制、协调等工作的总称。在目前我国医疗市场激烈的竞争环境下,民营医院必须采取有效措施强化财务管理,促进自身健康、有序地发展。
3 安定门医院美誉度存在的问题
3.1 公共关系危机
有报道称,在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中,80%以上来自民营医疗机构,受此牵连,民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。来自中国医院院长决策研究中心最近的调查显示,在150名从未到民营医院看过病的受访群众中,61.3% 的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差,不值得信赖”,只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊,而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度降低,结果必然是收入大打折扣。由于受到我国民营医院大环境的影响,安定门中医医院也遇到了诚信度的问题。相对于医疗企业来说,“诚信”作为一项普遍适用的道德规范和行为准则,是建立行业之间、单位之间、医院与病人之间、医师与病人之间互信、互利、良性互动的道德杠杆，是社会、单位稳定的道德基石。
3.2 服务水平落后
陈旧的服务理念是许多失败者的致命伤：把医疗服务仅仅归结为技术服务,而不知还有精神服务、文化服务和情感服务；把服务对象只看做是疾病的载体和技术授予的对象,而忽视了他们是活生生的人；把服务对象视为可以随意支配,甚至斥责的“下人”,而不懂得尊重人、理解人、爱护人；把服务对象视为“捞钱”的对象,不懂得只有让患者受益、医院才能获利的道理。
3.3 资金问题
医院相对于其他行业来说对资金的投入规模需求相对较大,民营医院的发展普遍存在资金不足或相对不足的情况,资金的用途包括基础设施、设备、药品、器械、人才引进等受医疗市场的特殊性影响,资金的回流周期也相对较长。但医院的投资又有特殊性,一次投入,固定设施的投资使用期长;但另一方面,如果医院经营不善,资金撤出时比较困难，因为固定投资的设备专业性强,买方较少,而医院用后的楼房等不动产很难改作他用,资金的撤出风险很大。吸引不到社会资金,使得医院资金链短缺。面临既不能扩张,又不能在医疗方面投入，使得医院陷入濒临倒闭的窘境。
4 安定门医院提升美誉度的策略
4.1 公共关系策略
(1)沟通与政府有关职能部门的关系。沟通与卫生行政部门的关系,确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待；沟通与药品监督部门的关系,这涉及药品和医疗器械质量监管；沟通与医疗保险部门的关系,这关系到医院能否纳入医保定点范围,这一点非常重要,应当做为民营医院公关的一个重点；沟通与工商管理部门的关系,这关系到医院广告宣传与营销竞争手段；沟通与税务部门的关系,以期获得税收优惠政策等。
(2)沟通与新闻媒体的关系。尽可能加大医院正面宣传,在医院辐射区域树立“诚信”、“正统”的良好形象。在医院品牌塑造中,医院公关人员可发展或创造很多对医院有利的新闻,以提高医院的声誉。每个医院都会发生一些感人的故事,如果将这些故成新闻,则会形成医院品牌的效力形象。同时,尽可能减少甚至杜绝负面报道,避免跟媒体成为冤家对头。
(3)沟通与政法部门的关系。当前,医疗纠纷是困扰医院的最头痛的问题之一,医院正常秩序和工作人员人身受到威胁的现象时有发生,处理好与当地政法部门尤其是当地公安机关的关系,有利于得到及时援助和公正处理。
(4)沟通与当地社区的关系。积极参加社区的活动,支持社区的工作,通过社区回报社会,可以使医院被当地社区居民顺利接纳,从而迅速站稳脚跟,这对医院也很重要。
(5)构建风险管理机制,防范化解经营风险。医疗行业是高风险行业,特别是处于我国当前社会急剧变革的时期,说每个医院都危机四伏也不算是危言耸听。一场突如其来的经营风险,轻则可能使医院遭受重创,重则可能导致医院倒闭。因此,有效地规避风险,妥善地化解危机,达到减少影响,降低损失,直至变害为利,是现代医院管理者必备的重要素质。规避风险,化解危机,需要构建有效的风险管理机制。
4.2 新的服务理念
即把病人置于各项工作的中心位置,融情感服务、文化服务于技术服务之中,让病人在接受诊疗服务过程中,感受人间的真情和人文关爱。拓宽服务对象,既不再局限于服务病人,还把目光投向健康消费市场,将服务范围拓展到健康人和亚健康人群,全力打造健康产业。调整服务流程,引入现代工业的作业流程技术,改造昔日“以医院为中心”的服务流程。
根据患者就医的流向和某一服务环节的流量和流速,设置数量适宜的服务窗口和指示标识,最大限度地方便病人,并减少其等候时间。优化服务环境,在院内弘扬人文精神,营造人性化的服务环境,从绿地、花卉的种植,采光照明,背景音乐、礼貌用语，乃至门诊的无障碍通道,为空腹检查者提供早餐,为哺乳妇女设置“育婴区”,厕所装上扶手和紧急呼叫电铃等。提高服务质量,推行“四个提升”,即把被动服务提升为主动服务,把随机服务提升为全程服务,把规范服务提升为病人意想不到的满意服务,把单项医疗质量提升为全面关注病人的生命质量、生活质量和生存质量。
4.3 扩展融资渠道
(1)加快资本积累。通过资本循环积累自有资金,让资本最大地增值,这是企业最基础、最根本的筹资渠道。要搞好商品经营的资本循环,必须从市场需求的实际出发,重点抓好从商品资本到货币资本的“惊险的一跳”。其中,资金积累的关键,一是附加值的大小,重点是提高科技附加值,销售附加值与名牌附加值；二是加速资金周转,提高资金周转次数。企业通过商品经营的资本循环,可以从生产成本中提取科技发展基金与折旧基金以用于企业的发展,尤其是科技发展基金可达销售额的1％以上,是企业经营良性循环的根本保证,还可以从利润中提取生产发展基金,或用于扩大再生产,或补充流动资金的不足。
(2)申请北京市政府投资。对于国家或地方的重点建设项目,可以申请国家财政或地方财政投资,通过国有资本金的形式投入企业。对于过去“拨改贷”政策时期的国家财政贷款,在符合当前政策的前提下,也可申请实现“贷改投”,转为国有资本金。根据国家的宏观政策,政府财政中还有种种重点科技项目贷款、支农贷款、扶贫贷款、环境治理贷款等低息或贴息贷款,也是符合项目条件的企业可争取的筹资渠道。医院作为公共医疗建设的一部分,对于北京市政府更有利于提高福利水平。
5 结 论
随着市场经济的发展,医疗体制改革进程的加快,医疗机构之间的竞争已经拉开了序幕。医院,特别是政府扶持的国家大型医院要在区域竞争中取胜,必须进行新的战略设计、经营定位与品牌策划,逐步脱离政府的政策扶持,走以市场及品牌为导向的自食其力的道路。提高自己的知名度,才可以在市场站住脚。
参考文献:
［1］张云,张景云.公共关系管理［M］.北京：科学出版社,2006.
［2］秦陇一,曾凡海.服务营销学［M］.北京：科学出版社,2009.
篇4
以党的精神和科学发展观为指导，以世代服务品牌建设为抓手，立足本区实际，切实承担宣传倡导、技术服务、政策服务、信息管理、药具发放和人员培训综合服务职能，不断提升优质服务水平。搞好计划生育公共型服务，拓展倡导型服务和特需型服务项目，努力实现期间全区育龄群众享有优质的避孕节育、生殖健康、家庭保健服务。
二、工作目标
按照人性化服务环境、亲情化服务方式和多样化服务内容、规范化管理规程、标准化评估及品牌建设标准，建立区、街道、社区三级服务网络联动工作模式，积极探索适合城区运行的工作机制，由点到面，分步实施，突出重点，整体推进。力争用三年时间，完善全区人口和计划生育公共服务平台，将全区社区卫生/计生服务阵地拓展成非医院化的生殖健康/家庭保健“世代服务”中心。并实行统一的技术标准、操作细则、管理规范、监督评估及培训计划，构建“世代服务”与和谐相适应的人口计生公共服务新体系。
三、主要任务
（一）认真贯彻以人为本服务理念
以人为本、以服务对象为中心是“世代服务”的核心理念，是一切服务行为的准则。为此，要把牢固树立和贯彻落实以人为本的服务理念贯穿于“世代服务”的全过程，全区人口计生干部和科技管理人员要加强学习，加强宣传教育和培训与指导，使以人为本理念深入人心，并转化为每位工作人员的自觉行动，保证“世代服务”中心在改建、扩建、新建与推广各项规范要求中顺利实施。
（二）切实抓好“世代服务”推进工作
1.塑造人性化环境。年重点抓好我区胥江、双塔新建2家公立卫生服务中心建设，根据各自实际开展各具特色的服务，创出服务品牌。对现有服务机构4家民营卫生服务中心列入改造计划。按照统一的标准，对机构内外环境、功能区分及其布局、设施和清洁卫生等进行全面的修饰和整治，营造温馨、舒适的居家式氛围。
2.执行规范化管理。建立统一规范的管理系统，按照《世代服务中心建设指导手册》，认真执行“世代服务”的技术服务标准和操作细则，坚持质量至上，确保为服务对象提供安全、适宜、优质的技术服务。
3.施行标准化评估。以服务对象的满意度为最终评判标准，建立岗位绩效考核制，分别按目标任务完成情况、服务对象满意程度、社会宣传推广业绩等进行相应的绩效考核。
4.建设职业化队伍。按照“世代服务”赋予的计划生育技术服务新的工作内涵、工作模式和工作理念，全区各级必须适应“世代服务”品牌建设的需要和要求，尤其是社区服务中心每位计生技术服务人员，通过参训并认真学习领会“世代服务”内涵，提高全新认识与服务技能水平。不断优化和提升技术服务能力、咨询技巧能力、沟通协调能力和质量管理能力，努力打造一支专业互补、分工合作、一专多能、协调发展的管理与服务者队伍。
(三)深入开展“世代服务”品牌宣传
以开辟专栏，通过新闻媒体宣传、发放宣传折页、制作广告等形式，大力宣传推介“世代服务”品牌建设，将“世代服务”理念、服务内容、服务方式、服务效果等丰富内涵深入人心，不断增强“世代服务”品牌的知晓度与覆盖面。
（四）不断拓展计生技术服务内涵
围绕“避孕节育方法知情选择/新技术、新方法推广”、“避孕节育随访服务/避孕药具不良反应、不良事件监测”、“生殖道感染综合防治/宫颈癌早期筛查/艾滋病干预”等工作要素。实施避孕节育/生殖健康/家庭保健促进行动计划，努力提升育龄群众的生殖健康水平。
(五)大力宣传普及优生优育知识
立足“孕前服务、科学倡导、高危转诊”优生优育知识普及面工作思路，积极开展出生缺陷干预新三年规划实施，以一级干预为主，努力降低出生缺陷的发生率。通过与市立医院共同扶持建立的润达卫生服务中心“世纪婴儿”培育基地，探索适合0-3岁婴幼儿早期教育“五化模式”。建立由社区及社会各方参与的区级早教管理指导服务中心与工作体系，将“世纪婴儿”早教模式向人口密集的社区延伸，让更多的婴幼儿享受优生优育的公益服务。
(六）着力完善“世代服务”三级职能
人口计生服务体系由区、街道、社区三级服务组织构成，各级均要围绕宣传教育、技术服务、药具发放、人员培训、信息管理、政策服务六大功能开展工作。
1.区级主要依托生殖健康服务中心、行政服务中心以及卫生技术资源优势，承担所辖街道、社区“世代服务”中心的指导，包括计划生育/生殖健康/家庭保健服务和计划生育技术指导和培训任务，开展避孕节育、孕前准备和指导、生殖健康咨询、人口早期教育、宣传指导与培训、政策法规咨询、人口信息管理、药具发放与管理等服务项目。
2.街道依托社区卫生服务中心和街道行政服务中心两个阵地，承担人口和计划生育宣传倡导、随访服务、药具发放、人员培训、流动人口管理服务、行政事务受理等工作。街道行政服务中心均应设立世代服务岗，受理人口计生行政事务。街道按服务功能设置的“世代服务”公立卫生服务中心和社区民营卫生服务中心，要在拓展服务功能、提升服务水平上下功夫，不定期深入到企业、学校开展优质综合服务。
3.社区主要承担“世代服务”宣传倡导、随访服务、咨询指导、信息采集、行政事务受理、药具发放等基本职能。社区民营卫生服务中心按执业许可要求承担服务区域内查环查孕、咨询随访、避孕药具发放等人口和计划生育综合服务职能，并负责提供业务咨询、培训指导，协助人口和计划生育行政部门开展宣传倡导、政策服务、人口信息综合管理等工作。
四、保障措施
1.加强领导，确保有序推进
各街道和有关部门要加强计生服务体系建设的重要性和紧迫性的认识，把服务体系建设作为政府公共服务平台，积极争取党政领导对“世代服务”品牌推进工作的支持，周密部署，稳步实施。着力抓好责任落实，在制定服务机构改造、设施完善和优化等计划和方案时，合理安排进度，及时研究解决推进过程中遇到的各种困难和问题，共同强化“世代服务”功能作用，确保计生服务体系建设工作有序推进。
2.加强指导，确保整体推动
制定“世代服务”工作规范，一是在区、街、社区人口计生行政服务窗口统一服务标识，统一服务标牌，统一服务标准，规范各级计生窗口服务流程。二是加强社区计生技术服务规范，细化政府购买项目的认定、考核与兑现工作。三是区生殖健康服务中心与社区卫生服务机构搞好联动工作，以“告知、预约、转诊、随访”服务链为纽带，不断拓展“世代服务”功能。四是加强计生协会网络建设，发挥“零距离”志愿者与“世代服务”互动作用，形成相互联动的服务体系。
篇5
在华山医院时我很忙，负责大的肿瘤，门诊看的不多，每个礼拜大概五六十个病人，真正上台的手术十来个。我手下团队很厉害，一年要做1700台手术。到这里后，我的病人量跌了80%。目前，一个礼拜接待的病人大概十五六个，手术量大概三台。
这个困难我事先有预估。我还是有点信心，因为我有技术。我会的东西比较多，肿瘤看得很好，脑血管病开刀很好，脑血管微创介入治疗也很好。这几块同时达到国内顶尖水平的医生不多。即使我这里的病人少，外面会诊还非常多，病人基础很广泛，所以短期内我可以保持技术水平不滑坡。而且我的学生很多，有很多医生知道我，不会出现换一家医院就不被承认的情况。
过去我的病人有两类，一类是直接到华山医院找到我，另一类是通过外面的医生。现在病人可以直接找到我，微博、微信都是手段。我要做自己的品牌宣传，这是身份变迁带来的必然。也有人说我高调，没办法，出来的医生必须要做这个事情，你必须要让社会、老百姓很直接地感受到你，知道你。
离开华山医院这么好的品牌，到一个没有名气的地方重建自己的品牌，这是一个大大的跌落。我需要重新再上来，这更考验我的能力、水平。以前是依托医院品牌生存，现在要依托市场生存，要把在业内的影响力转化为市场上的影响力。我们这些自由执业的医生必须过这一关，要有一个断奶期，自己找到奶喝。
想想也不可怕，慢慢做就是。品牌是逐渐树立起来的，华山医院的品牌也是一点点积累的。现在的优势在于，网络资讯发达了，品牌的塑造时间大大缩短，我还能干20年，30年，还有机会把品牌树起来。要是像过去一样，我就没有机会，就不出来了。 公私差别
在华山医院的时候，我对病人的态度还算蛮不错的，但出来后还是感到了体制内外服务理念的差异。那时“朝南坐”，对病人好不好，是我个人意愿，高兴就对你好一点，不高兴就对你不好一点。但现在，从很多细节上都在提升病人的就医体验。
比如门诊，我们通过客服系统和医疗助理系统，推广预约制。12点钟看病的不用8点钟来，减少等待时间。这个系统并不难，公立医院也可以做，但它太忙，病人太多，而且也没驱动力。公立医院的领导是行政制，对上负责。
以前我看门诊很简单，5分钟一个。病人很多，时间不能太长。我在这儿，可以给病人20分钟，讲到病人理解为止。医患矛盾很大问题在于沟通，病人满意了，很大一部分矛盾就解决了。如果病人有事找不到人，可能就火了，就像航班延误没解释一样。要是有人来安慰你，给你送食物和水，反复解释、道歉，火气就会小一点。
我们在医生跟病人之间架了一道桥。我做医生很忙，做院长也很忙，花在病人上的时间有限。但病人有问题找我，可以通过服务人员来解决。过去我在公立医院接电话很快，因为很忙，三两句就打断对方，不让说了。现在我要么不接，比如可能刚好在手术、开会、思考，或累得不想讲话，接了就会尽量把事情讲清楚。我还编了一部分短信，引导他们到我的助理那边，等我方便时再慢慢和病人讲清楚。
美国医生都有医疗服务人员帮忙，但中国的公立医院里没有。公立医院也反复教育医护人员要提高服务质量，要多微笑、耐心一点给病人解释，但做不到。而且服务不仅仅是一个微笑，而是得实实在在从职能、流程、岗位上变革。没有配套的体系，做不到的。 医改难题：审批制和评价体系
出来后，我给自己三个定位：好医生，好院长，好合伙人。目前，“好医生”最成熟，“好院长”正在进行，“好合伙人”还在构思。
上海德济医院是一家营利性医院，未来服务有两块：基本医疗服务加特需服务，对不同需求的人提供不同的服务。一家民营医院，不能完全定位在医保上，除非享受政府补贴，否则运营不下去。我们为高端客户提供更好的服务，赚了钱，医院才可能运营。
目前，我们这里还没有医保资质，这是医院运营到现在最大的困难，也只能等待政策扶持。主管部门来过这里调研，认可我们是一家值得信赖的医院，但从认可到给你资质还有一个过程，我们只能反复呼吁能够尽快缩短这一过程。
中国行政体系是审批制，这个过程一般要好几年。但任何一家真正从零起步的民营医院一开始都是不完善的，发展也是一个完善的过程，这个时候需要输血。就像一个病人很虚弱时你不给他营养，等他已经恢复的时候你才给他，这个有点问题。
我不太清楚将来的改革方向，但我有一个设想，审批制度能不能改成另外一个制度。比如医院符合基本标准，就先给一个什么资质让医院做起来，但是严格监察，宽进严出，一发现违规，立刻吊销资质证书。
作为院长，我知道医院前期可能要亏损两三年，我们有心理准备。问题是如果亏损太厉害，背后的资本压力会很大。
现在，一些资本向我打探办民营医院的事情，我就跟他们讲，第一，前期投入要很大，之后准备5年输血期，医生培训、医保资质、病人口碑及医院品牌建立等都要有时间。投医院的人如果5年打算都没有，就不要做了。医院活下去后的3年内也别想太多利润，做这个事情前5年是送钱，后5年是公益，赚不了钱，但是有社会效益。10年以后你可能赚钱了，但不能挣大钱。如果想赚快钱、高利润，不要投医疗。
我经常出国，看到国外的医院服务很好，效率很高，医患矛盾也不尖锐。我们都向往这样的好，但做不起来，肯定有问题。我想我们做一些事情，去改变这个东西，或者推进它。
去年10月份左右，德济医院的管理者郭辉院长找我，希望我去做院长，也愿意我去那里做试点改革。我们的想法比较一致，不走公立医院的老路子，也不走以往一些民营医院坑蒙拐骗的老路，而是建立一个比较新的发展模式，使我们的民营医院真正上一个台阶。这样我出来就很有意思了，既可以继续做好手术，救助病人，还可以做一个不同的医院出来。
一些理念已开始推行，比如预约制的门诊服务等。另一些也在尝试，比如学科建设上，神经外科等重点科室一定要有自己的核心人员，稳定的队伍。另一部分非重点的科室，可以对外开放给好的自由执业医生，为他们提供场所。前些日子，一个投资公司来找我，想在我们这里开设一个口腔整形外科。我说行，看看那个医生需要什么条件，我能不能提供，双方是否谈得拢。我自己不会找一个主任来建这个科室，也不会想到培养一个团队来做这个事情，因为这不是我的专业。
另一个是在医院内部加强对住院医师的培训。我们会学习美国住院医的培训制度，需要的话还可以送医生出国培训。目前我培养的人是为我所用，将来一定是为社会所用。
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关键词：新时期 医院文化 建设路径
中图分类号：R 197.3 文献标识码：A
随着医疗卫生体制改革的不断深化，我国医疗卫生服务行业得到空前发展。医院作为医疗市场主要的参与主体，加速其自身文化建设，能够全面贯彻科学发展观，提升医院软实力，推进先进价值体系建设，促进医院全面发展，统一医院意志，凝聚发展力量，进而实现有效提升医院管理水平，塑造医院核心竞争能力，打破市场竞争格局。
本文基于对医院文化对医院发展的积极意义探讨，有针对性地分析当前医院文化建设过程中存在的主要问题及关键影响因素，进而积极探讨医院文化的建设路径。
1.新时期医院文化的内涵
医院文化作为医院发展的软实力，是推进医院职工进步、提升医疗服务水平、加速医院发展壮大的主要动力。从广义上讲，医院文化重在加强医院医德医风、全面提升医护人员职业道德和医院硬件文化等方面建设；具体来看，医院文化是医院建设方向、医院管理、医患关系、医疗服务等方面文化特质的综合体现，是满足广大人民群众的需求，明确医院的发展规划、发展方向，塑造良好的医院形象，规范医院职工的行为，协调医院、医护人员及患者三者间的利益平衡，完善医院职工激励机制等方面的行动纲领。推进医院的文化建设，充分发挥医院文化的导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能和辐射功能，将医院文化渗透贯穿到医院管理和为病人服务的全过程中，全面提高医院整体素质、医疗服务水平，树立良好的医院形象，为医院取得良好的社会效益和经济效益提供保障。
2.新时期医院文化建设的现状分析
2.1文化建设目标缺乏科学依据
医院文化对医院发展壮大具有非常重要的现实意义，而科学合理的建设目标是推进医院文化建设的首要条件。然而，为迎合我国医疗卫生体制的改革，医院在制定文化建设目标及方案中，存在为改革而发展文化，为贯彻精神而发展文化，致使医院文化建设目标出现不切合实际、不明确的现象。具体表现在脱离医院实际情况和发展基础，未能有效辨别其发展方向及趋势，目标制定缺乏合理的规划设计，目标执行方案过于假、大、空且盲目追求形式文化，导致大量的人力、物力及财力浪费，对医院发展造成一定的负面影响。
2.2文化建设观念缺乏统一认识
民营医院的出现，加剧了医疗行业的竞争，进而推进医院对文化建设的重视。由于发展观念的差异，公立医院基于惯性思维、创新意识差、重视度低、缺乏具体化等众多原因，依然将文化建设停留在低层次的观念建设上，民营医院由于缺乏公益导向、目标受经济利益最大化的驱使，文化建设缺乏精神内涵，加上二者相互竞争，导致医院文化建设的功效发挥依然处于低水平层次。
2.3实施过程中注意表象形式
结合医院当前文化建设目标制定缺乏科学指导、发展观念滞后等现状，在医院实际文化建设过程中，存在建设实施过程中表象化严重的现象，主要表现在：
文化建设等同于娱乐。大部分医院认为文化建设就是要满足员工的文化娱乐需求，只要经常组织各种娱乐、体育、读书项目活动，丰富职工精神生活就等同于文化建设。却对医院的发展理念、服务宗旨、核心价值没有进行充分渗透，为了活动而活动，致使文化建设以小充大、流于形式。
表象化严重。在医院文化建设中，存在见样学样，脱离本院的实际发展需求及发展理念，盲目地追随公众认可的一些医院的好的做法，将医院建设停留在喊口号上， 认为医院文化建设就是搞搞院徽、唱唱院歌、再来穿些统一的院服，开会将医院精神提出来，开完会将医院精神挂在嘴边等等，使得医院文化建设缺乏实质内容。
思想政工化。医院文化建设存在偏差，将文化建设重点放在思想政治工作上，认为医院文化建设就是组织医院职工做好政治学习、思想政治教育，未将文化与工作内容、服务理念及医院的发展理念结合进来，忽略文化建设对员工领会医院精神内涵和核心价值观取向的积极意义。
3.推进医院文化建设的方向
结合当前医院文化建设过程中存在的主要问题，如何有效推进医院文化建设，将医院文化与医院发展、社会需求综合起来，具体从以下三个方向入手：
3.1加强医院组织建设
医院作为主要的医疗人员聚集地，知识密集型的行业性质要求必须加强医院的组织建设，以推进企业的文化建设。主要做好：首先是转变经营模式，创新管理机制，提高医院的民主化、科学化程度，充分发挥医院职工的潜力，将科学的整体发展规划与人才发展规划充分有效结合，体现医院职业技能特点。其次是加大人力资源的投资开发力度，引进敢闯敢干、思维活跃的专业人才，加强医院科研、教学及医疗管理等的建设，从人员角度逐步渗透医院文化的有机构成。最后是注重医院理论与实践相结合的有效转换，提高科研、理论的转换效率，以及实践的理论抽象，进一步提升医院的文化根源性建设力度。2注重医院的法制化、人性化建设。医患关系处理，是医院形象塑造及品牌美誉度的主要影响因素，是推进医院文化建设的主要内容。这就要求医院职工充分认识法律的功能和作用，在使用法律法规维护自身权益的同时，时刻警示自己的职责所在，避免医护工作人T违反法律法规及职业道德的现象出现，进而尽可能地减少医疗纠纷，改变社会对医护人员的片面认识，以法律的精神去向公众传递医院的精神内涵。同时，以人性化的管理模式，激励员工主人翁意识的建立，进而从根本上推进医院文化的建设。
3.2树立正确的价值观、服务观
病人作为医院的主要服务对象，其满意程度直接影响医院的效用发挥水平，因此要求医院树立正确的价值观念和服务观念，并将之观察落实到医院的战略发展规划、实际经营管理及日常医疗服务工作之中，实现医院、员工和患者三方的利益均衡，确保医院经济效益和社会效益的双丰收。
4.推进医院文化建设的具体路径探讨
4.1找准差距，重建医院三大文化
文化建设不是从无到有的过程，而是对已有文化的扬弃，为有效推进医院的文化建设，应对医院的发展目标、办院宗旨、规章制度、传统习惯、服务对象、价值观念等方面进行全面的调查分析研究，结合新时期对医院发展的具体要求，找准医院文化建设与社会公众、医院发展要求之间的差距，进而重建医院的管理文化、物质文化和精神文化。具体做法有：首先在管理文化方面，引进先进的管理经验，建立系统的医疗管理制度和行政管理制度，实行精细化、标准化的服务质量管理。主要通过建立医疗制度，规范医院职工的工作行为，融入医院的宗旨及价值观念，传递医院的积极正能量，同时行政管理方面强调人性化管理，充分发挥职能的技术潜能、素质潜能。其次在物质文化建设方面，打破传统的医疗基建、O备引进及医院环境建设，重视从细节着手，通过设立便民设施、优化导医、就诊流程等最大限度地满足患者的需求，并建立信息反馈管理系统，从不同角度强化医院的文化建设。最后在精神文化建设方面，着重医院价值观念体系的优化或重构，集中体现医院的精神、办院宗旨、发展理念及其贯彻方针，创办内部刊物，积极开展文化娱乐活动，丰富员工的精神生活，培养员工的团队意识和集体意识。
4.2强调医院文化建设的目标设计，注重目标执行的可操作性
医院文化建设目标不能长期停留在走形式的层次上，要注重科学方法的应用，从定量和定性两个维度分别对医院建设的目标逐一细化分解，体现医院文化建设的共性特征，更要结合医院的特色，突出医院文化建设的个性特征。同时，目标的制定是为了更好地落实执行，为确保医院文化建设的执行性及可操作性，明确各年度的分目标和具体内容，强调医院文化建设的投入预算、进度安排、考核与验收的标准与方式、如何监督管理等相关问题。
4.3建立医院文化建设的监督管理制度
首先，文化建设是医院的长期投资项目，应该将该项费用支出纳入年度经费预算之中，而不能视为临时性支出，以确保文化建设的长期稳定投入。其次，文化建设作为软实力建设，缺乏有效的监督将严重制约医院文化建设的进度，明确监督管理任务，由医院党政、工会等相关人员组成监督小组，监督医院文化建设的开展。最后，医院文化建设应得到领导的高度重视和积极倡导，前提是领导要充分认识文化建设对医院发展的作用，明确医院文化建设的现状及目标，强化医院文化建设的落实执行。
综上所述，只有高度重视和加强医院的文化建设，从根本上强化医院、职工的文化建设意识，推进医院文化与工作的融合，有效处理医患关系，提高社会公众对医院的满意度，提升医院的社会形象，真正地提高医院的综合实力和核心竞争能力，树立区域品牌，形成区域优势，进一步发展扩大医院社会影响力，确保我国医疗体制改革的成效。
参考文献：
[1] 董晓婷.探讨宣传工作在医院文化建设的作用[J].东方企业文化，2015（3）.
[2] 刘，岳宇红.新媒体在医院宣传中的应用[J].中国卫生产业，2014（31）：66- 67.
篇7
关键词公立医院人力资源管理对策
随着我国医疗市场经济的不断改革，医院赖以生存的外部环境发生了深刻的变化。医疗市场由原先的单一结构发展成多元结构，打破了公立医院一统天下的局面［1］。出现公立医院、民营医院以及其他合资医院同时并存、相互竞争的状况。从表面上看这是医疗服务质量与价格的竞争。从深层次看这是不同医疗服务体之间管理的竞争、经营理念的竞争。从本质上看是人力资本的竞争。公立医院人力资源能否最大限度的发挥效能，是关系到公立医院能否在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展的关键。
公立医院人力资源管理的重要性
21世纪，人类进入了一个以知识主宰世界的新经济时代，人力资源与知识资本优势将成为医院的核心竞争力，人力资源的价值将成为衡量医院竞争力的标志。医院中人是一种最重要的资源，人力资源管理的恰当与否直接影响到医院的运行效率。因此，加强医院人力资源管理，建立一直稳定地高素质医疗队伍十分必要和重要［2］。
我国当前公立医院人力资源管理存在的问题
人力资源管理的观念淡薄：公立医院目前人力资源管理只是管人的“进出”，具体业务也仅停留在考勤、工资调整、人事档案管理等事务性工作方面，没有达到对人力资源管理的根本目的，而且导致了人事部门在医院管理中的地位被削弱。一些医院管理者对人力资源的认识不够，缺乏正确的人力资源管理观念。认为人力资源管理方面的投入不能够给医院带来经济利益，没有树立科学的人力资源开发和管理理念。在当前医疗市场激烈竞争的环境下，公立医院必须意识到，医院与员工的平等地位，二者是相互依存相互促进的关系［3］。医院将员工聘请到医院来工作，从本质上来讲，二者的目的是相统一的，基于以上分析可以看到，公立医院的人力资源开发与管理工作者应当把医院的发展目标同医院员工的职业生涯规划有机的结合在一起，从而实现“双赢”。
人力资源配置失衡：我国的公立医院由于历史的原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体，只有形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得以发挥。医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。病床与卫生人员之比一般为1:1.5左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费严重。增加的人力资源成本会转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院的竞争力下降［4］。
缺乏人力资源管理的专门人才：目前，许多中小医院没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的医院，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验和感觉办事。多数中小医院的领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出科学的、专业的人力资源战略规划。
人才的晋升与使用机制尚不完善：职称评定受学历、资历、岗位等限制，在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。虽然强调考评结合，但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度，只是部分庸者下、能者上。另外，职称评审年年有，造成职称贬值，统一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大。职称终生制，且与工资、绩效挂钩。这种一劳永逸不完善的职称评审制度同样制约了员工的发展。
绩效评估体系不科学：在绩效管理实践中,绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级,确定不同考核结果人员的比例分布,对绩效管理的成功推进是很关键的。绩效考核不一定要选出优秀的,只要把不合格、待改进的评价出来,绩效管理就有了很重要的意义。
公立医院人力资源管理的对策
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民营医院工作计划一
20xx年总体工作思路是：“强化内涵建设、提高管理水平，保证医疗安全、提高医疗质量，提高服务效率，改善医疗环境、提高服务质量”。以“让患者放心、让社会满意”为目标，以“规范管理、强化内涵、提升服务”为重点，强化工作责任，完善制度和措施，不断创新管理机制，积极采取有效措施，统筹推进医院各项工作，促进医院工作持续、健康发展。
一、强化职业道德和医德医风教育
坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，以法治院与以德治院并举；认真学习并严格遵守《执业医师法》、《传染病防治法》、《药品管理法》、《医疗事故处理条例》和《突发公共卫生事件应急条例》等相关法律法规；建立医患之间相互理解、相互尊重、相互关心的规范化和人性化医疗管理、服务模式；进一步加强加强医院的对外宣传和文化建设，加强医院精神文明建设和行风建设，努力营造医院又好又快发展良好环境。
二、强化医疗质量管理，确保医疗安全
1、认真落实医院患者安全工作目标，完善医疗质量控制和安全管理，以及医院内部感染管理，加强医患沟通和病情告知制度，完善各项监控体系，形成层层抓安全，人人讲安全，环环保安全的良好机制，确保医院各项工作安全开展，实现医院大局稳定，在稳定中加快发展。
2、以继续推进“平安医院”建设、开展“三好一满意”服务等活动为契机，继续加强“三基三严”训练，大力开展技术大比武和岗位大练兵活动，不断充实科室技术力量，要积极营造浓厚质量安全意识，形成“人人讲质量、科科抓质量、全院重质量”的良好氛围。
3、注重医患沟通，构建和谐的医患关系。继续深入开展“三优一满意“活动，强化便民惠民医疗服务措施，加强与病人的沟通和交流，保护患者知情权和隐私权，关心、爱护、理解、尊重患者。在医疗服务活动中，坚持使用文明用语，做到“六不讲”：不讲生硬唐突语，不讲讽刺挖苦语，不讲损害患者人格语，不讲伤害患者自尊语，不讲庸俗口头语，不讲欺骗糊弄语。加强医患和谐、护患和谐、医护和谐、科室之间和谐，牢固树立全院一盘棋的思想，坚持“临床围着病人转”，“医技、行政、后勤围着临床转”的服务意识，建立健全陪护、陪检体系的灵活运行机制。加强对病人投诉和电话随访的各项工作，完善监督体系，提高服务水平。
4、进一步完善医技科室的布局、流程、设备、设施，专业设置和人员配备达到合理规范。医技检查科室要落实全面的质量管理与改进制度，实施质量控制，执行技术操作规范，提供报告及时、规范、准确，定期开展临床随访和质量评价，满足临床服务需要。
5、科室与科室之间，临床与医技之间、临床与护理之间要相互协调配合，多交流，遇事从医院大局出发，不相互扯皮、推委；在全体员工中继续倡导全员营销意识，我们要将医院的事业当成自己的事业，把医院的发展与自己的发展紧密联系在一起，用同一个声音向社会向患者宣传我们自己。
三、加快学科群建设，注重人才梯队培养
1、加强医院学科建设是提高医院核心竞争力的有效途径，目前我院对学科建设已有初步的雏形，部分科室的技术及业绩均有较大提高，新一年我们要坚持走好这条路，在稳固现在科室力量基础上继续衍生新的拳头科室与技术产品，应用“资源共享、优势互补、协作攻关”的方式将普外科与泌尿外科相结合、内科与胃肠科、消化内科与肝病科等有机组合起来，提高重大疾病的诊治能力、培养复合型医学人才、优化梯队组合；
2、继续开发结石科、皮肤科、胃肠科等二线科室，抓住老年爱心护理这个项目试点，带动医院内科良性发展，加大营销转诊力度及范围，利用好医保、农合、城镇职工生育保险、“四免一救助”政策进一步提升住院及病床使用率，以创造更高的临床和科研效益，提高自身的核心竞争力，从而带动和促进医院的快速发展。
3、继续引进资深学科带头人，鼓励职工以各种形式参加本专业学历教育、继续教育，努力造就一支高素质、高技能的专业人才梯队，为医院医疗技术水平的提高打下坚实基础。同时，注重管理队伍建设，充实管理人员，有计划选拔管理人员进行培训深造，提高管理素质和能力；
四、坚持以科学管理为保障
1、修订和完善医院各项规章制度，充实调整医院各管理委员会，进一步发挥其在医院管理中的作用；完善医院财务预决算制度，强化成本核算和资产管理；主动适应新一轮医改政策，加强医保和新农合管理及合理开发利用；
2、加强医院文化建设，凝练医院精神；关心职工生活，12年将为全院职工进行免费健康体检，同时依据医院规定调整职工工龄工资，以维护职工权益为出发点，努力解决职工关心的热点、难点和利益问题，在保证医院业务收入和效益增长长的同时，使职工收入和福利待遇得到稳步提高，
3、后勤保障部门要增强服务意识，提高服务水平，规范工作程序，加强内部管理；做到定时和不定时检查维护院内各类设备，切实主动做好下收、下送、下修工作；抓好安全生产，加强停放车辆管理，改善饮食花色品种、保障食品卫生，保证医院有一个安全平稳、有序运转的良好环境，共同构建和谐医院。
五、完善营销体系建设：
新一年我们要继续开展下乡义诊工作，组织医生、设备、药品到周边农村、乡镇为农村居民及务工人员等免费体检义诊，积极树立医院良好形象的同时，培植相关病源客户；加大有偿体检的营销力度，重点对企事业单位、有实力的私营商户等进行开发，提升体检收入。扩大转诊范围，走访新的周边诊所和社区，向县级医院、乡镇卫生院、卫生服务站等机构辐射渗透，与相关医保管理人员取得联系，增加协议单位数量的同时，重点开发城乡居民医保及职工医保病人的转诊，并努力提高现有转诊客户的维护服务质量；
六、继续深入实行目标绩效管理：
为了进一步强化医院核心竞争力，提高医院的经济效益和社会效益，20xx年我们将继续在各科室深入开展目标绩效管理工作，强化制度规范化，健全和完善医院二级职能机构设置，实行中层干部及科主任、护士长的任期综合目标责任制管理，建立岗位目标绩效考核制度，以劳动生产率、病人满意率、员工流失率为主要考核指标，由每个科室的直接管理者（科主任、护士长）负责本科室绩效结果，每个科室形成一个具体的绩效管理单位，从符合医院文化；符合医院发展战略、医院年度目标；与本岗位职责相一致；符合本科室的目标；符合行业质量标准与规程，体现出该职位对流程终点的支持上等方面来综合评估制定具体实施细则，试点运行，提高医疗质量安全、提升员工技能、强化责任心。
同志们：20xx年是落实完成“十一五”发展规划、全面推进医药卫生体制改革的关键之年，医院的工作任务繁重而艰巨。全院广大党员干部和职工要认真学习实践科学发展观，统一思想，坚定信心，开拓创新，攻坚克难，团结协作，求实苦干，为开创医院改革发展新局面而努力奋斗。
民营医院年度工作计划二
新的一年里，如何进一步认识科学发展观，创造医院发展的新概念，与时俱进，深化改革，引入竞争机制，把握经营策略，至关重要。我们要树立以市场为导向，以技术为先导，以诚信为根本，以质量为核心，以管理为手段，以发展为目标的经营理念，切实安排好全年的工作。
一、更新发展观念
科学发展观是新形势下一种新的价值判断，是一个新的政策取向，也是一次新的理论创新和新的思想解放。我们必须在实践中树立和落实好科学发展观。
1、要形成以进为先的发展共识。
我们常说，发展是第一要务，改革是唯一出路，稳定压倒一切。要使医院发展与进步，必须要改变过去市场意识薄弱，机制不活，服务滞后所造成的医疗卫生资源浪费和透支的局面，必须要从实际出发，认真调整经营策略，坚持“科技兴院、人才强院”的办院方针，对发展的目标明确定位，对发展的重点继续调整发挥作用，实现新的飞跃。
2、要坚持以人为本的发展理念。
以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，以人民群众的根本利益出发，谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的健康需要，切实保障人民的健康权益。发展要坚持以人为中心的发展，这是发展的第一要义，也是发展的核心问题。我们要坚持做到在发展的理念上，要体现人本思想；在发展的内涵上，要体现人文精神；在发展方式上，要体现人情关怀。走真正意义上的科学的、健康的、文明的发展观。教育全体员工，始终把病人看成是亲人、朋友，创造温馨的人文环境、主动关心病人，为病人提供终极服务，完全按照病人的需求和期望去做，树立医院形象，赢得社会好评。
3、把握适应潮流的发展方式
当今，为适应医疗卫生改革，所有医院都在采取措施，围绕病人需要，提高服务质量和技术水平。这就迫使我们要审时度势，根据变化的形势，改变经营策略。要进一步下大力气，提高医疗质量，要把科技兴院、人才强院、推动技术进步提到战略高度作为医院二次创业的重点措施和首要目标。实现由服务创新到技术创新的战略转移，形成自己的品牌和特色。
二、理清发展思路
1、转变服务理念
今年是卫生部确定的“管理年”。转变服务观念，改善服务态度，提高服务质量，这应是我们管理工作重点。现在医务人员有六个等级：“有的把病人看成亲人，有的把病人看成朋友，有的把病人看成熟人，有的把病人看成路人，有的把病人看成有病的人，有的不把病人当人看。这六个等级中，前三者是完全转变了服务理念，后三者就有待或者说要尽快转变。我们要教育职工，必须始终时刻记住把病人当亲人、朋友、熟人，切实做好人文关怀，医院才能在市场竞争中占领一席之地。
2、“营销”管理理念
营销是市场竞争的产物，在市场经济条件下，医疗市场主体一定要研究市场，离开这一点，医院的经营与发展就会失去方向。我们要通过对医疗市场的分析，寻找自己生存和发展空间，制定有效的战略计划。因此，营销管理是医院管理的一项重要内容，全院必须要切实做好“营销”这篇文章，将营销的意识自觉地体现在日常工作中，成为一种习惯，这是医院立于不败之地的基矗我们应该建立全员营销意识，每一个医院员工，都是医院的营销员，要把每一位病人都作为自己的营销对象，创新是医院营销的灵魂。我们要创造一个医疗服务的新概念，引导医疗消费的新潮流，让病人感动，占领医疗服务市常
三、加快发展步伐
发展是硬道理。只有发展，才能满足需求，只有发展，才能提高自己。我们要紧紧把握装用较低的费用，提供较优质的服务，努力满足广大人民群众基本医疗服务需要”这一改革目标。
民营医院工作计划三
新的一年里，如何进一步认识科学发展观，创造医院发展的新概念，与时俱进，深化改革，引入竞争机制，把握经营策略，至关重要。我们要树立以市场为导向，以技术为先导，以诚信为根本，以质量为核心，以管理为手段，以发展为目标的经营理念，切实安排好全年的工作。
一、更新发展观念科学发展观是新形势下一种新的价值判断，是一个新的政策取向，也是一次新的理论创新和新的思想解放。
我们必须在实践中树立和落实好科学发展观。
1、要形成以进为先的发展共识。我们常说，发展是第一要务，改革是唯一出路，稳定压倒一切。要使医院发展与进步，必须要改变过去市场意识薄弱，机制不活，服务滞后所造成的医疗卫生资源浪费和透支的局面，必须要从实际出发，认真调整经营策略，坚持“科技兴院、人才强院”的办院方针，对发展的目标明确定位，对发展的重点继续调整发挥作用，实现新的飞跃。
2、要坚持以人为本的发展理念。以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，以人民群众的根本利益出发，谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的健康需要，切实保障人民的健康权益。发展要坚持以人为中心的发展，这是发展的第一要义，也是发展的核心问题。我们要坚持做到在发展的理念上，要体现人本思想；在发展的内涵上，要体现人文精神；在发展方式上，要体现人情关怀。走真正意义上的科学的、健康的、文明的发展观。教育全体员工，始终把病人看成是亲人、朋友，创造温馨的人文环境、主动关心病人，为病人提供终极服务，完全按照病人的需求和期望去做，树立医院形象，赢得社会好评。
3、把握适应潮流的发展方式当今，为适应医疗卫生改革，所有医院都在采取措施，围绕病人需要，提高服务质量和技术水平。这就迫使我们要审时度势，根据变化的形势，改变经营策略。要进一步下大力气，提高医疗质量，要把科技兴院、人才强院、推动技术进步提到战略高度作为医院二次创业的重点措施和首要目标。实现由服务创新到技术创新的战略转移，形成自己的品牌和特色。
二、理清发展思路
1、转变服务理念今年是卫生部确定的“管理年”。转变服务观念，改善服务态度，提高服务质量，这应是我们管理工作重点。现在医务人员有六个等级：“有的把病人看成亲人，有的把病人看成朋友，有的把病人看成熟人，有的把病人看成路人，有的把病人看成有病的人，有的不把病人当人看。这六个等级中，前三者是完全转变了服务理念，后三者就有待或者说要尽快转变。我们要教育职工，必须始终时刻记住把病人当亲人、朋友、熟人，切实做好人文关怀，医院才能在市场竞争中占领一席之地。
2、“营销”管理理念营销是市场竞争的产物，在市场经济条件下，医疗市场主体一定要研究市场，离开这一点，医院的经营与发展就会失去方向。我们要通过对医疗市场的分析，寻找自己生存和发展空间，制定有效的战略计划。因此，营销管理是医院管理的一项重要内容，全院必须要切实做好“营销”这篇文章，将营销的意识自觉地体现在日常工作中，成为一种习惯，这是医院立于不败之地的基础。我们应该建立全员营销意识，每一个医院员工，都是医院的营销员，要把每一位病人都作为自己的营销对象，创新是医院营销的灵魂。我们要创造一个医疗服务的新概念，引导医疗消费的新潮流，让病人感动，占领医疗服务市场。
三、加快发展步伐发展是硬道理。
只有发展，才能满足需求，只有发展，才能提高自己。我们要紧紧把握住“用较低的费用，提供较优质的服务，努力满足广大人民群众基本医疗服务需要”这一改革目标。
1、开发人力资源我们必须按照时代要求，重视人才资源的人力建设与开发工作。医院的竞争说到底是人力资源的竞争。医院要生存和发展，重点是人才。高素质的人才资源是现代化医院建设的决定性因素。我们必须广招有用之才，加盟福兴医院建设。要做到以事业留人，以感情留人，以待遇留人。因为办一所医院，需要各种资源，其中职工队伍始终是第一资源，医疗、护理、科研、预防保健、行政、后勤无一不是医院的＇职工去完成的。我们必须始终坚持以职工队伍为本、尊重人、关心人、爱护人、培养人、发展人、不断地提高职工的物质和精神生活水平，努力帮助他们实现自身的社会价质和人生目标。
2、拓展品牌优势要树立市场营销理念，瞄准市场要求，建立健全营销网络，发挥自身的特色品牌优势，巩固家门口的上海医院的声誉，大力开发潜在的医疗市场，要适时的抓住机遇，与时俱近，提高综合实力，拓展新的业务，占领医疗市场。
3、加强学科建设重点学科是医院整体建设的一面旗帜，重点学科建设是医院内涵建设的重点内容，是医院发展的机遇。“院有重点，科有特色，人有专长”的发展思路将有利于加大对重点学科建设的投入和考核力度。我们要将医院的妇产科、泌尿科作为重点学科加强建设，重点扶持，还将适时扶持新的特色门诊和重点专科，要采取措施，进一步提升专科影响力，造就医疗服务竞争强势，拉开同级医院竞争距离的根本力量和不断满足人民群众对医疗保健需求的动态力量。
4、倡导人文服务医院是一个特殊的场所，医疗行业是一个以人的保健为工作对象和目标的特殊行业，医院的一切工作总是围绕病人来进行。我们要在激烈的医疗市场竞争中，将人文医学深深地植根于医院工作中的方方面面，必须坚持“以病人为中心”去提升医疗服务的品位，占领医疗服务市场。
5、立足狠抓当前新的一年里，为了更好营销，促成发展，我们必须狠抓当前，落实措施，确保各项任务和目标实现。
（一）抓制度贯彻医疗规章制度是医院长期实践经验的总结，违反或不严格执行规章制度、法律、法规，容易造成不良医疗后果，发生医疗纠纷，引发病人不满，从而失去诚信。
要引导医务人员正确执行国家的法律、法规，部门的规章制度及操作规程，教育他们在医疗活动中应该做什么，不应该做什么。我们必须以抓制度管理为落脚点，制定严格的管理制度和奖惩措施，在实践中要坚持反复抓，抓反复，保证各项制度、法规贯彻落到实处。
（二）抓学习培训医院新建，人员来自四面八方，专业水平和诊疗习惯各不相同，为了提高大家的业务水平和综合专业能力，要加强对专业人员的培训。
医院要根据业务建设需要，制定业务培训计划。院部要定期不定期的举行专家讲学、学术报告、经验交流等；科室要开展业务学习、技术练兵、操作表演等。全院活跃学术空气，营造学习气氛，采取多种方式与渠道，加强业务学习与培训，不断提高业务技术水平。
（三）抓质量管理要进一步建立质量管理体系，制订质量管理目标，明确质量管理重点，规范医疗行为，切实加强医疗质量的管理与考核，加强医疗质量安全教育，采取措施，避免差错事故发生。
严格从医准入制，对重点影响医疗质量的规章制度，法律、法规必须严格执行，并经常组织督查，建立医疗质量责任追究制，保证医疗质量不断提高，确保医疗安全。
（四）抓优质服务以抓优质服务为重点，做到“以病人为中心”，以满意为目标，实施全程优质服务。
全院职工要爱岗敬业，坚守岗位，以院为家，勤奋工作，做好本职工作。我们要为病人努力改革管理制度，改进就医环境，改善服务态度，提高技术水平，内强素质，外树形象，更进一步落实首向负责制，提高导医服务，公布收费价格，实行一日费用清单制，推行接待病人一条龙服务，开展整体护理，病人选医生，对危重病人做到先抢救后摧款，住院病人做到医技检查有专人护送等，巩固文明诚信建设成果，积极争创“青年文明号”先进集体。
（五）抓职业道德高尚的医德医风是每一个医务工作者必须具备的基本素质。
我们必须坚持以抓职业道德为先导，制定职业道德、岗位行为规范，树立医务人员的自律精神和诚信意识。医生诚，病人信是维护医患关系的基础。要实行医务公开，院务公开，全员挂牌服务，设立举报电话，投诉信箱，定时召开病员及家属座谈会，适时开展问卷调查，进行电话回访等，进行医德医风督查，接受病人的监督。对好人好事要给予及时表扬与奖励，对违反医德医风承诺内容的人和事一经发现，立即查处，一旦查实，坚决惩处，决不姑息。
（六）抓干部考核医院的院、科两级干部在医院管理实践中承担着核心的骨干作用，管理干部的决策力，执行力和创造力及其他组织领导能力，很大程度上决定了医院的发展空间和速度。
今年要加大对干部的培养和考核，我们要求干部要加强自身素质提高，以身作则带头做好各项工作，并要在各自的岗位上认真履行职责，创新工作，在实践中创造优异绩效，促成自身成长，促进医院发展。
（七）抓成本核算随着医疗改革的深入和医保制度的实施，医疗服务项目和病种成本核算越来越受到重视。
针对存在的问题，我们要坚持勤俭办院，加强成本核算管理。要完善成本核算的项目、名称、科目分类规范及其对应关系的标准，确定成本核算内容和方法，探索理想模式；对管理和后勤保障部门发生的各项费用，能够核定标准的，实行相对控制，不能核定标准的实行绝对控制。
（八）抓目标管理为了进一步深化医院内部改革，提高管理水平和医疗质量，调动全院职工的工作积极性，更好地完成医院全年的各项任务和经济收入，我们将在去年考核提奖的基础上综合二级医院标准，制定各科、各部门目标考核责任书，定期进行检查考核，并与奖惩挂钩兑现。
（九）抓数据说话我院新建，深感积累和收集十分重要。
工作中我们要注重对资料的收集和积累，凡事尽量的要用真实的数据说话。这样才有说服力。在医疗市场激烈竞争的今天，在处理医患关系实行“举证倒置”时，处理很多问题时需要凭证据说话。门诊、住院病历书写要规范、各种医疗文书书写要规范。我们在与患者的沟通中，对主要治疗手段、重要检查、药物不良反应、手术情况与费用清单等都必须要有认真的记录、并且书写要规范，符合要求，避免纠纷发生。总之，在医院规范化管理和经营中，我们要求一定要做到记录要规范，要完整，反应的数据要真实、要可靠。
篇9
口腔作为人体重要的器官之一，承担着饮食、呼吸、表达等功能。口腔健康是人类健康的重要组成部分，一个人口臭会影响他的交际和工作；一口亮白的牙齿会增添个人魅力；口腔疾病还会引发多种并发症， 如心血管疾病、糖尿病、呼吸系统疾病等，严重者甚至威胁生命。同时，口腔健康也是国家整体健康水平、社会文明程度和国民素质的重要标志之一。我国政府十分重视国民的口腔健康，随着国民经济的不断发展和医疗卫生改革的不断深化，中国的口腔卫生事业得到了快速发展。
改革开放后这些年来，我国口腔医学得到了前所未有的发展。根据有关资料，中国现有口腔医师（大学水平）约2.5万人，口腔医师和人口比为1:5万。口腔医学院、系共有36所，每年口腔大学毕业生约1500人。全国口腔医院或牙病防治院约100所，综合医院口腔科约1万个，口腔病床约1万张。中国口腔医学界与世界同道们的交流与合作也更趋密切。
然而，据国家卫生部2007年6月最新公布的官方调查显示，我国5岁儿童97%的龋齿未经治疗，12岁儿童89%的恒牙龋病未经治疗，中老年人群的患龋的牙齿中有78.9%～91.7%的龋齿未治疗，同时，随着经济发展和生活条件日益改善，有了一定经济基础的人们开始在健康和审美需求方面投入更多精力，牙齿美容业务随之需求猛增。从口腔医疗的整体状况来看，我国正规医院所能提供的服务，远远满足不了牙科病人的需求。
北京大学口腔医学院吕培军教授表示社会主义市场经济体制下口腔行业的发展以及口腔医疗机构的生存与提高已不仅仅是内部医疗管理和惯性运转所能完成的。开放市场的发展目标要求许多行业加快形成“政府办”与“社会办”相结合的产业格局。因此口腔行业的发展也应该走依托社会的社会化、产业化道路。
目前，尽管综合医院口腔科和公立口腔专科医院仍然是口腔医疗服务的主要提供者，主导着国内口腔行业。但民营口腔医疗机构的发展速度和规模影响在社会资本的参与整合下已然不可小视。国内民营（大中型）品牌牙科门诊，如佳美口腔、永康口腔、瑞尔齿科等在各自多年的发展之后已经逐渐起到了一定的经济效应和社会效应。从现阶段看，由于整体性的供不应求，利润空间较大，口腔医疗服务市场各方竞争日趋激烈。
政府主导多渠道办医
随着今年8月的首轮私募融资成功，来自英国马丁可利、美国海纳亚洲创投的1000万美元注入资金使北京佳美口腔管理集团如虎添翼。谈到融资后集团的发展，佳美董事长刘佳豪气十足：“今年年底之前开店总数有望达到110家！佳美还有望创造在北京、南京等全国一线城市一天之内同时开业60家口腔诊所的“神话”。
与国际资本“牵手”后的佳美集团以飓风过境之姿通过并购和开新店“双管齐下”的方式，使佳美口腔连锁店在全国各大城市如雨后春笋般遍地生根。
而成立于2001年初，如今市场规模已扩展至全国的北京永康口腔医疗集团高层也在近日和多家风险投资机构频频接触，寻求长期合作。
口腔医疗服务市场低风险高回报的特性和巨大的行业潜力已使其成为最具投资价值的传统行业。而近年来中国政府的政策支持和鼓励，更使越来越多的社会资本投向口腔医疗机构。
与其他民营机构的发展轨迹相类似,近两年来由于政府相关部门积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报。民营口腔医疗机构以其专业的独特性和投资额度相对偏小而得以快速膨胀发展。虽然民营医疗机构被希望以其专业和服务的特色满足多层次的就医需求，而成为我国医疗卫生事业的重要组成部分，但据相关统计资料显示，至今为止，民营医疗机构的诊疗人次数仅占全国医疗机构总诊疗人数的2.7％。因此巨大的市场潜力是众多民营医疗机构、尤其是口腔医疗机构迅速发展的主要动力。
中国政府鼓励社会力量办医，强调在强化公立医院的公益性的同时要加强公共部门与私营部门之间的合作，努力增加医疗卫生筹资渠道、扩大医疗卫生资金来源。卫生部发言人毛群安曾在卫生部新闻会上强调，引入社会力量，多渠道办医，是卫生部长期以来坚持的一个方向。
同时，在近年来指导全国卫生工作的过程中，相关部门不断通过政策引导、税收优惠等方式，积极鼓励和引导社会资金进入医疗卫生领域，着力构建多元化投资和多渠道办医的新格局，进一步提高卫生资源配置的效率，更好地满足人民群众的多层次医疗需求。卫生部副部长陈啸宏表示：“政府要把私营部门的发展纳入卫生整体发展规划中，制定相关的政策鼓励、支持和引导私营部门发展，并在这个基础上引导私营部门为公共利益和目标服务。”
在整个访谈过程中，佳美董事刘佳屡次强调此番佳美融资成功要归功于政府的政策支持和引导。相比于佳美口腔早年“登陆”北京时遇到的一系列困难和阻力，如今，政策壁垒的打消为佳美走上高速发展之路注入了活力。而在2007最佳商业模式中国峰会上，刘佳强调：今天政府能给我们佳美集团连锁医疗机构许可证，是希望民营企业家向整合非公有制延伸。这种整合将促使企业家把传统的模式进行创新、组合。以前，中国是不允许外资进入医疗和教育市场的。此次佳美口腔结合国际资本，得到境外两家基金上千万美元的投资，中国政府并没有害怕，还大力支持，这说明政府对传统行业的变革，给予了很大的政策支持。
外资注入
传统医疗行业走向时尚
卫生部副部长高强在年内举行的“2007中国发展高层论坛”上强调：中国政府鼓励外国资本进入中国医疗市场。中国加入WTO后，中国卫生部和商务部曾联合发文，承诺“鼓励外国资本进入中国办合资医院，外资的股份最高可占到10%”。
与国际资本合作正慢慢成为中国本土化医疗机构追求更高发展的一条道路。已成功实现资本对接的佳美集团董事长刘佳在谈到选择国际投资公司的经验时表示，佳美选择风险投资公司并不以资金的雄厚为唯一评判标准，而是“选择最适合自己的”。英国马丁可利在投资中国企业的过程中长年积累下来的管理经验和技术必将为佳美事业锦上添花；而美国海纳亚洲创投基金目前已经投资过如家等连锁企业，在连锁化经营方面经验丰富。佳美则于今年获得政府部门颁布的连锁经营营业执照，正在全力推广大规模的、可批量复制的商业模式。两大巨头在谈判桌上“一拍即合”。
至于引进外资后医疗机构的具体管理工作，高强副部长在政府工作会议上明确表示：“外资医院如在中国提供医疗服务，中国政府对其医疗卫生的技术、治疗质量、医务人员的资质要依法严格监管。但对这些医院的经济管理，政府肯定不会干预。”主管部门的支持为佳美集团在引入外资的同时为具体经营管理工作注入新鲜血液奠定了良好基础。
对目前正处于由本土化向国际化发展时期的佳美口腔管理集团而言，国际资本带给佳美的不仅是资金方面的支持，品牌效应、管理经验等无形资产对佳美的发展具有更重要的意义。融资成功后，佳美口腔在财务标准化、人力资本国际化、企业管理制度化、企业控制科学化等方面都发生了很大变化。
佳美的医疗连锁经营结构模式值得称道，注入国际资金，利用现代的连锁经营模式发展传统医疗行业，使今天的佳美具有国际资本市场的时尚气息。刘佳认为：必须用国际资本和市场经济来规范中国医疗市场。
面对从本土医疗连锁机构成功转型为跨国医疗连锁财团的新佳美，刘佳坦言，融资成功后，自己也从私营企业主变成了职业经理人，如今，怎样才能让这些资金实现价值最大化是他着重考虑的问题。
发展之路人才培养是关键
在不久前召开的全国卫生人才工作会议上，卫生部党组书记、副部长高强强调，加强卫生系统人才队伍建设是卫生工作的基础。卫生人事人才工作是卫生事业的重要组成部分，只有加强卫生人才队伍能力建设，调整卫生人才结构，努力提高卫生人才队伍的整体素质，才能为卫生事业和人民群众健康提供人才保障。
医疗卫生事业要想获得长足发展，人才储备十分关键，而在高质量医生资源缺乏的口腔医学领域，打造专业医护人才队伍尤为重要。
日前，中华口腔医学会会长张震康就此问题指出，我国口腔病患病率高达97.6%，几乎人人罹患牙病，但口腔医师严重短缺，平均每2万人中才有1名牙医。在美国，每1500个人就有一个牙医，韩国每4000～5000人就有1个牙医。瑞士甚至达到每700～800人就有一个牙医。反观中国，在支付能力较强的职业人群中，每8600人才有一名受过大学教育的牙科医生提供相关服务。中国的牙医数量和整体水平远远低于世界发达国家水平，在民营医疗机构，专业人才缺乏状况尤为明显。有资料显示目前99%的口腔医疗专业人才都掌握在公立医疗机构手中，相应1%的民营口腔医疗机构专业人才很多是最初由公立医疗机构中“分化”出来的创业者，虽然这些人具较高专业水准和职称背景，对民营医疗机构的定位和专业性起到了积极的作用，但现有的专业医护人才远远不能满足民营医疗机构发展的要求。
“未来口腔市场的竞争将是人才的竞争。”北京佳美口腔管理集团董事长刘佳一语中的。在找到适合自己的优良经营模式并得到投资基金之后，能否使集团发展更上一层楼，医生队伍是关键。谁拥有高质量的牙医资源，就拥有最强大的竞争力。
佳美目前选择医生的标准在外人眼中可能会过于严苛，只有符合以下条件，才能进入佳美工作：5年以上的工作经验，三甲医院工作经验，副主治医师，无事故记录。按照这个标准招进来的医生，佳美还将对其进行全脱产培训3个月到6个月。未来几年，医生资源储备是否充足对佳美能否没有后顾之忧地一路快速前进影响甚大，基于此，刘佳用3年的时间酝酿了一个长线发展的计划：自己培养医生。
与国外著名医学院合作开展医疗教育，是刘佳在人才培养方面要走的下一步棋。届时，长江三角洲(上海)、珠江三角洲(广州)和北京，将出现佳美集团与欧洲、美国和亚洲的著名大学合作开办的3所专业培养口腔医护人才的大学。“采取这样合作开展医疗教育的人才培养方式，不仅可以为走上高速发展之路的企业源源不断地输送人才，更可以为国家培养专业人才，对整个口腔行业都将有所促进。无疑是一种双赢互利的模式。”
由于行业历史久远，发展速度快，医疗技术和设备材料先进等原因，口腔医疗服务业在世界发达国家如美国、德国、瑞士等国行业发展较为纯熟，口腔医疗行业的很多新技术和材料均来自欧美国家。通过与境外医学院的交流合作，也可以为国内口腔医疗市场注入新鲜血液，通过引进国外先进的医疗技术和优秀服务理念，提高医护人员的专业素质，从而为大众提供更高质量的医疗服务。
牙科诊所遍地开花的佳美集团开展医疗教育，条件可谓得天独厚。众所周知，医学是一门实践科学，口腔医学尤为突出。在临床实践阶段，是否能为实习医生提供一个良好的平台，使其能及时巩固和拓展已学的口腔基本理论知识及初步具备临床工作能力，对医生的个人成长十分重要。而在医疗设备先进，培训系统完整的佳美口腔，这个问题可以迎刃而解。
作为一个医疗机构，在人才培养机制日趋完善的同时，更要能提供具有竞争力的发展前景和薪酬待遇才能留得住人才。对学生毕业后的就业问题，刘佳表示，在佳美与国际知名大学开办的医学院接受教育的学生，可以自主选择是否留在佳美工作。
实行连锁经营
加快行业发展
目前在综合医疗市场，国有公立医院占据市场95％的份额，民营口腔医疗机构仅占5％左右的份额。
随着市场需求的不断扩大，越来越多私营牙科医疗机构的开设也给政府带来了新的管理问题：简单的政府管理机构需要管理更多的私营从业人员以及更多的私营机构，同时还要处理更多由于市场发展带来的新问题。
政府部门监管尚无法真正减轻民营医疗机构在投资、管理、决策等实际经营过程中的不合理问题，市场经济下口腔医学的发展以及民营口腔的发展是一个综合的改革过程，更需要民营医疗机构积极协调、发展与政府和社会的多边关系。同时，实行连锁经营是加快行业发展的一种很好的形式，民营医疗机构选择建立在先进的经营理念、严格的质量控制和完善的管理制度下输出优良资金、输出优良管理、输出优良理念的先进产业文化连锁，有利于规范管理，标准统一，塑造企业形象，而内部的人才共享又是根据市场的需求作合理的再分配和再利用，减少企业的财力人力浪费，减轻企业负担，有利于企业发展。这种连锁模式在民营口腔医疗发展初级阶段可以有效节省资源和缩短行业整体发展时间。
篇10
在中国二孩政策全面放开时，美中宜和医疗集团也阶段性完成了北京市场布局。10月20日，美中宜和妇儿医院北京万柳院区正式开业，不仅为该区域内拥有刚需的知识精英阶层提供了更多的医疗选择，而且标志着美中宜和布局北京中高端妇儿市场的战略规划基本完成。
旗舰万柳，关键一局
美中宜和成立于2006年，用5年时间积累并沉淀出一套安全、专业的医院管理体系，逐步奠定了在妇儿医疗领域的品牌影响力。目前，美中宜和已经拥有北京、天津、杭州、深圳8家运营中的、以及3家建设中的医疗及护理机构，覆盖京津冀、珠三角和长三角三大区域。其中，北京市场则是重中之重，分布有丽都院区、亚运村院区、万柳院区，及综合门诊中心和禧月阁月子会所共5家医疗及护理机构。
在北京，海淀区居民家庭人均可支配收入连年居各区县首位，并且万柳区域集中了优质的教育资源和自然资源，是知识精英阶层的聚焦腹地。但与此不匹配的是高端医疗资源的严重匮乏。北京市内超过60%的高端医疗资源都集中在朝阳区。体量约21000平米的美中宜和万柳院区的落成，无疑是为该区域内潜在用户提供了更多的医疗选择。
自2006年成立以来，美中宜和用10年的时间精耕细作，已经在北京市场培育了良好的用户口碑。因此，作为美中宜和医疗集团旗下的一家旗舰型医院，北京万柳院区的开业对于该集团的提速拓展意义重大。美中宜和医疗集团创始人兼CEO胡澜博士表示：“从去年开始，美中宜和集团的区域拓展进入快车道，而我们的发展策略遵循了点面结合的模式，面是指重点布局的京津冀、珠三角和长三角三大区域，而点则是指我们的大本营北京市场。进一步夯实美中宜和在北京市场的地位，使良好的用户口碑可以从北京辐射全国，万柳院区的开业是关键一局。”
据胡澜介绍，美中宜和以前的院区都是从已有的建筑改造而成，而万柳院区是完全按照美中宜和的规划，从平地上建造而成的。从医疗实用功能来说，这是第一家完完全全按照美中宜和医疗理念来设计和建造的医院。
关于市场布局，胡澜进一步解释道，医疗机构在哪儿布局最重要的是跟着需求走。假设说现在北京进行人口疏散，如果在某些区域需要我们这样的医疗机构，我们就会把医院开到那里。未来随着北京发展和人口的变化，可能又会出现新的需求，所以目前只能说是完成了阶段性布局。
扩张底气，万有引力
公开资料显示，预计2015年私立医院将接收国内大约13%的患者，到2016年私立医院的数量甚至可能超过公立医院。今年全国两会上，总理也强调应支持社会办医。全面放开二孩政策而带来的生育小高峰造成了妇产医疗资源的紧缺，尤其是对高端妇儿医疗大幅度增加的需求，给美中宜和这样的高端妇儿医疗集团提供了良好的发展契机。完成北京市场布局之后，美中宜和将集中精力完善长三角、珠三角以及京津冀其他区域的布局。
2015年美中宜和在全国共有四家医疗机构开业。在胡澜看来，这得益于管理能力和拓展能力的长期积累，同时也说明美中宜和的发展是分阶段的，现在确实进入了快速成长期。“我们前期的积累使现在有了基础和底气进入这个阶段，所以2015年这四家医疗机构的开业也是一种必然。”胡澜补充道，一个医院的开业并不是一件很难的事情，可能更多的是硬件上的建设。但万柳医院的落成是随着美中宜和软硬件能力同步复制进来的，开业伊始就已经达到了医疗服务品质的高水准，它不仅仅是一个物理空间，它的背后囊括着美中宜和的优势，这些才是医院未来最核心最重要的部分。“我们已经在这个行业内掌握了一种能力，放到其他地方都可以适用，这是美中宜和未来生存空间最核心的保障。”
万柳医院吸引了年富力强的医生，他们来自安贞医院、友谊医院、宣武医院等北京三甲医院，院区内所有医生、护士、麻醉师均全部来自三甲综合、二级专科医院。胡澜坦陈，“虽然美中宜和在民营医院里做得比较好，但对于我们想快速发展扩张规模来说，人才还是远远不够。”美中宜和希望为自由执业的医生搭建一个理想的平台，并促进政策性松绑。
除此之外，美中宜和还为医生提供到国外学习和培训的机会，包括哈佛医学院的几大附属医院、梅奥诊所，以及其他全球一流医疗机构。
保持耐心，方得始终
2013年11月美中宜和获得美国华平投资集团1亿美元投资，这也是华平在中国投资的第一家高端医疗集团。华平投资集团执行董事方敏在接受《首席财务官》采访时表示，其实投资的本职就是投“人”，行业宏观层面大家都看得到，最关键是能不能找到长期合作、相互信赖的合作伙伴和团队。“我们当时投资美中宜和最关键的还是对胡总和她团队的信赖，认为能够长期走五年、十年甚至更长的时间。这些信任来源于哪里？首先是整个团队国际化的背景，美中宜和跟国内很多民营医疗机构不同。在我们选择投资对象时，美中宜和能够脱颖而出，是因为他们始终以医疗本质为核心的服务理念，他们敬畏医疗，敬畏生命。第二，因为胡澜在业内的口碑非常优秀，合作伙伴对她们的评价非常好，所以我们会选择和美中宜和合作。”
美中宜和CFO陈霄表示，选择投资人时最关键的一点是其对这个行业的理解。医疗行业跟其他很多行业特别不一样，需要更多的耐心，需要了解这个行业的规律，需要对回报周期的各方面（包括什么样的标准、什么样的企业是好的企业等）做衡量，而不仅仅是从财务的角度去衡量。只有特别深入理解什么样的医疗机构是优秀的才能视野更加长远。简单来说，就是要找志同道合的投资人。所以美中宜和在做投资人选择时，都是具备类似的特质，即投资周期比较长且对行业理解有深度的投资人。
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