民营医院工作总结十篇

民营医院工作总结篇1

一、医院基本情况

1、人员

本院现有职工320人，卫技人员253人，高级职称23人（正高8人），医师70人，护士138人，2018年引进高级职称人才7人（刘长力、谭继全、朱波、曹俊东、林阳彦、黄锐、罗鉴兰），引进硕士以上人才3人（林阳彦、黄锐、赵华）。

2、设备

2018年购进先进仪器设备有：骨密度检测仪、椎间孔镜、日立彩超、电子胃镜、肺功能仪、飞利浦呼吸机、高频电刀、全自动化发光测定仪、高离子双极电切电凝系统等。

3、科室

新开了体检科、泌尿外科；加强了耳鼻喉科、胃镜室、神经外科、妇科的建设；完成了供应室的整体搬迁；筹划引进核磁共振、建设血透室、与南方医科大学珠江医院共建糖尿病门诊等。

4、新技术

外一科、外二科、外三科、泌尿外科、检验科、放射科、胃镜室等各科室在技术上都有所创新，特别是外科，都能进行微创手术。

5、业务情况

2018年全院门诊人次为57786人次，住院人次为9001人次，总收入为99940998.92元，同比去年94961176.24元，增长

5.24％。

急诊科，院前急救出诊1431车次，接回并住院608人次，处方工作量2461342.67元与2017年2450431.28元相比增长0.45％；

内一科，病房收治病人2335人次，总收入金额为16315590元，同比去年14676571元增长11.17％；

内二科，病房收治病人2408人次，总金额16539485元，门诊病人数约15000多人次，总金额2663325元，总收入与2017年同比稍有增长，参与各科及本科室抢救130多次；

外一科，共收治病人1167人次，手术例次为638例，全年收入10855284.07元，同比去年10111081.23元，增长7.36％；

外二科，全年总收入为11456111.45元，同比去年11356281.74元增长0.88％；

外三科，全年门诊人次为6689人次，收入为1372093.28元，同比人次增长为36.63％，收入同比增长为75.31％，全年收治患者1375人次，住院天数为15284天，总收入为12425982.77元，平均每人住院天数约11.1天，平均每人住院费用约为9037.07元，平均每人每天约814.15元，其中全年收住病人大于60岁的约710人，60－70岁病人269人，70－80岁病人236人，80－90岁约161人，大于90岁44人，住院人次增长率为33.58％，全年收入增长率为35.24％，其中手术例数为358例，同比增长率为33.58％，其中髋关节置换为30例，关节镜手术为12例，椎间孔镜手术为7例。

泌尿外科，全年收入为3215510.71元；

麻醉手术室，由于2018年妇科及泌尿外科人员的变动，科室暂进停开，所以，2018年全年手术量以及业务量有所下降，全年完成手术共1730余台次，同比去年减少199例，总收入约13904000元，同比减少约80万元；

重症医学科，2018年收治193人次，其中，内一科27人次，内二科35人次，外一科46人次，外二科43人次，外三科7人次，泌尿外科6人次，急诊26人次，妇科3人次。术后复苏病人246人次，转科142人次，转院16人次，直接出院35人次，死亡0人次，抢救成功率94％，死亡率0％，业务收入290万元，同比2017年增长17％。

体检科，总体检人数约为7556人次，总收入金额100万。

放射科，2018年年度CT检查总部位数16263次，同比2017年10749次，增长51.3％；2018年年度DR检查总部位数26669次，同比2017年20228次，增长31.84％；2018年年度GE骨密度检查总部位数1588次(GE骨密度仪为2018年3月份引进使用)。2018年总收入为8172652.96元，同比2017年4855558.35元，增长68.32％，创建院以来新高。

检验科，2018年收入12819735元，同比去年增加1618722元。

药剂科，2018年共购进药品金额28442015.10元，比去年增加了1985276元，增长了7.5％，调配门诊处方共53504张，比去年增加了8116张，增长了17.8％，门诊药品发出金额33644787.5元，比去年增加了3053564.96元，增长了9.98％，病区发出药品金额27713685.29元，比去年增加了2475386.76元，增长了9.8％，药房总工作量增加了19.78％。

消化内科门诊胃镜室，2018年胃镜检查人数1356人次，大肠镜检查人数397人次，胃镜检查收入401222.73元，大肠镜检查收入234152.87元，胃肠镜检查总收入635375.6元，HP检查收入166100.80元，胃肠镜收入加HP收入801476.45元；2018年消化门诊接诊病4136人次，检查收入(未剔除胃肠镜检查费)247463.60元，检验费收入17008.6元，其他收入29401.96元，药品收入204827.56元，治疗费收入825.66元，门诊总收入为543012.89元。实现了2018年安全医疗，技术水平整体上了一个新台阶，提高了业务收入含金量，由2017年收入23万元跃升到1344489.34元。

彩超室，2018年共检查人数23249人(门诊11866人，住院部11383人)较2017年22122人(门诊10956人，住院11166人)增长了5.09％。合计收入金额3086632.65元(门诊843003.4元，住院部2243629.25元)较2017年3042415.65元(门诊802348.9元，住院2240066.75元)增长了1.45％；2018年全年体检人数约1100多人。

心电图室，2018年共检查人数15464人(门诊3693人，住院部11771人)较2017年15850人(门诊4212人，住院11638人)略有下降。合计收入金额616069.43元较2017年569149.9元增长了8.24％；

医保物价办，2018年办理医保出院结帐病人8005人次(其中居民医保7141人次，职工医保849人次，省内居民11人次，省内职工1人次，跨省医保3人次)，总费用66811407.64元(其中，居民医保60082860.76元，职工医保6601990.01元，省内居民96809.48元，省内职工6028.56元，跨省医保23718.83元)，总报销金额39035220.03(元(其中，居民医保34404994.8元，职工医保4572898.74元，省内居民44351.94元，省内职工2869.58元，跨省医保10104.97元),自付金额27776187.61元(其中，居民医保25677865.96元，职工医保2029091.27元，省内居民52457.54元，省内职工3158.98元，跨省医保13613.86元)；

全年特殊门诊总人次为7351人次，总费用为1895292.24元，统筹报销866457.37元。

病案室，2018年共回收、编码、录入出院病历9032份，各科室调供出病历1854份，送质控科检查病历4888分，质控科反馈回来修改的病历4139份，复印病历235份，办理特殊门诊复印病历467份，传染病传报135份，装订归档病案9091份，初步病历质控查出1965处错漏。

质控科，2018年1月完成了病历书写制度检查；2月完成了上级医师查房制度检查；3月完成了术前准备（含术前讨论制度）检查；4月危重病人抢救制度检查；5月完成了会诊制度检查；6月完成了患者知情告知制度检查；7月完成了抗生素分级管理检查；8月完成了ICU重点科室病历检查；9月完成了疑难病例分析与讨论检查；10月完成了药物应用适应症与禁忌症的检查；11月完成了临床检验报告临床意义检查（含危急值报告制度）；12月完成了在院运行病历及时性、完整性的检查。

二、医政工作

（一）依法执业：严格按《医疗机构管理条例》、《执业医师法》等有关法律法规，进行医疗工作。

1、新入职或在职的医师、护士都进行了注册、变更手续，执业医师24人，助理14人，多点执业4人，护士变更6人，注册6人。

2、《医疗机构执业许可证》于2018年7月19日校验，《放射许可证》也校验。

3、取得执业资格的卫技人员，都能按照本人执业范围开展诊疗活动。

（二）完善医疗质量管理组和各项制度

1、健全和调整各种医疗管理组织

调整了医院医疗质量管理委员会、医院医学伦理委员会、医院药事管理和药物治疗委员会、医院感染管理委员会、医院病案管理委员会、医院输血管理委员会、医疗废物管理委员会、医院突发应急预案管理委员会等委员会，为医疗质量与安全提供了组织保障。

2、重点落实十八项核心制度

制定了医疗质量考评奖惩制度（试行），医疗质量综合考评细则、检查细则、督查表，并对各临床科室进行检查、反馈、点评（存在问题、做得好的）

专项检查：临床用血管理、危急值报告制度、病案首页填写、传染病报告制度等，死亡病例讨论制度：今年5例，均有死亡病例讨论。

3、质控科：1对运行病例及时性、完整性每周至少检查2次，检查出的问题及时反馈给科室。2对归档病例进行质控、点评。

4、院内感染：1全院共报告法定传染病136例，院内感染30例、多重耐药菌82株，都能及时上报。2加强慢性疾病、肿瘤的调查工作。3对重点科室、院感检测都合格（包括洗手）。

5、随访工作。

（三）拓展医疗服务

举办义诊活动，2018年4月我院和广东医科大学第二附属医院在吴川梅录人民西路举行了大型义诊活动；10月28日我院分别在吴川塘缀翟屋村和塘口村举行两场义诊活动。

三、安全生产工作

1、医院高度重视安全生产工作，特别是医疗纠纷预防、消防安全、平安医院工作，与各科室签了责任书，责任落实到人，每逢节日都要进行一次排查，对重点部门、重点设备进行监管，组织医院医务人员上消防知识课，组织全体医师学习医疗纠纷预防和处理条例，全年无安全事故发生，医疗纠纷4起。

2、加强医疗质量管理，保障医疗安全

1严格落实首诊负责、三级医师查房、疑难病例讨论、危重患者抢救、术前讨论、死忘病例讨论、交接班、患者知情告知制度等核心制度的落实工作。

2加强医技科室管理、提高工作质量。

3加强血液管理，保障临床医疗用血管全。

四、规范医保管理，执行按病种分值付费，做到合理治疗、合理检查、合理收费

1、针对每月社保公示可疑扣费情况及各科室基本医疗保险住院费用月结分析表，进行相关人员的培训工作，加强监督检查，设立总务护士——护士长——物价办的监控模式，及时纠正不合理的收费。

2、按病种分值付费：（病案室、物价办、医务科）负责此项工作。并对7月、8月、9月、10月出院病人首页主要诊断进行分析。

五、培训工作

1、重点抓好医师各种技能的训练，如呼吸机、心脏除颤仪、气管插管、群体伤急救、心脏按压急救管；各科室由于人员变动较为频繁，为了不影响医疗质量，让新员工可以适应各项工作及一定强度的工作，各科都加强了业务培训，特别针对医患沟通、病历书写、医疗纠纷预防、法律常识等。同时积极开展在院的继续教育，除参加各种院外学术讲座，举行各种操作技能考核，还轮流开展小讲课，危重、疑难病例讨论，各种专题讲课。

2、定期组织医院感染管理业务培训，加强传染病防治法律法规意以及各项方针政策的落实，开展医务人员传染防治知识培训。

3、护理工作在每月开展基础护理操作技能培训的原有基础上，继续强化优质护理培训，促使全体护士转变观念，增强主动服务意识。

六、医院文化

1、“护士节”优秀护士的评选，并举行庆祝活动；

2、“中国医师节”优秀医师的评选，并举行庆祝活动；

3、成功举办建院五周年庆典；

4、成功承办广东省医学学术直通车——性医学湛江行活动；

5、2018年4月我院和广东医科大学第二附属医院在吴川梅录人民西路举行了大型义诊活动，10月28日我院分别在吴川塘缀翟屋村和塘口村举行两场义诊活动；

6、每月为当月员工生日举行庆祝活动；

7、赖坤聪主任评为湛江好医师。

七、存在问题

（一）核心制度落实，有些不到位，如疑难病例讨论、三四级手术术前讨论、为重病例讨论、首诊医师负责制、抗菌药物管理、病历迟交现象及时性完整性不够、首页填写不规范、加强多学科诊疗联动不够。

（二）科室建设有关问题，如心电图、B超室、眼科、麻醉科、口腔科等，有些科室学科带头人休息不在科室，处理急诊病人有难度，无发热门诊（腹泻门诊已做好）

（三）培训力度不足，提高应急能力

三基考试、专科培训

（四）宣传工作、外联急需加强。

八、2019年工作计划

1、加强核心制度的落实，特别是病例讨论制度、转诊制度、首诊制度。

2、加强病种分值付费的全员培训学习。

3、建立医护人员的学分制度，每季度对医师（主治以下）进行三基笔试考试，有计划聘请三甲医院专家教授授课。

4、把与珠江医院合作的糖尿病门诊打造成品牌。

5、尽快落实磁共振(MRI)的使用。

民营医院工作总结篇2

 

一、药事管理医疗质量控制中心工作总结

1、2015年共召开**市药事管理医疗质量控制中心工作会议3次，建立**市二级以上公立医疗机构药事管理质量体系，设定质控指标60多项；建立**市静脉药物调配中心的质量控制体系；开展**市民营医疗机构的专项培训与督导检查。

2、组织开展**地区麻醉药品、第一类精神药品规范化管理培训，对**地区医疗机构药学人员、管理人员培训500人次。

3、2015年4月16日-19日，举办了2015年部级继续医学教育项目《医疗机构药事管理全程质量控制规范化培训》暨全市医疗机构药房负责人及骨干药师培训班。全市73家市属医院、县区医院及民营医院的150多名医务人员参加了培训。培训完成后发放了学分和培训合格证。

4、2015年10月23日，举办了省级继续医学教育项目药品风险管理与临床用药安全研讨》暨“汇聚药师爱的力量”安全用药科普骨干培训活动。全市20余家市属医院、县区医院及民营医院的100多名医务人员及骨干药师参加了本次培训，有效促进了我省药品风险管理，为建设一支稳定的具有较高水平的药学科普骨干队伍，以及我省各基层医疗机构能够开展常态化的安全用药药学服务奠定了扎实的专业化基础。

5、2015年12月2日下午-12月4日，举办市级继续医学教育项目《等级医院评审—药事和药物使用管理与持续改进培训班》暨医院发展人才培养项目药事管理专业人才培训班，共有近30家市属医疗机构，120余名相关专业医、药、管理人员及其他从事药学工作的相关人员参加。

6、组织**地区优胜杯药师技能大赛参赛选手遴选工作，派出优秀青年药师参加省级、部级竞赛工作。

7、组织专家对**地区静脉药物调配中心建设预评估、审核验收工作。2015年共完成5家医疗机构静脉药物调配中心建设预评估、审核验收工作，分别是：**市儿童医院、石林县人民医院、富民县人民医院、禄劝县中医院、**昆钢医院（**市第四人民医院）。

8、 完成**市卫计委委派的指令性活动，组织专家参加等级医院评审指导工作，多名专家到基层医疗机构进行专项培训和指导。

9、 初步建立了**市静脉药物调配中心质量管理控制体系。

10、为更好的促进**地区医疗机构合理用药、提升管理水平，为卫生行政部门提供决策依据，质控中心承担并完成**市科技计划项目《**市区域性药事管理质量控制监测管理平台建设及应用拓展项目》。

11、完成质控中心日常管理工作，如：（1）**地区麻醉药品电子印鉴卡管理。（2）**地区麻醉药品使用情况月报表报送管理。（3）**地区民营医院抗菌药物采购目录备案管理工作。（4）**地区医疗机构合理用药调研工作。

二、医院感染质量控制中心工作总结

1、召开市质量控制中心工作会议。

2、与全国儿童医师协会、市延安医院、市儿童医院联合举办医院感染培训班。

3、汇总总结2014年组织的市县区医院现患率调查及结果分析及反馈。

4、组织市县区医院、部分民营医院开展2015年度现患率调查。

5、授市卫计委委托参与市医管局组织的埃博拉、禽流感传染病医院感染预防控制专题培训。

6、参与市医管局组织的市、县区级等级医院追踪检查工作。

7、参与市医管局组织的市、县区级改善服务行动计划的检查工作。

8、参与市医管局组织的医院现场验收工作。

9、参与市血透质量控制中心质量管理标准制定。

10、参与完成市卫计委委托**市民营医院人才培养项目系列培训班工作。

11、授云南省**空港经济区社会事务管理局委托做**空港经济区医务人员感染知识培训。

12、联合市药事质量控制中心参与静脉配置中心验收工作及质量检查工作。

13、组织并联合市护理质量控制中心完成对富民县区域《富民县基层医疗机构基层人员医院感染防控技术培训班》。

14、组织完成《呈贡县基层医疗机构基层人员医院感染防控技术培训班》。

三、临床病理质控中心总结

（一）主要完成工作

1. 全面开展并分级完成全市各级医院年度室间质控评价工作。

2. 积极加强全市各病理科室间联系，加强上级医院对地区医院的指导与监督。

（二）存在问题

 1.少量单位和科室领导依法行医、依法执业理念仍淡薄，对病理科的整体管理不足。

 2.**市各病理科普遍存在科室房屋面积严重不足，很难符合三级医院≥500㎡，二级医院≥250㎡的标准，直接影响到科室生物安全布局与有毒、有害试剂的存放，同时造成病理科从业人员的生命安全及科室财物的安全存在隐患。

 3.各级医院病理科人材短缺、人材难求或人材难留现象仍不同程度存在，尤其在基层县级及以下病理科更为突出，需要各级领导加强关注和支持，使病理科的人材培养和梯队建设落到实处。

四、病案质控中心工作总结

1、2015年质控中心组织对全市所辖医疗机构（病案管理现状和病案信息统计水平进行问卷调查，以了解全市病案质量控制和病案信息利用现状。

2、通过QQ联络平台转发病案管理新进展、相关规定标准、评价情况等信息，同时答疑解惑，增进各医院间的联系交流，进病案管理水平的提升。

3、2015年借卫计委等级医院复审的东风，对寻甸县人民医院、东川区人民医院、晋宁县人民医院、晋宁县二院、西山区医院、五华区医院、石林县医院、宜良县医院、宜良二院等9家医院进行了病案首页填写质量、病案管理质量、统计数据质量等方面进行了检查，并提出了意见和建议。

4、为**市卫生信息中心信息平台建设提出病案管理相关要求和建议，为信息平台涉及病案管理指标的建立提供帮助。

5、在**市卫计委的领导组织下完成了对民营医院进行的病案管理专业的授课培训任务。

6、2015组织举办市继教项目“病案管理质量提升与病案信息利用”培训。

7、市质控中心成员作为督导检查专家，参与了省卫计委组织的病案首页填报质量督导检查，为提高病案首页填写质量，推进DRGs工作取到积极作用。

8、延安医院作为**市病案管理质控中心的挂靠单位，对我市多家医院提供了学习培训条件，本年度接受了市辖区内的6家医院的参观学习，对1家医院进行了现场人员培训。

 

五、超声诊断质量控制中心工作总结

1.质控中心自身建设情况

2.质控中心活动开展工作情况及承担政府委托相关工作

3.科研工作及其他工作

六、传染性疾病医疗质量控制中心工作总结

1.申报云南省传染性疾病诊疗质量控制中心

2.完善规章制度，扎实推进中心工作

3.积极开展各类学术活动

4.开展对基层医院的对口帮扶工作，提高基层医院传染性疾病的诊疗水平

5.积极开展各类突发公共卫生事件的应急演练和医疗救援工作

七、护理质量控制中心工作总结

1.健全组织管理体系

2.积极参加**市卫生计生委组织相关工作会议，认真完成指令性任务

3.承办继续医学教育

4.履行监管职能，积极配合卫生行政部门对省市医院进行检查、验收及指导

5.发挥医院专业技术和人才优势，强化对口帮扶，支持基层医院共同发展

6.设计调查问卷，积极开展护理科研

八、急诊医学质量控制中心工作总结

1.召开质控中心成员会议，讨论健全急诊医学质量控制体系和质量控制工作制度。

2.成功举办《**市第二届危急重症诊治新进展暨急诊护理安全培训班》

3.邀请省级医院急诊专家共同探讨急诊急救质量控制体系的完善，加强与省级质控中心和市内各级医院的联系

4.定期由高年资医师到县区级、民营医院进行急诊急救专业知识讲座、技能培训。重点对急性心肌梗死、急性脑卒中的相关指南和急救流程进行具体培训和指导，保证患者在基层医院得到准确、及时的救治。

5.召开质控工作研讨交流会，探讨现有急诊医学质量控制体系实际操作中存在的问题及解决办法，相互促进，共同提高

6.不足之处：对我市二级以上医院急诊科现状调研工作，急诊科人员、 设备、 技术、 制度、 规范、科研等情况的数据统计尚未完成，需在下一年继续完善。

九、口腔疾病诊疗质量控制中心工作总结

1. 组织本质控中心成员不定期学习贯彻执行医疗卫生有关方针、政策、法律、法规、规章、技术规范、指南和标准，同时对口腔疾病诊疗新技术进行学习和交流。

2. 参照“《临床技术操作规范-口腔医学分册》，中华医学会编著，人民军医出版社， 2004年第1版”和“《临床诊疗指南-口腔医学分册》，(中华医学会编著,人民卫生出版社，2011年第1版”， 组织**市口腔疾病诊疗质控中心成员继续完善制订与修订口腔医学专业临床诊疗指南和技术操作规范，为**市区域内口腔疾病诊疗的规范化开展提供了理论依据。

3. 2015年3月举办部级医学教育项目1项（现代根管治疗临床实战，参会学员近百人）促进了**区域口腔临床医生对现代根管治疗技术水平的提高。

4. 2015年8月举办省级继续教育项目1项（咬合功能与美学修复统一的合学研讨会，参会学员百余人），介绍与修复紧密相关的临床咬牙合风险管理问题，包括前牙磨耗的美学修复方案，种植修复的美学重建，颞下颌关节的临床检查，鼾症、阻塞性睡眠呼吸暂停低通气综合征的临床诊疗，修复中的咬合设计及影像学防控咬合风险，影响椅旁系统修复疗效的因素，提高了参会口腔临床医师对修复相关牙合学重要性的认识水平。

5. 2015年8月与常青藤培训合作举办了“日本口腔咨询师论中国口腔医疗机构发展及未来”培训班，内容涵盖了“中国口腔医疗市场的分析报告、CPTP口腔机构管理体系说明”等内容，参会学员近70人，使学员在口腔机构管理水平方面得到了提高和进步。

6.2015年9月，我中心根据市卫生局工作安排和要求，制定了2015年**地区民营口腔医院（诊所）疾病诊疗质量控制培训方案；2015年11月，受市卫生局委托，为了进一步提高民营口腔医院(诊所)医护人员的专业素质和技术水平，推动民营口腔医院(诊所)加快发展，我中心于2015 年11 月30 日至12 月1 日举办了**市民营医院发展人才培养项目口腔疾病诊疗专业人才培训班。

十、临床检验质量控制中心工作总结

1.继续推进了“依法依规、规范临床检验质量控制与管理”工作。重点培训国家的规范性文件和技术指南、等级医院标准等，提高对临床检验质量控制的管理和技术知识与认知，实训质量控制操作技术。

2.开展了部分综合性二级甲等和三级甲等医院检验科的临床检验质量现场调查和实地指导工作

3.为科学规范管理检验质量并得到有效的持续改进，中心2015年积极开展检验质量指标管理软件平台，由于所涉及的管理范围广，内容多，目前该平台建设基本完成了比较难的室内质量控制数据的自动提取与与自动分析模块的开发，处于试运行阶段。下一步将进入国家卫计委要求的其它质量指标管理模块的建设。

十一、临床营养质控中心工作总结

1.对**市第一人民医院、**市第三人民医院、**市儿童医院和**市延安医院临床营养科的医院定位、人员基本配备、肠内外营养及饮食管理及营养科会诊、查房、门诊等情况进行调研分析，完成了**市临床营养科现状调查报告，针对我市营养科存在的问题提出了改进措施。

2.编制了《**市临床营养质控中心手册》，完善了临床营养专业的质量控制标准和技术操作规范，改进了临床营养专业质量控制，督查方案，制定方案实施路径。**市临床营养质量控制中心在对每一个医疗单位临床营养工作进行管理和质量控制及业务指导、技术培训等方面发挥了积极作用，从而使**市临床营养工作逐步规范，促进了临床营养工作的发展。

3.2015年9月通过讲座培训方式，对临床营养从业人员及食堂管理人员进行了六步洗手法培训。既有理论知识，又有实践经验的介绍，使工作人员学有所用，为今后医院食堂质量控制打下良好的基础。

4.2015年12月召开了年度成员会议。完善本年度中心工作制度及实施路径，进一步明确岗位职责，人员分工。并向上级卫生行政部门、质控对象、中心成员汇报本年度质控中心工作，听取各方面的意见和建议，不断改进中心工作。

十二、内分泌疾病诊疗控制中心工作总结

1.成立并完善质控中心专家组

2. 协助**市其它医院内分泌专业建设，有效促进内分泌疾病诊疗水平。并加强技术队伍人才建设，全面实施开展各项技术培训工作。

3.**市内分泌诊疗控制中心为加强对基层医院支持，全面有效开展内分泌科科的质量控制工作，定期派专家到基层医院指导协助工作。对**市内分泌科的管理、质控、运作进行调研，采用多形式进行现场督导检查。

4.在修订质控标准方面，建立内分泌科专业医疗、护理方面各种诊疗常规、规章制度和工作职责，并不断修订完善；落实执行有关的技术标准、准入制度和操作规范，严格执行手术分级授权制度； 目前已完善的有2型糖尿病诊疗的质控标准。目前已开展临床路径（2型糖尿病、1型糖尿病、Graves病）和单病种管理，规范医疗行。

十三、眼科疾病诊疗质量控制中心2015年工作总结

1、已经召开质控中心成立大会，正式任命质控中心成员并发放聘书，组织学习《**市医疗质量控制评价中心建设实施方案》，明确本中心的定位和职责，制定《**市眼科医疗质量控制中心工作制度》；

   2、积极准备建立全市各级各类医疗机构眼科医疗质量监控网络和信息点，准备进行全市各级各类医疗机构眼科现状调研工作，制定《**市眼科医疗机构现状调查表》，对全市范围内眼科进行摸底调查，根据调研结果书写**市眼科专业医疗质量评估报告，提出客观的建设意见，并上报医院管理局。

3、积极准备本中心信息数据上报系统（拟设立群QQ号或微信号），准备开展本专业数据及资料的建立工作，准备做好全市各级各类医疗机构眼科人员、设备、技术、制度、规范、科研等情况的数据统计，制定《**市眼科医疗质控分析表》。定期向市医院管理局上报质量分析评估情况并同时向各医疗单位反馈，通报全市眼科医疗质控情况。

民营医院工作总结篇3

关键词：民营医院；护士长；管理

Management Experience of the Newly Established Private Hospital Head Nurses

WEI Hong-juan

（Chongqing Haode Hospital，Chongqing 401331，China）

Abstract：In this paper，the three stages of the growth of new private hospitals to do the background，it introduces the ability to enhance care management through the development of relevant rules and regulations，strengthen training，reasonable arrangements for human resources，adjust work plans and other measures to enhance the care group finishing strength.

Key words：Private hospital； Head nurse； Management

在市政府的支持和鼓励下，我市民营医疗机构的发展正迈入新的春天，民营医院入雨后春笋般增长，数量超过公立医院，占全市现有医院的一半以上。护理是医院组织体系中的重要组成部分，各科的护士长如何管理则是关键。在新办医院筹备期，试营业期和正式营业过程中如何管理，是对护士长的综合实力和管理能力的挑战。本文将新办民营医院筹备期，试营业期，正式营业这三个阶段护士长的管理经验总结如下。

1医院筹备阶段

1.1建立护理规章制度 根据董事会对医院的定位，制定出护理人员职责和护理工作制度。医院在短暂的筹备期间是没有患者的，可以组织护士将规章制度学习透彻。新医院护士长和护士之间相对陌生，护士长做到"以制度管人而不是人管人"之后的工作会开展得更顺利。建立护理规章制度使护理组更加规范也使护士们有一定的压力，工作起来更加严谨。

1.2组织护理人员培训 护理部将护士分科后，护士长组织专科培训，"三基三严"是重点。理论方面涉及到基础护理，专科护理常规，抢救预案，医疗护理法律法规，医院感染管理规定等。技术操作方面包括常规护理操作技术和专科技能培训。护士长拟定计划，组织培训，培训后考核。

1.3新同事之间的相处之道 新医院中护士长要尽快和护士们建立良好的团队关系。以"人性化管理"为前提，严格执行医院的规章制度，强调团队合作意识。民营医院的护士大多年龄小、经验少，护士长就是护理组的"家长"，那么家长就要做到平等包容、关心爱护、传道解惑。

2医院试营业阶段

2.1护士站的建设 试营业前期就是各部门将自己的工作环境布置出来。护士长需要统筹安排人力资源。专人负责领取或申请用物，如一次性耗材、办公用品、医疗设施设备等，专人负责物品归类、摆放、建立台账、制作标识。专人负责拟定工作流程和抢救流程，专人负责文书资料的整理等。护士长则需要结合医院规定与各科室负责人一起将护理组与各科室对接工作流程拟定出来如标本送检、退药拿药等。试营业开始患者量不会太多，根据医院实际情况逐渐完善各类工作。

2.2加强岗位练兵 进入试营业期后就要面对患者了。"三分治疗，七分护理"，可见护理工作的重要性，良好的护理能力和操作技术能为护理人员赢得好评，也为医院树立口碑。试营业期最好安排高年资护士负责主要临床工作，给患者留下好印象。所以平时的岗位练兵更需加强力度，力争用最短的时间让所有护士都能胜任科内所有技术操作，提升护理组整体实力。

2.3完善工作，总结经验 收治患者后前期准备会因为实际情况而调整。护士长要把规章制度，工作流程，学习计划和人力资源计划按当前的情况进行更新。与其他相关科室的对接工作流程也在一次次相互磨合中改善调整。让护士们理解新医院前期工作安排会有数次调整，解决困难，总结经验这是一种成长。

3正式营业阶段

3.1建立健全的规章制度 前期准备完善，接受卫生部门检查后医院正式营业了。根据上级对当时医院实际情况的分析，护士长也要做出对护理组相应的改善或调整，制定出健全的规章制度包括科内护理人员职责、行为规范、应急预案、绩效考核奖惩制度等。

3.2建立护理组文化 医院正式营业后，护理工作走向正轨。护士长可结合护士们的特长和兴趣爱好建立护理组自己的文化。组织操作技能比赛、演讲比赛、文艺汇演、聚餐等丰富护士的业余生活，增加团队凝聚力，提高主人翁意识也加强彼此之间的了解。

3.3拓展业务、全员营销 民营医院的优势是服务态度和医院环境。落实优质护理服务，做好健康宣教，提升服务水平。护士穿戴整齐、言行举止得体、操作技术一流就是民营医院里一道亮丽的风景。让每位护士都树立市场营销观念和顾客意识，引导护士们来关心医院的经营和发展，随时随地以自己的行动来传播医院优质的品牌形象，只有这样，才能真正体现出全员营销的强大威力。

参考文献：

[1]杨晓敏，庄敏，刘家玉.民营医院护士长的管理体会[J].中外女性健康研究，2015（13）：119.

民营医院工作总结篇4

成都中医药大学管理学院,四川成都 611137

[摘要] 目的 了解四川省民营医院发展现状与存在的问题，并进行探讨。方法 采用问卷调查、现场调查与深度访谈方法对民营医院现状进行调查研究。结果 四川省民营医院有较好的基础，具备一定的规模和优势，但仍存在政策环境限制、人力资源缺乏、行业信任度差等问题。结论 民营医院要长期持续发展，相关管理部门应落实好政策并加强监管，医院本身应抓住机遇端正办院思想，加强自身管理，塑造全新形象。

[

关键词 ] 四川省；民营医院；现状；调查

[中图分类号] R197.3

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）03（c）-0181-03

Development Status survey of private hospitals in Sichuan Province under the new health care reform

CHEN Xiaojia ZHANG Ruihua

Management School of Chengdu University of Traditional Chinese Medicine, Chengdu, Sichuan 611137, China

[Abstract] Objective Understand the development status and problems of private hospitals in Sichuan Province, and discussed. Methods Through questionnaires, site surveys and in-depth interviews and other methods to study the status of private hospitals, and descriptive data analysis. Results Sichuan Province, the private hospitals have a good foundation, with a certain scale and advantages, but there are still policy constraints, lack of human resources, industry confidence and poor. Conclusion Private hospitals to long-term sustainable development, the relevant authorities should implement policies and strengthen supervision, the hospital itself should seize the opportunity to correct run hospital thinking, strengthen its management, shaping a new image.

[Key words] Sichuan Province; Private hospitals; The status quo; Investigation

民营医院是指公立医院以外的其他医院，包括联营、股份合作、私营、台港澳投资和外国投资等医院[1]。随着新医改的深入，配套的改革政策逐步出台，尤其是2009年《关于深化医药卫生体制改革的意见》、2010年《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》以及2014年《关于加快发展社会办医的若干意见》，都表明了国家对民营医院发展的大力支持，明显提高了民营医院的地位。这意味着长期以来困扰民营医院发展的政策性困境将被逐步消除，为其快速发展带来了难得的历史性机遇。

四川省按照国家的要求，结合本地实际情况，出台了一系列相关的政策法规促进民营医院的发展。截止到2012年底，四川省共有民营医院821家，占全省医院总数的53.2%，民营医院机构数首次超过公立医院，且近三年民营医院年平均发展速度快于公立医院[2]。

那么，在新医改背景下，民营医院持续发展还面临着什么样的问题呢？为此，四川省医院协会、省农村卫生协会民营医疗机构管理委员会调研组于2012年5～8月对四川省内35家民营医院进行了调研，通过对民营医院发展现状的调查和研究，为相关部门在制定发展民营医疗服务政策方面提供决策依据。

1资料来源和研究方法

1.1 调查对象

本研究采取分层随机抽样方式,按综合医院和专科医院性质,对四川省民营医疗机构管委会会员单位进行分层，抽取具有一定代表性的35家医院作为问卷调查对象，同时结合管理委会建议,按照医院规模大小兼顾地区因素选取15家作为现场调查对象。

1.2 研究方法

1.2.1 文献回顾 通过对维普全文期刊数据库、清华同方CNKI数据库、万方学位论文数据库等数据库及其他电子期刊进行检索，了解民营医院发展研究现状，为本研究奠定理论基础。

1.2.2 现场调查 采用调查表和问卷的方式，调查了四川省内15家具有一定代表性的民营医院，并随机对这些医院的门诊（住院）病人220名、医院员工291名、社会公众212名进行问卷调查。

1.2.3 深度访谈法 对部分民营医院的主要管理者和部分员工以及卫生行政主管部门的领导进行深度访谈。

2 结果

2.1 被调查民营医院的基本情况

35家民营医院的基本情况（详见表1）说明，经过多年的规范化发展，四川省民营医院有较好发展基础，具备一定的规模和优势。特别是新医改后，国家对民营医院政策性扶持，形成了一批上规模、上档次的综合性、专科性民营医院，引领民营医疗机构进入新的发展阶段。

2.2 人力资料配置

35家医院员工平均数为156人；医生平均数为41人；护士平均数为53人。医生年龄以30～40岁者居多（45.13%），20～29岁及50岁以上者分别占28.51%、26.36%；学历主要以专本科及以上为主（85.16%），中专及以下学历者仅占14.84%；技术职称则以初级或无职称为主（55.08%），副高及以上职称者最少，仅占20.08%。

护士年龄以20～29岁为主（65.11%）；学历以专科、中专及以下学历为主，分别占51.88%、46.03%，本科及以上学历者仅占2.09%；技术职称以初级或无职称为主，所占比例高达91.64%。

以上数据表明，四川省民营医院医护人员年龄结构趋于合理，改变了以前“两头大中间小”的哑铃式格局。在学历方面，医生学历素质有了一定提高，学历以专科及以上为主。但总体上人力资源还比较匮乏，医务人员技术职称普遍偏低。

2.3 医院管理体制及医院领导班子情况

在医院领导体制方面，31家医院中有11家实行院长负责制，20家实行董事会领导下的院长负责制。在组织机构设置方面，多数医院设有相应的质量管理、病案管理、医院感染管理等委员会。说明，大部分民营医院开始重视规范化发展，以医疗技术为导向，重视医疗服务质量。

现场调查样本医院领导班子人数共59人，平均年龄49岁；学历以大专及以上为主；专业背景以临床及相关专业为主，没有相关管理专业学历背景者占67.8%；以集中培训或每年短期培训的方式参加过医院管理方面的学习者占72.2%。经访谈了解，民营医院管理层、技术骨干多来自当地公立医院退休人员或高薪聘请而来，这带来了公立医院的经营管理方式和医疗护理规范化管理。

2.4 市场情况相关分析

2.4.1 服务能力方面 从21家医院分析，2010年较2009年院均门急诊人次数增长8.6%，院均出院人次数增长17.4%，院均手术例数增长12.1%。2011年较2010年院均门急诊人次数增长7.2%，院均出院人次数增长16.3%，院均手术例数增长11.5%。详见表2。

表2 医院服务能力情况表单位：人次

2.4.2 经营状况方面 22家医院资产总额、总收入、总支出情况（见表3）。从总体上来说，整体经营状况良好，收支结余呈逐年增长趋势。从访谈中了解，大多数医院在广告投入的花费并不太大，更看重医疗服务和医疗质量，依靠口碑相传的方式来吸引病源，开拓市场。

2.5 员工、病人满意度调查结果

被调查的员工在医生职业、人际关系方面的满意度最高，其次是工作条件、民营医院医生职业满意度，薪酬待遇满意度最低。患者对医院的服务态度、环境设施满意度较高，最不满意的是药价及医疗收费。顾客忠诚度方面：89%的调查对象表示会推荐他人或再次选择民营医院就医；不会再次选择以及向他人推荐的患者主要是认为民营医院医疗技术不高且医疗费用较高。患者对民营医院总体平均分为88.09分，评分在90分以上者占75.5%。可见患者对民营医院总体评价较高，民营医院在广大患者心中竖立了良好形象。

3 存在的主要问题

3.1 政策落实不到位，缺乏公平竞争环境

政策环境对民营医院的生存发展现状有着决定性的影响[3]。从深入访谈中了解到，民营医院管理者普遍反映各地政府由于考虑到当地经济的发展，对民营医院的一些优惠政策如土地划拨、资金补贴等落实不到位。在医保方面，纳入医保定点的民营医院占少数，而纳入医保的民营医院与公立医院相比，也存在着医保定额和有关核定标准过于苛刻等不公平现象[4]。在等级评审方面，近一半的医院未参加医院等级评审，主要是现行的评审标准并不适用于民营医院，未考虑民营医院在科研、教学等方面的实际情况。民营医院缺乏一个公平合理的竞争环境，严重制约着民营医院的发展。

3.2 人才资源缺乏，人才流失严重

医院是知识密集型高风险行业，人才是医院发展的根本源泉。民营医院要赢得竞争优势，必须要有一支稳定的人才队伍。然而在访谈中了解到，绝大多数民营医院面临的最大的问题仍是人才缺乏，人才流失严重。民营医院由于在规模、行业地位等方面比较薄弱，所以，人才引进上有很大的难度。多点执业原本能较好的解决民营医院的人才困境，但在具体的实施过程中却重重受阻，推行不动。

同时还了解到，2008年汶川地震后以及2009年新医改出台，国家加大对公立医院的卫生投入，公立医院迅速发展，原先由公立医院转向民营医院的医院人员以及经民营医院培养考取执业资格的年轻医护人员又重新回流到公立医院队伍，这对于人才一直缺乏的民营医院来说，无异于雪上加霜[5]。

3.3 行业形象差，信任度低

调查中了解到，80%的社会公众通过电视、广播、互联网等知晓民营医院，而去过民营医院就医者仅占37%，愿意选择民营医院就医者就更少。究其原因，由于民营医院的快速无序发展，加上政府监管的缺失，一小部分民营医院经营者急功近利，只顾眼前利益进行虚假宣传、欺诈病人，严重损害了民营医院的整体公信度。使得社会公众对民营医院抱有一种不认可甚至是歧视的态度，认为民营医院就是乱收费、管理不规范，民营医院不管怎么做老百姓总是不信任。

4 建议

4.1 卫生行政部门应完善相关配套措施并落实政策，加强行业监管

①针对人才数量不够，素质不高的问题，政府部门应加快公立医院深化改革。借国家事业单位改革的机会进行公立医院人才使用改革，取消医生事业单位编制身份，变“公家人”为“社会人”。实行聘任制，彻底打破论资排辈。解决公立医院权利过分集中问题，私立医院和公立医院医生可以互聘，其编制身份不受限制，双向流动。加快出台多点执业实施细则，实行多点执业备案制而不是审批制。帮助民营医院建立进行人才培养机制。

②完善医保、新农合管理体系，定点医院资格对所有只要医疗技术水平和管理水平达标的医院开放，医保局不再向各个医院逐一签约。应该按照医院等级来确定报销比例和门槛费，缩短报销周期，进行医保审核时给予医院辩解权。向营利性民营医院开放，报销标准按物价标准执行，多余部分患者自付。取消定点医院资格，需要制定刚性条款，由第三方考核。

③完善市场准入机制，进行物价管理体系，税收制度改革。加快制定适合民营医院特征的医院管理办法、医院等级评审标准。在严格要求医疗安全的前提下，对相关条款的权重进行调整，取消大型设备配置许可。根据客观实际制定合理的物价收费标准，收费彻底放开，实行备案制，价格自由竞争。医保与新农合报销按照物价标准报销，超支部分，商业保险和患者自己买单，对按物价标准收费的收入部分实行免税，超过物价收费标准的收入部分按企业标准征税。为鼓励民营医院发展，考虑医院投资回报周期长的特征，拉长免税年限。

④加强行业监管，做好社会舆论导向工作。加强对民营医院的监管力度，坚决打击虚假广告、欺诈等不法行为，净化医疗服务市场。社会做好舆论导向管理，公平对待民营医院与公立医院，在同等承担公共卫生与进行公益活动时候进行同等水平的补贴与宣传。

4.2 民营医院端正办院思想，加强自身管理，塑造全新形象

民营医院自身端正办院思想，认真理解医疗卫生事业的公益性质，积极为我国医疗卫生事业做出贡献。完善法人治理结构，建立专业管理团队，科学管理模式。建立有效的激励机制，加强医院文化建设，形成有凝聚力的专业队伍，以此吸引、留住高水平的人才，提高医疗技术水平。加强自身管理，借内塑素质、外树形象的机制加强自身医院管理水平，树立政府信任、同行认可、百姓放心的民营医院形象。

[

参考文献]

[1] 卫生部统计信息中心.2011年中国卫生统计提要[Z].2011.

[2] 四川省卫生厅.2012年四川省卫生事业发展统计公报[Z].2012.

[3] 张瑞华,景琳,杨练,等.成都市民营医院发展现状调查与分析概述 [J].中国卫生事业管理,2004（11）：687-689.

[4] 郝丽君,董魁,刘洋,等.山西省民营医院调查研究[J].中国卫生事业管理,2013（5）：347-349.

民营医院工作总结篇5

关键词：民营医院；财务管理；财务制度；收支核算；资产管理；绩效管理

在我国医药卫生体制改革的大好形势下，民营医院打破了公办医院独霸天下的局面，在促进良性竞争、提高服务质量、解决老百姓“看病难、看病贵”等问题上都发挥了很大的作用。医院之间的竞争越来越激烈，医院财务管理的作用也越来越重要。因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，既要救死扶伤、满足日益增长的医疗卫生需求，同时也要逐步实现盈利，增强竞争力，所以民营医院不仅重视会计核算和监督，还必须加强财务管理，民营医院财务管理是对医院的资金、资产、成本、收入等进行管理的一种经济管理活动，通过完善民营医院财务管理规章制度，构建内控体系等措施保障财务安全；通过对固定资产、低值易耗品和药品等资产的规范化管理达到合理配置资源；通过成本核算和绩效考核充分调动每位员工的积极性，不断完善和创新，保持民营医院可持续的健康发展，逐步达到最佳的运行效率。

一、完善民营医院财务管理规章制度，构建内控体系

民营医院资金量大，而且分布在各个领域和环节，所以必须建立和完善适合民营医院业务特点和管理要求的财务管理规章制度，做到各种日常经济行为均有章可依。建立和完善预算管理、收入管理、支出管理、发票管理、货币资金管理、药品及库存物资管理、固定资产管理、债权债务管理等规章制度。

民营医院各项规章制度是否落实，是否存在漏洞，需要建立内控体系来反查。首先要设置合理的财务岗位，民营医院主要设置的财务岗位有：预算岗、收入岗、物价岗、日常费用岗、工资核算岗、药品岗、耗材岗、固定资产岗、报表岗、税务岗、资金岗、绩效岗等等。其次要根据不相容职务相互分离、各岗位之间相互制约的原则配置适当数量的财务人员，可实行一人多岗或一岗多人。最后还要用流程优化的方式细致的梳理财务部各岗位的工作程序，明确各岗位的工作职责、工作任务和操作流程、相关凭证制作及注意事项、相关衔接科室或个人、相关附件及样表等等，将日常工作流程化、制度化、表格化，并形成岗位细化手册。对于新进或轮岗的员工，都可以按细化手册快速熟悉新的工作内容，不会因为调换岗位而造成工作疏漏。通过完善财务管理规章制度，构建内控体系，在做好医疗业务的后勤服务、促进业务发展、做好监督管理工作的同时，提升管理水平和核心竞争力。

二、做好民营医院的收支分别核算与管理

民营医院实行收支两条线管理，医院的日常收入要全部入账，不能坐支现金。收入包括医疗收入、药品收入、和其他收入等。在收入管理中，各项收费要认真执行国家的物价政策和医院的物价管理制度，要使用财政部门统一监制的收费发票，不得向病人或单位直接收取任何费用，任何科室和个人不得私设小金库，当日收入当日结算，做到日清月结。

医院支出包括医疗支出、药品支出和其他支出等，所有支出须真实合理且审批完整。建立严格的支出审批制度，对日常财务开支实行逐级签字审批，每一笔经济业务要有经办人、科室主管领导、财务负责人和院领导的逐级签字。尤其重点对耗材进价、差旅费、办公费、运输费等可控费用进行严格控制。对违反规定或超标准的开支，审批人员应当核减或拒绝审批。财务人员对支付手续及发票等原始凭证是否合法完整、金额计算是否准确，支付方式、收款单位是否妥当等内容进行审核，对于不符合要求的原始凭证有权退回。出纳必须在签批手续齐全后才能办理付款手续。办公用品和低值易耗品的采购由专人负责，采购人员根据各科室日常用量和库存情况统一购买。因医院药品材料与设备支出占医院总支出相当大的比例，价格的高低直接影响医院的经济效益，所以采购药品和设备价格，采购人员要货比三家，对于大型的医疗设备应采用竞价招标方式，以此来降低医院支出成本。对重要项目决策和重大支出需经院务会集体研究决定。

三、做好民营医院固定资产和药品等资产的管理

民营医院大型医疗设备等固定资产资金占用大，要做到资源合理配置，需加强对固定资产的管理。民营医院固定资产管理实行“统一领导、归口管理、分级负责、责任到人”的原则。医院指定运行保障部、财务部作为固定资产管理的职能部门，配备相应的管理人员，明确各自职责范围；临床、医技和行政后勤科室必须指定专人负责本科室固定资产的管理。对固定资产的购建、验收、变动、处置按规定的程序进行。

制定固定资产清查盘点制度，可采取一次性清查、或分期分批轮流清查核对的办法；清查工作要做到逐一盘点核对，发现余缺应及时记录，对盘点差异查找原因，报告主管领导审批后按相关规定处理，做到帐帐相符、帐实相符，保障固定资产的真实完整，避免资产的流失。

加强药品的购销存管理，药品是医院开展正常医疗业务工作必不可少的物资。加强药品采购管理，制定合理的储存额，在保证医疗业务活动正常需要的条件下，尽量减少药品库存资金占用，做好药品进价的审核工作，降低采购成本。加强药品的账务管理，药剂科对药品月末结出余额，与财务保持账账相符；加强药品储存管理，建立完善的盘点制度，对药库药品和药房药品定期进行清查盘点。对特殊和贵重药品应每日盘点，月末盘点可采用交叉盘存的方法或指派专员监盘，严格按相关规定进行采购、验收、储存、保管、出库、调配等，以保证帐实相符。通过节约医疗成本、增加民营医院整体效益。

四、做好民营医院绩效管理

民营医院绩效管理是针对临床、医技和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。民营医院通过绩效考核体现多劳多得的分配原则，打破了干多干少一个样的习惯，极大程度提高了医护人员的工作积极性、服务意识以及对于成本核算的概念，起到很好的激励和奖惩作用，不断地提高医院的运行效率。

在绩效分配中引入成本核算的概念，成本核算是绩效考核的基础，是民营医院经营管理的一个重要组成部分，成本核算与绩效分配结合，达到控制成本的目的。成本核算要全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识、遏制人力、物资材料、设备等的不良消耗。成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院内的所有科室和人员。所有科室必须做好与成本核算有关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证成本核算原始资料真实、完整。建立健全固定资产、材料、低值易耗品、药品等财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。民营医院内部应强化成本管理意识，做到人人关心成本核算，个个参与成本管理，从上到下形成一个良好的成本管理氛围。用绩效考核的方式来调动全院员工控制成本的主观能动性，将节约成本与全院员工的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将民营医院被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

要通过绩效管理实现民营医院战略，必须确定绩效管理的关键指标。绩效考核内容组成：临床科室的绩效由各临床科室收支结余（核算收入-药品成本-耗材成本-人力成本-日常费用成本）乘以按内外科不同的技术难度、责任风险等确定的不同分配比例、另加手术费和各项考核单项等组成，主要有医疗质量考核、医疗纠纷与投诉考核、护理质量考核等各项奖罚措施。同时设计门急诊病人、住院病人的满意度调查等，定期调查医院的服务质量。分配原则坚持对临床一线倾斜、坚持以病人为中心，以尊重和维护患者的合法权益，构建和谐的医患关系，树立良好的服务理念和意识为目标。

通过绩效考核，倡导节约，注重效益，强调优质服务，明确各岗位工作中的不足，督促及时进行整改，达到不断规范员工的行为。绩效考核体现按功取酬、打破吃大锅饭的局面，拉开分配的差距，充分调动临床一线工作人员的热情。留住专业技术人才，保证医疗质量，促进各专业之间的沟通和互补，科室员工之间沟通增加，医疗护理质量和病人满意度提高。激发了员工的工作热情和创新潜能，稳定现有职工队伍，制定有效的经营计划，开展有效的培训活动，造就激励性团队，创建学习型组织，建立良好的企业文化，医院的凝聚力不断增强。

财务部必须树立正确的医疗服务意识，在服务的过程中把握经济动态与走向，加强事前、事中和事后的监督与管理。其中绩效核算是财务部的一项重要工作内容，要对医疗HIS系统和财务系统里导出的大量数据进行及时准确的汇总和分析，需要财务人员熟练掌握Excel常用的函数和命令，以简化财务工作中大量的重复性工作。还需要将加工汇总后的信息反馈到各临床科室，这样的数据反馈可以帮助他们查找工作中的问题所在，有利于他们调整下个月的工作，逐步提升业绩。各临床科室碰到问题也可以主动找财务人员寻求数据上的帮助，这是财务部服务临床科室的另一个重要组成部分。对各临床科室历年分析数据的基础上，结合当年的变化因素，制定各项考核标准，有利于加强对科室的综合考核，实现考核绩效化、改进循环化，将考核纳入管理体系，实行绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进。

绩效面谈。为了体现每个员工的工作状况，实现全员绩效管理，需要通过绩效面谈方式加以完善和补充，完善上下级的有效沟通，用标准和数据说话，考核者与被考核者互动，管理监督力度增加，提高团队的整体工作绩效。通过实践证明绩效管理在民营医院管理发挥的作用也越来越重要，是实现公司战略目标的有效工具。

国务院近期《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》国发〔2013〕40号文件，文件指出“要广泛动员社会力量，多措并举发展健康服务业”。民营医院迎来了更好的发展环境，但民营医院要更好的运营和发展，必须对其财务管理工作进行不断的优化与完善，采取有效措施强化财务管理，提高自身的经济管理水平，促进健康有序发展，民营医院将逐步会取得社会的认可，迎来更美好的未来！

参考文献：

[1]徐迅.新医院财务会计制度下成本管理工作的推进[J].卫生软科学，2011（09）.

[2]宗强 李云峰.新医院财务制度实施后如何加强医院财务管理[J].安徽卫生职业技术学院学报，2012（01）.

[3]陈小玲.民营医院内部控制存在的问题及对策[J].财会通讯，2012（05）.

民营医院工作总结篇6

“推管办分开，深化公立医院管理体制改革”、“推政事分开，完善公立医院法人治理机制，探索建立理事会等多种形式的法人治理结构”，这是自新医改起航之日，推公立医院改革过程中始终直面的问题。在诸多城市仍在试水改革之时，位于浙江省中部的东阳市人民医院却早借20年前的一个机缘巧合，走上了建立公立医院法人治理结构的道路。

20年来，东阳市人民医院始终遵循着当年东阳市委市政府的改革意见，即“在市政府主导下，医院管理体制实行政事分开、经营权与所有权分离，建立以董事会为主体的医院治理结构，实行董事会领导下的院长负责制。”这不仅将东阳市人民医院打造成当地高水平的医疗机构，更是演绎出一个公立医院法人治理结构样本。

2013年4月20日，在东阳市人民医院举行的“公立医院法人治理结构改革论坛”上，在纪念东阳市人民医院董事会成立20周年的同时，参会的医疗界人士就如何落实公立医院独立法人地位、如何选拔院长等问题，分享了各地的经验，并行深入讨论。

议题：什么是公立医院独立法人地位及法人治理结构?

邢以群：依据民法通则，法人即具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。但目前中国并无法律明确解释公立医院属于何种性质的法人。

所谓法人治理结构，其真实的目标即解决经营安全、公平正义及相关利益者价值最大化三个问题。而现代化的法人治理结构，依靠建立多方之间的制约制衡机制，解决所有权、经营权、管理权、监督权之间的四权分离关系或所有权、经营管理权、监督权的三权分离关系。

对公立医院而言，采用法人治理结构并不是最高追求，而是在制约制衡机制的作用下，使医院在出现问题时可得到及时的发现与解决。就东阳市人民医院为例，董事会、院长、政府三方各司其职，共同保证医院的正常运行。

应争先：20年前政府批准东阳市人民医院建立法人治理结构，对医院的发展寄予厚望。政府期望医院通过董事会领导下的院长负责制，建立与此相适应的医院内部管理制度，实现自主经营、自主确定干部体系、自主确定管理架构。同时要求医院独立承担民事责任及社会责任，并保证医院的经营结果符合政府和社会的希望，让政府能够放心由医院的管理层代为经营医院。

对医院来说，建立法人治理结构即完成领导机构的组织体系建设，设置管理架构中的管理岗位、管理层次，分配各级的管理责任，并通过组织这些岗位的工作，实现目标。简单而言，作为独立法人的公立医院，干部任命和建设投资，应当由医院自己决定。

议题：如何选拔公立医院院长?

应争先：东阳市人民医院选拔院长时，提名院长的第一动议权由董事会掌握，东阳市委市政府有否定权但无提议权。获提名人选经由董事长、常务副董事长、政府官员代表、专家型代表、职工代表组成的董事会审议通过后，报市委市政府批准即可。

但在大陆其他医院，院长的任命权通常由组织部门掌握，选院长的过程更讲究程序。这就要求选拔院长的主导人和参与者，应为真正关心医院发展、了解熟悉候任者、能够在选拔院长的过程中秉公办事并且承担相应责任的主体。

梁友铭：在新加坡公立医疗体系中，各医疗集团的董事长通常由卫生部委任具有社会名望的人士担任，集团总裁的选拔则由卫生部与董事会会长谈论得出。而医院院长的选拔，通常由上任院长或董事长推荐接替人选，经由集团总裁与董事会讨论，候选人通过面试等环节后，完成新任院长的选拔。其中，卫生部并未直接参与选拔院长，但在最后结果公布之前，已知晓董事会和集团总裁的决定。

邢以群：中国优质医疗资源长期稀缺并集中分布于大型城市，与此相似甚至更为严峻的现状则是，中国更缺少优质的医院经营管理人才。在大陆现行的医疗管理体制中，选拔到适合且能带动医院发展的院长属于概率问题。如何把偶然性变成必然性，则需要建立选拔院长的法定程序。

个人见解是，参与选拔院长的主体首先应了解需要达成何种目标，并如何围绕这一目标的达成，构建公平公开的法定规则或程序，并设立合理的条件。在此基础上，由哪个主体参与以及组织选拔的过程，并不是最重要的问题。

议题：由组织部门和董事会选拔的院长，“组阁”方式和继任者的选拔培养有何不同?

应争先：在东阳市人民医院的管理体制中，副院长、院长助理均由我提名并交董事会审议通过。在这样的“组阁”机制下，我所提名的医院副院长只需对我负责，可将更多的精力集中于工作。

同时，医院董事会也要求我做好未来医院领导的培养与选拔工作，给继任人选成长的机会，让他们提前在医院重要管理岗位行历练，已求选拔出最合适的继任者。由于我院的治理结构与其他医院不同，因此近20年来的干部队伍仍然是封闭的，还不具备像新加坡、日本等国家的医院可在全国范围内选拔院长的条件。

陈肖鸣：组织部门选拔院长，问题之一在于医院的“组阁”工作并不由院长完成，而是由组织部门完成对副院长的任命。简而言之，由于责权利未统一，副院长对院长的负责程度全凭自觉。问题之二则在于，组织部门选拔院长会受到人为因素干预，可能会产生未根据医院实际情况和用人目标而任命医院领导干部的情况。

在这样的机制下，院长只可在有限的范围内培养医院干部，但无法完成继任者的选拔工作。除此之外，由于受到干部轮岗要求的限制，医院必须定期将已熟悉本岗位工作的人员调至其他岗位历练。在企业追求职员专业化以提高运行效率的大背景下，公立医院中的轮岗制度表面可显示公平，事实上则体现出监督机制的缺乏。

民营医院工作总结篇7

重庆骑士树立民营医院风范

重庆骑士总医院得名于1990年获得的第三布鲁塞尔尤利卡金奖和骑士勋章。医院于1988年创建，是一家现代医学与传统医学相结合的综合性疑难病特色医院。历经8年创业，自筹2.8亿资金，建设了具有战略远见的宾馆式综合医疗大厦，书写了重庆民营医院中的最美丽的一笔。

唐维礼坚信，民营医院只要始终把握“诚信经营理念、打造黄金品牌”的宗旨不动摇，稳中求胜，练好内功，即使遭遇外部环境和内在因素的冲击，也一定能在复杂的环境中，实践民营医院具有特色的发展道路，其前途也一定是光明的。

医院为满足患者不同层次的健康需求，积极倡导“关爱现在，健康未来”的全新服务理念，大胆创新，独辟蹊径，率先向预防医学领域迈出了坚实的一步，倾力推出根据不同经济状况灵活就医的“医疗超市”，体检跟踪服务的“健康银行”，现代化心理咨询的“精神健康加油站”，等一系列独具特色的亲情服务理念。

市场应对骑士打造黄金品牌

对于民营医院以后的发展，唐维礼认为，“仅靠体外输血是不够的。只有自身具备造血功能，才能为企业的发展壮大奠定坚实基础。”

从全国具有一定规模和实力的民营医院来看，他们的经营理念、运营模式都很创新和具有特色，其硬件环境、医疗价格、技术力量和服务质量都具备核心竞争力，能与国有医院抗衡，能带动企业做大、做强。他的成功运作，归结为“四优”战略的构想：

“环境优越”的经营战略。全力打造医院硬件设施，为患者创造酒店式的舒适、温馨、优越的就医环境，是民营医院颇具特色的竞争力。骑士总医院全新打造出西部环境最豪华、档次最高、规模最大的民营综合性医院。为满足患者不同层次的需求，医院建造有设备一流、功能齐全、装饰豪华的总统级住院套房。为让住院患者感觉到舒适、舒心，从而使患者真正感觉到进入医院，就像是来到酒店一样，温馨、舒适，有档次、有品质。

“价格优惠”经营战略。民营医院并非单纯营利性企业，在获得经济效益的同时，也应注重树立良好公众形象，获得社会效益、经济效益双丰收。

“技术优秀”经营战略。患者在选择医院时，疗效是左右患者的重要因素。民营医院面对国有医院技术力量雄厚、设备先进、人才济济的客观现实，更要树立信心，加大科技投入。

“服务优质”经营战略。优质的服务能体现品牌的价值，展示品牌的魅力，放大品牌的功能。医院提供的服务让患者感觉看病成为一种享受，才是成功的服务、优质的服务。精心、精致的服务，就是民营医院在市场竞争中的一张王牌。把患者当作亲人一样对待，用真诚、真情服务于每一位患者，用真心、真爱换取患者的认可和肯定。

重庆骑士总医院还在不断努力，始终坚持“科技铸名院、平价为百姓”的建院理念不动摇，为更好服务于大众，还欲联手惠民医疗行动，开拓更大市场。“惠民中国医疗行动”作为解决“看病贵、看病难”的社会公益行动，已经在重庆周边展开，重庆骑士总医院顺势前瞻性地和该行动进行协商，正准备在重庆主城开展，更好地打造品牌，为自己的发展再造辉煌局面。

民营医院工作总结篇8

一、乡镇民营医院对接国家基本药物制度的

主要内容

基本药物制度实施以来，沭阳始终坚持宏观处着眼、微观处着手的理念，深入研究学习中央、省、市精神，有效结合沭阳当前实际，以“一个平台运作、两项比例限定、三种方式补偿、四方参与结算”为主要内容，积极实施乡镇民营医院与基本药物制度的无缝对接。

一个平台运作，就是统一在“江苏省医疗机构药品集中采购与监管平台”上进行网上申报采购计划，乡镇民营医院根据采购目录提供的基本药物品规编制采购计划，采购计划经县审核汇总后报省药品集中采购中心，并由相关配送企业根据平台信息实行统一配送。

两项比例限定，就是规定乡镇民营医院配备使用的基本药物品种数不低于基本药物目录的50%，基本药物销售金额不低于药品销售总收入的60%，乡镇民营医院使用的基本药物按照省集中采购中心通过集中招标确定的价格，实行零差率销售。

三种方式补偿，就是对实施零差率销售后乡镇民营医院减收部分，通过三种方式予以补助。一是提高一般诊疗费，由基本药物制度实施前2元/人次提高到10元/人次，提高部分由医保及新农合支付。二是以政府购买服务方式，由乡镇民营医院承担65周岁以上老年人健康体检、妇女“两癌”筛查等公共卫生服务职能，增加其业务收入。三是建立县财政专项经费，对前两项措施补偿后仍存在的业务收入减少部分，按照基本药物销售金额的90%予以补助。补助资金根据“总量控制、绩效考核、科学分配、鼓励发展”原则，综合考虑各乡镇民营医院等级、收入、服务人口等情况，按一定标准权重计算出补助限额。

四方参与结算，就是由省药品采购中心、县卫生主管部门、乡镇民营医院、生产配送企业四方参与结算。设立县基本药物结算专用账户，各乡镇民营医院每月采购基本药物货款统一汇入结算专户，由结算专户统一支付。网上采购药品配送到位后，由各乡镇民营医院完成药品验收入库及网上确认。省药品集中采购中心根据乡镇民营医院网上确认结果，审核确认采购数量。县卫生主管部门依据审核确认结果，及时完成与药品配送企业或生产企业的药款结算和支付，确保从交货验收到付款时间不超过30天。

二、乡镇民营医院对接国家基本药物制度的成效

沭阳积极实施乡镇民营医院对接基本药物制度，取得了良好的成效，医疗事业发展逐步实现良性循环。一是乡镇民营医院收入大幅增长，2015年2月～10月（基本药物制度全面实施自2015年2月份开始）乡镇民营医院收入2.52亿元（其中基本药物补助5511万元），较上年同期的1.77亿元增加7500万元，增长42.37%，乡镇民营医院自主经营能力不断加强。二是用药构成趋于合理，乡镇民营医院抗生素采购金额平均占比27.29%，低于35%的省控目标；第一层次药品采购数量平均占比7.31%，低于12.05%的全省平均水平；全县低于10元的药品平均占比65.82%，高于25.93%的全省平均占比，有效遏制了滥用药物、以药养医等不良现象的发生。三是就诊人次明显上升，乡镇民营医院月均门诊5324人次，较上年3450人次增加1874人次，上升54.32%；月均住院4177人次，较上年2750人次增加1427人次，上升51.89%。四是次均费用大幅下降，各乡镇民营医院门诊平均处方值34.61元，较去年68.11元减少33.50元，下降49.18%；次均住院费用1895元，较上年2489元减少594元，下降23.87%。五是群众就医负担明显降低，2015年2月～10月份全县乡镇医院销售基药6877万元，按照往年药品加成率108.9%计算，共为患者减少支出7489万元，特别是慢性病患者，看病就医日常支出负担大幅减轻，真正实现了让利于民。

三、对乡镇民营医院对接国家基本药物制度的

几点思考

实施乡镇民营医院对接国家基本药物制度，实现医疗卫生事业健康、持续发展，既要坚持增加政府财政投入，更要完善的机制做保障。

一要建立积极稳妥的工作推进机制。成立了县对接国家基本药物制度工作领导小组，组长由县分管领导担任，卫计委、财政局等部门参与，明确各部门的职责分工，具体负责乡镇民营医院对接国家基本药物制度工作。县主要领导多次召开会议，听取民营医院对接国家药物制度的工作开展情况汇报，协调解决实施过程中遇到的困难问题。定期组织调研，征求乡镇民营医院意见建议，制定《沭阳县乡镇医院推行国家基本药物制度的实施意见（试行）》，拟定详细的工作计划，为乡镇民营医院对接国家基本药物制度明确了路径。

二要建立全面覆盖的监督管理机制。乡镇医院民营化是充分发挥市场调节作用、改善医疗卫生条件、提高自主经营能力的有效途径，但也必须认识到，唯有充分发挥政府对公共卫生的监管职能，才能真正发挥基本药物制度的惠民作用，构建和谐医患关系。沭阳通过有效运用基本药物补助资金、加强基本药物采配用等各环节监管，全面规范了基本药物制度实施流程。实行绩效考核，在不突破补助限额的前提下，依据各乡镇医院基本药物金额占比、品种占比、药占比、增长率等指标进行绩效考核，依照考核系数对预分配资金进行再分配，促进乡镇民营医院规范化运作。

三要建立软硬结合的能力增长机制。当前基层医疗体系面临着发展不协调、资源配置不合理、医疗保障制度不健全、医药费用不透明等问题。对此，沭阳在推动乡镇民营医院发挥好市场机制作用的同时，更加突出政府公共服务职能，通过深化医疗卫生体制改革，合理优化医疗资源配置，不断完善医疗服务体系，增强民营医院的服务能力，为顺利实施基本药物制度奠定了良好基础。沭阳统筹考虑卫生服务需求、医院经营状况等问题，引导县内优势医疗资源，对经营不善、水平较低的乡镇民营医院进行资产重组，让更优质医疗服务直接辐射到乡镇，让更加先进的经营机制延伸到乡镇。深化医保支付方式改革。推广新农合医保支付方式及时结算，将阑尾炎、胆囊结石等23个常见病种纳入管理范围，防止了收费不透明不合理现象发生。逐步提升补助标准和医保待遇，做好基本医保、大病保险和医疗救助的衔接，增强整体保障能力，有效解决因病致贫、因病返贫问题。在进行“两癌”筛查、65周岁以上老人健康体检等公共卫生服务项目和群众日常就医看病等过程中，全面收集、汇总并建立全体居民健康电子信息档案，通过W络实现医院间信息共享。

民营医院工作总结篇9

论文摘要：以swot分析法为基础，针对决定民营医院发展战略的各因素，运用7ps营销组合模式分析，结果认为民营医院需对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善等7个方面进行组合，扩展营销渠道，提高民营医院的影响力，从而在竞争日益激烈的医疗市场中占有一定的市场份额。

民营医院，作为我国改革开放和医疗卫生体制改革而产生的新型医疗经济实体，至今已经历了20多年的发展轨迹。其兴起和发展，给医疗市场带来了竞争。随着民营医院自身的不断发展，以及“洋医院”和公立医院的双面夹击，面对愈演愈烈的医疗市场竞争，在医疗需求总体平稳的情况下，民营医院如何更好更多地获取医疗市场这块“蛋糕”，提高市场占有，许多医院管理者已经逐渐意识到了营销的重要性。民营医院要直面营销，首先就要树立营销理念，认清自身优势和劣势，面临的机遇和挑战，选择合适和有效的营销策略，不断提高核心竞争力，推动自身发展。

    目前，学术界对民营医院的定义还有一定的争议，据《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定，可将民营医院划分为营利性和非营利性两类。本文所指的民营医院是指由企业、社会团体和其他社会组织以及公民个人利用非国有资产创办的营利性医疗机构，对非营利性民营医院由于其不以营利为目的，暂不作为研究对象。

1、资料与方法

    通过查阅大量文献资料，了解民营医院的生存现状以及医院营销情况，并采用swot分析法对民营医院的优势、劣势、面临的机遇和挑战进行分析，综合运用7ps营销组合模式，对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善这7个方面进行组合。同时，还访问了3家民营医院的个别高层管理人员，探索适合民营医院的服务营销策略，寻找正确的定位。

2、结果

2.1民营医院目标

    民营医院出资人参照《公司法》的原则组建医院，实行董事会领导下的院长负责制。作为企业，其基本任务就在于通过提供医疗服务来获得收益。然而，医院作为特殊的服务业，承担着保障人民健康的职责，除了以营利为目的，也应该注重增加其社会公益性。这两重身份，使得民营医院在经营过程中不能完全照搬企业的模式。同时，基于这两种不同的目的，在营销方面民营医院也应有其独特的战略，从而在竞争中保持优势。

2.2决定民营医院发展战略的因素分析

    安德鲁斯及以他为代表的设计学派有一句相当有影响的名言:“企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应”。在民营医院制定营销战略的过程中，同样的也需要使医院的战略计划既要反映外部环境要求，又要适合医院的内部条件。通过运用swot分析法，我们全面地分析了民营医院内部的优势与劣势、外部的机会与威胁。

2.2.1优势(strengths)。民营医院产权或为独资或为合资或为股份制形式，有着清晰的产权和法人结构。医院所有者按照市场规律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他们的机构设置更精炼，结构更合理，人员少，效率高，有效地防止了机构重叠、相互推诿、办事拖拉的现象。

    在经营方式上，与公立医院相比，民营医院受行政干预较少，更加关注市场，能够紧紧围绕社会和患者需要，调整自己的战略方向和服务形式。此外，医院可根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，特别是一些高薪医疗技术和特需服务方面，更容易获得市场竞争的主动权。

    民营医院的优势尤其体现在服务上，公立医院“三长一短”(即挂号排队长，诊疗等候长，付费时间长，看病时间短)的现象在民营医院没有了，取而代之的是人性化、个性化服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受，这种温馨服务使民营医院先人一招。

2.2.2劣势(weaknesses)。大多数民营医院在起始阶段投人很大，医院投资者急切盼望提高社会知名度、尽快收回投资成本扩大业务范围等。然而，医院由于其高技术和高风险性，需要长期的投人才能得到回报。特别是办院初期，医疗收人的节余，既要付息还贷，又要设法再投人，改善医疗条件，根本无资金回报，在当前激烈的医疗市场竞争中处于不利地位。有的民营医院为了回收成本甚至进行所谓的资本动作，片面追求经济效益、夸大医疗效果、甚至蓄意编造医疗广告、精心包装伪专家坑害患者，损毁了民营医院的声誉，并使得那些诚信守法的民营医院也深受其累，造成了整个民营医疗行业的诚信危机。

    为了尽快取得经济回报，多数民营医院对人才重使用，轻培训。对周期较长的人才培训更缺乏积极性，多采取聘请公立医院离退休的高职称人员作为专家队伍，招聘刚毕业学生作为基础人员。年轻的刚毕业的多，退休返聘的多，形成民营医院卫技人员队伍“两头大、中间小”的现象。民营医院难以留住真正的骨干人才成了不争的事实，公立医院集中了高水平的专业人员和技术，这是民营医院在短期内望尘莫及的。

    与公立医院相比，民营医院除了不能享受政府财政补贴，还需像工商企业一样要交纳5.5%的营业税和33%企业所得税，再加上教育费附加等，各种税费通常占到民营医院收人的8%左右。再加上根据相关政策规定，民营营利性医院不能纳人医保定点范围，失去了医保这一块大蛋糕，民营医院的经济负担更加凸显。尽管有着良好的发展前景，但民营医院与公立医院的竞争并不是站在同一起跑线上，尤其是税收政策已成为制约民营医院发展壮大的主要瓶颈。

2.2.3机遇(opportunities)。最近，我国11个部委已经联合下发了《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》，提出广泛动员全社会力量，“开门”办社区，鼓励社会力量包括民营医院参与社区卫生服务建设。在医保问题上，卫生行政部门渐渐向民营医院敞开了医保体制的大门，近期，上海市医保局就向两家民办营利性医疗机构试行医保购买医疗服务，政策的开放使民营医院看到了希望。

    我国医疗消费需求的上升趋势将保持较长时间，市场需求将越来越大。同时群众不仅需要高水平的医疗技术，还需要人性化高质量的服务，这对以服务和经营见长的民营医院也带来了较大的发展机遇。民营医院的管理者已逐渐意识到在医疗市场和产业日趋完善，消费者参与和体验逐渐深人，消费行为日趋理性，营销成为医院保持自身优势的重要一环。

2.2.4威胁(threats)。随着卫生体制改革的不断深化，各公立医院为谋求生存与长远发展正在采取各种措施减员增效，进行大刀阔斧的改革与重组，对民营医院产生的冲击力不可低估。国外资本的进人，无异于又在日趋激烈的竞争中加上了“催化剂”，使民营医院的发展变得更加严峻。民营医院的营利性属性，使患者认为民营医院就是以营利为目的，只讲经济效益，不讲社会效益。

    由于医院市场管理的不健全，一些游医甚至非医务人员混入医疗队伍，扰乱了正常的医疗秩序，使得医疗事故频繁发生，损害了民营医院在患者中的形象。人们容易对民营医院产生不正规、设备落后、人员素质低下、服务范围有限、易发生医疗事故的总体印象。这些误区将导致社会对民营医院看法缺乏客观性和公正性，阻碍着民营医院的正常发展。

2.3民营医院的营销目标和营销组合

2.3.1民营医院营销目标。民营医院通过营销，不仅在于通过服务本身吸引一定量的患者保证收益，同时也要注重医疗环境、市场定位、服务流程等各方面的整体效用，从而树立起品牌形象满足医院长期发展的需求，使民营医院在激烈的竞争环境中保持优势地位。

2.3.2民营医院营销组合。麦卡锡(mccarthy)在1964年提出的4ps营销组合(产品、价格、促销及销售渠道)一直以来被学术界与营销人员广泛使用，营销学家布姆斯(booms)和华纳(bina)根据服务业自身特点，又加人人员、服务环境及过程三项元素组成了7ps营销组合。医疗服务虽然是一种特殊的服务业，病人在就医过程中也同样关注医疗服务产品、价格、医疗环境等等，7ps营销组合基本涵盖了病人选择医院考虑的一些主要因素。

    (2)产品(product)。对民营医院而言，医疗服务本身就是“产品”。这一“产品”涵盖了以医疗设备、医疗技术为主的“硬产品”和就医环境、服务态度、医疗管理等“软产品”。视不同情况两者应协调强化，策略性运作。质量是产品的生命，如果没有过硬的技术和优质的服务，就不会赢得永久性的“顾客”。医院可以通过宣传高超的医疗技术、温馨的护理服务、透明合理的医疗价格吸引病人就诊。在对“产品”的营销中，除了巩固基本医疗服务外，还应注重医疗服务产品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以开拓健康体检、个人保健和健康咨询等，向后延伸可以对出院的病人及慢性病人进行随访治疗，开设家庭病床等。同时坚持“以病人为中心”的服务理念，在提供治疗疾病的服务的同时，也提供心理的、精神的、文化的服务，全面满足病人的各种需求(如图2)。

    (2)价格(price )。现阶段，民营医院的医疗服务总体水平与公立医院相比较低，同等服务的诊疗费用又普遍较高，再加上不能用医保支付，对患者来说缺乏一定的吸引力。民营医院应该把握人们对卫生服务的选择重质量，而轻价格的特殊心态，利用自主定价的优势，根据医疗成本和市场需求来定价。在与竞争者保持同价时不能占有市场优势的条件下，选择低价避免竞争和优质高价战略(如图3)。一方面，主动放低价格，参与社会公益性事业，通过免费体检，减免挂号费，面对流动人口，非医保人口的平价医院等措施吸引普通消费者;另一方面，以优质医疗服务质量为支撑创建高级特需服务，面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院，满足高层次就医者的需求。通过这种价格上的差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群，以此降低运营的成本，提高投资效果。

    (3)渠道(place)。对于医疗市场来讲，一个很大的特点就是地域性，它不像其他商品一样可以运输到外地，通过大量的宣传广告来吸引消费者。因此，医院只能通过自身横向拓展和纵向协作两方面入手，拓宽服务范围来争取更多的患者。成立客户信息部，建立病人信息系统和档案资料，开展电话挂号、预约等院前服务，借助电子网络留住“老客户”，吸引新患者。利用政府向民营医院开放社区的有利条件，把医院功能由单一医疗型向医疗、预防、保健、康复等综合型转变，开展家庭病床业务，提供全方位的健康监护及管理，成为居民健康的“守门人”。通过技术延伸或者项目合作，建立连锁医院，降低成本、提高竞争力，协同营销、合力提供医疗服务，使医疗服务向区域外发展，从而扩大营销渠道，做大规模。

    (4)促销(promotion)。为了满足患者的需求，实现营销目标，民营医院不仅要提供优质的医疗服务、制定合理的价格，还需通过有效的促销方式，将医院的相关信息传递给消费者，激发他们购买卫生服务欲望。在我国公办医院强大的压力以及民营医院众多的情况下，现在大多数民营医院踏上了一条广告的不归之路，企图利用多个媒体的整合与优化，通过广告的高声吃喝来达到市场量的陡然增加。但遗憾的是，广告的可信度日趋减弱，甚至起到了一些负面作用，单纯的通过广告营销已经不能吸引消费者。目前，中国的医院还没有走人全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。在奠定一定医疗实力的基础上，构建医疗品牌，通过优质服务打造医院形象，积极参加社会公益事业提高声誉和口碑来吸引消费者。作为医院整体识别系统和企业有形产品、服务满足方式以及营销传播管理的综合体，医疗品牌应贴近生活，形象鲜明，面对大众，不仅吸引病人，也吸引人才，从而提高民营医院在社会各方面的影响力。

    (5)人员(people )。人才决定医疗水平和医疗质量的高低，民营医院要想快速、健康地发展，人才工作十分重要。医院不仅要根据自己的需要采取各种措施吸引优秀人才，还必须积极开展内部营销，培养并留住已有的优秀人才。由于医学专业的特殊性，医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑名誉、病源和个人学术、技术的发展等风险因素，民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。对于医院员工，民营医院的管理者应该运用企业管理的激励理论，了解现有员工的心理需求和人格类型，正确地分析员工的工作动机，满足员工的外在需求，注重员工的内在需求。将激励与绩效相结合，贯彻岗位责任制、实行按劳分配、提高员工对医院的认同感和满意度，从而增加其在工作中的积极性、主动性和创造性。

    (6)服务环境(phpsical evidence )。服务环境是产品不可或缺的一个部分，是顾客评估服务程度与质量的依据。医院的服务环境，包括了就诊环境、医疗设施、医护人员形象等。因此，医院应该根据自身经验特色通过内部设施的改善，营造舒适、温馨的就医环境，做好医务人员的资料宣传，提供给患者更多的医疗信息，制定医护人员的服务态度标准并严格执行，营造“以病人为中心”的氛围，从环境人手，使患者提高对医疗服务质量的评价。

    (7)过程。卫生服务不同于一般商品市场。它不生产“实物”，但生产“过程”，而且医院出售的还是“痛苦过程”。因此从入院、挂号、就诊、缴费、取药直至患者离开，医护人员需要对患者进行更多的指导，提供更多的治疗信息，减少病人的“痛苦”。在患者就诊过程中，建立严格的接待和服务制度，提供各种便民措施，提倡导医微笑服务，减少患者奔波。病人走进医院大门起，不仅能得到一系列的在诊断治疗方面的优质服务、合理用药、规范化收费，再加上温馨的服务，会使患者在诊疗过程中心情舒畅，满意度不断增加，稳定了老病源，吸引了新病源，从而带动医院的整体增收。

民营医院工作总结篇10

关键词：医院管理 人力资源管理 人力成本控制 薪酬激励机制

随着社会经济的发展和人民健康意识的不断提高，自我国史料市场开放以来，民营医院得到了更好的发展。目前，根据国家卫生部公布的统计数据来看，我国民营医院占我国医院总数已经达到了四成以上，其中民营医院从业人员也已经达到了45万人以上。但是，我国民营医疗机构基层医院占比约在90%以上，工作环境和管理上的问题导致了人才流失成为了当前困扰民营医院经营发展的重要问题。因此，降低当前民营医院的人力资源成本，通过有效的激励机制来提高当前民营医院医务人员对岗位的信息和对医院的忠诚度，成为了降低民营医院人才流失占比，扩大民营医院发展空间的重要手段。针对目前民营医院人力资源管理中出现的问题，持续加强医院人力成本的控制和激励机制的完善成为了当前管理中的重点所在。

一、医院人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理与控制意识缺乏

民营医院作为我国市场经济环境下的产物，在管理的规范性和科学性上同公立医院相比还存在一定的差距。其中最为明显的地方在与医院的人力管理过程中受到医院高层和经营管理者偏好的影响过于严重。医院在制定工资结构、福利计划和奖金分配原则的过程中过分地依赖于自身的经验，导致了医院管理过程中人力资源管理与控制的实施相对缺乏。医院管理者也没有深入对医院员工的实际情况和真实需要进行深入的调查，致使医院人力资源控制和激励制度的制定在根源上产生了一定程度的偏差。

（二）医院人力管理体系僵化

医院在人力资源管理中规章制度在制定和实施的过程中由于没有考虑到现代社会的发展情况和在职员工的具体需求，导致了人力资源管理同医院实际应用需求脱节的现象。这种制度管理上的僵化导致了医院在很多情况下人力管理过程中出现了分工责任不明、奖惩办法不合理等问题，严重影响到了医院员工对医院及义务工作缺乏积极性，同时也间接增大了医院职工的离职率，反而加大了医院人力控制成本。

（三）薪酬结构与激励机制不够完善

医院的薪酬结构和激励制度是医院保留人才，实现人力成本控制的有效措施，对医院的发展有着重要的影响。目前医院的薪酬结构和激励机制还存在一些严重的问题，例如医院的管理者对医院的核心员工比较重视，这部分员工包括医疗专家、管理人员、高级技术人才等，其公司和奖金回报较为丰厚；而对于普通的一线基层医务人员，由于管理者认为岗位招聘比较容易，则忽视了对其薪酬和激励制度的完善，造成了一线人员离岗率和流动率居高不下，增加了医院岗位招聘和培养的成本，给医院的人力资源管理工作带来了严重的负担。

二、医院人力成本管控方法改革效果分析

通过人力成本管理方法的改革工作，医院在人力资源管理上取得了一定程度的进步，改善了以往人力成本管理上的缺陷和不足。

（一）定制了合理人力成本控制目标

通过对人事费用指标的分析和对比，在确保医院各项服务和经济效益的前提下进行了人力成本的控制，减少了人力成本支出。同时，在人力成本控制目标的基础上，医院加强了人力资源成本控制思想的宣传，号召了医院各个部门共同关注、并为了实现人力成本控制进行制度和方法上的探索，为医院的领导和经营管理提供了更为有效的依据，提高了医院人力资源管理的水平。

（二）建立了人力成本统计制度，完善人力成本数据库

通过加强人力成本控制与管理，建立了相应的人力成本统计制度。在医院会计核算工作中，单独设立了医院人力成本会计核算的科目。通过人力成本的核算统计工作，实现对人力成本统计帐台的建立，完善了人力成本数据库信息，包括人力汇总信息、各科室人员工资收入信息、社会保险信息、教育培训费用信息、职工福利信息等，为医院今后的人力资源管理工作提供了更加准确、科学的数据依据。人力成本统计制度使得医院的人力成本控制工作更加的条理化、信息化和完善化。

（三）使得医院岗位设置更加趋近于科学化

通过医院人力成本管理的改革工作，实现了医院医疗岗位的优化和再设置。参照国家大型综合性医院的管理经验和先进水平，以目前医院人力成本管理目标和统计数据为基础，确定了民营医院的用工人数，按照精干、高校的原则采用竞争上岗的制度重新设置了各类管理岗位和一线基层岗位数量。通过人力成本管理下的岗位优化和再分配管理，实现了医院当前减员增效、优胜劣汰的人力资源管理机制，减少了不必要的人力成本投入，提高了人力成本管理的效率。

（四）监督与考核更加有效，多层次降低人力成本

加强人力成本控制管理工作的同时提高了医院在人力资源监督和考核上的规范性。一方面表现在对单位时间内的工作效率的监督和管理上，提高了岗位工作目标完成的效率和质量，让医院员工减少了无效劳动，提高了工作效率和工作水平。同时，通过监督和管理工作，规范了医院员工在工作中的表现，降低了违法违纪现象出现的概率。通过违法成本的降低，医院也能够达到规避纠纷和法律风险的目的，实现了医院经营管理的优化和管理水平的提高。

三、医院薪酬激励机制完善效果分析

（一）绩效管理系统不断更新和完善

绩效管理工作是医院人力资管理中的重要模块之一。医院通过设立岗位标准，将岗位职责根据医疗专业技术、护理及后勤等细化到每个医疗工作岗位上，通过平衡计分卡的考核管理办法，建立相应的考核指标，分别按照财务指标、病人满意度指标、医务流程指标和在职医务人员的学习和培训指标对每一位医务工作人员进行相应的考察和测评，并将考评结果同医院工作人员的薪酬、奖金、晋升机会相关联。通过平衡计分卡在考核评价体系中的应用，尽快建立了获得医院员工认可的工作绩效管理制度，将每一位医务人员的工作内容和成效进行记录，作为绩效评价、考评和反馈的基础，做到了科学、公正、合理、公平的医院绩效考核评价体系的建立。

（二）医院薪酬福利机制更加健全

通过医院薪酬结构的优化工作、多元化福利方案的使用和职工保障制度的运行，为巩固医院稳定发展的基础做出的重要的贡献。其中加强薪酬仍在员工的激励机制居于主要地位。因此，加强一线医务人员对自身工资水平的满意程度有助于提高医院在人力资源管理上的科学性和合理性，有效地防范医院人力成本管理中薪酬方面出现的问题。

（三）新业务和新技术开展获得了更大的空间

医院成本管理工作和薪酬激励机制的改进能够增强医院员工对医院的忠诚程度和核心凝聚力。因此，良好的薪酬管理和激励机制下，医院可以鼓励更多的义务人员进行新技术、新科技的创新工作。通过推进医疗技术的进步，形成规模化的科技创新技术发展形势，能够为医院节省更多的人力及必要的消耗资源，同时也提高了医院单位时间内的工作效率，从而推动了医院向着高、精、尖的道路上不断发展。

四、结束语

目前，民营企业一线医务人员中确实存在着人员离岗率居高不下和人才流失率过高的问题，这些问题给民营医院的进步与发展带来了很大的阻碍。造成人员流失的其中一大原因就在于民营企业人力成本控制与薪酬激励机制失效的管理险种。因此，加强人力成本管理，提高薪酬激励机制的效果成为了当前民营医院管理中的关键之处。在人才的管理上，要树立起长远发展的目标，改变传统管理观念中不科学、不合理的地方，用战略和发展的眼光看待医院人才管理问题，不断完善与加强人力成本管理与薪酬激励机制的应用效力，才能推动医院走向更加长远的发展。

参考文献：

[1]何思忠.医院人力成本有效管控对策分析[J].中医药管理杂志，2013