开拓海外市场的建议十篇

开拓海外市场的建议篇1

调整组织架构

聚焦客户需求

为更好地适应全业务发展的要求,满足不同客户群体的差异化需求,中国电信将对组织架构进行调整以重塑竞争力。

中国电信已将家庭客户部和个人客户部合并,合并后的新部门称为公众客户部。同时,中国电信将成立客户服务部,行使客户服务管理、质量监督、客户维系等职责。

中国电信撤销国际部,成立海外协同拓展委员会;成立海外拓展事业部,实行公司化管理,统筹规划、组织、协调海外业务拓展。

王晓初在会议上指出,中国电信将成立产品中心,统筹产品开发和管理工作,实行产品开发目录制,建立产品开发上市报备报批制度,实行产品开发项目制,建立产品基地以及激励机制。

可见,客户服务和业务创新被中国电信置于重要地位,体现了全业务时代的竞争终究是业务服务的竞争。

着力四大市场

打造差异化竞争优势

2010年,中国电信将重点开拓政企、公众、农村和海外市场,打造差异化的竞争优势。

针对细分市场,加快业务和服务创新是中国电信的当务之急。中国电信提出:“在产品方面,从客户感知出发,加快推出适应客户需求的差异化产品;在服务方面,进一步完善服务体系,提升服务能力。”

中国电信首先通过提供个性化应用解决方案,拓展政企客户市场。其次,中国电信将规模拓展公众市场。针对家庭客户,以宽带提速为契机,深化固移融合经营。针对个人客户,推出差异化的全面解决方案。同时,中国电信将大力拓展农村市场。另外,中国电信将以组建海外拓展机构为契机,积极拓展新市场。

突破终端瓶颈

激发产业链活力

中国电信多轮驱动终端发展。中国电信联合知名品牌,打造明星机型。据悉,中国电信和RIM公司已就黑莓手机在中国销售及服务达成协议。中国电信提出,明确应用环境和应用平台的定制标准,做好重点行业应用和公共产品的终端适配。

开拓海外市场的建议篇2

“走出去”建立销售网络或生产基地。调研发现，一些企业“走出去”收购或在境外设立营销网络成为稳定外贸增长的重要支撑。主要有三种模式：一是收购海外科技型企业。桐乡市生迪光电公司投资1000万美元收购爱尔兰一家wifi灯具产品，与国内生产线形成配套，抢占技术制高点和欧洲市场。二是收购贸易渠道。海宁市海利得新材料公司2010年投资10万美元兼并控股美国一家贸易公司，负责销售海利得产品，2011年出口销售产品7000吨，今年预计扩大到1.6万吨。海宁市蒙努皮革公司收购美国一家拥有135家连锁店和知名品牌的零售家具卖场，重组后连锁店由135家整合为80家，遍布纽约、华盛顿、洛杉矶等主要大城市，今年销售增长60%，带动蒙努公司对美出口增长20%。三是投资建设生产基地。桐乡市巨石集团在埃及投资2.5亿美元，建设玻璃纤维生产基地，就近利用原材料，巩固和拓展中东及欧洲市场。

加大研发投入，提升出口产品竞争力。针对外需萎缩的不利形势，一些企业苦练内功，加大研发投入，提升出口产品的科技含量和竞争力。海盐县七丰五金标准件公司面对出口订单下滑、国内高铁建设放缓的实际，与中国科工集团合作，研发生产核电和航空航天领域的高端紧固件，现已取得国家三级保密单位认证、武器装备许可证等技术认证，今年还将拿到国家军用品紧固件认证。同时，该企业还发起建立航空航天标准紧固件产业联盟。海宁市华尔纺织公司是一家专业生产袜子的企业，近年来研发出具有防水透湿、保温、抗菌、阻燃功能产品，获得17个实用新型专利、45个注册商标，大大提升了产品档次，从而成功打入沃尔玛、迪卡龙、梅西等国际著名大卖场。

多渠道开拓出口市场。外需疲软并非一片灰暗，国际市场“东方不亮西方亮”。保持出口稳定增长关键是及时找准、盯紧、巩固那些国际市场的亮点和增长点。3个县市主要采取以下做法：一是创新举措巩固欧盟等传统市场。面对美国、欧盟对光伏产品实行反倾销的压力，通过创新合作方式保市场。去年3月，浙江尖山光电公司在德国设立尖山光电欧洲有限公司，承包德国光伏电站建设，并与德国诺佛公司签订合作框架协议，做OEM加工，在产品上标注合作双方的品牌，成功打入德国市场。尖山德国公司在德国承接了8个光伏发电站项目，5个已投产运行，目前该公司正在积极申请德国银行备案，为顺利进入欧盟其他国家市场打下基础。二是积极开拓中亚等新兴市场。桐乡市在重视欧美日等传统市场深度开发的同时，大力开拓中亚等新兴市场。中亚地区有2亿多人口，对服装、家用纺织品、鞋类等传统商品需求旺盛，桐乡市以外交部授予“中国—中亚经济文化合作示范基地”落户桐乡为契机，召开“中国—中亚合作论坛”，为桐乡与中亚地区扩大经贸合作打下了良好的基础，形成新的出口增长点。三是抱团参展开拓市场。海盐县发挥块状经济优势，推动紧固件产业抱团参加美国拉斯维加斯工业紧固件展，通过“集中参展、统一特装”的方式，增强区域特色产品品牌影响力，避免价格恶性竞争。四是发挥优势开拓市场。桐乡市充分利用国家有关部委的大力支持和自身产品轻工化两大优势，进一步加强与中亚的经贸往来，尽快形成新的增长点。桐乡市是外交部授予的“中国—中亚经济文化合作示范基地”，“走出去”对外合作得到了外交部的大力支持。中亚地区有2亿多人口，家纺、服装、鞋类消费潜力巨大，90%的轻工产品需要进口，需求结构与桐乡出口结构基本吻合。

积极主动应对国际贸易摩擦。各地充分发挥对外贸易预警点作用，及时掌握反倾销、反补贴信息动态，积极应对贸易摩擦调查。一是依靠政府、行业组织、企业“三体联动”机制应对贸易摩擦。海盐县依靠这一机制，成功应对了3起贸易摩擦。2009年9月，美国对我出口碳钢紧固件发起“双反”调查，海盐县及时联合省紧固件协会，组织9家企业参与应诉，最终以“无损害”告捷。此外，海盐县利用这一机制，在应对美国对我螺纹钢反倾销案件、欧盟对我紧固件反倾销调查中均取得胜利。浙江摩根兄弟科技公司在应对美国对我螺纹钢反倾销案件中最终获得0.37%的低税率，使企业产品重返美国市场。海宁市在应对欧盟玻纤反倾销调查中，充分发挥企业、政府和协会作用，欧盟最终对巨石集团玻纤产品反倾销税率从初裁的43.6%大幅下降至终裁的13.8%，使企业基本保住欧盟市场。二是创新外贸合作方式，加强与台湾、韩国、日本等企业合作，有效规避“双反”风险。首先，委托台湾加工电池片，以台湾为原产地出口。台湾地区不属于美国“双反”征收地区，浙江尖山光电公司通过委托台湾企业进行电池片OEM加工，然后从台湾进口电池片，再做成光伏组件以台湾为原产地出口美国。其次，接受韩国硅片委托加工电池片，以韩国为原产地出口。其做法是，让韩国提供硅片，尖山公司在国内加工成电池片，再返回韩国，这属于来料加工的方式，之后再从韩国进口电池片，在国内加工成组件以韩国为原产地再出口美国。第三，将半成品出口第三国，并以第三国名义出口。该公司已与土耳其桑泡儿公司签订销售协作协议，将组件的半成品运往土耳其加工，加工后再出口欧盟市场。第四，与日本企业合作，由对方提供JET-PVm认证规避风险。JET-PVm认证是对太阳能电池组件的性能、信赖性及安全性的确保认证，获得证书的企业不仅可以享受日本相关政府机构提供的补贴，而且可以增强消费者信赖感，进一步提升产品的竞争优势。三是规范政策制定和。海宁市政府在制定外贸扶持政策时，注意把文件中的“补助”、“贴息”等字眼改为“奖励”；并规定扶持政策不能随意在互联网上公布，在向企业宣传政策或散发相关资料时，将“发文抬头”、“文号”及“海宁”字样等内容从文件中删除，5万元以上的奖励须与企业签订合同，每一笔奖励须有相应文件做支持，但文件最好不是以政府出面，避免与WTO贸易相关规定相冲突。

开拓海外市场的建议篇3

关键词:Z公司 海外市场 战略营销

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-275-02

近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。

间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。

Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。

4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。

参考文献:

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7.张大亮,范晓屏,戚译.营销管理――理论、应用与案例.北京:科学出版社,2002

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9.宝贡敏.企业成长与竞争战略管理.太原:山西人民出版社,2004

开拓海外市场的建议篇4

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，围绕全市“两个率先”发展战略，抢抓大桥大港建设、江海联动开发机遇，贯彻水资源综合开发、合理利用的基本方针，坚持统筹规划、分步实施、突出重点、经济与环境协调发展的原则，努力构建设施先进、功能完善、安全高效、效益显著、文明环保的桥港时代综合水运体系，为经济和社会发展提供有力支撑。

二、主要目标

进一步加快内河干线航道建设，通过升级扩能、调整优化、完善提高，大幅提升内河航道通航能力。2020年前，建成以头兴港区为核心，中央河、南引河、通吕河、汇吕线航道、通启河为骨干，其他航道为补充的通江入海、连城达港的高等级航道网络。

三、主要任务

（一）加快航道建设。目前，我市航道的现状大大滞后于形势的发展，部分航段坍塌严重和淤浅现象，既造成大量的水土流失，又阻碍了航道的安全畅通，必须尽快整治建设。航道建设任务具体如下：

第一阶段：（2008年~2010年）

1．汇吕线航道：头兴港闸至汇龙市区段进行疏浚，使其达到五级航道标准，并对开发区至头兴镇航段两岸实施护岸改造工程。

2．中央河：头兴港河至庙港河口航道拓宽改造，保坍护岸，使其达到六级航道标准，解决瓶颈问题，确保*东部地区水上运输的需要。

第二阶段：（2011年~2015年）

3．新中央河：久隆镇二厂至永阳窑厂航段进行疏浚，使其达到五级航道标准。

4．通吕运河：*航段全线7.2公里实施护坡和绿化工程。

5．南引河：头兴港河向东段进行疏浚工程。

第三阶段：（2016年~2020年）

6．汇吕线向北至茅家港统一拓宽为五级航道，并增设节制闸。

7．蒿枝港河拓宽为五级航道。

8．三和港河：拓宽改造为三级航道，并增设节制闸。

9．头兴港河：通启河口~蒿枝港河口航段疏浚工程。

10.五效河：五效闸至中央河口航段拓宽改造为五级航道。

11.南引河：头兴港河口向西至三和港河口拓宽改造成为五级航道。

在做好主要航道整治的基础上，加强对其他辅助航道的规划和整治。

（二）推动航运业发展。要建立规范有序的航运交易市场。健全水运市场服务机制，聚集航运生产要素，扩大航运服务功能，创立航运服务品牌，放宽市场准入政策，鼓励社会资本进入航运市场，服务滨江、滨海工业园区、吕四海洋经济开发区和市经济开发区的发展需要，完善水运市场交易体系，优化货源与运能配置，构建公开、公平、公正的水运交易平台。要加快船舶标准化进程。充分调动各方面积极性，全方位推动全市船舶结构升级和标准化进程。鼓励发展优质运力，出台相关措施，限制低质量船舶、低水平运力进入市场，逐步淘汰老旧船舶和高污染船舶。

四、统筹协调工作

（一）加强组织领导。市政府建立水运发展联席会议制度，分管副市长任联席会议召集人，市交通局、发改委、公安局、财政局、建设局、国土局、环保局、水务局、农林局、地税局、物价局、*长江海事处为联席会议成员单位。各部门要明确职责，加强配合，及时协调解决工作推进中出现的问题。充分调动全社会参与和支持水运发展的积极性，营造良好社会氛围，形成合力，促进水运加快发展。

（二）科学编制规划。以国家、省、南通市相关规划为依据，与城市功能布局相适应，根据全市经济社会发展总体要求，认真做好全市内河航运发展规划的编制工作。切实加强干线航道规划与城镇体系规划、城市总体规划、产业布局规划、综合交通运输规划、土地利用总体规划、水利综合规划等规划的衔接。

开拓海外市场的建议篇5

一度被闹得沸沸扬扬的三一美国总统奥巴马一事有了最新进展。当地时间2月28日上午，美国哥伦比亚特区地方法院为该案举行首场听证会，此次庭审属于程序审查，没有进入实体的审理，双方激辩的焦点是法院是否对这起案件有管辖权。

看起来三一在美国市场的遭遇是近几年风电企业“走出去”中的个案，但在业内人士看来，其所遇到的潜在风险值得风电企业关注。

在过去几年，国内市场风机价格战四起，风机制造商纷纷选择寻找海外市场，并在海外花费大量精力和财力，华锐董事长韩俊良甚至将未来五年的目标定为，海外市场收入要达到总销售收入50%。

“风机制造业在国内产能过剩，‘走出去’是今后的必由之路。我们也清楚地认识到，国际市场的运营、服务成本确实比国内高很多。我们目前在积极进行海外项目拓展，采取多种方式：一是直接销售，二是进行EPC建设，三是提供融资，四是自己投资一部分，希望今年有大的突破。”国电科环副总经理、联合动力总经理张滨泉在接受《能源》杂志采访时如此表示。

除了风机制造商看好国际市场，风电运营商们对国外风电市场也伺机而动。事实上，相较于风机制造商在海外市场到处开花的情景，风电开发商在海外投资的风电项目却屈指可数。

在海外许多风电场的设备招标会上，经常会发现中国制造商的身影。为了售出更多的风机，他们单刀直入，希望斩获更多的订单，一些制造商甚至扮演了开发商的角色——在开发好风场将自家风机安装后，将风场卖出。

那么，与制造商们相比，开发商有着怎样不同的投资维度？对于拓展海外市场的开发商而言，还存在哪些潜在的风险？

海外项目进展缓慢

在大唐新能源公司海外业务部副主任时文刚看来，这是和自己完全不同的思维路径。“设备厂商海外市场开拓方式灵活，一般以推动设备销售为目的，多承担短期风险。但是我们投资目的是风电场的长期资产运营，因而必须考虑更多的问题。

在“十二五”期间，作为世界第二、中国第一的风电开发商，龙源电力也给自己划定了一个目标——1800万千瓦的风电装机。“其中海上风电100万千瓦，海外市场100万千瓦。”在龙源电力成立二十周年的新闻会上，龙源电力总经理谢长军特意强调了这两个100万。

虽然这两个100万千瓦在总装机目标中占比并不太高，但对龙源电力而言意义非凡。令谢长军担心的是，完成100万千瓦海外装机有困难。

早在2011年7月，龙源电力就在海外市场首次斩获风电项目。其所属龙源加拿大可再生能源公司与加拿大梅兰克森电力公司，在北京签署加拿大风电项目股权收购协议，收购位于加拿大安大略省的风电项目，装机规模为10万千瓦。彼时，谢长军对媒体表示，此项目花费精力和心思要超过其他项目10倍以上。

加拿大项目的成功是龙源电力在海外市场迈出的第一步。同时，也在美国、南非等国家积极寻找合作伙伴，并且先后在南非、美国、加拿大、匈牙利等国家成立了海外项目筹建处。2010年11月，龙源电力与中非发展基金有限公司、南非穆力洛可再生能源有限公司正式签署南非风电合作开发协议，以合资公司为主体开发南非风电项目。2011年1月，中国国电与美国UPC管理集团签署了《风电领域战略合作框架协议》，在风电领域开展广泛的战略性合作。

然而，时至今日，除了加拿大项目具备开工条件外，其他国家还在开展前期工作。和龙源电力如出一辙，另一大风电开发巨头——大唐新能源也对海外风电市场保持谨慎。

据时文刚介绍，大唐新能源公司于2010年5月成立海外业务部，截至目前，已经预评估了20多个国家可再生能源政策以及200多个项目，但迟迟没有出手。“确实没有找到合适的项目满足我们的收益要求。”

这也就意味着，如何平衡风场收益与风险是开发商“走出去”必须权衡的问题。

权衡风险与收益

刚从国外考察回来，负责龙源电力海外业务的董事会秘书贾楠松对《能源》记者表示，龙源电力海外投资坚持三大原则：一是政局稳定的国家，比较看好美国、加拿大、南非和澳大利亚四个国家，南非是新兴市场，每年七八十万千瓦项目招标，也是一个稳定市场。澳大利亚项目，资源非常好，电价稳定，去年7月，澳大利亚政府开始征收碳税，有益于风电上网。二是该国家市场化程度高，法律体系健全；三是回报率满足公司整体要求，做到资本回报率超过12%。

他给记者算了这样一笔账：龙源电力在加拿大安大略省10万千瓦项目，签订上网电价是0.135加元/千瓦时，项目回报率接近15%，并且签订20年购售电协议（PPA）。

只有同时符合以上几个条件之后，龙源电力才会出手。在大唐新能源内部，对海外项目有着严格的审批流程，并且必须满足预期的收益要求。“对于不同国家有不同的收益要求。例如阿根廷风险非常大，收益率要求20%甚至更多。我们需要联系中信保，对投资进行保险。一般而言，对发达国家投资收益要求略低一点，但至少和国内持平。”时文刚解释道。

在风电开发商们看来，对于海外市场的进入时间以及开发策略都要有统筹规划。“国外项目收益率在一定程度上可以满足收益要求，关键是在什么时间节点进入项目。一个风电项目如果拿到开发许可，但还没拿到购售电协议，这个时间点进去很容易满足我们对收益的要求。如果开发商拿到PPA，这时候项目自身价值增大很多，开发商就会开出非常高的溢价。把我们收益要求压得很低。” 时文刚说。

开拓海外市场的建议篇6

关键词：工业化初级阶段；海外市场；战略

正确判断地区工业化所处的发展阶段，并据此制定出符合本地区的工业化战略及政策措施，是加快实现工业化的基础。本文以河南驻马店为例，基于最新的经济数据，并按照目前比较成熟的评判标准，从人均国内生产总值、三次产业结构、就业结构、城乡结构四方面的指标对河南驻马店工业化所处的阶段进行判断。

1 河南驻马店处于工业化阶段分析

1.1 工业化阶段的评定标准

工业化水平综合评价体系各阶段标志值

1.2 河南驻马店的基本指标的分析

河南驻马店的工业化的基本指标的数据如下：

数据来自2011年《河南省统计年鉴》。

根据驻马店2011年的数据分析以及工业化的评定标准可得出结论：河南驻马店处于工业化初级阶段。评定本地区的工业化阶段为本地区制定经济发展战略，为开拓海外市场进行战略研究提供了基础。

2 驻马店企业开拓海外市场的可行性分析

当企业考虑国际扩张时，管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念，并且评估与企业国际扩张目的相关的经济及政治风险。一旦确定了进入模式，管理层还需获得有关目的地国家的不成文规则或文化规定的信息，以便更好地管理业务。

驻马店地区的企业开拓海外市场有其自身的竞争优势：气候适宜，矿产资源丰富，初步探明本地区矿产有30多种，煤、铁、石油及一些非金属矿资源含量大、品质好；人力资源丰富，基础设施如交通、通讯等都很发达；食品产业和装备制造产业等具有强大的国内需求，且食品产业有具有相关产业如优质小麦、优质玉米、植物油、畜禽产品、林产品、食用菌等优势产业原材料的支持；矿产资源丰富，为工业企业原材料的供给提供了保障；热点服务业增幅较大，行业结构逐渐优化，为本地区企业开拓海外市场提供了便利条件。

3 开拓海外市场的对策

本地企业要开拓海外市场首先进行战略分析，综合评估企业的内部资源、能力，是否具有核心竞争力，正确把握海外市场的宏观环境，不能盲目地开拓海外市场。

3.1 农业角度

本地区农业比较发达，龙头企业拥有企业的核心竞争优势，内部资源、能力、资金相对来说比较充足，具备了开拓海外市场的客观条件，但是根据本地区农业的发展状况仍然需要政府的支持，以及企业制定符合自己企业实际情况的开拓海外市场的战略。

3.1.1 加大政府扶持力度

政府应鼓励本地农业龙头企业进行海外扩张，比如提供优惠税收政策，为企业建立海外投资保证制度，减少汇率波动带来的损失，以及对企业对外投资提供资金扶持与援助，为跨国公司提供“基础支持”。

3.1.2 农业龙头企业要建立自己的海外战略

第一，企业进行海外直接投资建立跨国公司。第二，与海外信誉良好客户建立长期合作关系。对于已经开拓海外市场的企业要与海外信誉良好客户建立长期合作关系，同时已经开拓海外市场的企业可以发展多元化经营，扩大经营范围，使新产品逐步进入海外市场。第三，体育营销战略。可口可乐、蒙牛、伊利等企业在国内外大型体育赛事上进行广告宣传，虽花费了大量资金，但为直接开拓海外市场降低了大量资本。

3.2 工业角度

本地区处于工业化初级阶段，工业发展主导力不够，应走新型工业化道路，用信息化带动工业化，用集团化促进工业化，壮大工业化龙头企业，培养新型企业，并采取成本领先战略、差异化战略、集中化战略等方式占据小额海外市场，提高出口产品质量，树立品牌，扩展海外市场。

凭借劳动力等生产要素优势积极招商引资、内引外联，鼓励在本地区建立跨国公司，学习海外先进技术、管理理念，并通过跨国公司的建立提高地区知名度，促进地区开拓海外市场；已开拓海外市场的企业可采取多国化战略使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化；借助当地的品牌和合作伙伴，与其联合营销，使企业品牌更容易被当地消费者信任、接受；加大工业龙头企业的扶持力度，部分大型制造商直接对外投资开拓国际市场。

3.3 服务业角度

本地区服务业要为农业、工业服务，建立更加完善的服务体系，与农业、工业产业形成一条龙服务，促进本地区经济的发展，为农业、工业开拓海外市场提供服务上的支持，避免因为服务质量差等因素影响本地区企业开拓海外市场的步伐。

本地区一定要坚持“走出去”与“引进来”相结合的战略，吸收国外先进技术，科学的管理方式，继续增强本地企业的经济实力，为开拓海外市场提供财力、物力、人力等方面的支持，加快本地区工业化进程，促进本地区的经济发展，缩小本地区与发达地区的差距。

参考文献：

[1] 王才.浅谈驻马店市农业产业化发展区域优势及现状[J].科技资讯,2008（26）:136.

开拓海外市场的建议篇7

广东省国税局的数据显示，广东企业“走出去”呈现空前活跃状态。截至目前，广东共有“走出去”企业1457户，2014年以来新增“走出去”企业648户，其中45%选择在一带一路沿线国家进行投资。同时，商务、海关等部门的数据显示，近年来，欧美等许多发达国家对广东的投资势头强劲，投资额快速增长。

上千家企业漂洋过海

在数千公里之遥的埃塞俄比亚，一个投资达3亿美元的埃塞华坚工业城正在崛起。数百名员工被送往广东东莞进行培训，为工业城培养一支管理、经营、技术精英团队。

广东东莞华坚集团董事长张华荣说：“如今华坚在埃塞俄比亚有6000名工人，到2028年有望解决10万人就业。”

近年来，广东省企业加快“走出去”步伐，对外投资规模不断扩大，众多企业涌向一带一路。公_数据显示，2016年广东对一带一路沿线国家的实际投资超过40亿美元，同比增长65.3%。

加快全球布局。“今年销售额预计达2000亿元，其中国外市场占比将达50%。”美的集团董事长方洪波说，美的坚持“全球经营”理念，以国际化运营增强全球资源整合能力。

近年来，美的接连收购日本东芝家电业务、意大利中央空调企业Clivet、德国库卡公司、以色列自动化高新企业高创，大体完成全球布局。现在的美的，成为一家横跨消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的全球化科技集团。

深化国际合作。广州中海达卫星导航技术股份有限公司是一家专注测绘地理信息装备制造、服务及解决方案提供的民营企业，产品应用于全球100多个国家和地区。“做精国内市场，拓展海外市场。”该公司总经理告诉记者，2015年，该公司在瑞典通过增资扩股的方式收购本土公司，以拓展中东、欧美业务；最近还选定英国本地公司进行投资，以获得更多研发资源。

积极抱团出海。迄今为止，位于佛山的知名陶瓷企业蒙娜丽莎已在海外80多个国家建立近300个销售网点。为开拓一带一路市场，该企业既与碧桂园、万科等房地产企业巨头合作，也与本地企业如联塑合作，一起开拓海外市场。

投资增多侨商回流

广东是海上丝绸之路的重要枢纽。如今，在大批国内企业“走出去”的同时，国外先进企业纷至沓来。

第121届广交会日前闭幕，到会的一带一路沿线国家采购商近9万人，接近总人数一半，显示一带一路沿线国家已成为我国外贸的重要组成部分。

两年前，中德城市代表共同倡议发起“中德工业城市联盟”，谋求通过联盟城市间的优势互补、抱团发展，共同开拓一带一路沿线市场。如今，联盟成员队伍由成立之初的18座城市发展至目前的25座城市。

“中德、中欧产业合作不断升级，中国已是德国在亚洲第一大贸易伙伴、第一大进口来源国。”中德工业服务区管委会主任刘怡说，随着关系日益紧密，一大批德国先进制造业和现代服务业落户佛山。如世界两大光源制造商之一欧司朗在佛山设立亚太总部，德国库卡机器人、德国最大的环保企业瑞曼迪斯、欧洲最大的保险公司德国安联集团等一批企业也入驻中德工业服务区。

另一个有意思的趋势是，随着一带一路日益深入，近年来“回流”创业的侨商数量不断上升。

几年前，泰国华侨吕锦盛回到广东珠海，收购珠海龙华石油化工有限公司。如今，龙华石油年销售收入14亿元，拥有总库容达到40多万立方米的码头库区及遍布珠海市区的零售门店，为中国和泰国之间的经济发展做出贡献。

吕锦盛建议，广东要充分发挥华侨数量多的优势，使华侨成为一带一路催化剂和先行者，共同推动文化、人才、技术等要素的交流与共享。

对接融汇重要支撑区域

一带一路如今已成为共享机遇、共同繁荣的世界大舞台。在积极支持“走出去”与“引进来”的同时，广东当前正以粤港澳大湾区为契机，全力创新一个更全面、更深入、更多元的对外开放新格局。

开拓海外市场的建议篇8

报道观念一体化

2011年3月，国务院正式批复《海峡西岸经济区发展规划》。规划进一步明确了建设海峡西岸经济区的具体目标、任务分工、建设布局和先行先试政策。规划的出台标志着海峡西岸经济区这一概念，自2004年提出，经历7年的生成发展，终于进入深耕阶段。

对于区域经济一体化，首先媒体要在思想观念上求突破，跳出以往行政区的束缚，以更高站位看待全局发展。《福建日报》首次提出“源于福建，高于福建”的宗旨，并对区域经济一体化理论进行了认真学习。区域经济一体化是世界潮流和大趋势，它的核心点就是资源配置与要素流动。即通过破除行政壁垒，建立一个包括商品、资本和劳动力在内的统一市场，实行生产要素的优化配置，促进区域内专业分工，协作生产，发挥规模经济效益，从而促进本区域共同繁荣。

福建省2004年正式提出海西战略，2006年海西首次写入中央政府工作报告和中央“十一五”规划，2007年海西首次写入中央党代会报告，2009年国务院正式加快建设海西的意见，2011年国务院正式批复海西发展规划。7年筚路蓝缕，可谓一步一个脚印，这期间，《福建日报》在海西发展过程的关键节点推出系列重磅报道，对社会各个层面统一认识，提升信心，明确方向，起到重要的舆论引导作用。媒体在这里不仅是海西发展的见证者，同时也是力行的参与者。区域经济一体化报道常态化

《福建日报》的海峡西岸经济区报道可从纵轴与横轴两个方面加以阐释。在纵轴上，《福建日报》主动寻求高站位，力求高屋建瓴，站在全国甚至全球视野，对海西经济区发展的大趋势做出分析和预判。《福建日报》多次邀请院士专家以及海内外学者、政府官员举行多场高规格的研讨会。

《福建日报》组织的“天下看海西”大型报道活动。报社派出几路队伍分赴北京、广东、浙江、江西和香港、澳门、台湾，采访了200多位政府官员、闽商和海外乡亲，从不同视角报道海西战略的反响，以及各界对海西经济区的建议。这就真正做到“跳出庐山看庐山”，真正把海西发展置于全国一盘棋的形势内进行研究。

从北京的决策者到海峡东岸的台商，从福建周边三个邻省的反应到海内外众多闽商华侨，从在外闯荡的闽商到在福建兴业的异地商会……他们是怎么看待海西发展的?有什么问题和建议?这组报道规模之大、影响之深、反响之热烈，可谓前所未有的大手笔。

站在一体化的高度，区域经济可以一体化，那么在媒体合作方面可否有新的突破?2007年12月，福建日报报业集团牵头举办首届海峡西岸经济区党报协作会议，开启闽浙粤赣20家中心城市党报合力宣传海西经济区建设的新篇章。2008年，《福建日报》重磅推出“希望的热土――海西20城市改革开放30年巨变”。这一协作组织每年举行年会，成为区域报道常态化的重要力量。

从横轴方面，《福建日报》充分意识到区域一体化是一个长期渐进、水到渠成的过程，必须把这方面的报道常态化、多元化。于是，随着海西推进的步点，《福建日报》在一二版要闻版面，推出“冠军海西”“海西先行百例”“海西先行在基层・党报记者百村百企行”“好字当头看先行”等重要栏目，不断保持舆论氛围，拓宽报道切面。

在国内区域经济先行一步的长三角和珠三角，《南方日报》《解放日报》等主流媒体都辟有长三角、珠三角等经济区报道专版。2007年《福建日报》正式推出“全景海西”专版，成为区域经济报道的常态平台。“全景海西”版自推出以来，加强海西区域协作互动的重点新闻，成为海西区域内各城市增进了解的重要窗口。

区域经济一体化的选题思考

区域经济一体化的选题应分为三个层面进行观察。

第一个是政府层面。政府的作为就是摧毁阻挡要素流动的壁垒，建立协调发展机制。具体而言：在基础设施大项目共建上形成协商机制；在产业合作上形成对接机制；在资源配置上形成互补机制；在市场开发上形成畅通机制；在政策保障上形成衔接机制。

第二个是市场层面。市场经济中，各类生产要素会按区域经济发展的客观规律自由流动，实现优化配置。要跟踪这些信息流(包括人流、物流、资金流)走向，研究其中规律。

第三是社会层面。经济区不能只局限在经济层面，在社会层面加强共同的认同感也十分重要。福建与周边的浙粤赣地缘、人缘、血缘都有千丝万缕的联系。现在同在海西天空下，从邻居要变亲戚，更要加深文化交流，夯实情感基础。

这样，报道的方向与选题就很明确了。

就政府作为层面，着力的主题包括：

海西大交通格局的建立――高铁高速使区域内要素流动更加便捷，是经济一体化的基础平台。

海西旅游协作联盟的建立――闽浙赣皖九城市共同签署了《闽浙赣皖九方经济区旅游合作与发展行动纲要协议书》，合作开发旅游资源，取消“地接”，构建无障碍旅游圈。

区域内加强对接，破除壁垒。

海西区域内的产业转移和分工协作。

共同市场――《闽浙两省三地消费者权益保护合作协议》。宁德市工商局与温州市工商局签订了建立跨省协作执法机制的协议。宁德市福鼎工商局与浙江泰顺县、苍南县工商局正式建立消费维权“区域共同体”。

交通物流――向莆铁路开通后，福建将成为江西、湖南等省最近的出海口。闽赣两省加快实施海铁联运，打造通江达海大通道。

就社会层面，着力的主题包括：

闽浙携手共同包装木拱廊桥申报世遗。

警务协作。闽粤赣边界龙岩、梅州、赣州三市形成“大刑侦”格局共同打击跨区域犯罪。三地协作一年破获594宗刑案。

文化同源。《南孔文化泽被浙闽赣皖》浙江衢州为南宗孔庙所在，南宋后儒学以此为中心，在江南诸省传播，名儒辈出，成为浙闽赣皖共同的文化发源地。

区域经济一体化的报道统筹思考

2011年年初，海西《规划》的正式批复，是区域经济发展史上的一个里程碑。规划把海西区划分为三个主体功能区，即东部沿海临港产业发展区、中西部集中发展区和生态保护发展区。制定了“一带、五轴、九区”网状空间开发格局。整个海西空间布局规划，具有严密的科学性、前瞻性，对于海西突破行政区划束缚，促进区域经济一体化，形成资源要素优化配置、区位优势充分发挥的协调发展新格局，具有重大意义。

根据《规划》，福建省提出“三群联动”的重大举措。

“三群联动”就是必须以港口群、产业群、城市群联动发展为突破，充分发挥港口的内引外联作用，提升中心城市的集聚辐射能力，带动产业群加快发展。这也是区域经济发展的核心问题。《福建日报》迅速推出《“三群”联动跨越发展》栏目，进行集中报道。

如果说在在区域经济一化具体的报道中什么问题最难的话，那一定是“协调发展机制”。经济区既要尊重市场规律，又需要政府的合理规划，避免恶性竞争。

开拓海外市场的建议篇9

可行性研究报告

第一章总论

一、公司（筹）名称及概况

1、公司（筹）名称：上海恒泰国剑新材料贸易有限公司

公司（筹）承办单位：

·安徽恒泰新型建材有限公司

企业法人：方**

企业负责人：方**

·上海国剑数码科技有限公司

企业法人：肖**

企业负责人：卢**

·上海傲杰国际贸易有限公司

企业法人：郁**

企业负责人：郁**

2、业务范围：

主要从事恒泰公司、恒祥公司系列产品的市场开拓和销售，具体包括：

·CaSO4系列产品：硬石膏原矿、粉刷石膏、硬石膏普粉、硬石膏超细粉

·CaCO3系列产品：陶瓷级超细粉、电子级超细粉

·其他非金属矿物质及金属氧化物的市场调研及销售

3、销售区域：

上海、杭州、海外

4、拟设地点：

上海外高桥

一、公司（筹）设立的背景

创新，已经覆盖到企业发展的各个方面，从技术创新丰富到管理创新、销售创新。恒泰公司的设立，使皖北煤电集团公司成功跨入新材料领域，集团业务得到创新；恒祥公司及恒泰硬石膏应用研究所的设立，使恒泰公司的技术力量空前加强，技术研发得到创新；恒泰公司在许局长的指导下，跳出恒泰看巢湖、跳出硬石膏看非金属，战略管理能力得到创新。恒泰公司在创新理念的支持下，发展前景逐步清晰可见，目前各类创新接连不断，销售创新更是创新中的一个重要内容，而且十分紧迫。

上海市场在恒泰公司的销售战略中占有重要地位，产品在上海市场中的形象将在全国市场开拓中起到示范作用，简而言之，上海市场的进程直接关系到全国市场的占领。为了以最快的速度在上海市场中打开缺口，公司总经理方恒林制定了针对上海市场的销售方针：当地融智、融资，快速实现上海市场的销售本地化。

自2002年10月份以来，恒泰公司加快了该销售方针的实施力度，通过各方关系接触了10余家上海当地公司，最后认为上海国剑数码科技有限公司和上海傲杰国际贸易有限公司具有较厚的销售基础和较强的海外市场开拓能力，并于2003年3月20日对三方合资成立贸易公司达成一致协议。

三、合资各方简介

（1）上海国剑数码科技有限公司

国剑公司的前身是中电国贸有限公司系统集成部，成立于1995年，主要从事系统集成、计算机软硬件及其应用、数字监控和数据存储、出入口管理系统的产品研发、生产、销售和工程服务。国剑公司是一家高科技公司，拥有一批具备多年研发和市场营销经验的管理和技术人员，博士和硕士占员工总数的35％。

经过多年的积累，国剑公司在上海、华东乃至全国拥有广泛而可靠的市场网络。公司的主要管理人员对企业经营和国内外市场有丰富的经验。如卢总经理除了在国内创立和成功地经营了多家公司外，还在日本工作了较长时间。石副总经理曾在一家大型跨国公司任职市场发展部经理多年，对欧洲等地区有较多的了解，并主持了上海拉法基小野田石膏板厂的建设项目。公司领导层有对日本、欧洲、加拿大、香港、台湾等国家和地区的贸易渠道，并与上海市经委、建委、墙体办、工商局等政府机构以及建材、水泥、化工等企业集团有可靠的关系。

国剑公司受安徽恒泰新型建材有限公司的委托，已对陶厂石膏矿的国内外市场进行了初步的调查。

（2）上海傲杰国际贸易有限公司

傲杰公司是专业从事进出口贸易和保税物流服务的外贸企业，2000年成立于上海外高桥保税区。经过3年多来的外贸业务，公司在海关和保税区当局具有良好的声誉，并与日本的多家著名公司，以及美国、德国、印度、和国内的许多企业建立了深厚的关系，例如昭和化工、住友商事、JVC、EXXONMOBIL、MERCK、COMPAQ、SACHS、SAFT、印度友联、KROONSWISS、华源集团等。随着对日本业务的不断扩大，公司近期正在通过与上海外经贸委驻日本代表处和日本国神户贸促会的合作，设立位于日本大阪市的境外代表处。

第二章合资的理由及目标

一、合资理由

1、上海市场在全国市场中具有领导地位，上海市场的成功开拓对促进企业名牌的形成具有重要作用。

2、上海市场容量巨大，可为恒泰公司带来大量的销售订单。

3、国际化的上海产生丰富的国际信息，上海公司的设立将有利于国际竞争对手的调查和日韩市场的开拓。

4、恒泰公司销售力量相对薄弱，孤军奋战将不得不面临较长的水土适应期。

5、合资三方各具优势，上海公司的成立将形成销售合力。

我们与现有的竞争对手相比的优势在于：

w人才优势，公司拥有多名富有国内和国际项目工作经验的博士、硕士，对石膏及其应用有实际的了解，在与政府机关、研究设计院、国内外公司和企业的业务交往中将起到积极的作用；

w信息和地理优势，公司设在上海，处于中国乃至亚洲的信息和经济中心，有利于了解市场信息，开拓业务渠道，发展新材料和新应用，推广产品的销售；

w技术优势，公司的主要管理人员具有深厚的技术背景和技术经验，并已与中国科学院、同济大学、武汉理工大学、国家建材科学研究院、杭州新型建材设计研究院等一流的研究单位和高校建立了紧密合作，有利于新产品和高技术产品的开发；

w市场优势，公司的主要管理人员对国内市场和国际重要市场日本等地区有实际的经验，并已建立了业务联系，有利于公司的市场拓展。

二、公司（筹）定位及目标

1、公司（筹）定位

公司业务应严格限制在上海、杭州、海外三地，避免上海公司与恒泰供销公司的不规范竞争。

2、公司（筹）目标

·近期目标：国际市场，以石膏原矿为主攻方向，借助傲杰驻日办事处了解、联系日方，争取年内实现2笔订单；上海市场以粉刷石膏为主攻方向，努力实现上海公司与建筑科学院、各砂浆搅拌站长期联盟，并争取年内实现3万吨原矿销售。

·远期目标：做上海市场粉刷石膏老大，并协助恒泰公司拿出硬石膏粉刷石膏的行业标准；在日本市场上形成原矿、超细粉稳定的订单流；2008年实现营业额5000万元以上。

第三章市场预测及销售战略

一、市场环境分析

1．现有竞争者

我国主要石膏矿有：湖北应城石膏矿、湖北荆门麻城铺石膏矿、湖北武昌五里墩石膏矿、湖南邵东石膏矿、湖南澧县伍家峪等地石膏矿、山东泰安大汶口石膏矿、四川渠县龙门峡石膏矿、山西灵石阎家坟石膏矿、山西太原西山圪撩沟石膏矿、江苏南京周冲石膏矿、宁夏中卫甘塘石膏矿、小红山石膏矿、甘肃天祝景泰石膏矿、江西永新乌石山石膏矿、辽宁辽阳灯塔石膏矿、吉林通化东热石膏矿、新疆和田布雅石膏矿、云南红河迤萨石膏矿、陕西西乡石膏矿等。

这些石膏矿及其加工企业大部分出产二水石膏矿石、二水石膏（生石膏）粉、半水石膏（熟石膏）粉，以及一些建筑石膏制品（空心砌块、墙板、吊顶板等）。极少数的矿出产硬石膏和产品，如南京矿，可提供硬石膏矿石、硬石膏粉、硬石膏内墙空心砌板。

国外方面，主要的竞争来自泰国。另外，二水石膏越来越多的应用将影响天然石膏的市场。

2．我们的劣势和风险

在目前石膏和硬石膏的各个传统应用领域，各石膏矿及其加工企业主要的竞争点有：价格、地域、产品质量、关系和渠道。在这些方面，公司将不可避免地参与到上述竞争中去。作为一个市场的新加入者，我们的主要劣势在于知名度不够。

另外，硬石膏只有用一定的化学或物理方法加以激活后，才具有活性而可被用于建材工业，而目前的激活工艺尚不够成熟，且激活剂成本较高。硬石膏在水泥工业中可作缓凝剂，但其缓凝作用比二水石膏弱。由于上述原因，长期以来硬石膏的应用远不如二水石膏普遍。硬石膏的这些应用上的不利因素也是我们的竞争劣势，而且增加了公司的风险。

与发达国家相比，我国无论在石膏或硬石膏的应用上都存在着较大差距，需要花更大的力气来进行市场的开拓和推广。

3．潜在对手

在生产出高技术含量和高附加值的产品后，我们的主要对手将为国外的大公司，但是我们将拥有地域和成本的优势。

二、上海市场分析

1、粉刷石膏

2001年上海房地产开发建设施工房屋面积5986.2万㎡，基本建设房屋建筑面积1052.65㎡，粉刷石膏具有广阔的市场前景。根据上海建筑管理最新规定，建筑单位必须使用预拌砂浆，在集中搅拌站计量、拌制后运往施工地点。预拌砂浆的使用对恒泰公司产品产生三个方面的机会：1、水泥砂浆中需掺入具有推迟水泥初凝时间作用的缓凝外加剂，而硬石膏正是最好的缓凝材料；2、预制抹灰砂浆的使用，进一步提高了粉刷石膏对水泥砂浆的竞争力，水泥砂浆需增加缓凝剂的加入量，提高了成本，而粉刷石膏则减少了促凝剂的加入量，降低了成本。3、集中搅拌集中了粉刷石膏的客户，降低了销售难度。

2003年3月，我们拜访了上海宏漕混凝土有限公司董事长江守城同志，他对粉刷石膏在上海地区的应用前景给与高度评价，承诺愿意率先试验性的使用粉刷石膏，并将《预拌砂浆生产与应用技术规程》交给我们，希望我们尽快拿出符合技术规程的粉刷石膏。

2、化工填料

系列超细粉的开发，使恒泰公司进入利润较高的新材料行业，化工填料是其主要的应用方向。上海投资超千亿元设立张漕化学工业区，是化工填料的重要市场，应对该市场做重点研究。

三、国际市场分析

据美国矿业预测，今后几年世界石膏的需求量将以2.5%的速度递增。预计2010年世界石膏需求量为17600万吨，2030年将达到30000万吨。美国仍然是世界上最大的石膏生产国和消费国。目前美国已开始重视化学石膏的生产和利用，今后在环保的压力下，化学石膏的产量和消费量将会不断增加。欧洲对化学石膏的生产和利用一直较为重视，如德国、法国和英国。日本建筑业较为发达，对石膏制品的需求量较大，但日本没有石膏矿，需要大量进口。

我国石膏资源丰富，而邻近的日本、新加坡、韩国、马来西亚、香港、和台湾地区没有或缺乏石膏。这些国家和地区的年进口量，日本300万吨，新加坡10多万吨，韩国20多万吨，马来西亚50万吨，香港60万吨，并且将继续增长。

在亚洲，泰国石膏质优量大，开采成本低，是世界主要出口国之一。中国每年石膏出口仅为30万吨，原因之一就是来自泰国的竞争。

除石膏原矿外，石膏制品也是出口的方向，而且更受到政府的鼓励。2000年，山东泰和集团向美国出口了近100万m2的纸面石膏板。2002年，从上海口岸出口的石膏制品25000吨，价值500多万美元。

四、销售战略制定

1、根据以上的市场分析，公司的市场定位和产品发展分为几个阶段：

（1）近期（公司成立起）：硬石膏矿石

产品定位首先是硬石膏矿石的直接销售。市场定位分为两个方面：①国内市场，第一步定位于上海、华东和华南地区的矿渣粉厂、混凝土厂和水泥厂；②国外市场，首先定位于日本的进口商、销售商和大宗用户。然后逐步向全中国、亚洲和其他地区扩展。

（2）中期（公司成立1－2年后）：硬石膏粉等粉体材料

随着市场的拓展和矿石销售的进行，以及恒泰公司粉体生产线的投产，公司开始进行粉体材料的销售。本阶段的产品定位是：硬石膏矿石、硬石膏粉、其他粉体材料。粉体材料的目标市场为：（1）国内市场，上海、华东、华南和国内其他地区的粉刷石膏厂、混凝土膨胀剂厂、塑料厂、橡胶厂和其他粉体材料用户；（2）国外市场，日本、韩国、台湾、欧洲等的粉体材料进口商、商和用户。

（3）远期（公司成立3－5年后）：硬石膏制品及其他新材料和产品

在以上工作的同时，公司与国内外有关的研究机构和大学合作进行硬石膏深加工和其他新材料的研发，开发和应用硬石膏激活工艺、超细粉加工技术、石膏晶须生长技术等新工艺新技术，生产硬石膏建筑制品，以及高性能高附加值的树脂、橡胶、涂料（包括油漆）、造纸、牙膏、化妆品中的增强剂或功能性填料。目标市场为国内外上述领域的产品生产厂家、进口商、商和其他用户。

（4）其他业务

根据公司发展情况和市场的实际需要，可以进行硬石膏以外的其他产品的国内和国际贸易，以增加公司收入，扩大公司规模，形成公司新的增长点。

2、营销计划

（1）定价

初期，先以矿渣厂为主要目标市场，以略低于市场价的硬石膏矿石供应客户，以利于切入市场，建立样板客户。进入市场后随着市场占有率的提高，逐步将价格提升到市场一般价格水平。

硬石膏粉的定价策略类似于矿石。先以少数粉刷石膏厂为突破目标，在市场占有率提高的同时，逐步将价格提升到市场一般价格水平。其他粉体材料的定价根据实际市场情况而定。

同样地，一般硬石膏制品的价格在进入市场初期应略低于市场价。而对于硬石膏制成的新型材料和其他新材料如超细粉和晶须，因为在国内几乎为市场空白，定价主要是根据国际市场的情况。

（2）销售策略

A、国内市场

在近期，即硬石膏矿石的销售阶段，采取销售人员向用户直接销售的方式。中期和远期可采取直接销售和分销相结合的方式，以利于提高产品销售量和市场占有率。

B、国外市场

主要是通过进口商、商进行分销。对少数大宗用户，也可进行直接销售。从长远来看，国外市场应成为公司的主要市场，尤其是对于硬石膏矿石而言。

由于日本是邻近最大的市场，同时我们在日本已经有一些渠道和关系，公司市场的拓展首先从日本开始。通过与日本的有关机构和行业协会、贸易商、最终用户等确立业务联系，确定商，并随着业务量的扩大可在日本设立公司的办事处（可以先利用上海傲杰国际贸易有限公司即将在日本大阪设立的办事处），以利于各方面的协调。

（3）市场推广

通过一系列的措施，迅速提高公司的知名度和产品的市场占有率。这些措施包括：

①政府有关部门建立良好关系；

②关研究机构和设计院加强沟通；

③举办技术研讨会、产品会，以及参加行业会议、展览会等；

④公司和产品资料的编制，广告宣传；

⑤拓展销售和关系渠道；

⑥建立公司网站；

⑦设立日本办事处。

第四章组织机构

一、股东会

恒泰建材、国剑数码、傲杰贸易

二、执行董事

方**（恒泰方担任）

三、总经理、财务总监

总经理：卢**（国剑方担任）

财务总监：温**（恒泰方担任）

四、监事

郁玉民（傲杰方担任）

五、非恒泰公司管理人员简介：

（1）卢**，男，1963年生，博士。在中国科学院上海技术物理研究所从事国防科工委和总参重点项目的设计、研究、开发和管理工作多年，曾三次获中科院科技进步一等奖，一次获国家科技进步二等奖。后创立并成功地经营了多家高科技公司，积累了丰富的公司经营和管理经验。曾在日本工作了较长时间，对日本市场有充分的了解。

（2）郁**，男，1965年生。曾在日本留学多年。回国后担任上海中电国贸公司外贸部经理。2000年创立上海傲杰国际贸易有限公司，任董事长。2002年合资成立上海傲联进出口贸易有限公司，任总经理。在对外贸易，尤其是对日贸易方面有着深厚的经历。

（3）石**，男，1962年生，硕士。在中国科学院上海技术物理研究所多年从事固体材料和器件的研究、开发，以及应用产品的生产管理。后在一家德国大型跨国集团中国公司任市场发展部经理多年，并主持了上海拉法基小野田石膏板厂的建设项目。对石膏工业有较多的了解，并对国内市场、欧洲等地区的市场、以及市场拓展和产品销售有丰富的经验。

第五章投资估算

1、新公司前期投资内容主要包括办公场地租赁及装修、交通工具、办公设备等设施。公司总投资100万元，拟全部由企业自筹，其中恒泰公司出资51万元，占总投资51%。

2、投资构成：

序号

内容

金额(万元)

1

总投资

100.00

2

前期费用

26.16

3

流动资金

73.84

3、财务测算：

第一年费用预算

类别

项目

费用（元）

开办费用

注册登记费

8,000

办公场地押金

9,600

装修

7,000

办公家具

10,000

办公设备

26,000

电话安装

1,000

交通工具

200,000

小计

261,600

销售、管理费用

工资

234,000

工资附加

22，230

四金

48,420

办公场地租金

57,600

办公费

18,000

通讯费

14,400

水电费

2,500

调研费

20,000

宣传费(资料、展览、行业会议)

60,000

市场开拓费

45,000

小计

522,150

合计

779,727

注：①工资：公司（筹）管理人员5人，按上海市企业中高层管理人员中等收入平均计算，基本工资2500元/月，奖金津贴等1400元/月；②四金：养老金17%、失业金2%，计算基础为基本工资；医疗金8%，计算基础为工资总额；住房公积20元/人.月。

4、三年销售预测:

①销售量预测(万吨)

产品

年份

矿石

粉刷石膏

硬石膏普粉

硬石膏超细粉

碳酸钙超细粉(电子级)

第一年

5

0.2

0.5

0.1

---

第二年

15

1

2

1

0.2

第三年

10

2

5

3

0.5

②销售价格预测(元/吨)

产品

年份

矿石

粉刷石膏

硬石膏普粉

硬石膏超细粉

碳酸钙超细粉(电子级)

目前市场价

105

650

240

1000~1200

9000~10000

第一年

95

500

200

750

---

第二年

100

530

220

800

8000

第三年

100

530

220

800

8000

注:第一年为打开市场，获得首批订单，让利于客户5%；第二、三年考虑到市场竞争将不断加剧，市价存在一定的下降空间。

③公司收益预测(万元)

年份

项目

第一年

第二年

第三年

销售收入

750

4870

9560

公司(筹)留存毛利率

15%

15%

15%

毛利

112.5

730.5

1434

营业、管理费用

52.22

87.2

87.77

开办费摊销(期限5年)

5.23

5.23

5.23

费用总额

57.45

92.43

93

税前利润

55.05

638.07

1341

注：

（1）“管理及销售费”按矿石或粉体销售量每增长1万吨需增加支出5%计算；

（2）数据将根据当时市场情况作适当调整。

5、投资回收期分析：

100–55.05

投资回收期=1+------------=1.07年

638.07

第六章财务评价及结论

1、由于拟采用的运作模式是关联方交易，新公司留利15%，因此仅从新公司本身来看，第一年税前销售净利率为7%，以后年度平均达13%以上；在具体运作时，还可以根据母、子公司税收负担的地域差异，对交易的具体内容、方式作进一步调整，以利于恒泰公司转移利润，规避税负。

2、拟成立新公司是恒泰公司开源节流，追求企业终极目标的具体行动。新公司一旦成立运作，一方面将大幅减少恒泰公司自身的市场开发投入，另一方面利用子公司在市场前沿的有利态势，可以在短时间内扩大恒泰公司产品的国内外市场，达到事半功倍的效益。

3、结论及建议

1、上海恒泰国剑新材料有限公司（筹）将充分利用自身的优势和市场潜力，在皖北煤电集团和各地政府的支持下，实现自我造血，自我发展；

开拓海外市场的建议篇10

关键词 服务外包　离岸外包　实地调研　政策研究

一、引言

近年来，以服务外包、服务贸易为主要特征的新一轮世界产业调整正在兴起，为我国发展面向国际市场的现代服务业带来新的机遇。中国是服务外包发展最快的国家之一，2007年中国的软件出口与服务外包达到了102.4亿美元，增长69％，占软件与信息服务业的12.46％。根据易观咨询的统计显示，2007年中国离岸软件外包市场的规模达到了146亿人民币的规模。现在，中国已经成为了国际服务外包市场的重要竞争者及主要目的地。

对于服务外包的发展，国家和地方政府出台了一系列政策鼓励服务外包产业的发展，为服务外包产业提供了良好的政策环境，尤其是国务院相继《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》和《振兴软件产业行动纲要(2002年至2005年)》两个重要文件，以及科技部的“中国软件欧美出口工程”(COSEP：ChinaOfishore Software EngineeringProgram)的加快实施，极大地推动了服务外包产业的发展。商务部在2006年10月19日下发了《关于实施服务外包“千百十工程”的通知》，推动在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，吸引100家全球跨国企业将其服务外包业务转移到中国，培育1000家具有国际资质的大中型服务外包企业。2007年3月国务院了《国务院关于加快发展服务业的若干意见》，明确提出“承接国际服务外包确定为扩大服务贸易的重点，发挥我国人力资源丰富的优势，积极承接信息管理、数据处理、财会核算、技术研发等国际服务外包业务”。

但是，在全球服务外包市场中，中国所占份额不到5％(印度大约在45％左右)，目前尚未确立自身在全球市场激烈竞争中的战略地位。与国际领先外包目的地(印度、爱尔兰等)相比，中国企业在人员素质、服务交付、品牌建设、客户资源等关键能力上均存在较大差距。如何针对我国国情特征，提升中国服务外包产业的自身承接能力和独特的竞争优势是需要迫切解决的理论研究与产业实践问题。

2008年，作者通过对国内40余家从事ITO&BPO业务的服务外包企业实地走访、重点座谈等方式进行了实证调研与分析，希望从微观企业层面更为全面、深入地研究中国服务外包产业的发展现状、存在问题及提升对策。本文依据实地调研情况，重点从中国服务外包产业的产业结构、服务外包提供商的竞争能力以及中国服务外包产业发展的关键制约因素等三个方面进行了深入的理论与实证分析，并有针对性地提出提升中国服务外包产业国际竞争力的对策建议。

二、中国服务外包产业结构分析

为了更好地理解中国服务外包业的发展现状，首先应该从中国服务外包产业的内部结构分析着手。在本部分中，作者从业务类型、离岸市场以及企业类别这三个方面详尽探讨，并发现我国服务外包产业仍然存在以ITO为主，BPO为辅；以对日外包为主，欧美外包为辅；以外资企业为主，本土企业为辅等结构化问题。

(一)ITO业务仍需扩展，BPO有待突破

从本次调研的情况分析，调研的服务外包企业的业务类型仍然以信息技术外包(ITO)为主，占到了总规模的86％，业务流程外包(BPO)为辅，占到了总规模的14％。其中，以ITO业务为主的企业占到了71.4％，以BPO为主的企业占到了19％，L-TO与BPO并重的企业占到了9.6％。

在调研的企业中，76％的企业ITO业务超过了70％，这些企业的ITO业务主要以软件开发为主，一半以上的企业软件开发占到了整个业务的70％的以上。另外，测试也是ITO业务的一种主要形式，调研的企业中有一个企业的测试业务达到了50％，其余36％企业的测试业务在10-30％之间。系统维护业务排在170业务的第三位，调研的企业中有一个企业100％从事系统的维护工作，其余企业中有28％的系统维护业务在5-15％之间。本地化业务排在ITO业务的第四位，有20％的企业本地化业务在5-15％之间。

另外，在中国BPO虽然刚刚起步，但是BPO业务已经有了长足进步，无论从业务规模、还是从企业数量来看均占到了一定比例，并且发展速度较快。

(二)对日外包占据了半壁江山，欧美外包稳步发展，国内市场得到重视

从本次调研的情况分析，服务外包排在前三位的市场是：日本49％、欧美30％、国内18％、其他地区3％。从以上的数据可以发现日本仍然是我国服务外包产业的最重要市场。但是，可喜的是来自欧美市场的外包份额正在稳步快速地上升，并且根据实地访谈反馈来看，一些优秀企业正在逐步将从事对日外包业务所积累的服务能力、财务资源投入到承接来自欧美的离岸外包业务。

另一方面，更为值得关注的是国内市场也越来越得到了服务外包公司的重视，并且也在有计划、有步骤地开发高端市场及优质客户，其市场份额及重要性也在稳步上升。换个角度来看，潜力巨大的国内市场机会一定不能错失。服务外包企业通过承接海外业务，不断增强自身的能力，也更有利于参与国内市场的竞争。

(三)外资企业占据较大比例，本土服务外包商崭露头角

从本次调研的情况分析，外商独资企业和民营企业是服务外包企业的主力军，比例之和超过了80％。其中，外商独资更是高达45％，这也说明服务外包产业正在逐步吸引更多的海外直接投资。另一方面，海外背景对服务外包企业进行市场开拓，提升全球交付能力提供了良好的条件。同时，国有和国有控股公司占到了15％，股份制公司占到了5％。

三、中国服务外包提供商竞争能力分析

中国服务外包业务目前主要来自日本，较多属于详细设计、模块编程及软件测试等低端业务(AT.Kearney 2006)。与国际领先外包承接地相比，中国企业在竞争能力上还存在较大差距。本文主要从企业规模、CMM/CMMI认证情况、核心竞争能力认知三个方面对中国服务外包提供商的

竞争能力进行分析。

(一)企业规模直接制约其离岸业务的承接能力

从本次调研的情况分析，调研企业中年销售额超过两亿人民币的企业占到了大约16.5％，销售额在1亿到2亿之间的占到了大约16.5％，销售额在5000万到1亿之间的占到了大约23％，1000万到5000万之间的占到了大约16.5％，500万到1000万之间的占到了11％，销售收入在500万以下的企业占到了大约16.5％。从销售额的分布情况来看，服务外包企业的销售额高、中、低规模分布相对比较均匀。

从本次调研的情况分析，参与调查的服务外包企业之中员工数超过1000人的企业达到了5家，人数最多的企业达到了5000人，这五家企业总销售额占到了所有参与企业的37.1％，另外还有一批企业正在逐渐步入千人规模。另一方面，在调研的企业之中，500到1000人的企业占到了25％，100人到500人之间的公司占20％，还有26％的企业在100人以下，人数最少的公司是20人。

尽管我国已经出现了一些上千人的外包企业，但是印度的前五大外包企业都在5万人以上，和印度的企业相比，我国的外包企业还有很大的差距。规模的差距也使我国的服务外包企业在和印度等国家的服务外包企业在离岸外包市场的竞争上出于劣势。

(二)CMM/CMMI认证率大幅提升，但仍有不少企业并未认证或认证级别较低

从本次调研的情况分析，超过60％的企业已经通过了CMM/CMMl3级及以上的认证。CMM认证已经成为了企业开拓欧美市场的基本门槛。相比较而言，大企业对CMM认证更为重视，通过级别也较高。而人数在100人以下的小企业则大多没有通过CMM认证，即使有通过的企业，基本也都在3级以下。

(三)领域知识、技术能力、稳定的客户关系成为企业重要的核心竞争能力

根据本文对服务外包企业核心竞争力因素认知的调研发现，领域知识、技术能力以及与客户的稳定关系成为服务外包企业重要的核心竞争能力。在调研的服务外包企业中，选择所服务领域专业知识的占到了65.2％，选择具备最擅长技术领域的企业占到了60.9％，选择与发包方长期稳定关系的企业占到了52.2％，选择项目管理与咨询水平的占到了30.4％。调研企业选择的其他因素还包括：运转有效的招聘机制，品质管理水平，行业知名度，完善的人员培养、激励措施，高效率的人力招聘，较低的人员流失率等。领域知识、技术能力、关系能力排在了前三位。根据调研还发现有些企业的核心竞争力选择了运转有效的招聘机制，这主要是因为人员外派业务(即Bodyshop，或IT Staffing)是这些公司的主要业务，快速有效的招聘能力已经成为了这些公司竞争力的主要表现。

四、中国服务外包产业发展关键制约要素分析

本文通过调研发现，我国服务外包企业尚未建立足够的市场信誉、海外直接接包能力不强、市场开拓能力不足和高端人才缺乏等是目前制约中国服务外包业发展的关键要素。

(一)企业成立年限较短，并未建立起足够的市场信誉

从本次调研的情况分析，超过30％的服务外包企业成立时间超过了8年，有35％的企业成立时间在5-8年之间，成立3-5年占到了10％，成立时间少于3年的占到了25％。从以上数据可以发现，成立时间5年以下，5-8年之间，8年以上的企业大致各占1/3。另一方面，年销售收入超过1亿人民币的企业成立年限都在7年以上，由此可以得出：服务外包企业的竞争能力与发展年限密切相关，公司在发展过程中得到了技术能力和流程能力的提升，逐渐建立公司声誉，与客户的信任关系不断增强，这些方面的积累是企业获得市场认同的基础。

(二)海外直接接包和长期合同的比率有待进一步提高

从本次调研的情况分析，海外直接接包比率超过75％的企业占到37％，海外直接接包比率在50-75％之间的企业占到了31％。海外直接接包比率小于25％的占到了大约两成，海外直接接包比率在25-50％之间的企业占到了13％。这些数据表明虽然中国服务外包企业的海外接包能力在不断提升，但是海外直接接包的比率仍然较低。

在服务外包中，服务外包提供商越来越重视与客户建立伙伴关系，越来越多的服务外包企业倾向于与客户签订长期的外包合同。因为长期的外包合同有利于服务提供的稳定性、持续性，因此服务外包企业也越来越重视与客户建立长期合作、互惠互利的信任关系。根据调研数据分析来看，长期合同(一年以上)达到全部合同四分之三以上的企业大约占到了40％，然而其中也有约两成企业的长期合同比例低于四分之一。这些数据表明我国服务外包企业长期合同的比率仍然偏小。

(三)市场开拓能力不足与高端人才缺乏是制约中国服务外包产业发展的关键要素

对于IT服务外包企业的主要制约因素，95.8％的企业选择了人力资源能力，87.5％的企业选择了市场开拓能力，54.2％的企业选择了语言文化能力，50％的企业选择了资金状况，29.2％的企业选择了项目管理水平，20.8％的企业选择技术能力的企业，17％的企业选择海外交付能力。从以上数据可以看出，绝大多数的服务外包企业都认为人力资源能力、市场开拓能力是制约服务外包企业发展的主要问题。另外，还有将近五成五的企业认为语言文化问题是主要的制约因素。将近五成的企业认为资金问题是企业发展的主要障碍，而这些企业主要是以中小型外包企业为主，那么这个数据也在一定程度上反映出中小企业与大企业相比在资金上面临着更大的压力。

只有17％的企业认为海外交付能力是主要的制约因素，这个指标的数据与业内的很多专家对这个问题的看法有一些出入，主要的原因在于大型服务外包企业已经在国外建立一些分支机构，具有了一定的海外交付能力，而中小型外包企业现阶段主要从事的是软件开发、测试、本地化等离岸服务外包业务，这些业务对其海外交付能力要求不是很高，所以海外交付能力现阶段还不是他们的主要制约因素。

本次调研数据显示，服务外包企业缺乏的主要人才包括：项目经理、系统架构分析师、流程经理、市场开拓人才、程序开发人员。选择急需项目经理的企业占到了78.2％，选择系统架构师的占到了60.8％，急需市场开拓人员和流程经理的企业各占到了52.1％，选择程序开发人员的达到了39.1％。这与前文分析的制约外包企业的主要因素是人力资源能力和市场开拓能

力形成了对应关系。

五、中国服务外包产业提升的对策建议

根据调研分析得出的中国服务外包产业发展的现状与面临的主要问题，本文分别从市场开拓、产业结构升级以及企业竞争能力提升三个方面给出提升中国服务外包产业发展的对策建议。

(一)市场开拓的对策建议

1　塑造良好商业环境，提升整体品牌形象

本文实地调研的企业普遍反映，国外客户在选择离岸外包提供商时，遵循的原则是“先选择国家或地区，再选择外包公司(Country before compa-ny)”，也就是首先考虑的国家或城市因素，这也与国内外研究结论基本一致。

政府应该考虑下大力气完善与提升国家和外包基地城市的基础环境及整体形象，进行城市营销。政府应该在外包企业的统一形象、市场宣传方面发挥更大的作用，进一步加大Chinasourcing品牌的推广力度。另一方面，就是由政府主导营造良好的知识产权保护环境，在国外客户的心目中树立中国保护知识产权的良好口碑。

2 鼓励和扶植企业在国外设立窗口，发展客户现场的交付能力

靠近客户才能获得高端的业务，中国的外包企业必须在国外建立窗口才能获得国外一手的订单，高端业务也必须直接接触终端客户，所以中国的服务外包企业要发展高端的外包业务必须要在国外设立窗口。例如北京的一些大型外包企业已经在日本、美国设立了分支机构，并发展了现场的交付能力。一家对日外包企业在日本的分公司有300人，其中有10％是从当地招募的日本人。

另外，提供高端的外包业务也必须具备现场的交付能力，为适应客户的更高要求，单纯的离岸模式已逐渐被在岸与离岸的混合模式所取代，甚至提供在岸、近岸和离岸结合的“Best Shore”交付模式。所以，中国的服务外包企业也必须培养自己的现场和近岸的交付能力，在国外设立窗口就是一种最好的方式。

(二)产业结构升级的对策建议

1　实施服务外包大企业战略

服务外包企业的规模直接制约着离岸业务的承接能力。以印度为例，其前五大外包公司规模都在5万人以上，其收入占到了印度外包产业的46％。中国应该实施服务外包大企业战略，通过兼并重组等方式重点扶持若干家领头企业，提升这些企业的规模水平。例如北京、上海等城市应该重点扶持5-10家外包龙头企业，以这些外包龙头企业为中心，形成大外包公司带动中外包公司，中外包公司带动小外包公司的完整的外包生态链，逐渐形成良好的外包生态环境。

2　大力发展BPO业务，鼓励服务外包提供商同时发展ITO和BPO服务能力

BPO市场有着巨大的发展潜力，BPO在中国才刚刚起步，政府应该大力推动BPO业务的发展。同时应该鼓励服务外包提供商同时发展ITO和BPO服务能力，加强其自身整合外包的接单能力。IDC全球调研发现，有超过40％的客户倾向于把rr和BPO整合进行外包，发展整合的外包能力可以开拓中国的外包接包市场。

3　保持对日外包优势，加大开拓欧美市场，重视国外包市场

一是在保持对日外包市场优势的同时，积极开拓日本的高端市场。中国在对日外包市场上还保持着一定的优势，但是很多印度的企业已经开始借道中国进入日本市场，我们必须予以重视，不能丢失对日外包的优势。与此同时，应该由政府出面帮助积极开拓日本的高端市场，游说日本的大企业向中国发包。鼓励企业建立日本的窗口，提升在日本本地的服务能力，积极引进日本的中高端人才。例如，国内已经有对日包企业进入了日本的中高端市场，也有北京的外包企业在日本雇佣了大量日本本地员工，还有一些对日外包企业开始雇佣日本退休的中高端人才到北京工作。

二是稳步推进美国市场，重点关注美国的中小型客户市场。美国是全球最大的发包市场，但是在和印度IT服务企业的竞争中，中国的企业并不占有优势，中国的企业在美国市场上要稳步推进，重点要关注美国的中小型客户市场。国外的发包方在选择供应商(Ven-dor)时通常会遵循对等原则，国外的大公司发包时一般会选择IBM、HP、INFOSYS、TCS等规模较大的公司。现在中国的Vendor对国外的大客户例如世界500强的企业并没有很大的吸引力，很多世界500强的企业发包时只考虑国外的大Ven-dor，中国现阶段吸引国外客户的重点应该放在和我们规模对等的中小型客户身上。作为欧美的中小软件企业来讲，他们很难有实力将业务外包给全球服务商抑或是印度外包巨头，而这类客户无疑可以作为中国服务提供商的一块敲门砖。

三是加大对欧洲市场的开拓力度。根据TPI的预测欧洲外包的增长率是58％，中国必须给予足够的关注。例如，北京的一家外包企业通过收购德国的公司进入了欧洲市场，现在欧洲市场已经成为其公司新的增长点。

四是既要重视离岸的外包市场，更要重视国内的单子。美国的外包订单中只有20％左右的是离岸的外包，日本的外包订单中离岸的部分更是不到5％。中国2007年的IT服务业产值已经达到了5800亿。作为一个正在崛起的大国，中国国内外包市场的潜力可能要远大于我们所能获得的离岸市场的规模，中国的国内市场已经成为国外大型服务外包企业觊觎的目标，中国的企业不能只盯着离岸的市场而放弃了潜力巨大的国内市场。

(三)企业竞争能力提升的对策建议

1　重视技术研发，推进服务外包企业的自主创新

长期以来，对于服务外包产业存在着一种错误的认识，认为服务外包就是低端的、没有太高价值的、没有创新的工作；实际上，服务外包和自主创新并不矛盾。技术能力和自主创新能力对于外包服务企业仍然是非常重要的。本文在调研中发现很多服务外包企业都非常重视技术能力的提高，很多的服务外包企业非常重视研发的投入；很多重视技术创新的服务外包企业都获得了良好的竞争地位；从事中高端服务外包的企业也都具有良好的自主创新能力；一些国内传统的具有自主知识产权的软件企业也凭借自己的创新能力优势获得了发包方的青睐。

所以，国家及地方政府应该明确外包与创新的关系，应该出台相应的政策鼓励服务外包企业技术能力的提升和自主创新能力的发展。

2　加大中高端人才的培养和引进力度

制约服务外包企业最大的问题就是人才的问题，而其中最为缺乏的是中高端的人才。现在政府在培养一般外包人才上已经给予了大力的扶持，但是对于中高端的外包人才的培养和引进政策支持还不够，所以政府应该重点在中高端外包人才的培养和引进上给予更多的支持。例如鼓励雇佣国外的市场人员、鼓励引进国外的中高端人才，包括聘请退休的国外专家等。同时，鼓励外包企业将优秀的工程师派到国外进行培养，通过多种方式培养熟悉并能跨越中外文化的“bridge engineer(桥梁工程师)”。

3　鼓励企业专注于行业，培养自己的行业知识和核心竞争能力