首页资料文库正文

企业能源考核管理办法十篇

时间：2023-10-27 17:30:38

企业能源考核管理办法

企业能源考核管理办法篇1

关键词：供电公司；人力资源；绩效考核；绩效管理；企业管理文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供电公司绩效管理中，绩效考核管理工作的开展不仅是对企业人员工作成绩的肯定，也是促进企业绩效管理水平得到提升的关键。供电公司人力资源绩效考核管理是一项十分重要的工作，所以为了更好地促进这一工作的开展，必须切实掌握绩效考核的内容，并意识到绩效考核的重要作用，掌握目前供电公司在绩效考核方面存在的不足，并针对性地强化绩效考核管理，才能更好地促进电力企业绩效管理水平的提升。

1 绩效考核的内涵分析

所谓绩效，主要是在一定情况下，员工完成某一工作时，其所表现的工作技能和工作效果，从而将其在工作完成过程中的努力程度表现出来。而绩效考核，主要就是对员工在完成某一工作时的努力程度进行评价和考核，在这一过程中，按照一定的标准和方法，评估出员工在工作中业绩和表现，并结合评估结果，正面地引导员工未来的工作行为，进而更好地将其作为员工薪资待遇、职称晋升提供依据，又能为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。

2 绩效考核在供电公司绩效管理中的重要作用

绩效管理的核心内容之一就是绩效考核，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核是经营活动的核心内容。而在整个人力资源管理中，绩效管理又是十分重要的内容。所以通过绩效考核工作的开展，不仅能有效地激励员工工作的积极性，切实掌握员工在工作中的努力情况，从而更好地结合企业的实际需要，对企业的人力资源进行优化和完善，才能更好地促进企业战略目标顺利的完成。而且还能通过内部竞争，提高企业的核心竞争力，从而更好地为广大电力客户提供更加优质高效的电力服务，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核有着十分重要的作用。

3 目前供电公司在人力资源绩效考核管理中存在的不足

上述对绩效考核的内涵及其在供电公司绩效管理中的重要作用有了一定的认识。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中还存在一定的不足，这些不足主要体现在以下方面：

3.1 缺乏明确的考核目标，考核机制亟待完善

任何一项工作的开展，均需要确保目标得到有效的明确，才能为这一目标的实现而不懈的努力。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中，往往由于难以意识到强化绩效考核的重要性，将绩效考核的目标仅仅局限于工资的划分，而这就会对绩效考核工作的科学性和全面性带来影响。加上一些供电公司在进行人力资源绩效考核时缺乏完善的考核机制，而这就会给绩效考核的结果带来影响。

3.2 考核办法过于单一，考核结果的科学性有待进一步提升

就当前来看，很多供电公司采取的人力资源绩效考核办法还较为单一。这主要是因为我国电力行业的绩效管理水平还处于初步阶段，一些供电公司在绩效考核中仍采取单一的模式，而这就使得考核的机制缺乏灵活性，所取得的考核结果也往往难以得到员工的认可，一些员工对考核的结果存在异议，最终影响考核工作的顺利实施。

3.3 缺乏专业化的考核人才，影响考核工作效率

当前，我国供电公司在人力资源绩效考核过程中，由于考核的人员自身的专业水平不高，在对员工进行绩效考核时，由于缺乏专业知识，在考核时缺乏合理性，进而给考核工作的效率带来影响，这也会影响员工对考核结果的认可度。加上部门绩效考核人员自身在工作中难以坚持公平、公正的原则，进而影响考核结果的科学性，最终影响考核工作的效率，也难以将绩效考核在供电公司中的作用发挥出来，甚至影响员工工作的主动积极性。

4 新时期背景下供电公司强化人力资源绩效考核的对策

鉴于人力资源考核在整个供电公司人力资源管理中的重要作用，在针对上述不足的情况下，笔者提出以下对策：

4.1 充分意识到强化人力资源绩效管理工作的重要性

为确保供电公司的人力资源绩效考核管理工作得到有效的开展，作为供电公司，首先就必须意识到强化这一工作的重要性，从企业的领导开始，就应加大对其的重视力度，尤其是应注重专业管理部门的设置，并强化绩效考核管理人员的教育和培训，在企业内部强化宣传工作的开展，尽可能地确保绩效考核人员的工作得到员工的支持，从而为绩效考核管理工作的开展奠定坚实的基础。

4.2 对考核目标进行有效的明确，为绩效考核管理工作指明方向

鉴于考核目标在绩效考核管理工作中的重要性，所以作为供电公司必须紧密结合企业的战略发展目标，针对性地确定绩效考核目标。而绩效考核的过程实际就是过程管理，在考核结果的同时还需要对考核目标进行确定，并将考核目标的实现制定相应的目标分解指标，从而为促进这些分解的指标得以实现而不断进行努力。所以考核目标的确定，必须紧密结合企业的战略发展目标，对绩效考核的形式进行确定，并结合所确定的绩效考核形式满足不同的考核目标，给绩效考核管理工作的开展指明正确的方向。

4.3 利用绩效考核量化表，切实提高员工对考核结果的满意度

在供电公司的人力资源绩效考核管理日益综合化和现代化的今天，不管考核的方式如何的转换，考核的内容如何的转变，在绩效考核管理中，考核管理人员自身的素质和内部员工自身的满意度均是重要的影响因素。所以为了提高人力资源绩效考核管理水平，就需要促进员工对考核结果的认可，提高考核结果的可靠性和满意度，而这就需要加强绩效考核量化表的应用，从而更好地促进企业战略绩效目标的实现。因此为了促进绩效考核管理人员自身的专业技术水平，就必须在绩效考核管理中注重绩效考核量化表的应用。在应用绩效考核量化表时，应切实注重以下方面的考核：

4.3.1 对员工的技能进行量化考核，也就是对员工在完成各种任务时的专业技能的考核，所以其考核量化表中应包含以下方面的内容：一是沟通和协调的能力；二是自我学习的能力；三是专业知识能力；四是影响和帮助别人发展的能力。

4.3.2 对员工工作态度进行量化，由于对态度的量化难度较大，又是考核中的主要因素，所以主要是对员工在日常工作中的职业态度与心态进行考量，引导其敬业的同时还要负责任，从而更加积极主动地参与到企业发展之中。

4.3.3 对员工的职业道德进行量化，也就是在员工的职业活动中的行为标准与道德进行判断，明确是非观念和强烈的职责道德感，尤其是应从其尊重和忠诚度以及保密和提供准确信息等方面强化对其的量化考核。

4.3.4 对员工工作的业绩进行量化考核，主要是员工在为工作目标的实现过程中而付出的一系列的努力，并对其努力的情况进行考核，从而掌握其在工作中面临的困惑，并更好地进行释疑解惑，引导其结合企业的发展目标，紧密结合员工的发展需求，针对性地提供促进员工满意的人力资源服务，才能更好地确保人力资源绩效考核结果的科学性，促进其的认同感和忠诚感，提高其工作效率的同时更好地促进各项电力任务得以顺利的实施。

4.4 采取多元化的考核办法，注重考核结果的应用

任何考核工作的开展均离不开相应考核办法的支持。就供电公司而言，在绩效考核管理中，应从传统的单一化的考核办法转移到多元化的考核方式上来，并切实注重考核结果的应用。因此，在具体的考核中，主要有以下考核办法，在具体的工作中应结合实际针对性将其进行应用。

4.4.1 目标管理法是目前供电公司采用得最多的绩效考核办法，主要就是预先设定相应的绩效目标，并紧密结合确定的绩效目标，对目标完成的时间框架进行确定，再将其实际绩效与目标绩效进行对比和考核，找出其存在差距，并对所表现出的差距予以弥补，进而再次设计相应的绩效目标，从而通过循环的目标管理促进绩效考核工作的开展。

4.4.2 平衡记分卡法主要是在企业财务和顾客以及内部业务过程与员工学习成长四个方面衡量绩效。在财务方面，主要是对其在投资报酬率和剩余收益与销售毛利率进行考核。顾客主要是对客户的满意度和忠诚度以及市场份额等方面进行考核。在内部业务过程中，主要是从工作的质量和成本以及新产品的开发周期与响应时间等进行考核。员工学习成长则是从满意度和忠诚度以及专业度等方面进行有效的考核。

4.4.3 全方位的反馈法主要是360度全方位的反馈，对员工的综合情况进行评价，但是在实际考核管理过程中，应切实注重以下因素的考核：一是确定的绩效考核目标，也就是结合绩效考核目标对考核办法进行确定。供电公司在不同的发展阶段，所采取的绩效考核办法也是不同的，所以在选择绩效考核办法时，应该紧密结合企业发展目标，对考核的目标进行确定，从而促进针对性绩效考核办法的确定，所以这是采取这一办法必须考虑的问题；二是对绩效可靠性所花费的成本，任何考核办法都需要一定的成本，所以供电公司在对员工的绩效进行考核管理时，应注重考核所花费的成本，才能更好地促进这一方法的作用得到有效的应用。

在采取针对性的考核办法的基础上，还应注重考核结果的应用，才能不断促进员工工作效果的强化。所以作为绩效考核管理人员而言，应该及时地上报考核结果到企业的管理人员，并强化考核结果的分析与研究，并针对性地加强对其的问题分析，从而更好地掌握员工在工作中的问题，进而更好地引导其结合自身存在的问题予以改进，从而促进绩效考核的作用得到有效的发挥，在提高员工素质能力的同时促进企业得到可持续的发展。

5 结语

综上所述，在供电公司人力资源绩效考核管理中，应切实加强对其重要性的认识，并紧密结合企业的实际，采取针对性的措施，切实强化绩效考核管理工作的开展，才能更好地促进人力资源绩效考核管理水平的提升，促进企业的可持续发展。希望通过本文的探究，不断促进我国的电力事业得到快速的发展和成长。

参考文献

[1] 梁湖光.供电企业人力资源绩效考核分析[J].新经济，2016，（Z1）.

[2] 石栋，琚忠.县供电企业人力资源绩效考核管理实践[J].农电管理，2013，（7）.

企业能源考核管理办法篇2

关键词：人力资源；绩效考核；问题研究

绩效管理是在新的历史发展时期企业管理内容的补充，在一定程度上促进了企业的发展。企业人力资源绩效管理不单单是企业管理的一种具体措施，同时是一种优秀的管理思维，这种思维紧紧的联系着企业员工与企业管理者，使之沿着共同的目标而努力。但是在实际操作过程中，这种企业人力资源绩效管理暴露出许多不合理的地方，值得我们进一步研究与讨论。

一、企业人力资源绩效管理主要内涵

从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济这一过程中，对我国改革开放后的企业影响深远，原有的人力资源管理模式变得不再适用，所以企业管理者不得不寻求一种新的人力资源管理方式，以此进一步促进企业的发展。在这样的环境下，诞生了企业人力资源绩效管理这一模式，旨在放弃原有的“大锅饭”，提高企业员工的工作积极性与转变工作作风。企业人力资源绩效管理的主要内涵大致可分为两个方面：一、企业管理者与企业员工的一种约定；二、企业管理者对企业员工的奖惩标准。对于前者，企业人力资源绩效管理就是一种企业管理者对企业员工具体工作的要求，这一要求可以是双方经过充分协商后的结果，也可以是企业管理者根据实际工作情况或经验制订出的并得到企业员工认同的具体工作要求。对于后者，企业管理者在和企业员工达成共识的同时，还需要附带上详细的奖惩细则，当企业员工完成甚至超额完成约定中的工作量时，企业管理者就应该按照事先的约定对员工进行奖励，奖励标准则应该在约定中事先体现出来；同样的，如果企业员工没有完成约定中的工作量，就要按照事先的约定得到相应的惩罚，通常是经济上的损失或者职务的降级处理，当然惩罚幅度也应该事先在约定中体现。

人力资源管理在我国的发展相对比较晚，所以国内的相关人力资源研究专家在本专业内的研究内容相对于国外同行业专家或者学者产生的学术著作较少。但是随着近些年来学术交流的进步，许多国外先进的人力资源管理研究流入国内，并得到了广泛的实践验证。人力资源管理在我国也逐渐形成了一种系统化的管理模式，并吸引了众多企业家的重视与研究。在知识经济高速发展的今天，知识资本的积累是当今企业竞争的关键因素之一，然而人通常是知识资本的携带者。因此，人力资源管理关系着企业未来发展的命脉。

二、现阶段企业人力资源绩效管理存在的问题

首先，个人薪酬与绩效考核无直接联系。根据笔者的实际调查发现，现阶段我国的大部分企业没有将员工的实际薪酬与企业自身的《绩效考核管理办法》实际联系起来，这样企业制订的《绩效考核管理办法》仍然只是停留在制度层面上，而没有真正发挥到提高企业员工工作积极性的目的。通常许多企业的员工薪酬都是按照传统的“大锅饭”分配模式，员工薪酬的增减基本上是同步的，没有太大的差别。更有可能发生的是，一些离企业管理者较近但工作能力较差的员工往往薪酬比较可观，而那些一直长期在基层努力、实干的员工得到的薪酬却很低。这种不合理的分配方式很容易造成员工工作积极性受挫，从而降低企业的生产效率，降低企业的盈利能力。其次，企业人力资源绩效管理人员能力局限。随着国家宏观经济政策的不断调整，配套的管理系统改革也在不断地深入，这就对企业人力资源绩效管理具体相关人员的素质有着更高的要求。他们不仅需要能够结合本单位的实际发展需要制订出有战略眼光的人力资源管理方案，更能让这些绩效管理方案落地、生根，使之切切实实的为企业的发展贡献出应有的贡献。但我们从前面就已经谈到，我国的人力资源管理相对比较迟滞，有着丰富人力资源管理经验的人员较少，往往这部分管理人员更偏重于政策的制订而忽视了员工的实际培训工作，导致政策得不到落实。最后，现阶段人力资源绩效管理相关指标体系不完善。一个企业要想得到长足发展，就必须建立一个属于自己的人才发展与储备战略，这样才能为企业自身的发展提供源源不断的动力与智力供应。但是人无完人，总会有懈怠的时候，这时就需要一种合理的人力资源绩效管理模式，在必要的情况下能够对员工起到一种约束作用，从而维持企业的生产力和生产效率。但是目前很多企业并没有拥有一套属于自己的人力资源绩效管理的理论体系。不能在实际工作中为人力资源绩效管理提供理论支撑和绩效考核依据。或者就是企业现存的《人力资源绩效考核管理办法》已经不再适用于新时期企业发展的需要，甚至已经阻碍了企业的进步，没有及时制订符合企业实际的《人力资源绩效管理办法》。以上三种情况广泛存在于我国目前的企业中，缺乏正确的理论支撑、对已经制订的《人力资源绩效考核管理办法》没有落实以及企业人力资源管理人员素质不达标等方面的因素，是目前企业人力资源绩效管理暴露出的不合理方面。

三、企业人力资源绩效管理相关问题的解决措施

（一）制订符合企业自身的人力资源绩效管理办法

正所谓“无规矩不成方圆”，所以我们要提高企业的人力资源管理水平首先就要制订规矩。当然制订规矩需要注意以下几个方面：首先，制订的《人力资源绩效考核管理办法》要符合企业的实际情况；其次，制订的《人力资源绩效考核管理办法》要在保障广大职工同志利益的前提下保证企业利润；接着，制订的《人力资源绩效考核管理办法》要公正、公平、公开，并且得到了广大员工的同意；最后，制订的《人力资源绩效考核管理办法》要符合国家的相关法律法规。在制订《人力资源绩效考核管理办法》的时候需要充分考虑详细的奖惩标准，这样才会真正体现绩效考核的目的。人性化的《绩效考核管理办法》不仅仅符合企业自身长远的利益，同时也更容易为员工所接受与认同，无形中形成一种有一定弹性的束缚力，指导企业员工的实际工作。

（二）扩大宣传力度，提高员工的认同度

在现价段的一些企业已经有了自己的一套《人力资源绩效管理办法》，但是迟迟得不到落实，原因就在于企业员工不理解这一做法，觉得自己的利益受到损失而抵制《办法》的实行。这就是企业人力资源管理人员没有将《办法》的目的和实际用意告知广大员工，《办法》就是用于保障员工的薪酬在一种公平、公正的环境下运行。所以，在企业中扩大企业人力资源绩效管理的相关措施很有必要，有利于措施的落实和发挥作用。

（三）提高企业人力资源管理者的素质

企业人力资源管理者通常是企业人才发展与储备的主要责任人，所以人力资源管理者的自身素质从某些程度上来说直接决定了企业人才补充的能力与质量。提高企业人力资源管理者的素质可以使企业拥有更有战略眼光的人力资源，可以使企业的相关人力资源管理措施得到有效施行并收到良好效果，所以值得我们引起重视。

四、结语

现阶段我国企业的人力资源绩效管理仍然存在着许多的不足，虽然经过长期的磨合与变革已经弥补了一些问题，但是整体上我国企业的人力资源绩效管理形势还是不容乐观。本文主要从人力资源绩效管理的主要内涵谈起，结合我国企业人力资源绩效管理实际现状，提出了一些不足，并针对这些不足给予了相应的解决措施，希望以此能够提高我国企业人力资源绩效管理水平。

参考文献：

[1]苏辉.企业人力资源绩效管理存在的问题及措施[J].人力资源管理，2015（7）：159-159，160.

企业能源考核管理办法篇3

从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。

当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。 1、绩效管理与人力资源管理在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。 2、绩效管理的考核办法绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。 3、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。 4、制度化与经理人的责任管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。

绩效管理是人力资源管理的重要职能，企业实行绩效考核，是企业实现经济效益和社会效益，提高企业竞争力和市场份额的重要手段，有利于企业奖勤罚懒，扬优抑劣，将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来，以实现企业的发展战略，促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区，主要反映在如下方面：

（1）:对绩效考核的作用认识不足，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。

（2）过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。

（3）制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。

（4）看数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常开展的问题。

针对以上问题，笔者结合一些企业实情，建议采取如下对策:

(1)人尽其才，才尽其用。运用人才考评系统，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的工作，使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

(2)发展企业文化，平时多激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在一些企业，员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念，而没有意识到是为了自己的生存而工作，努力工作不是为了其他的人或他人的利益，而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

(3)各级领导和行政管理部门以身作则，避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火，不许百姓点灯”，甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊，就容易导致一线员工阳奉阴违，难以充分提高其工作积极性，难以提高工作效率。

(4)建立科学考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”、“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的中国培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

企业能源考核管理办法篇4

关键词：改制企业；人力资源；管理

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。人力资源是现代企业的核心资源，也是企业生存与发展的最关键的因素。它在培育企业竞争优势和推动企业向前发展过程中有着重要的作用。当今时代，科技进步，日新月异，企业的竞争很大程度上就是人才的竞争，那么如何做好企业的人力资源开发与管理一定程度上决定了企业的兴衰成败，特别是在当前我国国有经济结构实行调整时期，如何做好困难企业（破产改制企业）的人力资源开发与管理，有着十分重要的现实意义。

一、破产改制企业的人力资源管理基本状况

困难企业（破产改制企业）基本上是多年以来（近10年来）企业生产经营状况较差，企业多年连续亏损，资不抵债，资产负债率较高，职工大部分下岗，职工工资不能按时发放，人才大量外流，企业员工培训基本为零，绩效管理与激励措施基本没有，企业文化建设停滞不前，整个企业表现为没有生机，没有活力。

（一）企业经营管理层没有从战略的高度认识人力资源开发与管理的重要意义

困难企业现在大都还是沿袭过去的管理，企业没有建立现代企业制度。企业经营管理层没有从战略的高度认识人力资源开发与管理的意义，对人力资源的开发管理工作不够重视，对企业人力资源开发与管理工作的投入也不多。导致企业各类人才缺乏，严重阻碍了工厂的生存和发展。

（二）企业没有形成一种有效的统一的激励机制

困难企业（破产改制企业）由于生产经营状况较差，经济效益差，因此企业大都还是沿袭过去的分配制度，干好干坏一个样；那些忠于职守，为企业做出了突出贡献的人员也没有任何奖励措施；职工福利待遇基本没有；很难充分调动各类员工的工作积极性。

（三）企业没有形成一种规范的统一的竞争机制

困难企业（破产改制企业）由于经营状况较差，因此在用人　管理上很难形成制度化、规范化。公开、公正、公平选聘员工就更难成为现实。而且在用人管理过程中带有很大的随意性，很难形成人才竞争机制。企业中还存在任人唯亲、因人设岗的现象。有的个别单位仍然存在有制度不能执行的现象，人事管理过程中还是按过去的老套路，积极的用人机制还没有形成，人才竞争机制的氛围还没有形成。

（四）企业没有建立有效的绩效管理考核办法

困难企业（破产改制企业）大都没有建立有效的绩效管理考核办法。没有从本质上认识和感受绩效管理的作用和意义。对每一个员工的工作状态、工作行为和工作结果没有一个的管理考核办法，即使有一些管理措施那也是比较原始的、粗放的管理办法，基本停留劳动纪律检查和工作完成状况检查这种状况。

（五）企业没有实施有计划的持续不断的员工培训计划

困难企业（破产改制企业）由于经济状况较差，因此在职工教育工作方面存在如下缺陷：1、企业领导对职工培训工作不够重视，导致企业没有正常的培训机构，没有专门的师资队伍，对职工教育培训投入更是少之又少。2、职工教育培训工作不注意实效，培训和使用脱钩。3、人才流失严重，企业职工教育培训与企业人才流失陷入一种恶性循环。

（六）企业文化建设停滞不前

困难企业基本上没有一种健康向上、赋有激情的企业文化融入到每一个企业员工。因此整个企业员工团队精神不强，企业文化建设对企业的动力支持不强。

二、如何加强困难企业（破产改制企业）的人力资源管理

人力资源管理直接影响企业的生存与发展。生产力诸要素中最活跃、最革命的因素是人，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要加强人力资源管理工作，加大人力资源的开发力度，根据实际情况，综合运用多种激励机制和竞争机制，改变传统思维模式，真正建立起适应企业特点、时代特色和员工需求的开放的人力资源管理体系，使企业在激励的市场竞争是获得新生。

根据困难企业的人力资源管理基本状况，要真正有效的发挥人力资源管理作用，必须从如下几个方面加强：

（一）积极引入公平、有效的用人机制

没有竞争就没有活力，就没有朝气，没有进步。知识经济时代，企业的竞争实质上就是人才的竞争。困难企业本身就是经济状况差，但是如果企业在用人管理上不能形成一种公平、有效的用人机制，那么企业就会失去支撑企业发展的原动力。“以人为本，强化管理，促使人才脱颖而出”应该是困难企业用人管理的基本原则。

1、加大公开招聘员工的力度。坚决杜绝用人过程中的违规行力。积极培育“优胜劣汰”的选人用人机制。不拘一格从社会上招聘企业所需的各类员工，为企业提拱人力资保证。

2、积极推行公开选拔企业管理人员(中层以上管理干部)。应该大胆尝试、积极推行公开选拔企业管理人员。只有这样，企业人才才可以脱颖而出，企业的竞争力就会逐步加强。

3、建立有效的岗位评价体系。针对不同岗位，明确岗位职责，制订岗位评价考核办法，每季对各岗位员工岗位职责完成状况进行考核。并及时反馈信息，把员工岗位评价结果作为员工晋升、提拔或辞退的依据。这样就会大大提高工作效率，并促使员工素质不断提高。

（二）建立有效的、统一的、长效的激励机制

激励就是要调动人的积极性，主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进。所以采用各种激励手段来调动员工的积极性和创造性是企业经营能否取得卓有成效的根本措施。企业要生存、发展，必须建建立起有效的、统一的激励机制。

1、打破传统的工资使用办法，建立合理的工资使用办法。充分发挥工资的激励作用。

2、对各类有特殊贡献的员工建立状励制度。企业每年应该可以提取一定数额的资金建立员工特殊贡献奖励基金。对每年在企业生产经营各个环节有特殊贡献的各类人员予以一定的奖励。这样，职工的主人翁意识就会加强；学技术、学技能、比贡献的热情就会增高；责任感、使命感就会提高。这样企业的竞争力就会不断提高。

（三）实施有效的绩效考核管理办法。

绩效考核是人力资源管理核心职能之一。绩效考核的核心就是收集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。绩效考核的目的就是要让员工参与到企业的管理中来，予以压力、予以重任，不断为其提供充电的的机会，使企业的员工永远都是企业的“资产”而不是“负债”。所以，建立高效的员工绩效管理系统对企业管理是非常重要的。企业只有通过有效的员工绩效管理系统来确保其员工的步调和企业发展的步调保持高度一致。企业才有可能在竞争中处于不败之地。困难企业即便有绩效考核从根本上说还是拘于形式，没有取得实效。要实施有效的绩效考核管理应该从如下几个方面改进。1、绩效管理要制度化。要建立比较完善的绩效考核管理办法。2、考核要经常化。要坚持按月考核。3、考核办法要差异化。要区别不同岗位，突出重点。4、考核奖励要差异化。要向重要岗位人员和骨干专业技术人员倾斜。不能上下左右一个样。

（四）持续有效地实施员工培训。

企业职教育培训是企业开发人力资源的基础。一个企业要创造良好的经济效益和社会效益，必须重视各级人才的培养和全体员工素质的提高。宝钢员工培训的成功经验就是：“宝钢领导抓培训像抓生产，财务一样，把培训列入了议事日程，及时做出决策；每年的培训计划，同生产、经营、科研计划一样列入宝钢年度计划，下达给各部门，并作为考核依据；宝钢的高层领导每个季度都要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。”因此，宝钢拥有世界一流培训设施，一流的培训工作，创造出一流的劳动生产率，一流的效益，职工收益居全国冶金行业首位。宝钢之道与松下之道是一样的——高效率、高收益。

作为困难企业（破产改制企业），面对“企业冗员过多与企业人才缺泛”的矛盾，企业只有持续有效的加大职工教育培训工作的力度，全面提高职工素质，才能为企业的改革发展提供人力资源保证。

从困难企业的现状来看，职工教育培训工作应该从如下几个方面加以改进：

1、解放思想，转变观念，加强领导，加大职工教育培训力度。“百年大计，教育为本。”国家富强，民族振兴理应如此，企业改革发展更应如此。

2、完善和建立职工教育培训工作制度和组织结构，使职工教育，培训工作落到实处。

3、理论联系实际，学以致用，培训与使用相结合。必须注重培训效果，注重员工素质的提高。

4、全员开发和重点提高相结合。要分清主次先后，轻重缓急，制订规划，分散进行不同内容，不同形式的开发。在全员开发的同时。应重点开发那些管理人员、专业技术人员和高级技能工人等企业急需的人才。

（五）培育健康向上的企业文化。

企业文化是一个企业内共有的价值观、信仰和习惯体系。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自已的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

1、提高认识，加强领导，以正面引导教育为主，引导职工正确面对企业的客观现实。积极投身于工厂的改革与发展当中。特别是企业决策层一定要充分认识企业文化建设的重要性和必要性。

2、把企业文化建设纳入企业的总体规划，认真规划，稳步推行，做为企业的日常工作抓落实。企业文化建设是一项系统而长期的工作，企业一定要组织相关人员，认真制定企业文化建设总体规划，并建立相应的管理制度，使企业文化建设有章可循。

企业能源考核管理办法篇5

关键词：办公室管理；人力资源；管理；理论；应用

随着社会的M步和市场经济的大力发展，我国的企事业单位在管理层面受到了很大的冲击，为了迎合社会的发展和需要，他们开始在管理制度和理念上纷纷进行改革和创新，现代办公室的人力资源管理在人事调动、岗位职责、科学技术的应用等多方面进行了改革。其目的在于合理配置资源，实现人力资源的最大价值，从而为企业和社会的发展做贡献。现代办公室人力资源的管理主要采用以人为本的理念，把这种理念放在首位，促使办公室的人力资源管理效果得到大幅提升和改善，提高企事业的经济效益和射虎效益。

1 人力资源管理中存在的问题

1.1 人力资源管理思想落后

我国的经济水平的大幅提升，虽然在一定程度上促进了企业经济效益的提高和实力的增强，但是只单纯的追求眼前的利益是无法实现企业的长远发展的，企业的实力是由人才的实力决定的，所以要想实现长远发展，在竞争激烈的市场竞争中站稳脚步就必须重视对人才的培养和有效利用。

人力资源管理作为对员工进行培训和管理的主要部门，人力资源管理思想落后，不能实现企业与时俱进的管理，不利于企业综合竞争能力的提高。例如，企业在对员工进行培训的过程中，不能结合员工的工作特点和个人爱好进行培训，不利于员工的综合发展，不能调动员工的积极性和工作热情。

1.2 没有发挥激励作用

人力资源的工作主要是负责招募新员工、对员工进行培训管理、考核、工作调动等人事方面的工作。企业在管理的工作中要合理运用奖惩机制和培养员工的竞争意识，这样对激励员工的工作积极性有很大的帮助。但是，目前的多数企业并没有注重对竞争机制的使用，使得员工缺乏积极性和创造性。

1.3 缺乏明确的绩效考核标准

一般情况下，企业在对员工进行绩效考核的时候，都只是模糊的用“优秀”、“良好”等来表示，缺乏明确的绩效考核标准，员工对评价结果不能准确的理解，不能真正的发挥绩效评价的作用。企业人力资源管理的绩效评价结果，还存在不公平现象。例如，一些人力资源管理人员，在进行对员工的绩效考核的时候，依据自己的主观意见对员工进行评价，导致评价结果缺乏公正性和客观性，不能充分发挥绩效评价的作用。

2 人力资源管理理论要把以人为本的管理理念放在第一位

人力资源管理的主体是人，所以人力资源管理理论的核心应该是以人为本。怎样才算是以人为本的管理理论，这就需要人力资源管理部门进行探究，根据企业自身的实际发展情况，进行分析探究，从而制定出一套合理的管理制度。

社会的进步使得我国越来越重视对人才的培养和开发，企业的发展需要大量人才作为实力支持，所以企业在用人时要树立以人为本的观念，这样才能为企业挽留人才，规避人才流失所带来的风险和损失。对人才的利用要根据人才的专业所长进行岗位的安排，给其实现自身价值的平台。还要注重对员工潜力的开发，使其能够找到自身的价值，从而为企业所用。以人为本管理理念已经被广泛运用于现代化的企事业单位，这就说明它适用于现代企业的发展，对企业的管理有着较强的作用和现实意义。这对提高企业的工作效率、促进企业发展和进步都有着积极的作用。

办公室的管理工作对企业的发展来说起着承上启下的作用，是传达上级命令和反应下级情况的中间桥梁，所以它的管理对企业得发展来说是至关重要的。它的工作效率高低和工作质量的好坏关系着整个企业的发展进程。人力资源的最大作用在于为企业开发人才，帮助、这不仅包括招募适合企业发展需要的新员工，还包括对老员工潜力的开发，努力做到发挥员工的最大价值，科学合理的实现对人才的管理。

3 人力资源管理理论对薪酬激励机制和优化绩效管理机制的应用

企事业在发展过程中都会遇到人才流失所带来的风险和损失，所以这就需要办公室的管理通过一定的措施和方法来留住人才。人才流失的根本原因在于福利待遇和个人发展空间，所以企业应该建立完善合理的薪酬奖励机制，对现有薪酬制度的不合理方面进行改革和完善，同时对绩效管理机制的合理运用也是挽留人才的有效措施。

薪酬在与物质奖励的挂钩王要是根据岗位定薪。要根据个人工作量和工作时间、工作性质按劳分配、科学、合理定薪，要注重对办公室人员的团队精神的培养，对合作意识的培养以及对创新能力的培养等工作。通过对人员能力达到一定工作效果和要求，并出色完成工作任务，给予相应的物质奖励，使之感受和得到物质鼓励，提升了办公室较好的激励机制效果。

绩效的管理体制中存在的不合理之处，企业要及时进行调整和完善，对于工作成交率不高和能力不足的状态要及时解决。要对公室组织机构进行优化，对办公室绩效管理进行完善，使人员的薪酬和绩效挂钩，在绩效考评汇总，对考评的指标进行量化管理。主要从两点做起：首先，要对资源进行整合，对办公室组织和人力资源进行调整和优化，对整体的工作效率进行提高，优化组织结构，进行组织内部的精简，避免人员臃肿造成尸位素餐的普遍现象。其次，从绩效考核的层面上进行多元化考核和评价，多方位、多角度地进行绩效考核，使企业和单位的工作成效不断前进。

办公室在进行人力资源管理的时候，可以应用人力资源管理理论，通过对员工的培训，提高员工的综合素质。企业综合竞争能力的提高，主要通过培养员工的创新意识，提高企业的创新能力实现。应用人力资源管理理论，在人力资源管理的过程中，定期的对员工进行培训，可以全面提高员工的综合素质，有利于员工创新意识的培养和创新能力的提高。

结束语

人力资源管理是现代办公室管理的重点，管理效率的提高、员工的合理配置、管理制度的完善等等都对企业的发展起着至关重要的作用。所以，我们应该充分结合“以人为本”的理念和科学合理的安排人员的方法实现人力资源管理的最大价值，促进企业和社会的发展。

参考文献

[1]李金泽.论办公室人力资源的管理[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2010（03）.

企业能源考核管理办法篇6

关键词：人力资源企业绩效考核误区对策

当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。 1、绩效管理与人力资源管理在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。 2、绩效管理的考核办法绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。 3、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作

[1] [2] [3]

用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。、制度化与经理人的责任管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面：

（）:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。

（）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。

（）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。

（）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。

针对以上问题,笔者结合一些企业实情,建议采取如下对策:

()人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

()发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

()各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯”,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分提高其工作积极性,难以提高工作效率。

()建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

()提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

企业能源考核管理办法篇7

企业所得税收入实现了较大增长，但在现实中所得税日常管理的工作量及难度也大大的增强，现结合邗江区局实际，就如何进行有效管理谈几点粗浅的看法。

一、目前征管中存在的问题

（一）企业存在的问题

1、财务人员素质良莠不齐。目前企业财务人员有的是临时聘请的，有的只经过短期的培训就上岗，一方面对税收政策特别是企业所得税的新政策、新规定，了解不够全面、掌握不够透彻；另一方面财务知识匮乏，在账务处理方面张冠李戴，造成申报资料报送不及时、不完整，有的甚至不知道如何报送申报资料。

2、虚假申报现象时有发生。受利益驱使，部分企业采取收入不上账、虚列成本、多摊费用等不正当手段，造成纳税申报不真实。我们在汇缴后通过有关经对软件发现，有210户企业存在企业所得税年报的销售收入与增值税申报的收入存在差额的现象，占全部所得税户的22.82%，收入差异达1669万元。

3、企业亏损面居高不下。从2006年企业所得税汇算清缴结果看，全区的亏损面虽然由汇缴前的60%，下降到汇缴后的15%，但是盈利企业中微利户（净利润在1万元以下）有173户，占汇缴户的32.58%。究其原因：部分企业已经掌握税务部门对“长亏不倒”户进行评估检查的机制，与其等税务部门上门检查，不如少缴一点税以蒙混过关。

4、政策性退税比例较高。本次汇缴，我局共办理新办企业减免17户，减免税额10万元；福利企业减免2户，减免税额232万元；再就业企业减免5户，减免税额216万元；其他减免2户，减免税额56万元。共减免企业所得税514万元，减免税金额占应纳税额的33.35%。

（二）税务部门管理工作中存在的问题

1、对所得税征管工作认识不足。相对“两税”而言，一些干部对所得税工作重视程度不够，部分基层分局管理人员业务素质还有待于提高，责任心还有待于加强。现实中发现，有的责任人对企业报送的年报资料未认真审核，报表明显存在勾稽关系不符、应填列未填列现象；有的分局为保证申报率，对空挂户自行按零申报处理；对未报送申报的企业，未催报也未处罚。

2、税源监控不够严谨。一是部门间缺乏联系，存在税源空隙，国税与工商、地税部门信息资源无法畅通共享，导致税收征管出现空档，产生新的漏征漏管户。二是对政策理解不同，国地税在税源管理上存在争议，同时出现部分纳税人利用国地税征管对象划分的矛盾，打“球”，出现征管的“盲区”。三是税源监控管理缺乏系统性，管理人员大多通过个别调查、微机查询、电话询问等形式了解企业经营状况、纳税情况和税收增减变化原因，疏于实地检查，缺乏对新增值税源的监控。

3、信息化水平有待提高。征管系统所得税相关模块升级相对滞缓，导致软件模块功能与所得税政策规定不同步、不衔接，无法实现征收管理与信息化同轨发展。如：核定征收及查账预征企业不能实现纳税人自补申报操作；税务部门不能系统分类了解纳税人征收方式鉴定情况；不能批量了解纳税人销售收入、税前扣除、应纳所得税额、亏损及亏损弥补等情况；不能通过系统查询各类享受企业所得税优惠类型的企业情况；对商业企业按5‰查账预征申报方式系统不予认可等。

4、征收方式的确定存在主观随意性。征收方式的确定，主要依据纳税人财务核算是否健全、能否准确核算盈亏。具体征管实践中，对于企业财务核算是否健全没有一个明确的标准和操作规程，许多财务核算较健全的企业（如新办增值税一般纳税人），所得税却采用定期定额或定率征收的方式；一些企业财务核算极为混乱，无法准确核算盈亏，其征收方式却采用了查账征收；系统内实行的按行业、注册资金确定征收方式的规定缺乏法律依据，不利于税收政策法规和财务制度的贯彻执行，税务机关存在执法风险。

二、加强企业所得税征管工作的建议

（一）加强户源管理，建立有效的所得税税源监控体系

1、扩大信息来源渠道，提高税源管理的预见性。一是国、地税要定期召开联席会议，相互传递税务登记、变更、迁移及注销户等信息，准确划分征管范围，实现共管户的信息共享制度；二是要与工商部门建立沟通联系制度，定期交流企业登记信息，把好所得税征管范围的源头关；三是要与民政、司法、卫生、教育等行政部门建立信息情况互通制度，做到相互配合、相互支持，搞好协调配合工作。

2、加强日常巡查工作，实施科学分类管理。按照企业经营规模大小、财务制度健全与否、设立时间长短、纳税信用等级高低以及所处行业等标准，进行分类并采取有针对性的管理方式。对财务制度健全、设立时间长且经营规范、纳税信用好的企业，着重加强所得税的日常管理和改善服务，掌握其生产经营和税源变化情况；对少数经营规模大，但账证不健全、纳税信用等级低的企业，要实施重点管理，加强对其所得税纳税申报的评估和检查力度；对新设立的企业，要关注其所在行业和自身的生产经营情况，尽快掌握第一手资料，加强所得税政策的宣传辅导；对账证不健全、核算水平低或者无能力核算的中小企业，要督促其建账建制，同时做好所得税核定征收工作；对“长亏不倒”的企业要作为纳税评估和检查的重点对象，分析其亏损的真实原因，加强管理。

（二）加强培训宣传，促进内外部整体素质的提高

1、加强业务培训，促进专业人才的培养。制订出切实可行的培训方案，并出台适当的奖惩激励机制，强化所得税及相关业务知识的培训，通过自学、集中培训等形式鼓励广大干部学习税收业务和财务知识；通过积极开展以所得税为中心的征管、稽查业务竞赛活动，培养和选拔出一批专业人才，充实所得税管理队伍，达到以学促用，学用结合的目的。

2、加强税法宣传，提高企业纳税意识。采取各种行之有效的方式，加大税收政策法规的宣传力度，积极开展共性和个性的日常纳税辅导，让政策真正深入纳税人，引导纳税人自觉纳税。

3、发挥中介机构的作用，积极推行税务。对会计核算基础较差，没有建账能力的企业或财务核算混乱、账证不健全的企业，要积极推行由税务机构来代为建立健全账证，进行财务会计核算和办理纳税事项。

（三）加强评估检查，加大所得税的规范和整治力度

一是加强日常管理型检查。注重加强对纳税人税收财务处理的日常辅导、监督和管理，在全面、准确掌握纳税人生产、销售、资产规模、财务管理、履行纳税义务等情况的基础上，积极引导纳税人向自行申报查账征收过渡；将重点税源企业、重点行业作为日常检查的重点，对房地产行业、服务业要加大检查力度；着重抓好税收管理员税收执法的质量和合法性；注重对日常发票、账簿、申报、偷逃骗税等违章违法行为限改、处罚、处理证据的收集归档，作为征收方式年检时的事实依据。

二是加强所得税纳税评估工作。企业所得税纳税评估是所得税征管工作的保障，尤其是国家简化行政审批程序、项目后，纳税评估在所得税的后续管理中的地位日益突出，要从创新评估模式入手，在量的基础上注重纳税评估的质量和绩效管理。

1、实行专职评估。与增值税评估相结合，及时建立所得税评估专职部门，选配综合素质较高的评估人员，以提高评估水准，确保所得税纳税评估工作能落到实处。

2、做好汇缴期间的评估工作。实行汇缴期间纳税人自行汇缴，中介机构积极介入，税务机关纳税评估相结合的办法，加大汇缴的辅导力度，提高汇缴服务质量，尽可能减少纳税人的涉税风险。税务人员要在汇缴期限间积极参与到纳税人自行汇缴和中介机构辅助汇缴工作中，实地进行纳税评估，边汇缴边辅导、边评估边调整、边宣传边提高，税企共同将税收政策及时、准确落实到位。

3、建立所得税和流转税联评机制。对增值税纳税人，增值税和所得税并案评估，在人机结合选案的基础上，注重收集和制订用于评估的分行业投入产出比、产品耗能比、行业平均利润率以及行业平均税负等指标和指标体系，确保纵向和横向评估分析的合理和准确。对非增值税纳税人，尽快与地税部门建立定期联评制度，对重点税源评估对象，国、地税实施共评；对一般对象，互通和共享评估信息，并定期将地税稽查反馈的涉税信息纳入评估重点。

4、建立分类评估机制。针对企业所得税户多而人少的矛盾，合理制订评估分类管理办法，有效地整合利用现有人力资源，确保评估的重点性和成效性。对重点税源户，由专职评估小组实施重点评估；对享受税收优惠政策的对象和一些热点行业，由专职人员实施专项评估，并及时采集行业指标，不断总结出税源变化的一般性规律；对实行核定征收方式的纳税人，由一般管理人员实施评估。建立和健全评估的选案、实施、审理、执行内分离机制，并逐步实行外分离机制，坚持集体审理，并加强对审理结果处理的监督，以评促管、促收。

三是加大对税务稽查案件的查处力度。税务稽查应重点检查事前审批改成事前备案的项目、税收优惠政策享受是否符合规定等，确保所得税征管重大事项执行的正确规范。对企业所得税评估移送的大要案，要充分发挥打击型稽查的作用，及时立案查处，依法及时移送司法机关，切实从源头和根本上遏制住恶意偷逃税等违法行为。对纳税信誉等级高的纳税人，赋予其一定时期的免评、免查资格，充分体现税法的“诚实信用原则”和“效率原则”，有的放矢地实施重点评估和检查。

（四）加强政策管理，构建科学合理的征管质量考核机制

1、强化所得税税收政策管理。一方面在征收方式核定上，坚持以查账征收方式为主，定率或定额征收方式为辅。特别是对规模较大（如增值税一般纳税人）、影响面较广的企业，一定要采用查账征收方式；对于那些规模较小（如小规模纳税人）、不影响全局、账证确实不够健全，无法体现盈亏的企业，可采用定期定率或定期定额的征收方式。另一主面在优惠政策的执行中，加强对优惠政策类型真实性的审核，加强对退税企业纳税评估工作的力度，确保国家优惠政策落到实处。

企业能源考核管理办法篇8

摘要在电子商务环境中，市场环境瞬息万变，对企业管理水平提出较高的要求。人力资源管理水平越高，企业的运行效率就越好，市场竞争力就越大，就越适应市场的变化。对于电子商务环境下企业人力资源管理的创新，本文给出具体的方法，希望对希望对大家相关课题的研究有所帮助。

关键词电子商务环境企业人力资源管理创新

人力资源管理是企业日常管理的重要组成部分。随着电子商务的发展，企业应充分认识到自身人力资源管理存有的问题，并据此进行创新，以适应电子商务的发展。

一、企业人力资源管理存在的问题

（一）绩效考核体系落后

绩效考核是人力资源管理的重要手段，绩效考核体系落后严重制约着企业人力资源管理水平的提升。随着电子商务的发展，市场的组织结构发生了深刻的变化，对绩效考核内容和管理考核方式也提出了新的要求。如果企业在人力资源管理的过程中以及执行落后的绩效考核体系，那么绩效考核就不能真正发挥其应用的作用，员工工作的积极性没有得到有效调动，人力资源管理的水平就无法得到提升。相关的文献表明：不合理考核指标设计和模糊的考核的定位是企业绩效管理考核面对的主要问题，这些问题使得人力资源管理水平难以得到进一步提高，而不合理的薪酬管理，必然会遏制员工创新意识、工作积极性的提高。

（二）人力资源管理缺少激励因素

企业人力资源管理缺少激励因素主要体现在以下几个方面：①企业经济效益的提升没有在员工的薪资上得到公平、公正的体现，让员工觉得不受重视，没有归属感。②组织结构不合理，资源和权利过度集中企业的中高层，基层员工没有话语权，指令的只有传达没有反馈，沟通方式单一被动，无法形成认同感。 ③奖惩手段单一，由罚无奖或重罚轻奖，导致员工被“剥削”、“迫害”感严重[1]。

（三）过分讲究员工的行级别

薪酬管理是人力资源管理的核心，如果薪酬管理过于死板，根据行政级别实行一刀切，与员工的工作能力和工作贡献严重脱钩，无法认识到岗位之间差异，不重视从事高技能、高知识、高能力工作岗位的基层员工应获得薪酬和福利。长久以往企业将会出出现严重的，工作技能、创新能力、管理能力不受重视，所有的员工都匍匐在权利的脚下，使得企业彻底成为一个“衙门”，丧失企业应有的活力，竞争力逐步下降。

二、企业人力资源管理的创新

（一）建立与企业发展相适应的绩效考核体系

对绩效考核体系进行创新，以适应电子商务的发展。根据自身的发展速度和盈利水平，借鉴国内外先进的绩效考核办法建立与企业发展相适应的绩效考核体系，不仅要激发员工工作的积极性，还要对企业的发展方向进行引导。通过绩效和考明确员工工作的重点，确保企业政策与规划的有效实施，确保企业健康快速的发展。当企业进入持续盈利阶段，也应逐步提升员工尤其是基层员工的福利和待遇，让他们感受到企业的发展成果。

（二）建立有效的沟通机制

人力资源管理是一个动态的反馈机制，反馈机制的一端是被管理人员，另一端是管理人员，他们之间通过不断沟通和调整形成一种相互制约、相互平衡的状态，确保人力资源管理不断向前发展。在沟通中要认识到管理人员与被管理人员处于平等地位，给予基层员工足够的话语权，建立友好的对话、沟通渠道，及时听取被管理人员的意见和建议，减少实施人力资源管理的阻力。把握好沟通的重点和内容，管理人员应引导被管理人员把沟通的内容放在机构考核方案、考核结果公布方式、人力资源管理办法以及指标体系，注重沟通的重点，避免泛泛而谈。沟通形式有绩效分析辅导、集体性沟通、专题讨论会议、留言信箱、一对一沟通，应结合使用以上沟通方式，确保沟通方式的多样性，充分听取被管理人员的意见和建议。同时对人力资源管理的对象和方法进行调整，根据难度或季度工程的重心来调整人力资源管理的对象，确保人力资源管理的有效覆盖[2]。随着人力资源管理的深入，应及时调整人力资源管理的方法，删除效率低，引进更加专业、科学的人力资源管理方法。此外，对于上级交办的比较重要任务应适当调整其权重分值，确保任务的贯彻和落实。

（三）提升管理人员的综合素质

管理人员是制定企业人力资源管理措施和办法的具体执行人，其专业能力、业务水平直接关系到企业人力资源管理的实施效果，这就要求管理人员具有较高的综合素质。提高管理人员综合素质的举措有：组织管理人员定期进行学习，提升他们的知识水平和理论技巧，为其专业能力、业务水平的提升奠定理论基础；组织管理人员定期进行培训，统一思想和观念，加强对人力资源管理的认识；组织管理人员进行内部学习，提升他们对企业文化的认同感，做到爱岗敬业，严持操守，保守企业秘密。同时注重管理人员队伍的建设，招聘专业能力更强的人员进来，调离不符合人力资源管理工作的人员，提升管理人员队伍的专业化水平。随着经济的发展，企业人力资源管理将会变得越来越复杂，对管理人员的要求也越来越高，一直高水平、专业化的管理人员队伍是电子商务环境下的企业人力资源管理的人力基础。

结束语：

在电子商务环境中，企业人力资源管理的创新应立足于企业文化的建设和员工思想观念的转变，并采取具体的措施加以实施，以提升企业的管理水平，适应社会发展的需要。

参考文献：

企业能源考核管理办法篇9

关键词：全面预算管理；铁路非运输企业；创效

铁路非运输企业是由路局控股，从事除铁路客、货运输以外经济业务的法人实体。以往，从事的业务有铁路内部的道砟供应、工程施工（外包，架子队管理）、物资的采购供应、内部职工住房的建设、物业管理等等。随着，铁路总公司法人主体地位的确立，作为企业，它的增收创效能力越来越被重视，非运输企业作为非公益性法人实体，全面实施市场化管理，增收创效的角色越来越重要，然而，铁路非运输企业在角色变化的过程中，站在经营发展战略的高度审视，其经营管理仍然存在问题。

一、铁路非运输企业全面预算管理的必要性

随着铁路的不断改革，非运输企业已经涉及采矿业、制造业、建筑业、批发和零售业、交通运输业、房地产业、租赁和商务服务业、科研技术服务业等多个行业，面临的经营环境日趋复杂化，如何加强企业持续的盈利能力，盘活企业人、财、物资源，由小而弱向大而强的企业集团化行业迈进，夯实企业内部基础管理成为企业管理者必须思考的问题。

企业应该制定怎样的战略性目标，自身拥有哪些资源，如何分配，如何协调各部门之间的关系等，企业管理者必须使用一套系统的方法，优化企业资源配置，合理分配企业的业务量、资金、实物以及人力资源，协调各部门责任关系，监督目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和经营利润，确保企业整体战略目标的实现，这就要求企业实行全面预算管理。

二、铁路非运输企业全面预算管理的内容

（一）预算的编制

非运输企业全面预算的主要内容包括业务预算、财务预算、投资预算、人力资源和劳动报酬预算等。业务预算由经营开发处编制及各非运输企业经营开发部门根据业务发展规模，创力能力编制预算；财务预算由路局财务处及各非运输企业财务管理部门编制，财务预算以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制后提报建议预算；投资预算由路局计统处及各非运输企业投资发展部门根据生产经营需求、既有生产设施设备运用情况和技术政策，按照轻重缓急程度确定；人力资源和劳动报酬预算由路局劳卫处及各非运输企业人力资源管理部门编制。采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法，按照分级编制、几上几下，汇总审批的方式进行预算的编制。

（二）预算的执行

预算经路局党政联席会审批同意后，各非运输企业除生产力布局调整等重大因素变化外，必须严格按照既定目标执行。各非运输企业要将生产经营目标以业务预算、财务预算、投资预算、人力资源和劳动报酬等预算形式，横向到边、纵向到底的原则分劈到各部门、乃至个人，保证生产经营目标的顺利完成。同时要针对影响预算完成的因素进行分析，找出攻关点，制定有效的攻关措施，稳步推进。路局经营开发处及财务处对重点骨干企业，实行分级管理与紧密管理相结合的混合型管控模式，将其生产、销售等经营活动的相关重大项目纳入管控范围，实施紧密型管理。

（三）预算的控制

非运输企业应根据年度利润目标，对主要成本项目进行分析，按照固定成本、变动成本属性，确定会计科目中刚性控制与弹性联挂项目，遵循确保刚性支出，弹性控制相关费用的原则。各级非运输企业每月通过5.0财务会计管理系统报送生产经营结果，通过资产经营开发系统报送业务开发状态，不断加强对预算执行过程的监控；年度终了，由外部审计师对执行过程进行检查，确定最终有效的经营结果，作为经营业务考核指标。通过内外管控以及每月路局召开的经营分析会的均对预算执行偏差及存在的问题进行纠偏并及时解决生产经营过程中存在困难和问题。

三、铁路非运输企业全面预算管理面临的问题

（一）对全面预算管理存在错误理解，缺乏完整的预算体系

对全面预算认识不足，认为企业编制的业务预算指标只是一种数字游戏，在编制过程中，各企业刻意隐藏实际经营能力，夸大经营困难，对指标进行讨价还价，设法降低年度预算指标，以期轻松完成考核指标，而不是考虑优化企业内部资源的合理配置，没有促进每个部门、每个职工的经营责任意识，寻求各种原因，试图调整年度经营目标，造成企业资源的浪费，人力、物力、财力的不合理分配，影响企业的创新发展。

（二）对全面预算管理重视不足

按照已制定的全面预算管理办法，路局应成立全面预算管理委员会，及日常管理办公室，事实上，预算的管理都是通过党政联席会议来研究、决策，企业并没有制定长远的战略性目标，没有努力的开拓市场，存在“等、靠、要”的思想，仅仅为了完成年度经营指标而经营，铁路非运输企业市场主要存在于路内，项目的来源依托于主业，经营结果完全取决于主业的扶持力度，当前，铁路运输主业各站段成本压缩力度增大，这无疑给非运输企业年度经营目标的实现带来巨大的压力，迫切地需要企业转变观念，创新管理方式，不仅追求利润的最大化，同时还要建立企业内部的一套完整的管理体系，用有限的资源获取更多的发展资源。

（三）预算编制目的性强，执行、考核不对称

往往企业提报的业务预算与财务预算达不到路局期望完成的经营目标，财务管理部门与业务管理部门通过大力挖潜后仍然不能满足年度经营目标，这时财务管理部门与业务管理部门通过对业务预算、财务预算进行人为调节，造成预算编制不真实，企业执行困难重重，预算执行过程消极应对，财务人员虚假调节利润；另一方面，由于工效挂钩考核仅考核利润指标，业务预算及财务预算的编制仅仅是根据年度经营目标倒逼的结果，也就是说二者是为了下达利润指标服务，失去编制的意义，成本得不到有效控制，企业投资和资本运营活动不能合理安排，无法发挥业务预算对日常经营活动进行管理作用，造成全面预算管理仅仅流于形式管理。

（四）职工队伍建设与市场化经营的要求存在差距

铁路长期处于封闭的管理状态，人员管理能力与市场要求的能力差距较大，管理创新、市场开拓能力不足，责任意识不够，专业管理人员极为紧缺，人员结构不平衡，造成全面预算管理实施困难。

四、对策

（一）正确认识全面预算管理

全面预算管理重在全面二字，它是企业生产经营目标的一种量化，是企业战略目标的一种传递与表达形式，需要企业全体人员，企业各部门，利用全部资源共同协作的一种有效管理体系。应摈弃为了完成任务而完成任务观念，树立长远的战略思想，构建健康可持续发展的战略体系为目标，正确认识全面预算管理在企业发展中所能发挥的规划、沟通与协调、监控、绩效评估等巨大作用。

（二）加强对非运输企业全面预算管理的重视

非运输企业全面预算管理办法的编制内容可谓思虑周全，这就要求企业不应为了制定办法而制定办法，要有科学的管理理念，办法既已制定，就应按照办法去实施，而不是将办法置于空中楼阁。非运输企业目前经营范围广泛，要灵活使用各种适用于各行业的编制方法，对于生产企业，可以根据实际情况考虑和销售量挂钩编制预算；对于工程承揽、科技研发企业，可以根据项目承接量及项目毛利率进行预算的编制；对于具有基础业务稳定的企业，可以根据基础数据结合业务增减情况编制预算等，这样编制的与预算更合理，也更容易发现企业的发展瓶颈，及时合理的调配企业的资源。

（三）增强考核力度、增设考核项目

不仅要对企业的收入和利润两个重要指标进行考核，还应加强责任中心成本考核力度，或者项目毛利率考核指标，预防企业在利润指标完成的情况下，随意增大企业成本支出，有利于企业利润最大化；其次，企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程，那么充分发挥企业职工的价值，企业的发展目标才能得以顺利推进，增加绩效考核指标，加强对企业职工的激励与约束，这时，不妨引入其他大型企业普遍推行的KPI绩效考核指标，针对部门业务性质的不同，设定合理的考核等级，通过等级的合理描述及指标权重的科学设置，指引企业职工找到自身的工作目标，充分发挥各岗位员工应尽的责任、义务。

（四）注意职工队伍建设

全面预算管理包括人的管理，人是企业生存之本，人的能力高低严重制约企业的科学、健康发展，由于历次改革原因，很多无法安置的职工从铁路运输主业分流到非运输企业，无论从年龄角度还是能力方面，造成现在人员结构严重不平衡，加强企业职工队伍建设尤为迫切。各非运输企业人力资源部门或教育部门每年应制定职工的培训方案，每个职工都能接受与自己岗位相适应的培训，避免工作干扰，严格落实培训计划。只有职工的素质不断提升，企业的管理才能改善，可持续健康发展才可实现。

参考文献：

[1]李燕.浅析铁路非运输企业的资金管理[J].江苏商论，2013（24）.

[2]李爱英.对铁路非运输企业实行全面预算管理的思考[J].经营管理者，2013（10）.

[3]黄渊明.铁路非运输企业优化绩效考核实践与思考[J].上海铁道科技，2014（01）.

企业能源考核管理办法篇10

关键词：“五型企业”全员绩效管理；实施

“五型企业”战略是煤矿企业在新的形势下提出的具有全局意义的战略考核机制，它使煤矿企业从单纯追求规模的粗放式发展向注重发展质量、资源节约与环保、内外和谐的可持续发展方式方向转变。严格实施好“五型企业”绩效管理是煤矿企业未来战略目标顺利实现的重要保证。因此，实施好“五型企业”全员绩效管理，把“五型企业”各项战略指标进一步分解到岗位，促进各个岗位的工作目标均围绕煤矿企业各项战略目标展开，能够很好的发挥每一位员工的聪明才智，逐步完善提升岗位工作能力和水平，实现人生价值，促进煤矿企业 “五型企业”建设和战略目标的全面实现。

一、全员绩效管理的概述

全员绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业绩管理循环过程，按照PDCA循环方式持续改进，把绩效考核纳入到员工日常工作行为中，形成“人人都管事，事事有人管”的良好工作氛围。持续实现企业与个人业绩的改进与提升。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。通过四个环节的循环往复，考核主体、考核内容、考核周期、考核方法、结果应用五项关键决策不断得以调整实施，从工作计划的制订、实施、分析评价、改进提高的过程来规范管理行为，完善管理制度和工作流程，提高管理效率和工作质量，从而实现“五型企业”战略管理目的。

二、“五型企业”全员绩效考核原则

（1）坚持公平、公正、公开性原则；

（2）坚持定期化、制度化原则；

（3）坚持定量考核和定性考核相结合的原则；

（4）坚持岗位逐级考核的原则；

（5）坚持统一性和灵活性相结合的原则；。

（6）坚持过程管理与结果评价相结合的原则。

（7）坚持先简单后复杂，循序渐进的原则。

三、“五型企业”全员绩效考核实施范围

煤矿企业除去由上级部门考核的领导外，其余煤矿在册的所有合同制员工和劳务用工均纳入煤矿“五型企业”全员绩效考核体系。

四、“五型企业”全员绩效考核组织机构

为了保证“五型企业”全员绩效考核工作顺利进行，矿成立全员绩效考核领导小组，负责全员绩效考核管理及组织领导工作。组长由煤矿党政一把手担任，副组长由煤矿领导班子副职担任。成员由各区队（科室）负责人和主要管理人员组成。“五型企业”全员绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源科，人力资源科科长兼任办公室主任，具体负责“五型企业”全员绩效考核日常管理工作。

五、“五型企业”全员绩效考核体系中各角色职责

（1）矿业绩考核领导小组的主要职责：本区（队）、本科室业绩管理体系的发起者、推动者、总设计师，支持和推动本区（队）、本科室业绩管理体系深入发展。

（2）全员业绩考核领导小组办公室的主要职责：负责修订完善“五型企业”全员绩效考核办法，并严格组织实施；负责对全矿日、周、月绩效考核工作进行检查、督导；负责将考评结果上报领导小组进行审定；负责将考评结果与奖金分配、岗位定级挂钩；将考评小组意见反馈各单位并负责落实；对矿属其它区（队）、科室业绩考核领导小组提供业绩管理的咨询辅导工作。

（3）直管领导主要职责：制定考核指标，执行业绩管理方案，对员工的业绩改进进行指导。

（4）员工：业绩的主人，按照考核的目标实现业绩。

六、“五型企业”全员绩效计划制订

矿级领导绩效计划即年度目标责任书以年度绩效会议的形式完成。年度绩效会议在每年的一月份召开。矿领导在会议上汇报总结上一年度绩效情况，签订新年度目标责任书。各区队、各科室等部门从部门实际情况出发，在每月初完成本部门全员绩效计划的制订。

七、“五型企业”全员绩效考核项目设置

1.生产（辅助）区队

本质安全型：安全生产、正规操作、教育培训本安体系；质量效益型：工作任务、工程质量、文明生产、材料管理；资源节约型：水、电、油脂管理、资源管理与回收办公耗材；和谐发展型：劳动纪律、协调配合、廉洁自律；科技创新型：技术革新、荣誉及奖励、小改小革，修旧利废、合理化建议

考核领导小组根据生产实际确定各“型”所占权重指标和考核指标，考核实行倒扣分机制，本质安全型、质量效益型、资源节约型、和谐发展型根据考核标准实行倒扣分，科技创新型根据月度创新成果和取得的荣誉进行加分。

2.机关科室

本质安全型：安全管理、本安体系

质量效益型：工作任务、工作质量、工作态度

资源节约型：节约意识、办公耗材