企业部门年终总结十篇

企业部门年终总结篇1

    

    

   200*年，在公司领导的正确领导下，胜利的号声已经接近尾声，我们东西厂以营销中心为一线，截止到10月20日，生产各种肥料183109吨，倒包2XX年吨，掺混11821吨。为了做好XX年的各项工作，现对XX年的工作总结如下： 一、班组的建设与管理得到加强。 1、充分利用例会和车间班前班后会，将公司第二次创业的精神认真传达，使车间员工真正领会到公司的发展要求、前景和目标，筑建员工以厂为家的思想。 2、加强了班组培训学习。 车间班组长的责任直接影响车间的工作质量，因此，在XX年的班组建设中重点加强了班组长的培训与学习，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。 二、狠抓安全管理不放松。 1、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了XX年的安全生产。 2、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝类似事故的再次发生。 三、生产、技术管理得到加强。 积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率大大提高，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。 四、现场管理得到改善。 1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真执行，宣传贯彻“5S”活动，并认真组织实施，使现场管理得到大的改善。 2、将东厂所有积压余料进行消化，避免了原材物料的浪费，节约了生产成本，改善了现场。 五、对设备进行技术改造。 1、分别对一、二、三、六车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。 2、通过公司组织处出学习，对生产工艺进行改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。 总之，XX年虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，主要表现如下方面： 一、安全方面： 安全管理有好多没有到位，这主要表现在以下几点： 1、安全管理力度不够。安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，有好多时候，由于我们的工作当中劳动量比较大，工人的体力消耗比较大，为此在生产安全检查过程中，发现的安全隐患没有严肃的指出或者没有按照安全管理制度进行处罚，现在想来是完全不对的，在安全事故没有发生以前，就应该不讲情面，只有这样，才能彻底消灭安全隐患。为此，我想在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。 2、安全隐患整改及时不彻底。由于存在侥幸心理，有些安全隐患的整改工作存在应付现象，并且还认为这样会降低一些生产成本，这样在有些安全隐患的整改中没有彻底整改，我想在今后的工作中，不论要付出多少，只要是安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。 3、违章操作的几乎没有处理过。在工作过程中，有好多操作没有严格按照操作规程操作，但是当时又没有发生安全事故，所以大多只是口头批评，而没有严肃处理。现在想来，这是安全隐患的重中之重。象前段时间一名操作工违章操作，作业完成后，直接从2米高的地方跳下，造成足跟撕裂。因此在今后的工作中，凡是出现的任何违章操作的，一律停工休息。 4、安全标志仍不够健全。到目前为止，东西两个厂子，我自己简单的找了找，发现像高空作业、高温作业、高压作业安全标志没有设立，准备限期解决。 二、生产、成本方面： 因简单追求产量，使有时个别班组为了当班的自身的利益，出现了： 1、交接班不协调。比如个别班组以清理现场、准备交接为由，采取应付投料的方法，造成下个班次的产量降低。这一点对我作为管理者来说确实是个头痛的事，目前解决的办法就是首先尽可能的提高班组长的思想素质，并要求他们要考虑整体利益，其次就是硬性规定处理现场的时间，以保证交班工作的正常进行。对于发现有明显故意应付投料的班组，严厉处罚班组长，或者扣减当班的产量。 2、设备带病工作。个别班组在生产过程中，为了尽可能的提高产量，在设备出现故障隐患时，没有及时进行修理，结果既缩短了设备使用寿命，又加大了设备维修资金的投入，把设备的维修时间转移到了下一个班次，并延长了维修时间。凡是已经发现设备有简单的小故障应该停车检修而没有停车的，加大处罚班组长和维修工的力度，同时我们在今后的工作中要进一步建立完善的管理制度，我在想能不能把技术工（维修工）分出几个档次，这可以通过考核或者评审的办法进行分档，这样如果发现维修工人不处理当班设备故障的，进行降低技术工档次的处罚。 另处还有： 3、技术岗位的培训欠缺。现在看来技术岗位的培训确实太少了，如果能经常进行技术岗位的培训，使同一工种的技术人员的技术水平都在不断的提高，那么我们的产量一定会提高，产品的生产成本就一定会下降。我们已经采取了一项措施就是定期召开技术研讨会，要求大家在会上畅所欲言，把自己在生产过程中发现的问题和方法都说出来，是问题的，大家讨论解决，是经验的，大家共同吸取。我想还要让他们这些技术人员从文化方面、技术方面从外面吸取更新的知识，来进一步提高技术人员的思想素质和技术水平。 4、管理不到位，有跑冒漏现象，成本考核制度不健全，落实责任不到位。加大管理力度，建立成本考核制度，量化考核。 三、质量方面： 1、成品颜色不一：原因：管理不到位。方案：（1）找最佳标准，定量添加（2）设专人负责添加（2）随时抽查。 2、成品内在质量不稳：原因：（1）管理不到位，对配料没实行监控（2）由于原料含量不一，没与工人及时沟通（3）岗前培训不到位。(4)由于配方含量调整，没及时采取有效措施 方案：（1）加强管理，设专人负责投料，并做好记录（2）加强新员工的岗前培训（3）定期不定期的抽查（4）调整配方是及时清理 3、产品的板结有时严重：原因：（1）板结剂加量不准（2）没根据产量大小及时调整添加量（3）冷却效果差之水分不稳定，导致板结 方案：（1）制定添加标准（2）设专人负责按产量，标准添加（3）加大冷却引风效果（3）由主任负责不定期进行检查监督 4、产品外观大小不均，颗粒不圆：原因：（1）生产工艺执行不严 （2）由于原料不一共3页,当前第1页1

，没能与领导及时沟通，调整配方（3）管理力度不够，致使关键岗位人员之间沟通不够（4）筛子筛分不好 方案：（1）制定严格的工艺管理制度，由专人负责检查（2）协调管理，关键岗位人员及时沟通（3）根据不同的原料，及时与领导沟通，调整配方 （4）对成品筛进行技术改造 四、现场管理方面： 1、定置管理仍没有完全到位。到目前为止，我们还没有真正的对所有的物品进行定置管理，只是临时决定一些物品的摆放，同时由于工人的懒散性和素质的高低不等，有时在作业场地完成作业后，不能做到人走场地清，乱放的现象仍然存在。这一点我们准备建立定置管理图，以便在今后的工作中能够依图加强巡查，对未按照标准进行摆放的，进行严格处罚，使“5S”管理初见成效。 五、设备现场管理没有完全到位。 由于人人都有惰性，操作人员总是能省事就省事。这样运行设备上面的浮尘等经常不能及时清理。为此，我们准备加强设备浮尘清扫的检查，对能够及时清理并及时检查出设备隐患的，给予一定的奖励，对没有及时清扫的班组，则给予适当的处罚。 六、技术改造方面： 1、技术改造的奖励政策兑现的不及时。由于工作过程中注重工作过程，而在工作完成后，没有及时进行回顾和总结，造成对一些小的技术改造没有进行及时奖励，有损技术人员的工作的积极性。为此，我们准备定期召开技术改造总结会，既能及时兑现奖励，又能总结经验，找出新的改造项目。 2、技术革新主动性差。以往的技术改造大多是在工作过程中确实遇到了不得不解决的问题了，才去想办法，或者才去同一些技术人员一起探讨解决的办法，没有把技术人员在工作过程中的经验充分的发挥和利用起来。为此我们准备经常召开技术研讨会，让大家把工作过程遇到的问题摆一摆，共同研究对策，找出改造的办法。就是俗话说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。 七、培训方面： 1、在岗位培训方面，不要说其他人了，就是我本人，实事求是的说，学习的也少了，我现在感觉靠经验进行管理是不行的，而现在我的技术知识又太有限了，因此在工作过程中大多靠的就是经验了。这一点在今后的工作中，准备加强学习，首先自己能够解决的办法就是多召开一些岗位工人的专题会议，让大家多谈一谈工作中的好的经验和办法，这样既提高了其他人的岗位工作能力，对我也是一个学习。 2、一般岗位的培训太少。我们现在只是在一些主要的岗位实行岗前培训，但是对一般岗位的培训几乎没有。这样大多数工人的各方面的素质差距太大，一般岗位人员认为自己不被重视，挫伤了一般人员的工作积极性。 八、环境方面： 1、 由于双粉、筛分控制不好，大量的尘土造成了车间的工作环境差， 下一步控制改造加大除尘效果。 九、、个人存在问题： 1、平常的工作没有计划性。由于工作的繁杂，在每天的工作中，都是以自己的想法，随意的进行安排工作，计划性太差。这一点我准备这样来解决。首先在每天下班后，要对各项工作进行调度，需要调整工作目标和方向的，提前计划好，并落实将新的工作目标落实到人。其次是及时与相关部门进行沟通，以便调整工作计划。三是对已经安排的工作在没有非常特殊的情况下，在没有完成以前尽可能的不再改变工作方案。 2、在平常仍有时出现布置工作后，没有检查、落实，甚至没有进行考核，打击了职工的工作积极性。比如原来要求员工从废旧内膜中捡出可以重复利用的内膜，并有考核标准，这样企业生产降低了生产成本，职工还可以多得到一点收入。但是最后却没有考核与兑现，影响了工作的积极性。因此，在今后的工作中，对已经安排的工作，要善始善终，自己不能解决的问题，要上报领导来解决。 3、虽然已经在管理层工作了多年，但感觉仍没有学会充分利用下属。这一点可能与本人多年的工作习惯和工作作风有关。我应该把一些工作让下属去处理，应该多给下属一些锻炼的机会，应该多支持下属的工作，提高下属工作的积极性和主动性，让他们把自己应该做的事情做好。 4、缺乏有效的沟通，一是部门之间的沟通，二是内部沟通，下一步加强沟通。 为切实抓好XX年生产部的工作，我将按以下几个方面进行开展工作： 1、继续坚持“安全第一，预防为主”的方针，严格按照安全操作规程进行管理。 （1）重点抓好三级安全管理网络的建设，充分发挥他们的职能作用。 （2）全面落实安全生产责任制，重点抓好班组管理。 （3）继续坚持每周一次的安全大检查，对各车间存在的设备隐患违章行业仔细排查，发现问题立即处理（限期整改，严重的给予处罚），并责令责任当事人制定出改进措施。 （4）对查出的安全隐患，当作事故对待，按照事故三不放过的原则进行处理。小事当作大事抓，把事故消灭在萌芽之中。 2、做好节能降耗，降低生产成本。 （1）认真计量好车间附助材料使用，做好班组交接班记录，每月对车间班组附材进行清理考核，并将各班附材消耗每月进行对比，作为年终考核的依据。 （2）会同车间制定班组交接班制度，加大检查力度，提高产量，确保产品质量。 （3）加大低值易耗、辅材的考核，低值易耗品、防板结剂、机械油进行计量，降低产品消耗。 3、强化质量管理 （1）进一步完善生产工艺，对影响产品质量，如色泽、颗粒因素加大管理力度，着色剂、板结剂设专人计量，确保色泽一致，颗粒均匀，同时防止产品板结。 （2）加大生产工艺的检查力度，对不认真执行工艺的车间、班组进行通报批评，并上报处理。 （3）积极与物资部、质检部沟通，特别是对自备袋包装的原料，落实好具体含量再使用，确保产品养分稳定。 4、认真落实公司下达的生产任务。 （1）根据各车间用工人员情况，制定最佳用工人员方案，由生产部和车间共同配合积极招收新工人，确保正常生产人员的配备。 （2）合理调度、均衡生产，根据各车间生产能力的大小，合理下达生产计划，确保满足销售需要。 （3）认真做好与供应、物资部门的沟通交流，使原材料的物流更加趋于合理，减少转货费用，降低生产成本。 5、积极做好现场管理 （1）对成品或半成品进行定量存放，加强巡查，对未按要求进行处罚 （2）强化设备管理，责任到人，每月由车间主任对设备管理、使用进行总结。 加强产成品的防护措施，将所有产成品全部盖好，做到防雨防尘 （3）强化“5S”管理，将“5S”管理制度化，规范化，每星期对车间不低于二次的检查，将检查结果车间内共3页,当前第2页2

通报。 6、继续提倡和激励技术革新。 积极为技术人员提供技术革新和对设备进行小改小革的环境和条件，及时将新产品的标准交到技术人员手中，使他们及时配合公司有关部门学习和掌握新的产品工艺，带动和激励全员积极学习技术，提高自身技能。对于在技术革新和对设备小改小革上确有提高生产产量、质量和改善工作环境、保护设备等特殊贡献，并在生产中得到证实的，报请公司给予表彰奖励。同时继续搞好设备的检查、维护、保养与维修，使生产设备始终处于良好的运行状态。对设备的维护维修费用列入生产成本，并量化到每个班次，超支自负，节约按公司规定奖励。 7、加强自身学习，并认真注重岗位培训 8、做好环境保护工作。 将车间粉尘工作列入XX年工作的重点，集思广益，认真分析，将车间粉尘降到最低化，净化环境，增加公司效益。 综上所述，在新的一年里，我们在做好各项工作的同时，积极配合公司搞好各项活动，全面完成公司交给的各项任务，为公司带出一支能打硬仗，吃苦耐劳的员工队伍。

企业部门年终总结篇2

一、本月车间的安全工作：

1、*月*日利用车间到期的灭火器材进行灭火演习，使员工对灭火器材的使用和扑救初起火灾的知识有了学习和提高。

2、*月*日召开车间安全例会，传达公司安环委会议精神，同时对工作过程中存在的新的问题进行通报，要求各班组针对存在的问题举一反三进行整改。

3、*月*日到*月*日利用7天时间对全体员工进行安全考试，通过考试使员工对岗位操作标准的相关技能、内容、危险辩识和风险评价及安全生产常识得到了进一步的学习和巩固，提高安全防范意识。

4、针对*月份大雾天气多，雪天作业场所较滑，气压普遍较低，点检和清理检修易发生事故的特点，车间及时合理按排检修计划，控制检修项目，并制定出台《大雪大雾天气及气压低时的点检、清理检修规定》下发到各岗位进行学习和执行，确保了恶劣天气各种作业的安全进行。

5、严格按“三同时”对9#机组进行验收，坚持安全条件不具备不试车，先后三次对9#机组系 统进行全面排查，并及时督促施工单位对安全设施进行完善，确保人员在试车时不发生事故。

6、开展全员查找身边隐患活动，以班组为单位将生产现场的隐患整理统计后上交车间，并按“三定四不推”的原则逐级把关，最终有13项隐患由车间按排相关人员按计划进行整改，为员工操作创造一个相对安全的工作环境。

7、加强设备的维护，对其进行集中处理，保证效率。

企业部门年终总结篇3

关键词：IT；研发人员；绩效考核

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0178-01

1 我国IT企业研发人员绩效考核主要存在的问题

首先，IT企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力。从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生，其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的，有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，他们普遍缺乏管理的知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节，或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作，而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责，而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。因此，加强对项目经理知识和方法上的培训；提高他们的管理能力；使他们转变观念和工作重点，对做好绩效考核是十分必要的。

其次，IT企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具，使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

再次，项目组、研发人员个人的绩效工资实际发放水平与企业或部门经营业绩水平脱钩。无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何？自己为公司做出的贡献究竟有多大？

第四，研发人员绩效评分标准没有量化，工作质量方面没有奖优而只有罚劣。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核体现了中国绩效考核中典型的“惩罚文化”，没有奖优而只有罚劣！

第五，缺乏绩效培训与沟通。无论是针对月度或年度的绩效考核，公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。

第六，考核结果强制分布效果不好。很多IT企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法，即把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。尽管每月绩效考核依旧在进行，但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。

2 IT企业研发人员绩效考核诊断处方

首先，为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位，是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向，定位是否明确和切合企业实际，对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能，绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。激励功能是绩效考核的首要功能，通过考核的有效激励，充分调动员工的积极性，进而提高组织绩效，这是必须把握的基本原则。绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化的载体；传递企业经营方针、目标和任务的过程；优化人力资源配置的依据；进行员工培训与开发的基础；价值分配的支持系统；对员工进行激励，提高员工工作业绩，提升企业整体效益的手段。

其次，使绩效工资的发放水平同公司的业绩水平直接挂钩。具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标(收入)间的比例关系，于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。然后，解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题，在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。

再次，建立科学可行的内部价值链体系。从一些IT项目的核算方法可发现，对于项目的收益考虑，基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。这样就很自然的形成了IT生产部门（项目部）和销售部门（市场部）的利润分配以及价值链。即从总经理的角度上看，他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等：

市场部效益指标＝公司合同额指标

项目部效益指标＝项目效益指标

市场部成本指标＝项目部项目效益指标＋市场部其他成本

项目部成本指标＝项目成本＋项目部其他成本

产品部效益指标＝产品效益指标

产品部成本指标＝产品成本＋产品部其他成本

公司总成本＝项目成本＋产品成本＋项目部其他成本＋产品部其他成本＋市场部其他成本＋其他部门成本

除了行政等部门外，所有部门的效绩都能有相关的经济指标考量值，例如：

市场部效绩＝合同总额－项目部项目效益－市场部其他成本

如果销售中包括产品部的产品，则再减去相关的产品部产品效益

项目部效绩＝项目部项目效益－项目部成本

产品部效绩＝产品效益－产品部成本

这样在年终考评的时候，各部门的效益基本有一个明确的考评目标，并且各自的责任相对清楚。年终的奖金分配等也可以有依据，打破目前这种比较粗放的管理模式。各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法，有目的地提高本部门的效益，从而争取在年终获得更多的部门奖励。总之，各部门必须有明确的经济考核指标；经济责任清楚；这两项作为年终奖金在部门间分配的有力参考。培养各部门以及项目经理的成本意识。管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理，降低管理人员的劳动强度，使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。

第四，建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。罗伯特•巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程，就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。从这一点来看，在IT行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。

绩效考核结果的客观性、公平性、公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核标准、考核方式和方法等，更重要的是要受到考核者综合素质水平的影响。因此，对考核者进行专项培训和辅导尤为重要。

企业部门年终总结篇4

关键词：目标 目标管理 考评

引　言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。

一、 目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10 年以上），中期目标（3-5 年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO， Management by Objective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002 年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954 年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。[ hi138/Com]

四、东成印刷公司目标管理改进措施

（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计

对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。

（二）东成印刷公司目标定位

根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。

（三）东成印刷公司目标与目标值的确定

厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：

第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。

第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。

第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。

第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。

企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。

（四）东成印刷公司管理目标考评

东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。

（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理

东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。

结论

目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功；每名员工都有责任制定自己的目标，而且是其首要责任；目标设定开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。即设定目标必须把员工和所在的单位（部门）有机结合起来；必须把单位（部门）间的协作关系有机结合起来，规定和要求本单位在其他单位实现其目标时应给予的帮助，以及本单位在实现自己的目标时期望其他单位给予支持；目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，适用于各种层次和具有各种职能的员工，也适用于大大小小的各种组织。

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企业部门年终总结篇5

关键词：年终考核；目标；绩效管理

中图分类号：[F279.23] 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0176-01

一、引言

又到一年岁末时，年度考核工作又提上了日程，这是企业人力资源管理工作中的一项重要内容。大多企业费尽心思拟定考核方案，投入大量的人力、物力开展考核工作，但考核的过程和结果都难以让被考核者完全满意，而往往年终考核工作又是企业必不可少的一项工作。企业经过一年的运营管理，要通过年终考核，对部门业绩、员工绩效做出总体评价，总结成绩，改进不足，促进绩效的进一步提升。同时，各单位、员工也对考核工作寄予了期望。因此，企业能否建立起一套相对公平、合理的考评方案是至关重要的。绩效管理的本质即是明确企业部门、员工的阶段性目标，通过绩效管理促进部门、员工达成目标，取得优异成绩。

二、年终考核方案的拟定与实施

年度考核是一个很重要的考核周期，实施年度考核要未雨绸缪，提前做好准备工作，很多基础性的工作贯穿于整个经营年度中，是一项长期性的工作。

（一） 明确考核目标

企业考核的目的是为了达成目标，考核指标如大海航行中的灯塔，为部门及员工指明了努力的方向。企业在年初时要制订企业年度任务目标，层层分解，明确部门的任务及考核目标。任务目标要突出考核重点，强化年度指标。一些单位把年终考核重点放到了述职和民主测评等方面，这样的考核指标的设定明显偏重于定性考核。对企业而言，定量的经营管理指标应是考核的重点。年终考核的特点决定了企业要把考核的重点指标放在较长周期才能体现成果的工作方面。因此企业要设立好经营指标、管理指标，让员工明确努力的方向并达成目标，在考核目标制订时要特别注意指标的可操作性。企业和员工都有发展的愿望，希望业绩是递增的，但当企业在市场竞争环境不佳或自身经营能力受到严重压力时，完成指标的难度就会比较大，因此指标的制订要取得可靠的初始数据，采用合理的计算方法，确保指标的可操作性。

（二）拟定考核方案

年终考核方案的拟定，要以企业年初的任务目标为基础，设计符合企业特点的关键绩效指标，形成系统的方案。年终考核方案是综合、全面的考核，拟定方案时要从多方面考虑。根据不同职级人员的特点，分类设置关键绩效指标，针对各职级员工在企业中承担责任的不同，对关键绩效指标设置不同的权重。在以业绩为导向的基础上，综合考虑经营指标、管理指标，构建业绩考核体系。同时采用360度测评办法，定性考核人员的履职情况，形成全面覆盖、重点突出的年终绩效考核方案。在拟定考核方案时，要注重的细节包括：一是具体的考核项不可大而全，提取关键的工作内容展开考核更能突出重点。二是对于考核指标的选择要谨慎，认真地分析绩效考核指标的可操作性。三是年终考核指标在不同职级员工之间的差异性不仅仅体现在关键业绩指标上，更体现在岗位胜任能力的差异上，对企业不同职级员工的胜任力要求不同，指标内容及权重分配上应有所区别。

（三） 绩效评估

年终考核的考核过程分散在全年的各个月度中。考核数据的搜集与整理这一环节的工作比较繁琐，要在平时做好月度数据的整理汇总等基础性工作，年终考核时就会有大量的数据做支撑，绩效记录也是一项算的功夫。在此基础上，整理汇总年终考核数据，得出考核成绩。绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。

（四）反馈与辅导

年终考评是一项综合、全面的考评，从员工的工作业绩、工作能力、工作态度等多个方面对员工进行了全面的考评。因此企业管理人员要做好员工绩效评估成绩的反馈与员工辅导工作，这对员工绩效改进有着重要的指导作用。在绩效成绩反馈与员工辅导过程中，部室主任与部门员工深入沟通并达成共识，部室主任要与员工一起分析绩效差距的原因，明确是由于个人原因还是由于外界条件的影响或限制，根据分析结果，有的放矢的提出改进计划。在考核中，部分员工会有一些抵触情绪，可能会与考核人员产生冲突，形成对立面，加之一些管理者对绩效成绩反馈面谈工作有一定的畏难情绪。在这种情况下，如事先没做好准备工作，绩效面谈时沟通不到位，会影响员工绩效辅导的效果。因此，管理者要掌握绩效面谈的技巧，做好沟通工作。一方面要对员工的知识、技能等方面提出改进意见，另一方面要引导员工改变观念、态度，让员工主动积极的工作。

（五）制定行动计划

根据管理人员和员工反馈面谈达成的改进方向，进一步针对于员工个体的情况制订绩效改进目标和行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，进入下一轮的绩效管理循环中去。绩效考核的各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。要调动起员工的工作积极性，激励他们发挥个体优势、改进个体的不足之处，帮助员工树立信心，肯定员工价值，给予支持和帮助。让员工在后续的工作中，努力工作，提升绩效。

（六）考核结果的应用

绩效考核评估结果不可束之高阁，要采用多种方式对评估结果加以运用，充分发挥绩效管理的作用。评估结果可以作为员工晋级、绩效发放、培训、职业生涯规划等工作的重要依据。在考核中要注重短期激励与长期激励的结合使用。年终奖是短期激励，而培训机会、晋级等则属于长期激励。长期激励能够稳定员工队伍，起到了较好的激励作用。短期激励与长期激励结合，物质激励与精神激励结合，提高员工对企业的认同感，营造良好的企业氛围。

三、结语

绩效考核工作不是以奖惩为最终目的，绩效考核只是一个工具，通过绩效考核体系的构建和实施来提高员工绩效。构建一套合理的绩效考核体系，营造干事创业的氛围。让员工融入到企业文化中来，自我激励，自觉的把自己纳入到体系中来，乐于自我提升。企业全员一同努力，实现企业的发展目标。

参考文献：

企业部门年终总结篇6

在中华人民共和国住房与城乡建设部颁布了《施工总承包企业特级资质标准》(建市[2007]72号)和《建筑业企业资质管理规定实施意见》(建市[2007]241号)之后，施工总承包特级资质企业反映迅速，针对《施工总承包企业特级资质标准》的严格要求，按照标准，逐一对照、逐一准备、逐一审查，积极做好资质重新就位工作。

2008年4月到10月的半年时间内南京建工集团有限公司、龙信建设集团有限公司等数十家施工总承包特级资质企业根据自身管理需求，并结合新规定，携手新中大软件，全面启动了信息化建设，构筑企业级多项目信息化管理平台，同时也为施工总承包特级资质信息考评做好充足准备。

案例一：南京建工集团

古都金陵，南京建工集团有限公司根据企业实际管理需求和建设部《施工总承包企业特级资质标准信息化考评表》的要求，携手新中大全面启动信息化建设。

新特级资质标准颁布后，南京建工集团非常重视，积极准备。同时随着公司的改革推进和不断发展，在资本化经营模式下，在公司不断发展和扩张的过程中，如何加强整个公司的集中管理，整合公司的资源，发挥公司的规模效应，以及如何科学、快速、准确的完成对下属分公司、项目部的监控和评价，成为了南京建工集团发展中面临的至关重要的问题。

因此企业全面管理信息化列入公司2008年度重要工作之一，为了做好此次信息化工作，南京建工集团专门成立信息化领导小组，由常务副总裁汪总亲自担任组长，各部门经理共同组成项目小组，来具体执行企业信息化建设。

本次参与南京建工集团企业信息化建设竞标的单位多达十几家，考虑到合作的长远性，本次选型比较注重供应商的公司实力，所以第一轮规模较小的公司都没有纳入到选型范围内，南京建工集团最终选择了三家规模相对较大、专业强的公司做了全方位的考察。

新中大公司凭借着丰富的施工总承包行业信息化建设经验、雄厚的专业实力、科学的项目实施管理方法、务实诚实的品质、稳健踏实的企业作风与工作团队、良好的客户口碑以及新中大软件与建设部要求吻合度最高、服务机构广等综合优势最终赢得了南京建工集团公司的高度信任，并一举中标。

现试点分子公司和试点项目部的实施工作已完成，在前一阶段工作基础上，正在紧张地进行全集团的推广实施。

案例二：龙信建设集团

中国建筑之乡南通，龙信建设集团有限公司携手新中大，全面应用新中大软件URP软件i6工程版，提升集团内部管理，实现跨越式发展，同时为特级资质复检工作积极做准备。

龙信建设集团有限公司前身为海门市建筑安装工程有限公司，位于上海一江之隔的江苏省建筑之乡――南通市。

龙信集团的信息化工作起步比较早，正如大多数信息化建设较早企业一样，经过多年的信息系统建设，各部门基本上实现信息化。在提高了各部门的工作效率的同时，因为各部门级信息系统间缺乏有效的集成，各部门信息不能顺畅流转，从而不能更有效提高整个企业运营效率、管理控制能力，也不能更有效地辅助企业领导层科学、快速决策。

在面对新形势下的信息化需求，特别是建设部的‘建市[2007]72号’、‘建市[2007]241号’文件中相关信息化考评要求，在集团领导的大力支持下，启动了新一轮的信息化项目工作。

经过龙信建设集团信息化项目小组成员的不懈努力，在综合对比了多家软件供应商分别从产品、服务、案例等进行全方位的比较、分析。

凭借着新中大丰富的施工总承包行业信息化建设经验、务实诚实的专业素养、稳健踏实的企业作风与工作团队、良好的客户口碑以及新中大软件与建设部要求极高吻合度、服务机构广等综合优势最终赢得了龙信建设集团的高度信任，最终达成合作。

案例三：安徽建工集团

江浙地区特级资质企业在纷纷展开信息化建设的同时，安徽最大的施工企业――安徽建工集团有限公司也全面启动了信息化建设，借助新中大URP软件i6工程版全面优化提升企业管理水平，同时也为建设部信息化考评做准备。

随着我国市场经济的深入发展，传统建筑业的竞争越来越激烈，尤其加入WTO后，日韩、欧美等发达国家的建筑企业纷纷把目光转移到了中国这个巨大的建筑市场。国内的施工企业要想在激烈的竞争环境中保持竞争优势，必须不断提高自身的核心竞争力。

通过信息化建设则是提高企业核心竞争力的有效途径。本次信息化选型，安徽建工集团在结合住房与城乡建设颁布的“施工总承包企业特级资质标准信息化考评表”的要求的同时，结合了安徽建工集团实际管理需要，选择信息化战略合作伙伴完成集团全面信息化建设，提升企业竞争力。

安徽建工集团本次信息化选型工作开始于2008年初，并专门成立了信息化项目小组和外聘专家组，从公司综合实力、解决方案的吻合度、产品成熟度、工程行业信息化经验以及实施服务团队能力等诸多方面对参与软件厂商进行了全面细致考察，最终新中大公司得到项目组和外聘专家组的一致认可。

双方达成信息化战略伙伴合作关系。目前，该项目已经进入了全面实施阶段。

案例四：中国葛洲坝集团

十一月，新中大软件走进中字号特大型企业一中国葛洲坝集团有限公司，并成功在湖南、山东、河南等省份施工总承包企业市场突破，分别成功签约湖南建工集团有限公司、湖南第六工程有限公司、天元建设集团有限公司、河南国基建设集团有限公司。

中国葛洲坝集团牵手新中大，选用新中大工程项目管理软件，实现集团公司、分子公司、项目部一体化项目管理。集团公司成员企业拥有水利水电工程总承包特级资质和30多个专业工程承包一级资质，主要从事水利、水电、火电、核电、公路、铁路、市政、工业与民用建筑、机场、港口等工程项目的承包施工和国内外投融资、对外贸易等业务。

本次信息化选型，中国葛洲坝集团在结合住房与城乡建设颁布的“施工总承包特级资质标准信息化考评表”的要求及中国葛洲坝集团实际管理需要，选择信息化战略合作伙伴完成集团全面信息化建设，提升企业竞争力。

本次选型，从集团公司领导到具体经办人员都格外仔细，历经近半年的全面考查对比。新中大公司以国内最完整一体化的施工总承包企业信息化解决方案、丰富的工程行业经验、全国完善的实施服务机构和公司整体实力，赢得了中国葛洲坝集团信息化项目组的一致认可，最终决定选择新中大作为中国葛洲坝集团信息化建设战略合作伙伴。

企业部门年终总结篇7

关键词：部门绩效　过程监控　KPI指标

1.部门绩效管理在绩效管理体系中的作用

企业绩效一般包含三部分，即个人绩效、部门绩效、组织（公司）绩效，三者在逻辑上构成递进关系，在现实中又相互作用，共同担负企业发展的动力作用。部门绩效更关注团队作战能力，在整个绩效管理体系中具有承上启下的作用。见下图。

1.1部门绩效管理促进企业战略目标分解落实

战略目标的实现依赖三个因素：一是战略目标清晰可行；二是战略目标分解为可执行的小目标支撑；三是有驱动小目标实现的考评机制。从目标管理理论的角度分析，目标分为三个层次，即组织目标，部门目标，个人目标，组织目标实现程度用组织（企业）绩效衡量，由董事会完成考评；部门目标用部门绩效衡量，由企业绩效评价委员会完成考评；个人目标用个人绩效衡量，由人力资源部和业务部门负责人完成考评。显而易见，部门目标在目标体系中具有分解落实战略目标和为个人目标提供指导的作用，部门绩效管理则是驱动部门目标实现的重要工具，在战略目标的分解和落实上有着特殊的作用。

1.2部门绩效管理是衡量团队业绩的重要工具

任何目标如果不能衡量和测评则必然是空目标，没有实际意义。部门绩效是部门团队业绩的反映，通过将组织目标分解为部门目标，用部门绩效考评工具驱动部门业绩提升是现如今企业管理的普遍选择。

1.3部门绩效管理一定程度上反映部门负责人绩效状况

从两个层面来讲，一是部门绩效一定程度上代表了部门负责人的称职程度，一个优秀的部门负责人其带领下的部门也应该能够取得优秀的团队业绩；二是作为中层管理者自身技能和业务素质体现的是整个团队的精神风貌。因而对部门业绩的考评一定程度上是对部门负责人综合业绩的非直接考评。

2.部门绩效管理的关键点和薄弱点

2.1部门绩效管理的关键点

第一，有企业领导的强力支持和良好的绩效文化氛围。绩效管理由于自身的利益挂钩性质，决定了其成功推进必然有企业高层的强力支持，这是首要条件。离开高层的参与和支持，绩效管理无从谈起或沦为形式。

第二，有一支擅长绩效管理，业务技能优秀的人才队伍。这是绩效管理成功推进的基本保障条件。这样的人才队伍主要负责绩效管理的总体策划和实施推进工作，绩效考评指标制定，检查进展，评估运用等各个环节。

第三，有健全的绩效管理制度，且较好的制度执行力。部门绩效管理制度是绩效考评的依据和标准，在整个考评过程中发挥着重要的不可替代的作用。此外制度执行力也是重要因素，没有执行力的制度是一纸空文，因此要为绩效管理制度立威，形成员工对制度的敬畏和遵守。

第四，信息化技术层面的平台支持。信息化时代，绩效管理对网络技术提出了较高要求，企业的网络能力要能够满足不断变革的绩效管理办公要求，主要是绩效信息输入平台、绩效信息输出平台、数据库的建立和维护等相关方面。总之，信息化能力要能够保证绩效管理按照预定思路和目标执行运行。

第五，企业上下的协同能力和对绩效考核的认同感。绩效考核要取得预期目标，业务部门和考核部门间、主管领导和考核部门间以及主管领导和业务部门间必须有着较好的协同能力，并对绩效考核有关事项达成共识，特别是绩效考核指标和评价周期以及验收标准。较好协同能力和认同感可以避免不必要的争议和考评纠纷，使考核顺畅进行。

2.2部门绩效管理的薄弱点

第一，有绩效目标，无过程监控和结果测量。

第二，有绩效制度，无有效执行或有效认同。

第三，有绩效考核，无合理流程支撑。

第四，有考核指标，无量化无权重标准。

第五，有考核结果，无结果运用或运用效果不明显。

3.某国有有企业部门绩效管理现状

3.1现状

（1）建立了较为完整的部门绩效评价体系

部门绩效评价关注与公司业绩有重大关联度的KPI指标，兼顾临时追加重要任务，同时将满意度指标、质量考核结果、安全生产考核结果纳入评价体系，使整个考核体系体现完整性。充分运用指标权重区分各项考核要素的轻重缓急，关键绩效指标占90%权重，满意度指标占10%权重，质量、安全、保密、双体系等为倒扣分项，出现问题的部门实行在总分中扣除一定分数，该项指标总分为10分，若无问题发生则该项得0分。

（2）评价主体多元化，增加考核效度

评价采取部门填报，考核部门评价，主管领导评价，总经理评价的方式进行，充分借鉴了目前流行的360度打分法，一定程度上保证了考核的公平公正性。通过一定权重将考核部门评价、主管领导评价以及总经理评价有机结合，使考核结果单一，为考核结果运用奠定较好基础。

（3）考核周期以季度为基本单位，年终进行综合评价

部门绩效考核目前以季度为基本单位，分别算分，年终取四个季度平均分，作为年终考评分。其中季度考评分和季度奖金挂钩，年终考评分和年终奖挂钩，分别作用部门季度和年度奖金发放依据或重要参考。

（4）有较健全的部门绩效管理制度

对原有部门绩效考核暂行管理规定进行较为系统修订，拓展了绩效范围，将绩效考核纳入绩效管理的范畴统一考虑，并经公司经理班子评审原则通过，目前处于试运行阶段，今年将结合运行效果继续适当修订。

3.2存在问题

企业部门年终总结篇8

研究中关注的营销总裁是指上市公司主管营销的总裁（或者副总裁）。主要分析营销总裁是否内部提拔、是否MBA学历、任职年限等三方面的情况与公司业绩之间的关系。而营销组织结构则主要是指上市公司营销方面的部门设置情况。研究不同的部门设置情况和企业业绩之间的关系。

最终用于研究的一共涉及到658家上市公司的数据。数据包括上市公司的2002年中期报告中的净资产收益率、净资产以及营销总裁的背景情况。研究中使用企业群体分析法：对具有某种共性的一组企业进行整体分析。在研究中，主要利用加权平均的净资产收益率作为对比的指标。 内部提拔优于空降兵

经过研究发现，从内部提拔营销总裁的上市公司（361家）的加权平均净资产收益率为3．14％，要比空降营销总裁的上市公司（73家）的加权平均净资产收益率1．31％高出许多。出现差异的原因可能有以下几个方面：

从战略层面而言，经过多年的磨练，内部提拔上来的营销总裁对本行业的熟悉程度、捕捉该行业瞬息万变的市场信息能力，以及对企业内部特点的理解都要优于外部聘入的营销总裁，这样就使得前者在制定公司营销战略时往往更加切合本公司和本行业的实际情况，不至于出现高出本公司实际承受能力的情况，他们所制定出的营销策略往往就更能有效地适应市场需求。

从管理层面而言，一位营销总裁能够从内部被提拔上来，这意味着他在公司内部拥有较好的人际关系，在当地甚至全国也有良好的营销关系网。对于中国企业而言，良好的“关系”往往会使营销的路走得更加通畅。人事上的优势使得他们比起刚由外部聘入的营销总裁来，下达的指令由下属们执行起来更有效率，同事以及上司更容易给予支持，甚至更容易获得当地政府的配合。另一方面，由于信息渠道的稳定和广泛，他们能够获得到的市场信息也相对更加充分、便捷，这对他们进行营销管理也很有帮助。 MBA学历有助业绩？

目前国内上市公司的营销总裁中有21％已经拥有MBA学历。这表明，国内上市公司高管人员中的MBA队伍已经相当壮大。在访谈中还发现，不少入行多年的高管人员仍在继续攻读MBA学位，所以在不久的将来，上市公司高管人员MBA的比例可能还将大幅度上升。

不过，有关数据表明营销总裁拥有MBA学历的上市公司（88家）的业绩略好于营销总裁无MBA学历的公司（332家），但并不是特别明显。原因可能有以下几个方面：

一方面，目前的MBA教育和中国所处的市场发展阶段还不是非常匹配。国内市场正在逐步走向成熟，许多方面还远没有达到规范的程度。现在进行的MBA教育，大都是让学员学习西方先进的管理理念。这种管理理念是经过长期的相对规范的市场经济环境下逐步发展成熟起来的，对国内企业不一定有非常明显的作用。

另一方面，通过MBA课程的系统化培训，MBA本人的管理理念更加先进，管理思想更加系统，管理方式更加多样，的确有助于推动企业生产率的提高。然而，国外MBA将课堂里学来的国际先进的管理理念和模式，“移植”到国内一些企业，常会发现“水土不服”；国内MBA教学则存在着自身的不成熟。 交叉分析

经过分析，有22家上市公司的营销总裁为空降且为MBA，加权平均净资产收益率为2．27％，有45家上市公司的营销总裁为空降但非MBA，加权平均净资产收益率为0．87％；有64家上市公司的营销总裁为内部提拔且为MBA，加权平均净资产收益率为3．16％，有279家上市公司的营销总裁为内部提拔但非MBA，加权平均净资产收益率为3．07％。

由此可见，营销总裁为内部提拔的MBA的上市公司群体平均业绩相对较好，而营销总裁为空降且为非MBA的上市公司群体平均业绩相对较差，前者比后者高2．29％，高出部分约为后者的2．63倍。

营销总裁为空降的上市公司中，营销总裁为MBA的与营销总裁非MBA的相比，业绩明显要好，前者比后者高1．40％，高出部分约为后者的1．61倍。

在营销总裁属于内部提拔的上市公司中，营销总裁为MBA的上市公司业绩略好于营销总裁非MBA的上市公司，前者比后者高0．09％，并不明显。 任职4年业绩最好

在658家最终用于分析的上市公司中，一共有415家企业有明确的营销总裁任职年限的数据。上市公司营销总裁任职年限分布情况见图表1。

计算每个企业群体净资产收益率的加权平均值，得到：在刚开始的4年时间里，上市公司的业绩随着营销总裁的任职年限的增长而不断增长。当任职超过4年之后，上市公司业绩开始下滑。任职期限达到或者超过10年之后，公司业绩更低。见图表2。

这个结果，可能会出乎很多人的意料，为什么企业高层人员任职年限太长反而会影响公司的业绩呢？为什么上任第四年成为公司业绩的分水岭呢？但是，只要结合目前国内市场大环境和微观管理层面进行分析，要发现其中的奥秘并不是很难。

从年限和业绩趋势线可以看出，任职1年的那些上市公司整体表现最差，加权净资产收益率只有1．19％，这种结果是两方面的原因造成的。一方面，有一部分上市公司前任领导经营不善，导致高层换人，而刚换上来的人还没有做出明显的业绩。因此，导致企业群体的表现较差。另一方面，从营销总裁本身出发，由于刚刚上任，对新职位的认识还不是非常到位，在决策方面或者管理方面不太可能驾轻就熟，导致公司业绩的不理想也在情理之中。营销总裁任职年限在2年和3年的企业群的业绩呈现出稳步上升的态势。这正表明了，营销总裁正在逐步熟悉自己的新职位、新工作，对自己面临的形势有了越来越清晰的认识，因此呈现出业绩的不断上涨。营销总裁任职4年的企业群表现最好，正说明了高管人员已经对自己的工作游刃有余，自然企业业绩也表现出最强的势头。

但是为什么任职5年以上的企业群体的业绩呈现出逐步下降的趋势呢？原因在于，国内的市场正在逐步走向成熟，在逐步成熟的环境中，只有不断创新才能永远走在市场的前面，引领市场，才能保持较好的公司业绩。之所以任职年限在1～4年的企业群有不断上升的表现，正是因为，一个新上任的高管人员总是会对企业进行一个重新的思考，而不是墨守成规，会给企业带来一些创新，这种创新在逐步走向完善的时候，也是企业业绩不断攀升的时候。但是一旦原来的创新成为企业的成规，它又成了要被“创新”的对象。而经过数年自己辛苦建立起来的运作系统，营销总裁是很少会对其产生怀疑的。再加上企业业绩表现也不俗，很多营销总裁就开始满足于现状。而市场是无情的，它不能容忍没有创新的企业，因此，大部分企业在营销总裁任职5年之后，业绩不断下滑。可见，经验不一定是财富，它有可能成为企业发展的枷锁。

综合对营销总裁背景情况的研究，可以肯定的是，在目前，中国上市公司的表现受高管人员个体的影响还是比较大的。特别明显的就是从内部提拔营销总裁的上市公司的业绩要明显好于空降营销总裁的上市公司，以及营销总裁在任职过程中随着时间的增加而表现出来的明显的公司业绩从增长到下滑的趋势。 营销组织结构无助业绩

在最终用于分析的658家企业中，一共有470家企业有明确的营销结构的数据。目前，国内上市公司的营销部门设置主要有三种情况：一是市场部和销售部分开，有为数不少的公司会分别有两个副总负责这两个部门，部门职能划分比较明晰；二是市场部和销售部合二为一，一个部门同时负责做市场开拓和销售；三是只设立销售部，但销售部可能担当起一部分市场部的职能。按照上述划分方法它们的分布情况分别为44％、29％和27％。分别计算这三个企业群体的净资产收益率的加权平均值得到：营销部门的合并与分立对公司业绩的影响是非常小的。从绝对值上看，营销部门合并的公司分别比营销分开和只有销售部的高了0．12和0．13个百分点，而营销分开的公司与只有销售部的公司更只相差了0．01个百分点，这种差距是很不明显的。

这个结果和中国的具体国情有着很大的关系。中国正在从计划经济体制转向市场经济体制，因而对现代企业制度下公司的组织架构的理解还不是十分清晰。中国的很多公司对营销部门的理解都不是十分准确，很多公司只认识到营销部门的销售功能，却忽略了它的市场功能。在调查过程中就发现这一问题十分突出，有相当一部分公司并不能准确把握市场部和销售部两个概念的区别，很多公司都把市场部当成了销售部。而有些公司干脆就把市场部设成销售部门之下的一个子部门，由此可见国内的公司对市场部门的功能的认识还很不充分。综上所述，在中国相当一部分公司的组织架构中，市场部门和销售部门的区分是不明晰的。综上所述，在中国公司对市场部和销售部职能区分还不十分清楚的情况下，得出营销部门设置和业绩无明显相关性的结果就不奇怪了。 营销总裁背景的重要性

通过以上几部分的分析，可以发现上市公司营销总裁的背景情况对公司业绩的影响要明显大于营销组织结构对业绩的影响。

企业部门年终总结篇9

现将劳动部劳力字〔1992〕7号《关于扩大试行全员劳动合同制的通知》和劳动部办公厅劳力办字〔1992〕20号《对〈关于扩大试行全员劳动合同制的通知〉中“提前退休”问题的解释的函》转发给你们，并结合贯彻市政府京政发〔1992〕30号《北京市人民政府批转市劳动局关于1992年进一步推行优化劳动组合意见的通知》的精神，提出以下意见，望一并贯彻执行：

1.企业应进一步提高对劳动制度改革的认识，转换内部机制，加大改革力度。全员劳动合同制是我国劳动制度改革的发展方向和目标，同我市目前推行的优化劳动组合是一致的。都是为了进一步增强企业凝聚力，调动广大职工的积极性，提高职工主人翁地位，保护企业和职工双方的合法权益。“上船”企业凡已经实行了动态优化劳动组合并具备条件的都应积极试行全员劳动合同制。

2.凡今后新建的国营，市属集体企业，都要实行全员劳动合同制，企业主管部门应在企业筹建期间就把这项工作列入议程，制订劳动合同书等有关文件，职工一进入企业就签订劳动合同。

3.26户“上船”企业要通过实行全员劳动合同制，职工终止解除劳动合同到社会待业，不受1％比例限制。

4.企业招工问题可按市劳动局京劳管发〔1991〕567号文件《关于简化招工录用手续的通知》执行。

5.劳动部劳力字〔1992〕7号文中，有关全员劳动合同制试点政策与市劳动局、人事局联合下发的京劳企发字〔1990〕327号文件（以下简称《试行办法》）精神不一致的，我局将根据试点情况，结合劳动部劳力字〔1992〕7号文精神，进一步修改完善《试行办法》。目前，企业可暂按京劳企发字327号文件执行。

附件一：劳动部关于扩大试行全员劳动合同制的通知（1992年2月25日  劳力字〔1992〕年7号文件）

通知

为了进一步贯彻落实中央工作会议精神，深化劳动制度改革，促进企业经营机制的转变，现对扩大试行全员劳动合同制的有关问题通知如下：

一、目的

试行全员劳动合同制是为了适应社会主义有计划商品经济发展的需要，有利于搞好国营大中型企业，合理配置劳动力，保障企业和职工的合法权益，维护职工的主人翁地位，调动企业和职工的积极性，提高劳动生产率和经济效益，推动生产力发展。

试行全员劳动合同制要遵循以下几项基本原则：

（一）实事求是，从实际出发。试行时要根据地区和企业的实际情况，因地因厂制宜。

（二）坚持典型引路。各地区要宣传一些行之有效的典型经验，用经验引导企业改革，以保证试点工作积极稳妥地发展。

（三）社会效益与经济效益相结合。通过改革，既要提高企业经济效益，又要维护职工合法权益，促进社会稳定。

二、要求

一九九二年，各省、自治区、直辖市以及计划单列市应选择一、二个市县（下称区域性试点）试行全员劳动合同制；国务院各产业部门也应选择若干个直属国营大中型企业试行。产业部门确定试行全员劳动合同制的直属企业，其所在地属区域性试点的，应尽量列入当地试点规划，在当地政府统一领导下试行，以利于改革工作的顺利开展。

过去已经试行全员劳动合同制的地区和企业单位，应认真总结经验，进一步完善办法、措施，逐步扩大试行范围，巩固和发展试行的成果。

三、范围

试行全员劳动合同制，重点是在国营大、中型企业和新建国营企业，其它有条件的企业也要积极试行。

在企业内部，试行全员劳动合同制的范围包括企业干部、固定工人、劳动合同制工人及其他工人。

试点企业中新进的职工，包括按国家规定统一分配的大、中专毕业生，城镇复员退伍军人，军队转业干部以及外单位流动进入企业的原固定职工等均试行全员劳动合同制。

四、方法步骤

根据已经试行的地区和企业的实践经验，试点工作大体可分为准备阶段，实施运行阶段和总结完善阶段。准备阶段主要是成立领导小组和工作班子，研究制定试行方案，开展广泛深入的宣传动员工作。实施运行阶段主要是在合理调整企业内部组织结构确定岗位职责和定员标准的基础上，对工人和干部进行考试考核，择优聘任上岗，并且签订劳动（聘任）合同。总结完善阶段主要是总结试行方案的实施情况，总结经验，找出问题，提出改进完善办法和措施，同时加强定员定额等基础工作，建立健全规章制度，使全员劳动合同制走向规范化、法制化。

上述方法步骤，各试点地区和试点企业可结合各自的实际情况参考应用。

五、若干政策问题

（一）劳动合同的内容

劳动（聘任）合同要符合国家劳动合同制的有关管理规定，其内容既要明确企业、职工双方的劳动关系，又要明确不同岗位的工作责任和具体任务。

（二）合同期限

劳动合同期限可分为有固定期限、无固定期限和以完成一项工作为期限三种。签订无固定期限劳动合同必须规定终止和解除合同的条件，作为终止和解除合同的依据，并严格履行。

（三）劳动争议处理

企业与职工因履行、变更、解除、终止劳动合同发生劳动争议，当事人应按照国家有关劳动争议处理规定，向本企业劳动争议调解委员会或向有管辖权的劳动争议仲裁委员会申请调解或仲裁，还可以向人民法院起诉。

（四）调入（或转入）的职工的管理

职工调入（或转入）已试行全员劳动合同制的企业，应按接收企业规定签订劳动合同；调入（或转入）未试行全员劳动合同制的企业，按不同用工形式的规定办理手续；原为合同制工人的，应与原单位解除劳动合同，与新转入的单位签订劳动合同。

（五）招收职工的管理

实行“工效挂钩”并进行综合配套改革的试点企业，在保证劳动生产率不断提高和完成各项经济指标时，可以按照“增人不增工资，减人不减工资”的原则，经过地市以上劳动行政部门批准，自行确定招工数量、招工时间和招工考试考核办法，到劳动部门办理招工手续并备案。未实行工资总额同经济效益挂钩或虽实行“工效挂钩”但未实行综合配套改革的试点企业，因终止、解除劳动合同和调出造成的缺员，在编制定员以内的，经劳动行政部门核准，可以补充人员。试点企业因职工自然减员而造成的缺员，除劳动行政部门按政策适当上收集中一部分外，也可自行补充人员。试点企业原来使用的计划外用工，在完成清退任务以后，被留下的，经考核合格可以上岗，其中从城镇招收的，如确属生产工作需要，可转为劳动合同制工人。试点企业终止、解除劳动合同的职工重新就业时，不受招工年龄的限制，在同等条件下企业应优先录用。试点企业从城镇人口中招收非常年性岗位使用的临时工，凡使用期控制在一年（不跨年度）内，其工资支出纳入企业工资总额管理，并按当地劳动行政部门规定缴纳养老保险费和待业保险费的，不必申请招工计划，只需按现行招工政策到劳动部门办理招工手续。从农村招收职工，仍应按现行政策从严控制。

（六）岗位管理

试点企业的工人和干部均应与企业签订劳动（聘任）合同。要打破干部、工人身份的界限，做到能上能下，择优聘任。工人可以被聘任为干部，干部落聘也可以当工人。

聘任干部要在确定劳动关系的前提下明确岗位职责。

被聘任到干部岗位的人员，享受干部岗位（职务）的政治、经济待遇。落聘干部到什么岗位，就享受什么岗位的待遇。

（七）社会保险

试点企业职工的社会保险待遇，应本着逐步打破固定职工和劳动合同制职工的身份界限的原则进行改革。这两类的养老、工伤、医疗等各项保险待遇应统一起来，以利于全员劳动合同制的推行。

完善待业保险制度，扩大待业保险范围。终止、解除劳动合同的职工，在到劳动部门办理待业登记后，可按规定享受待业保险待遇。

（八）妥善安置富余人员

试点企业对富余人员的安置，应按照“企业内部消化为主，社会调剂为辅”的原则，通过发展第三产业，厂内培训，厂内待业，提前退休，厂际交流和自谋出路等多种办法，做好富余人员安置工作。有条件的地区要结合改革进行在企业外部安置富余人员的试验，逐步建立起企业与职工能正常解除劳动关系的管理机制。

六、需要注意的几个问题

（一）要坚持积极稳妥的方针

搞好国营大中型企业，必须在改善企业外部环境的同时，努力完善企业内部经营机制，深化企业劳动制度改革。因此，必须坚定不移地走改革之路，积极推进劳动制度改革。要从本地区、本企业的实际情况出发，扎扎实实地做好各项工作。要注意掌握改革的力度和方法，讲求实效，不能一哄而起，搞形式，走过场。尤其是一市、一县范围内的区域性试点，可选择条件具备的企业先走一步，总结经验，再逐步推开，使劳动制度改革稳步地向前推进。

（二）要坚持配套改革

劳动人事、工资、保险福利制度配套改革是一项系统工程，彼此互相联系，互相依存，只搞单项改革难以得到巩固和发展。在改革过程中，把试行全员劳动合同制与推行岗位技能工资制和退休费用社会统筹及工效挂钩等改革工作紧密结合起来，协调配套，相互促进。

（三）要发挥职工群众的民主监督作用

改革中要认真听取职工群众的意见，接受群众的监督；改革方案和重要决策，要提交职工代表大会讨论通过。要通过改革，不断促进企业的民主管理。

（四）要紧紧依靠各级政府的领导

试行全员劳动合同制是劳动制度深层次的改革，政策性强、工作难度大，又涉及到有些部门的工作，情况十分复杂，必须紧紧依靠各级政府的领导，积极争取有关部门协作，这是试点工作取得成功的重要组织保证。

附件二：劳动部办公厅对《关于扩大试行全员劳动合同制的通知》中“提前退休”问题解释的函（1992年4月21日  劳办力字〔1992〕20号文件  所依据的《关于扩大试行全员劳动合同制的通知》已于1994年废止）

全文

各省、自治区、直辖市及计划单列市劳动（劳动人事）厅（局）：

我部《关于扩大试行全员劳动合同制的通知》（劳力字〔1992〕1号）发出后，一些地区询问文件中所提的“提前退休”如何解释。经研究，现答复如下：

企业部门年终总结篇10

年终总结是一个对于在职人员来说最好地展示机会，也是让领导发现员工能力的窗口。那么2021酒店个人年终工作总结怎么写呢？下面是小编为你们整理的关于2021酒店个人年终工作总结的内容，希望你们能够喜欢。

2021酒店个人年终工作总结一20__年，是酒店稳步成长的一年，是酒店提升管理服务的一年，也是成绩辉煌的一年。在这个即将过去的年度里，财务部紧紧围绕"强化经营能力、拓展营销渠道、完善制度流程、控制成本能耗、提升服务水平"的经营思路，遵照_总关于"严格制度、完善流程、加强监督、提高质量"的要求，在成长中努力拼搏，内部管理紧抓工作难点、重点，不断提高员工自身素质和服务技能，克服种种困难，完成了各项工作任务，取得了一年更比一年好的骄人战绩。

一、经营管理方面

20__年，在_总和_总的关心指导下，财务部员工基本能够完成各项工作任务，按月进行财务核算，坚持完成各项日常工作，服从酒店工作安排，配合完成酒店新员工入职培训，积极组织参与酒店各次各项活动，随做好各种财务保障工作，全年无安全事故发生，保证了酒店全年整体安全生产的顺利进行，总体来说主要完成以下几方面工作：

1、制度建设和流程管理：一年来，我们对酒店财务制度和工作流程进行了重新修订，明确了各自岗位职责，完善各种流程工作，加强各流程的可操作性，并根据岗位需求设计、制作、印刷各类经营用表单，使部门内部、部门之间、部门与监管部门的流程运作顺畅，为经营决策提供了准确、详实的依据。

2、补充完善酒店薪酬制度：通过服务销售奖的制定、核算、执行发放，体现同岗不同酬，多劳多得的竞争薪酬制度，合理地配合了酒店工资薪酬改革。

3、会计账务的规范和整理：借助中支内审查账的时机，财务部首先进行了问题自查，后又针对内审查出的问题及时认真地进行处理和改正，拼弃原有的问题和存在的不足，而达到整体账务的规范性;

并结合经营的需要制定了新的更适用的会计科目，逐月进行账务规范，以更好地完整地核算经营状况。

4、经营报表的分析和变动：根据经营需要，合理改变报表格式及内容，以便更明确反映各种收入项目;

对各季度经营情况进行总结和分析，了解处理存在的问题，为以后经营提供有力借鉴和参考依据。

5、加快往来资金运转：制定完善相应的应收应付账款归集和传递程序及加以表格规范，理清每月应收账款数量，防止死账、呆账发生，加快资金回笼;

加强与供应商的联系和协作，保障酒店物资供应，提供后备经营需求。

6、加强账务审核监督：严格监督控制酒店财务政策和财务程序的执行情况，对任何违反酒店财务制度并使酒店遭受损失的任何行为及时坚决予以制止，切实保证酒店利益不受损害。

7、建立合理物资流转程序：合理节能降耗，管理各种材料物资，有效控制成本，合理核算各种收入成本，监督各种材料物资的购进、发出和保管，建立起各种相关流程和明细台账及记录，加强仓库物资清理整顿和管理，加强出入库手续管理，建立物品存放、使用等程序。

8、加强安全检查监督：树立安全防范意识，安全事故无大小，件件危害皆大，增强安全检查力度，防范各类安全隐患，做到季季大查、月月小查、处处细查、各方面盘查，涉及财物、食品、卫生、办公、操作、环境、人身等各种安全，防患于未然，制定了部门安全检查规范，保证了财务部安全经营，全年无安全事故发生。

9、提高科技操作程度，拓展酒店新业务：依靠本酒店有利办公条件，加强系统操作，加强日常经营系统审核监督，严格监管酒店管理系统的操作及流程操作，认真执行各种表单的操作规程，审查各种收入支出账单，严格按照财务制度要求进行监控和审查原始凭证、现金和物资的出入等;

规范系统账户设置，为开展贵宾卡业务和其它新业务奠定基础，使酒店操作、管理再上新台阶。

二、今后努力的方向

其一要发扬团队精神，公司经营不是个人行为，个人能力必竟有限，如果大家拧成一股绳，就能做到事半功倍。

其二要学会与部门、领导之间的沟通，财务部牵带着酒店每一个点和面，日常业务和每个部门打交道。多听听部门意见与建议，及时发现纠正问题，充分有效发挥会计的监督职能，及时反馈信息给领导层，变被动为主动。

其三还要不断学习业务，多方学习会计新涉及的金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域，才能更利于今后的工作。

总的来说，我们财务部做为酒店的后勤部门，我们积极并刻配合着酒店的各种工作。虽然我们进行了很多方面工作，但由于有些制度流程还在探索使用中，有些流程虽然建立了但操作还不够顺畅，还有些流程还要顺应经营进行适时调整，虽然我们也在不断地开展民主评议和员工座谈会，促进企业民主管理，但我们还有许多地方做得不到位，所以在以后新的年度里，我们会继续加强学习，努力地不断完善理顺基础制度流程，加大监管力度，合理控制成本能耗，不断提高我们的服务质量，增强管理参与力度，提高我们的管理水平，制定岗位量化考核标准，体现各岗位实时工作状态，督促岗位尽职尽责地投入工作当中去，让我们紧密团结起来，共同努力，让我们的酒店蒸蒸日上地持续发展，永远立于不败之地。

2021酒店个人年终工作总结二员工培训及对客服务

规范各管区、各岗位的服务用语，提高对客服务质量。为了体现酒店人员的专业素养，在针对客房部各岗位服务用语存在不规范、不统一的现象，及部分员工的腼腆及自身素质不高的等情况进行疏导，组织员工进行了多次陪训。规范了服务用语，对客礼貌服务等。对不同岗位员工进行不同工种的培训，每周一次1小时的定期培训，及不定的时的案例分析培训从而提高员工的规范化服务工作。为客人提供规范化的服务。

卫生方面

为确保客房出售质量，坚持床上用品一客一天一换，巾类根据客人要求随时更换。酒店的主营收入来自客房，从事客房工作，首当其冲的是如何使客房达到一件合格的商品出售，它包括房间卫生、设施设备、物品配备等，为了切实提高客房质量合格率，我部严格执行“三级查房制度”，即员工自查、领班普查、主管、经理抽查，做到层层把关。要求__员对公共区域进行片区划分、责任到人，进行定岗、定时清洁及不定时的巡查做到及清洁，力争将疏漏降到最低。

物品配备及维护

酒店开业在布草投入方面不足，再加开业的破损、赔偿等因素数量导致布草严重不足，外加洗衣厂洗涤不及时进一步加大了客房部楼层的工作难度;由于本部门所使用的设备均为外地采购没有及时进行维护保养，设备在不同程度出现问题，从而减少机器使用寿命增加了成本。以上此问题反映给相关部门进行处理。

2021酒店个人年终工作总结三春去秋来，四季轮回，公司已经迈进一个新世纪。我们财务部也有了一个全新的开始，人员结构有较大的调整，基本上都是新人、新岗位，带队的任务落在我的肩上。我们都感到担子重了、压力大了，但是我们没有畏缩，在领导的正确引导和各部门的大力支持下，凭着责任心和敬业精神，我们逐步成熟起来。为了进一步的发展和提高，我觉得有必要对这半年多的工作做一简单的回顾。

一、作为非盈利部门，合理控制成本(费用)，有效地发挥企业内部监督职能是我们上半年工作的重中之重。年初，为了加强会计基础工作的规范性，完善公司的管理机制，财务部制定了新的《管理细则》。细则中对借款、费用报销、审核等工作程序作了详实的解释。我们通过对细则的学习、讨论，把各项条款逐一与实际业务联系在一起，找问题找漏洞，并反复消化、严格把关。在出纳环节中，我们强调一定要坚持原则、不讲人情，把一些不合理的借款和费用报销拒之门外。在凭证审核环节中，我们依据细则中的规定，认真审核每一张凭证，不把问题带到下个环节。通过这半年的实践，我们的工作取得了显著的成效。数字是最有说服力的，在销售额与上年同期基本持平的情况下，三费(管理费用、销售费用、财务费用)却比去年同期下降了20.8%，通过实际工作，我们都深刻的意识到加大成本控制的力度，尽快推出相应制度的必要性。

二、财务部每天都要接触大量的数据和枯燥的报表，但大家以苦为乐，从来没有怨言，工作干得有声有色。为了提高员工的荣誉意识，针对公司出台的工资考核制度，我们相应地制定了内部员工工资考核方案，由部门经理依据员工的岗位描述对其平时的表现进行综合评判并作为参考递交会计主管。考核制度的实行有效地调动了大家的积极性，充分发挥了企业的奖励机制，合理地利用了人力资源。

三、为了更好的与部门沟通，我们在完成本职工作的同时，发扬协作精神，积极配合总经办顺利完成了2019年工商年检的工作，为随后通过企业贷款证年审做好了铺垫。为了配合物流中心录入费用，我们及时、准确地编制会计凭证并做好凭证传递、汇总工作。为了更好地核算营销部门的盈亏，为公司完成销售计划提供依据，我们及时记录每一笔到款，准确记录货款的清欠并周期性地与营销人员的往来帐进行核对，并做到营销、财务、物流中心数据口径一致。

四、为了培养自身的综合能力，取人之长、补己之短。我们定期进行小组讨论、学习企业会计制度，大家互相交流心得，熟悉各岗位的工作流程，把问题摆在桌面上。由员工转达给部门经理，再由部门经理转达给主管，主管根据汇总上来的意见与建议做出相应的措施。

2021酒店个人年终工作总结四不知不觉间就已经是年底时刻了，而这一年的工作也算是结束了，对于这一年有欢乐，有痛苦，有忧愁，更是有非常多的幸福，身为经理的我更是感觉到这一切都非常的值得。而我更是对这一年的各项工作都在分析之后做出了一个简单的总结。

一、酒店业绩

这一年的时间，酒店的方方面面都算是有所提升，更是在调整制度之后，有了巨大的改变，自然也收获到了顾客的一致好评。相比于上一年，酒店在各方面都是有极大的成长，并且业绩也是上升了不少。这一切的功劳都是与酒店的每一位员工分不开的，更是非常的感谢大家的努力，以及对酒店的付出。我也是在经理的岗位上认真的做好我个人的工作，并且非常努力的想要让自己能够在工作上获得非常大的提升。

二、岗位成长

我身为经理更是在自己目前的岗位上有认真的做好自己的任务，这一年的时间也是慢慢的在适应这份岗位，更是有非常努力的想要去完成每一项任务，做好自己应该尽到的义务。这段时间我更是有非常大的努力让自己可以在工作上去做到非常大的成功，而我也是完全明白自己在这段时间所付出的努力是非常正确的。很是感谢这一年酒店的业绩让我对自己非常的有信心，更是完全明白自己在各方面都还是需要去不断地努力与奋进，往后的时间我相信自己还是会非常的认真与努力，就希望自己还好能够为酒店创造更多的利益，同时也让自己有非常大的成长。

三、下一年的计划

接下来的一年我还是会首先规划好自己，让自己的成长来带动酒店的成长。而我更是会努力让自己在工作上去更加的投入，更加的努力上进。对于酒店的管理方面我也非常的期待能够有更多的投入，当然也是必须要多多去学习，去研究，去寻找带一份更加适合于酒店现阶段应该需要的工作方式。我还是希望自己能够在下一年可以将更多的心血都放在酒店的管理上，努力让酒店有更大的发展，更加成功的未来。对于各位员工我还是会以较为严厉的姿态来进行管理，就希望每一个人都能够在这期间去获得更大的成长，去突破自我，去找寻到自己的方向。

不管这一年的工作如何，都已经是过去了，现在更是应该期待未来的生活，更是要在自己的各个方面都慢慢去提升，慢慢去成长，如此才会带领着整个酒店的一切去获得更多的利益与精彩。我相信在之后的生活中酒店能够与我们每一位员工一起成长，更是有非常大的期待。

2021酒店个人年终工作总结五企业缺少一种能够凝聚人心的精神性的企业文化

一个民族有它自己的民族文化，一个企业同样也需要有它自己的企业文化。企业文化的建设不是可有可无的，而是企业生存发展所必需的。当企业面临各种各样的挑战时，又需要企业中所有的人能够群策群力，团结一致，共度难关。对于没有进行企业文化建设的企业来说，平时一盘散沙，遇事就会各想各的心事，而没有人真正地为企业的发展进行过认真的思考，换句话说，就是没有把自己融于企业之中。由此可见，企业文化的建设是企业生存和发展的必要保证。

企业缺少一套有效的激励机制和晋升制度

酒店的激励机制中过多的注重于物质上的激励，而忽视了精神上的激励。事实上，除了传统的奖惩激励外，还有很多的激励方式值得我们管理者借鉴。有些时候领导对员工的一个微笑或是一句赞赏的收效强于对其进行加薪奖励!

一年实习已成为过去，过去的成功与失败都已成为过去式，我们都不应该以他们来炫耀或为此而悲伤，而应该调整好自己的心态去迎接未来的挑战，面队即将来临的难题。人生中有许多要学的知识，我们现在学到的还远远不足，那么就更应该准备好下一阶段的实习，有目标的出发，努力的付出就会有收获，撒下了种子，我们还要有勤劳的栽培与耕耘，那样我们才会有大丰收。