企业如何做到成本控制十篇

企业如何做到成本控制篇1

【关键词】：工程成本控制；市场经济

中图分类号：TU723文献标识码： A

随着市场竞争日趋激烈，新的形势新的挑战日益增多，工程利润将逐步降低，暴利、超额利润的时期已经过去。施工企业已步入一个微利时代，要想盈利，就要求施工企业的项目管理人员不得不在工程项目建设的每一个环节做好工程的成本控制，从项目管理人员到工程施工人员，全部的项目工作人员都应树立成本控制意识，才能使企业立于不败之地，如何做好工程成本控制这是现时代迫切需要解决的问题。

一、工程投标阶段施工企业如何做好工程成本控制

施工企业从购买招标文件开始，就已经开始了工程建设项目成本的投入，为了能够中标，编制投标文件时不仅要完全的响应招标文件而且不能价格过高，否则便不能中标，中标之后如何能够使企业的利润实现最大化，工程成本的有效控制就显得尤为重要。

合同是法人之间为实现一定的经济目的，明确相互权利义务的协议。签定合同不仅仅是一种经济业务活动，而且也是一种法律行为，是运用法律手段和经济手段相结合来管理经济的一种措施。工程招投标结束以后，应通过合同的形式将双方的权利义务固定下来。通过合同管理实现对建设工程成本的有效控制。

二、工程施工阶段施工企业如何做好工程成本控制

工程建设项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。要想使企业实现利润的最大化，除传统的优化施工组织设计、强化现场管理外，就是要在工程实施阶段加强工程成本控制。

施工阶段工程成本控制最有效手段就是工程索赔管理。在工程建设项目中，工程索赔是不可避免的，索赔是法律和合同赋予的正当权利，我们应当树立起索赔意识，重视索赔、善于索赔，建立健全索赔管理机制。在施工过程中积极收集施工中保存的各种与合同有关的资料，为争取有利的索赔创造机会，使工程成本得到有效的控制。

三、工程竣工结算阶段施工企业如何做好工程成本控制

竣工收尾阶段是项目实施的最后一个环节，也是最容易被企业忽视的一个环节，如果不认真对待收尾阶段的工程成本控制工作，同样可能使企业前期的经济成果功亏一篑。

为做好竣工收尾阶段的工程成本控制，结算时不能只是对图纸和工程变更的计算审核，要深入现场，细致认真的核对，确保工程结算的质量，提高效益。严格控制每个环节，层层把关，使工程成本经济合理，符合现行的计价规范。

四、结语

在市场经济条件下，工程成本控制是一个系统工程，涉及到方方面面，其成本形成的机制有其固有的特点和运行规律，因此我们要根据其特点和运行规律，认真作好建设工程的成本计算和控制，提高竞争力，既要保证工程在招投标活动中中标，又要施工中保证能够取得一定的经济效益。

参考文献：

1.朱全秀.浅谈建设工程造价全过程控制[J].消费导刊，2007，（12）

2.李永福，周继远.按照国际惯例控制工程造价及招投标提高效益[J].山东经济，2004，20(2)：69270

3.张春流.略论施工企业单项工程成本控制[J].淮海工学院学报(人文社会科学版)，2003，(2)：55256

企业如何做到成本控制篇2

日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”

那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年

为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制sop手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工**的一部分。

企业如何做到成本控制篇3

【关键词】建筑工程；施工成本；控制

前言

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化，从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合自身经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。

一、正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

二、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

（一）投标阶段的成本控制

该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

（二）施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

（三）施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：1、材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。2、人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。3、机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。4、管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

（四）竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

三、如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的浅析，可以发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。一是要强化成本控制理念，完善成本控制体系。二是要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作。三是要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。

四、结束语

总之 ， 建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]董广红，卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] 经营管理，2011（1）.

[2]张志文.浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J]电力标准化与技术经济，2012（4）.

[3]凌宏. 浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J]山西建筑，2011（6）.

[4]孙桂华. 浅谈建筑工程施工成本控制[J]现代商贸工业，2009（6）.

企业如何做到成本控制篇4

中国上市公司法律风险实证研究课题组组长，北京中银律师事务所高级合伙人

成本控制是企业家最热衷的活动之一。不论企业是大还是小，利润率是高还是低，无一例外，都有强烈的成本控制的冲动。

成本竞争和差异化竞争是现代企业的两大基本竞争策略。差异化竞争策略并非每个企业都有能力和条件实施，所以成本控制成为企业占据竞争优势的最简单直接的方法。何况，成本的减少意味着利润的增加，因此，即便是选择差异化竞争的公司同样会在成本控制上不遗余力。正是成本控制成就了一批又一批著名的企业。

随着企业规模化、多元化和国际化的发展，社会分工的细化以及科学技术等的发展，现代企业开始进入风险时代，企业面临的法律风险数量、种类大大增加，法律风险引起的后果也开始变得越来越致命；不合理的成本控制不仅不能节省成本，反而会增加成本。这是因为，企业虽然节省了生产成本，但却增加了法律风险成本。这时，成本控制已经悄然变成了一把双刃剑：合理的成本控制是企业开源节流占据竞争优势的利器，不合理的成本控制则可能变成企业意外自戕的工具。

在今天这样一个风险的时代，企业成本控制有点像是误入雷区觅食，稍有不慎，就有可能在错愕之间粉身碎骨。然而，我们的企业家们依然保持着传统时代成本控制的惯性思维，这种惯性思维已经在不经意间制造了大量商业界忽视法律风险成本的经典案例。

2012年4月毒胶囊案爆发，涉案的几十家药企为了节省成本，使用工业明胶代替药用明胶制作胶囊，导致胶囊含铬严重超标，酿成严重后果。毒胶囊案中，节省的微小的原材料成本与增加的巨额法律风险成本明显不对称，为什么精明的企业家会犯这样的低级错误？应该承认这其中有具体采购人员为了一己之私，欺瞒企业、铤而走险的因素，部分涉案企业使用毒胶囊并不是由于成本控制本身带来的问题，但是如此众多的药企同时涉案其中，我们很难想象这些精明的企业家都毫不知情。答案只能是他们只看到了节省的原材料成本，却没有看到由此带来的法律风险成本的存在，或是没有认真估算过法律风险成本的大小。因此他们才会在成本控制的惯性思维下，主动选择或是放任具体采购人员使用工业明胶。一旦他们看到了这种法律风险成本的存在并且知道这一成本的大小，任何一个企业家都不会做这样愚蠢的决定。

企业如何做到成本控制篇5

关键词：预算管理 成本控制 完善 建议

一、前言

随着我国市场经济体制的深入发展，预算管理中的成本控制问题引起了企业的高度重视，越来越多的企业开始深入研究这一问题。成本控制在企业管理中的重要性不言而喻，无论企业采取何种管理模式，实施何种管理措施，都无法避免成本管理这一环节。可以说，降低成本支出，追求利益最大化是每个企业追求的终极目标。就我国企业成本管理现状而言，麦肯锡曾如此形象的形容道：“成本优势的巨人缺失成本管理上的侏儒”。尤其可见，我国企业在成本管理控制方面仍存在许多不足之处。从科学层面而言，企业在成本管理控制的过程中，重点不在于如何节约成本支出，而在于如何将资金用在最应该用的环节上。因此，企业要想计划和协调好预算管理中的成本控制好问题，关键在于时刻关注企业预算管理过程中的成本控制现状，深入分析预算管理过程中的成本控制问题，并以此为依据，采取有效措施，制定科学合理的预算管理成本控制制度，确保各项成本控制工作的顺利开展。

二、我国企业预算管理中的成本控制现状

在企业财务管理乃至整个企业管理中，预算管理和成本控制占据着重要地位。就预算管理中的成本核算而言，其主要涉及到了对原材料消耗的预算归集，属于一种事后监督的事前监控行为。近些年来，许多企业在成本费用预算管理控制这一环节较为疏忽，没有做好严格的控制工作，最终使得企业损失惨重。总的来说，企业预算管理中的成本控制问题主要表现在以下几个方面：

首先，许多企业仅仅重视事后的成本核算，对预算管理中的成本控制持轻视态度，成本管理的事前预算管理意识较为薄弱。很多企业在成本核算与控制阶段，仅仅重视生产与销售这两个环节，而没有将供应商以及顾客这两者纳入到成本核算与控制范围。这种成本控制意识具有很大的局限性与片面性，从而使得企业在制定与成本控制相关的预算管理控制目标时，不能做到全面科学合理，使得预算管理的成本控制不能发挥出应有的效果。鉴于此，企业应进一步改善现阶段预算管理中的成本控制现状，顺应现在企业制度以及现代企业的生存环境，引进新的预算管理成本控制工具和手段，做好企业预算管理中的成本控制工作，从而为企业的长远发展打下坚实的基础。

其次，许多企业预算管理中的成本控制执行效益较弱，缺乏一定的分析步骤与反馈步骤。就现阶段而言，企业内部的生产过程是企业预算管理中成本控制的主要对象，然而，许多企业尚未意识到这一点，没有树立“大成本”管理理念，也没有充分考虑到企业外部的价值链，从而大大削弱了企业的核心竞争力，使得企业无法适应开放、竞争的市场环境，同时也无法实现自身的战略目标。

最后，许多企业预算管理过程中的成本控制执行力度较弱，考核不严格，使得许多成功的成本控制方案不能得以贯彻落实，严重阻碍了企业的长远发展。

三、如何进一步完善我国企业预算管理中的成本控制

（一）在预算管理中树立严格的成本管理意识，突出成本效益观念

俗话说的好，思想决定行动，就企业而言，要想进一步完善预算管理中的成本控制，首先应从思想层面出发，在预算管理过程中树立严格的成本管理控制意识，突出成本效益观念。随着市场竞争的日益加剧，现代企业在成本管理方面十分注重严格的过程控制，并借此不断改善企业的财务管理现状。总得来说，企业成本控制的重要性主要表现在以下几个方面：首先，通过控制成本，企业可以进一步提高内部资金的实际使用效率，减少不必要的支出与浪费；其次，通过对成本进行严格有效的控制，企业可以及时对那些不可预见的成本支出进行有效调节，以免出现预算不足等状况；最后，成本控制还是企业确保预算计划编制的成本费用不被突破的关键所在。鉴于此，企业在预算管理过程中首先应树立严格的成本意识，并以此作为指导思想，在成本管理过程中进行严格的成本控制，树立严格的成本效益观念，从而促进企业的长远发展。

（二）建立成本控制目标，突出重点成本控制

对于企业来说，预算管理工作之所以难以开展，关键在于成本控制目标难以制定。可以说，成本控制目标的制定是企业实行预算管理的难点所在，同时也是重点所在。因此，对于企业来说，制定科学合理的成本控制目标，突出重点成本控制，建立标准成本体系，并在此基础上对成本预算进行分解就显得尤为重要。企业只有经过精确的调查、分析以及技术测定等环节，才能制定出标准成本。标准成本注重强调事前计划、事中控制以及事后反馈三个环节，是三者的有机统一，缺一不可。具体而言，在事前计划阶段，企业的实际成本尚未产生，此时，应将处于正常状态下的标准成本预先制定出来，从而使其发挥成本的事前控制功能；在事中控制阶段，实际成本已经发生，此时企业应将实际支出的成本费用与事前计划阶段制定的标准成本进行对比，及时发现问题所在，并采取有效措施进行进行一定的改进，做好成本的事中控制工作；在事后分析阶段，企业应就事中控制阶段的实际成本支出与标准成本之间产生差异的原因进行分析，并采取有效措施，避免这种现象再次发生，为企业减少不合理的支出以及损失，这就是事后控制的目标所在。总而言之，企业应建立科学合理的成本控制目标，使得标准成本体系更加的规范化、标准化、科学化、合理化，从而促进企业各项财务工作的顺利开展。

（三）建立预算管理的成本控制信息反馈系统以及激励机制

成本预算执行力度低下是众多企业面临的共同问题，因此，为了进一步加强企业成本预算执行力度，企业一方面应建立科学合理的预算管理成本控制信息反馈系统，另一方面还应建立有效的激励机制。具体来说，企业应在提高自身考核基数的基础上，进一步突出强调产量和成本指标的承包与考核，增加对成本预算考核的比重。除此之外，企业还应将对预算执行的考核工作与各级的管理工作紧密联系起来，将对单位的考核结果直接与对领导个人以及对广大职工的绩效考核相挂钩。单位内部在开展各项评优树先工作时，对于成本预算超支的职员，取消评比资格，一票否决。如此一来，可以同时调动企业领导以及普通职工的预算管理以及成本控制的积极性，进一步加大了成本预算的执行力度。

（四）建立具有一定约束力的成本预算管理控制制度

俗话说的好，无规矩不成方圆。对于企业来说，在成本管理过程中，必须建立具有一定约束力的成本预算管理控制制度。如此一来，才能使得各项成本控制工作的开展得以“有章可循，有法可依”。有效的成本管理预算控制制度是企业各项成本管理工作得以顺利开展的前提和基础，所以，企业应通过全方位推行预算管理制度，制定包括全员、全过程以及全要素在内的控制制度，争取实现事事有人管、控制有条理、责任易落实的局面，最终形成权责明确、管理顺畅、协调高效的成本管理控制机制。总而言之，企业预算管理与成本控制过程中，应时刻坚持踏实、务实的原则，在成本控制过程中注重细节问题，做好充分的准备工作，争取使各项工作都能落实下来。对于企业而言，做好预算管理中的成本控制工作，就为企业在激烈的竞争中脱颖而出增加一个重要的砝码，即成本优势，同时也能使得企业的成本管理控制取得令人满意的效果。

四、结束语

总而言之，在市场竞争日益激烈的今天，企业既面临着前所未有的发展机遇，更面临着严峻的挑战。就企业而言，要想在激烈的竞争中脱颖而出，促进其自身的长远发展，就应该将预算管理与成本控制有机结合起来，实现二者的统一，并采取有效措施，进一步完善预算管理中的成本控制，为企业增加成本优势这一竞争砝码，从而促进企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]王英.浅谈全面预算管理在成本控制中的作用[J].时代金融，2012，（05）：32

企业如何做到成本控制篇6

［关键词］ 煤炭企业；全面预算管理；成本控制

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 14. 013

［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）14- 0019- 02

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。近年来，全面预算管理的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视，特别是大中型煤炭企业纷纷把全面预算管理当作企业做大做强的管理工具，全面预算管理成为是企业精细化管理过程中必不可缺的管理手段。如何有效实施全面预算管理是目前煤炭企业面临的重要问题，基于成本控制的全面预算管理是煤炭企业全面预算管理的必然阶段。

1 煤炭企业基于成本控制的全面预算管理的必要性

1.1 基于成本控制的全面预算管理是提高煤炭企业管理水平的现实需要

煤炭企业随着矿井服务年限的增加，一些深层问题逐步凸现出来，如生产系统复杂、设备老化、不安全因素增多、基础管理较为薄弱等，节约挖潜的难度逐渐增大，节约意识需要增强，管理不够精细化，仍没有彻底摆脱粗放型管理模式。另外，由于面临压煤村庄搬迁、安全生产、矿区稳定等一系列新问题，给矿井的生产经营带来了一定的制约影响。煤炭企业意识到，企业的生产经营总会在这样一个经常变动的内外部环境中进行。因此，只有从企业内部和外部的环境分析入手，确定企业的战略目标，制订战略计划，实施战略管理，才能应对不确性对企业管理效果的影响。如何管理创新以提升管理水平，如何从战略的高度分析和解决存在的种种问题，以尽可能消除发展过程中的不确定性对企业可持续发展能力的影响是煤炭企业面临的现实问题。预算是决策的具体化，是一个能将企业的注意力和资源转向战略性启动计划的管理工具。预算管理作为企业未来的一种规划，它的主要内容就是对资源的组织、使用做出合理安排。通过全面预算管理，可以细化企业的战略目标，明确企业生产经营活动的具体目标，并能把这些具体目标进一步细化和落实。由于不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，全面预算管理的重点也随之而异。基于成本控制的全面预算管理的战略重点是成本管理，这种模式是现代煤炭企业可持续发展的内在需要，也是现代煤炭企业的一种管理创新。基于成本控制的全面预算管理是以成本控制为中心，对企业经济活动所发生的成本进行事前、事中和事后有效的管控，通过各层级、各部门和各人员的有机整合，使企业的成本管理实现从粗放型向精益型转变，有利于进一步提高企业的经营管理水平和效率。

1.2 基于成本控制的全面预算管理是煤炭企业加强成本控制的迫切需要

由于资源和技术条件限制，煤炭企业的煤炭生产增量的空间已经缩小。为提高经济效益，就必须挖掘新的利润源泉。在营业收入无法迅速扩张的前提下，提高经济效益的有效途径只能是从企业的内部挖掘潜力。因此，如何实现“产量不增效益增”的目标，成为管理层迫切需要解决的问题。在煤炭价格市场化的过程中，实现“产量不增效益增”的主要途径就是降低成本。如何充分挖掘成本降低的空间，来促进企业效益的提高，全面预算管理作为一种基于战略和企业目标的控制工具和保证手段，能指导和控制企业对资源的安排和运用，能通过计划对企业资源的使用做出合理的安排，无疑是煤炭企业当前降低成本、增加效益的重要途径。只有实施基于成本控制的全面预算管理，对企业业务活动和资源运用的过程进行全面计划和控制，从战略的角度来实施成本管理，才能充分挖掘成本降低的空间，实现成本的节约。因此，实施基于成本控制的全面预算管理是现代煤炭企业加强成本管理，控制成本开支的迫切需要。

2 煤炭企业基于成本控制的全面预算管理面临的主要问题

煤炭企业推行全面预算管理以来，各预算主体围绕自身经济目标，自觉搞好安全生产及经营，在班组自主管理的基础上实现了高度的自我经营、自我约束、自我管理，作业链、资金流、价值流、信息流等管理流程再造成效显著，取得了可观的经济效益。然而，全面预算管理是一个循序渐进的系统工程，在推行过程中要逐步完善和深化各项制度的建设，并促进管理体系的进一步完善，以使全面预算管理在经营管理过程中能发挥出更大的作用。目前煤炭企业基于成本控制的全面预算管理已初具雏形，但仍不能实现精细化、科学化和规范化运作，仍需要关注以下问题的改进，以促使基于成本控制的全面预算管理尽快走向成熟。

2.1 四级预算层次不够精细

煤炭企业全面预算主体分为四级，一级预算主体是全面预算管理委员会；二级预算主体是财务科；三级预算主体是市场办、选煤厂、工资科、机电中心、综机中心；四级预算主体是各机关科室、生产区队。目前煤矿预算编制与管理都是针对区队及以上层次的相关生产单位和职能部门进行的，没有深入到区队以下的各班组进行预算编制与管理，预算编制的精度不够深入。由于预算层次不够精细，会降低最基层班组控制成本费用的积极性，不利于预算的有效执行与控制。

企业如何做到成本控制篇7

如果以部分企业自主先行的内控试验，来比较仍在研究之中的内控制度，最终会有哪些反馈呢?为此，本刊记者走访了一直研究企业内控实践的德勤企业风险管理合伙人谢安、高级经理况成功。

实施暴露三大问题

从2009年7月部分公司施行以来，《规范》在制定和执行中存在的各种不足也陆续地暴露出来。德勤依据既有的经验，将问题大致分为三种类型：

1　内部控制关注领域失衡。公司内控通常分为公司治理和具体流程两个层面，一个是宏观的，一个是具体的。大多数企业在运作中更注重流程上的具体业务，而忽视了公司治理层面存在的问题。而公司治理层面恰恰是企业内控建设的基石，它通常包括控制环境的营造、风险评估和监督的有效性，以及信息沟通的充分性，这些都是企业迫切需要加强的。

2　内控的尺度缺乏明确界定。企业的内腔究竟做到什么程度才是合适的，什么样的内控是有效的，在这一问题上，缺乏一个清晰的判断尺度，往往令企业颇为困惑。

3　无法持续执行。很多企业在运作前期不惜重金聘请了咨询机构，帮忙建立了一套内控体系。但是在后续的执行过程中，这个体系并没有按照原来预定的方式推进和执行，在内控体系的贯彻上缺乏连续性。

“有些问题出现的根本原因还是在于对内控的认识问题，即如何看待内控的内涵、作用和效果。企业甚至监管方本身，往往只是关注于合规要求这些表面的形式，而忽略了内控的实质内容和作用，”谢安表示。当然，不容忽视的一点是，《规范》出台的相关背景和美国的萨班斯法案大不相同。美国是在接连曝出安然、世通等公司丑闻后才开始强力推行萨班斯法案的，而中国则是在经济形势整体向好的背景下出台的，企业居安思危意识的培养尚需一定的时间和努力。

自愿还是强制

依照《规范》的要求，基础良好的上市公司应该最先适用相关规定，其他非上市的大中型企业甚至小企业则被鼓励遵照执行，政策的推广范围呈逐步扩大的趋势。况成功表示，作为对《规范》实施的补充和指导，国内有关部门正在酝酿在上市公司中划分类别，分批次操作和运行。“比如那些在海内外同步上市的比较优质的上市公司，可以考虑率先实施内控规范，其他普通的A股公司随后施行，这种进展节奏跟美国刚开始推行萨班斯法案是一样的”。

那么，按照《规范》的要求，应该率先运作的企业表现得如何呢?德勤在2009年选择了部分上市公司，针对“企业自评估”行为的实施状况，做了一次问卷调查。结果显示，大多数上市公司能够依据上交所和深交所提出的相应要求完成自我评价，已经部分地执行了《规范》的相关要求。“但是与基本规范的要求还有差距”，谢安表示。由于调查只涉及了部分上市公司，考虑到其他上市公司和规模庞大的非上市公司的实际状况，差距还可能更大。毫无疑问，“还有更多的公司需要做更多的工作”。

如何督促更多的企业完成“自评估”行为?监管方在寻求解决办法的时候，恐怕还要更多地考虑到规范定性的问题：这是企业的规定动作还是自选动作?“《规范》中在措辞上用的是‘应当’，这意味着企业的自评估行为，从法律效力的角度来看，应该是具有强制性的。但是针对审计的措辞则用的是‘可以’，也就是说，公司做自评估是必须的，但是是否请人来审计是自愿的。所以我们能看到在这中间还是存在着差距的。可以想见，如果没有第三方独立担保，对于督促企业运作和完善相应监管都会产生很大的影响。”谢安说。

因此，在探讨《规范》究竟是自愿实行还是强制实行时，问题又不可避免地回到了法律效力层面。很显然，目前《规范》所处的这种模糊状态，与其行政指令的性质是直接关联的，因为没有一个单独的部委有权利来强制企业实施，只有上升到了人大立法层面，具有了真正的法律效力才行。

另一方面，从企业的内部运作来看，也有相当多的财务人员希望出台更加明确的规定，保障相关规范条款在企业中有效落实。

成本与收益

内控的成本问题仍然是绕不过去的坎。

2006年，美国知名的Foley＆Lardner律师事务所通过对700多家全美上市公司的调查和分析，认定从萨班斯法案(sarbanes-Oxley)实施以来，年收入在10亿美金以下的企业，平均上市成本暴增了223％，约有21％的企业曾经考虑过退市。

“前两年确实听过这方面的传言，但是最近越来越少了，我们所看到的是中国的高科技企业依然青睐到美国去上市”，况成功表示，虽然美国在萨班斯法案实施初期也走了一些弯路，但现在已经回到了正轨。比如As2(AudiIing standard 2)的出台，还有后来的AS5(Auditing Standard 5)，都为管理层如何做自评估给出了明确的指引。这些准则具有很高的灵活性，甚至要求审计师提高审计效率，杜绝将额外的成本转嫁给上市公司。正是由于这些努力，美国上市公司的成本被控制在了合理的范围内，审计师的成本也得到了有效的控制――这些都对萨班斯法案的持续实施起到了不可小觑的推动作用。

“中国注册会计师协会的《征求意见稿》，也参照了美国的模式，更加强调风险导向及自上而下的运作方式，力争将有限的审计资源投入到高风险领域”，况成功说。中国内控规范的推行也具有相当大的灵活性，具体实施中的成本，企业完全可以自己把控。

成本效益原则是最终的决策基础，这点在政策的制定中已经给予了充分的考虑。企业基于风险的内控不是大而全的面面俱到，而是可以在综合衡量收益之后，理性地决定其投入水平。虽然由于行业背景、规模大小、现状与预期目标等各方面因素差异较大，企业实施内控的成本数额无法简单匡算，特别是在与事务所合作的过程中，很难清晰地划分出内部和外部费用。但是，况成功指出，如果企业自身情况良好，又具有相关的知识储备，实际上它对内部费用的投入，就是对外部费用有力的替代。

究竟该如何看待《规范》施行所带来的成本与收益，谢安认为，从对资本市场的影响来看，我们应该学会用长远的眼光来看问题。毕竟一个资本市场的健康发展离不开优质的企业。而如何塑造优质的企业，正是《规范》出台背后的根本旨义。

法律效力与执行力

企业自主先行的实践，最终都反馈到被冠以“中国的萨班斯法案”的制度层面。

“‘中国萨班斯法案’的这种叫法有待商榷，因为它与美国萨班斯法案的差距还很大”，谢安直截了当地给出了自己的判断，而他判断的主要依据来自法律效力层面。美国的萨班斯法

案由国会审核通过，并由总统签发，遵照法律的制定流程运作并生效，具有强制力与相应的刑事惩罚条款。而《规范》并未由人大审议，不具有严格意义上的法律效力，五部委出面发起则带有了更多的行政色彩。

法律效力的缺失无疑会使执行力大打折扣。实施日期从2009年7f11日推迟到2010年1月1日，半年的空档期也引发了诸多的疑惑与猜测。当多家媒体大力宣传新的实施期限时，谢安却表示：其实直到现在，官方也没有任何文件正式确认实施的日期，2009年7月也好，2010年1月也罢，这些日期更多地表现出大家的一种默认。“由于若干配套措施没有出台，这个实施的时点也会有不同的解读”。

不过，相关部门一直有意向推动《规范》的运作，只是种种困难横亘在面前，在这段时间内，《规范》就必然处在缓慢前进的状态。从政策的制定来看，单有《规范》是不够的，需要配套出台应用指引、审计指引和评价指引，而这些指引的出具难度很大，需要考虑到行业的差别，企业的发展周期等诸多因素；从企业和事务所的运作来看，在手段、措施与工具上都没有做好相应的准备，比如配合新规范的推出，培训工作必不可少，但由官方出面组织的培训很难在短期内一蹴而就；从宏观经济因素的角度看，整个经济环境，包括金融危机的发生都或多或少地影响了政策的推行。

企业如何做到成本控制篇8

一、企业财务成本管理方面存在的主要问题

（一）从管理者的角度来讲，成本控制意识淡薄

随着现代企业的快速发展，企业管理人员应该具备一定的财务管理知识以及成本控制意识。但是由于一些企业管理人员没有很好的学习真正的经营理念，对于成本的控制意识很淡薄，甚至于没有，所以他们的成本控制管理理念根本为零，无从谈起。也就是物质经济走的太快了，思想水平储备却没有跟上脚步。长此以往，随着企业的不断发展壮大，这一漏洞会日益明显，最终会成为企业发展的瓶颈。

（二）从财务人员素质能力来讲，普遍较低

许多企业家也认识到自身不足的问题，所以想到了解决的办法----另请高明，聘请财会专业人士，会计。但是现在很多企业的假账空账大多都是会计做出来的！什么原因呢？因为诚信的问题。很多会计师虽然有会计师资格证，却往往并没有很好的真实的完成学业。一纸空文，是很多会计师从业资格证的写照，没有扎实的专业基础，又在利益的诱惑驱使下，弄虚作假就出现了。连正确的财务知识、理念都没有，想用先进的财务管理经验来管理现代企业，更是奢谈。

（三）从管理手段来讲，手段极为落后

现如今电脑办公记账几乎成为所有企业的办公模式。可是很多公司财会只是学到了皮毛，没有学到根本精髓。只是用办公软件进行，记账，出纳，统计，汇总等，并没有学会西方的一些经济预估高低起落的先进财务理念。电脑记账只是取代了纸和笔，然而仍没有实现财务管理的会计控制、会计分析及预测与决策等功能，从这一方面来讲，距离现代会计管理理念还有很大的差距。

二、加强企业财务管理，提高企业效益的措施建议

（一）大力提高企业管理者的能力素养

目前，我们的企业管理形势已经发生了很大的变化，从粗放型管理向精细化管理、集约化管理的方向发展，这一发展最根本的还是需要管理人才来保障。所以，我们的企业在发展壮大的过程中，首先要注意的就是提高管理者的能力素养。如何提高他们的能力呢，加大对管理人员的培训力度，建立一系列的激励机制，调动管理者的积极性。要有时间和金钱上的一定投入，定时组织财务骨干外出学习先进的理念，不时引进新人，注入新鲜的血液，建立奖罚机制，有奖有罚，调动上进分子的积极性，也打消某些混水摸鱼、滥竽充数的落后分子的消极怠工想法。整体形成一个良好的积极向上的氛围 。

（二）市场定位要精准

小规模的企业，总资产小，人员不足，储备金薄弱，生产链易断，产品线短等等这都是公司规模小的局限。这就说明了定位精准的重要性！前期对市场的考察，客户的走访很重要。好的开始是一半的成功。只有想好做什么，怎么做，摸清市场的需求走向，才能决定不浪费任何成本，做到成本的把控。

（三）创建科学的信息处理平台

作为企业财务管理的重要内容就是注重成本的控制，成本控制的好坏将直接关系到现代企业的效益以及企业的高速发展。如果出现了资金链的断裂、财务运转困难，想让企业顺利运行都困难。那么如何更好地管理企业财务，建议建立财务网络管理信息平台。21世纪是网络的时代。企业要想发展是不可以与外界失去联系的，中国，是世界的中国，中国经济也是全球中经济的一部分。经济一体化必然要求企业的与国际接轨。引进ERP，建立企业内部的财务管理局域网，加强企业内部的信息交流，此外，可以通过网络协议，实现与企业外部之间的连接。做到真正学习到了国际的先进的财务管理精髓。通过互联网平台捕捉到日新月异的市场变化，不断更新企业的成本投入方向，做到枪不打空，不浪费一针一线，“真空式”节约。

企业如何做到成本控制篇9

【关键词】 全面预算 监控 内部控制

近年来，随着经济的发展，很多企业开始实施全面预算管理，全面预算管理也越来越重要。全面预算管理是一种科学的管理方法，不仅能够促进企业管理水平的大幅提升，而且能够降低成本，对企业是大有裨益的。学术界对于全面预算管理的研究较多，学者们几乎都承认了全面预算管理的科学性以及对企业发展是极为有利的。然而我们细心研究实行全面预算的企业会发现，大部分企业的全面预算管理实行并不顺利或者是未达到想要达到的效果，这时候有人开始怀疑全面预算管理是否有用，对于企业是否真的有利，甚至有人开始怀疑全面预算管理是一种错误的管理方法。但其实这些看法都是错误的，全面预算管理的优势毋庸置疑，但为什么很多企业实行后会出现反效果呢？这说明企业的全面预算管理仍存在诸多问题。全面预算管理包含预算编制、预算执行、预算控制与调整、预算分析与考评，每一个环节都很重要。其中，预算监控涉及到预算执行的监督及考评，以及之后的预算调整，而且预算监控反过来会影响企业的预算执行，是很重要的一个环节。企业全面预算监控仍存在一些漏洞和误区，所以我们要分析如何改善企业的预算管理监控，尤其是在内部控制的条件下。

一、全面预算管理与内部控制的关系

全面预算管理是一项科学的控制行为，它是指企业根据战略目标，在预测和决策的基础上以量化的形式，通过预算编制、执行、调整、监控等活动对企业未来一定期限内的财务和经营情况做出详细规划，是企业的一种内部管理活动或过程。之所以叫全面预算，是因为它把企业所有人员、所有环节都纳入了预算管理体系，实现全方位、全过程的管理模式。由于全面预算需要全员参与，而且是根据企业整个战略目标制定，因此全面预算对企业的影响重大，全面预算不仅在编制上重要，是否正常执行仍然重要，这就需要有力的全程监控，在偏离预算时，要及时调整企业活动。

《企业内部控制基本规范》提出，内部控制是受企业董事会、管理者和其他员工的影响，为取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵守法规等目标而提供合理保证，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控过程。从内部控制五要素可以看出，内部控制涉及到企业的各方面，保证公司治理的有效运行，首先保证内部控制的有效性，才能再进一步保障全面预算的有效性。

从以上二者的概念可以看出，内部控制和全面预算有较大关联。全面预算是建立在内部控制有效的基础上的，内部控制保证了控制环境良好，具有良好的信息沟通水平，并进行有效监督，因此才能良好进行全面预算管理。同时，全面预算也能提高企业的内部控制水平，全面预算需要编制企业的经营活动、筹资活动、投资活动的预算，在此预算下，企业提高管理水平，降低企业成本，进而提高内部控制的有效性。内部控制和全面预算都涉及到企业的各活动、各方面，强调全员参与，全面预算的编制、执行和考核与内部控制的组织规划、授权批准控制、预算控制、业绩报告控制等多方面均有交叉重叠，可以节约企业的人、财、物，提高企业的效率。

二、目前全面预算监控存在的问题

1、全面预算组织体系不完善

一般来说，全面预算管理通常是由企业专门的预算管理委员会统筹管理，但目前多数企业是没有专门的预算管理委员会的，全面预算组织体系也是不健全的，并未严格划分制定、执行、监督究竟由何人执行、如何考核、如何奖惩等等。在大多数企业，全面预算的编制往往是财务部门一并承担，财务部门根据自己的了解作出企业的预算，然后将指标下达到各个部门，由各部门执行。但是，财务部门主要负责日常的财务活动，已经是企业一大重要的活动，如果同时负责全面预算的编制，财务部门人员的工作会加重，会出现分身乏术的问题，即使他们有心做好全面预算，也很难保证全面预算编制的有效性。同时，由财务部门编制预算会使预算失去独立性，他们负责入账，又负责编制预算，这二者的职位应该分离以保证预算的有效性。再者，财务人员虽然对财务知识了解，但对企业经营活动了解很少，比如说营销部门每月应该成本多少、采购部门如何控制成本、生产部门的成本达到多少合适，他们都不能深入了解，这导致编制预算有一定局限性，从而降低预算管理的有效性。企业全面预算组织体系的不完善会造成诸多问题。

2、企业重编制轻执行

由于大多数企业高层管理对于全面预算管理重视程度不够，认为全面预算管理可有可无，往往认为预算只是做表面功夫，做到大概就可以了。他们往往只重视预算的编制，在预算出来后便吩咐各部门执行，年终再看与最初的预算有无差异。对于各部门如何执行预算，是否与预算目标相符合，如果不符又是什么原因造成的，是预算编制不对还是执行不到位，这些他们都很少关注。管理者这种态度会使各单位执行缺乏积极性，各部门认为高层不重视，那么全面预算应该不是特别重要，他们在执行时也只会草草了事，这样会使全面预算很难到位。其次，全面预算管理要求全员参与、全过程参与，但大多数企业并未达到该要求，这也是轻执行的一大表现。

3、预算执行监控力度不够

由于企业只关注总预算，而对各分环节的预算重视不够，且对分环节的预算缺乏统一规划，并未细分到具体某一环节由谁监控、怎么监控，因此不能实现预算全过程的监控。其次，企业全面预算管理的过程监控缺乏科学的手段，制度也并不完善，监控力度难以保证。目前监控并未对预算流程的执行过程做到实时跟踪监测，往往以事后控制为主，难以保证责任划分到个人，从而更有效地执行。

三、从内部控制改善全面预算的监控

企业全面预算与内部控制在很多环节有交叉，而且有共同利用的资源，从内部控制方面加强全面预算的监控，更能加强企业的监控水平，有效发挥这两者的协同效用。

1、健全公司治理结构，创造良好治理环境

要达到良好的全面预算监控，首先要保证企业有较好的治理环境，才能谈得上有效实施内部控制，谈得上实施全面预算。控制环境是内部控制的一个重要因素及前提，将会影响内部控制能否有效实施。而全面预算管理也是涉及企业的各个环节、各个部门，若企业的治理环境不好，就很难开展全面预算，更别提全面预算的监控。因此，企业应通过加强董事会的权限、保证监事会独立性、确定管理层的权限职责等方式，完善公司的治理结构，进而更好地开展公司的内部控制、全面预算监管。

2、完善内部控制体系，构建多层次的预算监控主体

为了使监控更全面，企业要构建完善的预算监控体系。首先是要有监事会的监控，第二是财务总监的监控，前两层次是内部控制的重要主体，他们负责整体层面的监控。第三层次是预算监控中心的监控，企业要建立预算监控中心，同时要明确中心的责任，预算监控中心也是把握宏观层面的监控。第四层次是责任中心的监控，包括各部门，如市场部、采购部、生产部等等，每个部门有自己的预算，同样也要有自己的预算监控。前三个层次的监控更多偏向整体，但对各责任中心预算如何执行却很难了解，因此需要各责任中心建立自己的监控体系，负责最基层的作业任务及其发生的成本监控，并将它向上报告到预算监控中心。通过这四个层次的监控，可以对企业各活动进行全面的监控，把握企业预算执行情况。

3、实现“四个结合”的预算监控方式

全面预算的监控模式不能过于单一，要实行多种监控方式相结合，以达到全面监控。首先，实行预算执行责任中心日常监督和责任人监督相结合，在预算执行机构即责任中心，只有日常监督还不够，责任人也要监督。特别是一些不寻常的预算事项发生时，需要责任人察觉并上报上级。其次，实行专业监管和群众监管相结合，企业要引进专业监管，遵守特定的流程，利用科学的监管方法进行监管，同时，专业监管不可能涉及所有方面，群众监管也很重要，若人人都有监管意识，预算监管会更加全面。要使公司人员都有监管意识，可以实行一些奖励措施，鼓励那些积极监控的员工，从而使企业能够形成人人监管的企业文化，对企业实行全面预算管理有良好的促进作用。第三，实行定期检查和不定期检查相结合。定期检查是必要的，但是不定期检查可以监控到一些不容易发现的漏洞。第四，实行财务监督和审计监督相结合，监督不仅要查看财务报表，还得实行审计，内部审计部门可以在审计企业财务的同时，审计企业的预算结果。

4、突出三种监控制度的预算监控保证

很多企业在监控制度上存在漏洞，所以企业要加强监控制度建设。其中，在预算监控时，要突出三种预算监控制度，包括责任监控制度、预警监控制度、质量监控制度。首先，企业要落实各责任中心的监控责任，每个部门要明确自己的任务，在监控未完成时要追究应追究的责任中心，落实到个人，从而促进监控的执行。其次，对于监控要有预警，不能等事情发生了再事后控制，这样已经来不及了，一定要事前有预警机制，在企业有偏离预算的迹象时，企业就要有预警，及早发现就可以尽早作出应对措施，可以及时纠正问题，不至于等问题扩大后一发不可收拾。最后，质量方面也要有监控，因为质量是企业最核心的东西，它关乎企业的品牌，是客户最看重的东西，也关乎企业未来是否可以可持续发展，所以企业一定要保证质量良好，建立良好的质量监控制度。

四、结语

目前，大多数企业的全面预算监控仍存在一定的问题，但全面预算涉及到企业的各环节及各方面，并不能只局限于改善企业的全面预算监控。有效的内部控制是企业实行各项管理活动的前提，所以企业全面预算管理应与内部控制结合，二者相结合，一起改进，相互促进。只要企业重视全面预算管理的监控，企业的全面预算管理才会实行得越来越好。

【参考文献】

[1] 张长胜：全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.

企业如何做到成本控制篇10

关键词：施工项目成本控制成本管理

前言：成本控制与管理是项目管理中的重要内容，直接影响到企业的经济效益，一直以来，低成本的管理模式都是企业所追求的目标。在建筑行业竞争日益激烈的今天，企业的利润空间被不断的压缩，低价中标的趋势，使得项目成本控制成了影响企业盈利的关键，企业如何围绕成本管理做好施工项目管理工作，对施工企业的生存和持续发展具有十分重要的意义。

1项目施工中成本控制的意义

施工项目成本控制与管理是施工项目质量的综合反映，较低的项目施工成本表明了施工过程中物化劳动和活劳动的节约。通过成本控制的各种方法，促进企业降低施工项目成本，以达到增强企业盈利能力和提高项目管理水平的目的。在实行成本最低化原则时，除了应注意成本降低的可能性外，同时应该合理的实行成本最低化。通过对各种降低成本潜力的深掘，使可能性变为现实；并且从实际情况出发，制定可以达到的最低成本水平的规则。

2项目施工中成本控制原则

2.1全面控制原则

全面控制原则既包括全员控制原则也包括全过程控制原则。全员控制是指施工项目的各部门、各单位以及个人都要肩负起控制成本责任，将成本控制的目标落实到每个部门乃至每个人，使全体成员都真正树立起成本控制的理念。全过程控制是指项目的成本控制不能是对单一的某个方面或者某个阶段进行控制，而应该随着项目施工的各种阶段连续进行，不能疏漏，也不能时紧时松，使项目整个过程的成本从开始到结束都能得到有效的控制。

2.2 开源与节流控制原则

成本控制的目标之一便是提高企业的经济效益，而节约能够有效的控制成本，通过定期对项目施工成本进行核算和分析，及时发现成本变动的原因。另外，在成本管理节流的同时应该注意开源，加强工期管理，合同管理，适时结算，提高项目成本管理水平。

2.3 动态控制原则

通常情况下，项目成本控制不是一成不变的，会随着环境以及时间的变化而不同，所以对项目成本的控制必须坚持动态控制的原则。而项目成本动态控制原则应特别注意对项目的中间控制，及时准确把握中间每一个动态数据。施工是一个实际的操作过程，一旦发现与设计、图纸不一致的数据，应及时对数据进行修正和优化。

3 项目施工中成本控制与管理方法

3.1 做好成本预测，合理编制成本计划

成本预测是一个完整的决策过程，通过对影响成本的各种因素进行分析，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。通过预测可以为降低成本指明方向和途径，为编制合理的成本计划，提供科学依据。

一般而言，成本预测可以从以下几个方面进行：①人工、材料以及其他各种费用预测：具体包括对符合该项目实际情况的人工费用，工程的地材、主材、辅材的确定，项目中机械设备的租赁、使用和维护费用等。②施工方案引起费用变化的预测。③辅助工程费的预测（是指施工中不可缺少，但是工程量清单或设计图纸中又没有的，）。④各型临时设施及工地转移费的预测。⑤对成本失控风险的预测。对项目成本目标风险的分析可以从从几方面进行，如业主单位相关情况，工程项目技术特征，项目所在地硬件设施和资源状况，系统内部组织等。

3.2 加强施工中成本控制

3.2.1 人工费控制

在施工中，对人员的使用应该做到按需使用，定时定额。通过招募多面手和熟练的生产人员，提高工作效率，同时人工费的控制按量价分离的原则，控制人工单价和项目消耗天工数量。

3.2.2 材料费的控制

通常情况下，施工中材料费占整个项目成本的比重最大，所以如何节约材料费用对项目成本控制十分重要。对施工中材料的消耗，可以实行限额领料的办法，严格执行材料消耗定额，按计划发料，对凡超出的部分要进行清查，追究相关人员的责任。同时，工地管理应该做好废旧材料利用工作和材料保管工作，尽量防止材料丢失。

3.2.3 机械使用费控制

对机械的使用应该根据施工计划进行合理安排，对施工中需要使用到的机械型号、数量以及租赁计划进行统一管理，做好机械调度工作，避免机械闲置，控制好租赁费用。同时，施工单位要对机械操作人员进行技术培训，使之更加熟练、规范的操作，施工单位还应做好机械维修保养工作，提高设备完好率。

3.2.4 强化工程质量、安全控制