首页资料文库正文

银行网点经营思路十篇

时间：2023-07-03 17:55:06

银行网点经营思路

银行网点经营思路篇1

为深化金融体制改革，提高金融市场服务实体经济的能力，银监会近几年重启民营银行牌照发放，累计共发放六家民营银行牌照。其中，腾讯系的前海微众银行以及阿里系的浙江网商银行有望打造中国最早的互联网银行。自2015年1月18日前海微众银行试运营后，浙江网商银行于2015年6月25日正式开业，两家互联网银行走入公众视线。本文尝试对互联网银行的历史发展脉络与主要模式进行梳理，对国内两家互联网银行的发展思路进行分析，并根据目前我国互联网金融生存现状，对中国互联网金融的发展提出建议。

关键词:

互联网金融;传统金融;发展模式

一、互联网银行发展的历史脉络与主要模式

1.互联网银行发展的历史脉络

自以威尼斯银行为代表的近代商业银行诞生以来的五百多年历史之中，零售银行一直依托实体网店拓展业务，然而近五十年，这种扩张模式面临着各种挑战，银行逐步开始转战虚拟电子空间。从欧美银行的发展脉络看，上世纪70年代商业银行开始引入ATM机，80年代则建立了电话服务中心，到90年代开始积极“触网”，发展网上银行业务，进入21世纪后，增加了移动银行业务。信息通信技术的进步为商业银行多种方式服务客户提供了可能，大大提升了商业银行的服务效率。但长期以来，零售银行业务仍建立在实体分支网点的基础上，电子分销只是实体网点的补充。在大多数的情形下，电子分销渠道只是起到线上营销渠道的作用，实际业务仍然需要引流到线下实体网点完成。在传统银行通过电子分销扩展营销渠道时，也有一些新兴银行开始在完全没有实体网点支持的情况下发展互联网银行业务。全球第一家互联网银行为美国的安全第一银行(SFNB)，该行在1994年4月由Area银行、Wachovia银行、HuntingBancshares股份公司、SecureWare和FiveSpace计算机公司等联合成立，为全交易型网上银行。SFNB完全依赖互联网进行运营，服务范围囊括基本电子支票业务、货币市场、利息支票业务、信用卡、基本储蓄业务及CDS等多种金融服务。由于没有实体网点，该行通过电子邮件或免费热线提供每年营业365天、每天营业24小时的全天候客户服务支持［1］。由于之后进入该行业的大银行与竞争者加快电子银行布局并降低成本，SFNB客户黏性不足、机构盈利能力单薄的问题越发突出。1998年，加拿大皇家银行以2000万美元的价格收购了SFNB除技术部门以外的所有部门，被收购后，SFNB转型为网络技术部门，为传统银行提供服务［2］。SFNB是新兴银行独立发展互联网银行业务而最后被传统银行吞噬的例子，但也有新兴互联网银行发展成功进而促使作为母公司的传统银行整体转型的例子，例如波兰的互联网银行mBand促使其母公司BRE银行全面转型互联网银行业务并改名为mBank统一品牌15标志。传统银行发展网上银行业务时将电子渠道视为传统线下实体网点渠道的补充。但对于真正的互联网银行而言，其只有电子渠道一种渠道，移动银行、电话服务中心、互联网、传统实体分支网点只是业务终端，电子渠道为所有业务终端提供基础设施。除此之外，互联网银行强调与客户的交互性，满足客户需求的多样化，这就要互联网银行平衡大规模批量生产与个性化服务管理之间的矛盾，实现批量化提供个性化服务，即借助大数据应用为每一位客户提供与他们有关系的服务。这就要求互联网银行在基于个人隐私授权的基础上对海量客户数据进行分析，找出客户在生活中需要什么样的与个人有关联的服务。互联网银行也不再单纯由金融人才主导，在一定程度上互联网银行由互联网人才主导。

2.互联网银行的主要模式

由于美国发展互联网银行的历史较为悠久，规模以及机制发展较为成熟，本文选取两家运营模式具有一定代表性的互联网银行进行介绍。(1)INGDirectUS:纯粹线上服务荷兰ING集团以直销银行的形式拓展海外金融产品零售市场。2000年，ING集团美国直销银行成立，并在2002年度实现首次盈利。由于不良率大幅上升导致2008年与2009年连续两年亏损，之后美国第一资本金融公司于2012年成功收购ING直销银行［3］。ING直销银行把目标客户定位于收入水平较好、对于价格较为敏感并且受到良好教育的客户群，并通过网络与电话两种方式进行营销活动。ING几乎不存在物理网点，而是通过电话与网络的营销方式，吸引对存款利率较为敏感的用户［4］。在贷款业务方面，ING主要的经营业务为风险较低的房贷业务，由于操作简单，风险较低，从而获得较为稳定的投资回报率。总的来说，薄利多销为ING直销银行的主要经营模式，较低的投资回报率、较高的资金成本导致其净息差低于同业水平。另外，ING银行的中间业务基本不收费，收入来源基本为上文所提到的净息差。所以有效地控制成本在ING直销银行经营过程中占据较为重要的位置，要求其简化产品的种类与服务的过程，在设计产品的时候，较少的顾及客户的个性化需求以避免增加运营成本。(2)Simple:为个人提供金融综合服务的营运商Simple本身并不是银行，而是由银行从业人员牵头，与各大银行建立合作关系，并由合作银行提供客户账户，在此基础上，simple通过手机软件、电话、互联网等方式进行一系列的金融服务，包括但不限于存款、理财、支付等业务，为其客户提供消费与储蓄的综合理财服务［5］。通过为客户提供储蓄计划和消费计划模块，对于用户的每一项支出都进行分类，用户可在事后查询报告，此举可培养用户合理的消费习惯，增加客户粘性。在技术方面，simple率先使用大数据系统，通过总结归纳客户的消费储蓄习惯满足客户的个性化需求，由于较为先进的大数据技术，使得在经营过程中增加客户的边际成本几乎为零［6］。总体来说simple可称为银行服务商，这是其真正价值所在。Simple只做平台，不做资产运用。通过在平台上建立有效的客户服务机制例如综合理财服务吸引客户，增加客户粘性，从合作的银行中提取利息收入的提成。除此之外，还可通过客户在支付过程中收取一定的手续费。

二、前海微众银行与浙江网商银行的发展思路比较

1.前海微众银行的发展思路与现状

中国首家以互联网平台为交易中介的民间银行深圳前海微众银行于2014年12月正式挂牌经营，前海微众银行是由腾讯作为主要发起人，与实体银行推出的网上银行不同，前海微众银行并不是利用互联网等技术改进提品和服务的渠道，而是围绕网络空间和物理空间的映射关系布局，重新设计适于网民需要的产品和务。但是由于腾讯除旗下财付通涉足支付领域外，在互联网金融领域并没有太多涉足。因此，腾讯系自身的互联网金融人才稀缺，前海微众银行的高管配置以原平安系主导，除此之外，前海微众银行也将平安银行的基层人员挖来，作为银行的后台技术人员与业务人员。由于平安银行是目前做个人贷款业务最有成绩的股份制商业银行，这也是前海微众银行大量吸收平安银行人才的原因。在银行的组织架构设计上，设置了五大事业部，包括信用卡事业部、零售与小微事业部、同业金融事业部三大前台部门，以及微金融事业部、科技事业部两大平台部门［7］。从组织架构上看，前海微众银行的业务布局着力点在小微融资和个人消费信贷领域，而善用互联网的人群如年轻人、白领等草根阶层是前海微众银行的主要客户目标。但开业半年来，前海微众银行仅推出面向极少部分消费者开放的小额信贷产品“微粒贷”，产品创新举步维艰。其中一个很重要的原因就是账户体系的缺失。在远程开户问题并未解决的现在，前海微众银行只能上线无需依靠账户或通过其他账户可以“曲线求生”的产品，比如个人信贷业务。由于前海微众银行在微信与QQ等社交平台上的垄断地位，微粒贷产品无需在营销方面投入过多精力，而只需把好风控。前海微众银行风控数据来源主要包括两大方面:一是人行征信、公检法、教育等外部数据;二是腾讯社交与支付数据。而其风控的核心在于防止欺诈，防止欺诈包括五大流程:(1)通过白名单邀请制度确定是谁在操作;(2)识别是否是本人常用设备;(3)识别是否是常用网络环境;(4)识别网络环境是否安全;(5)识别银行卡，确保贷款资金是否进入本人账户。前海微众银行试图通过持续优化风控模型来平衡服务流程简化与风险控制不放松之间的矛盾。解决这一矛盾的基础在于前海微众银行构建综合评分体系，得出每个注册用户的信用评分。前海微众银行得到的信用评分不予公开，但会向用户公开一个授信额度，这就相当于将风险前置，从而提高用户实际产生资金需求时候的审批效率。事实上，在借款人申请贷款的45秒后资金就有望划转到账。在其综合信用评分体系中，社交基础变量有两千多个，中间变量两万多个，其中关键变量二三十个，具体分类情况参见图1。前海微众银行的长远规划是不仅做没有网点的银行，而且要做没有存款、没有贷款的银行，立足于平台化思路，前海微众银行试图将有融资需求的个人用户和微型企业与提供资金的金融机构连接在一起，前海微众银行在此过程中提供风险控制与贷款管理服务。在起步阶段，由于前海微众银行的风险控制能力并未得到合作金融机构的充分信任，因此对于目前前海微众银行的信贷产品，合作银行只出资80%，而前海微众银行出资20%，这样前海微众银行仍然承担一定的信贷风险。前海微众银行发放贷款的资金来源主要为资本金以及股东存款，尚未吸收任何零售存款。与Simple的模式类比，未来前海微众银行可能会在移动端吸收存款方面有所突破，其开展存款业务有两种思路:(1)自己吸收存款，对储户兜底，这样其仍未退出信用中介的角色;(2)帮助合作银行吸收存款，前海微众银行收取中间服务费用，这样彻底退出信用中介角色。按照前海微众银行目前的规划，第二种思路最终落地的可能性较大。

2.浙江网商银行的发展思路与现状

浙江网商银行所属的阿里系本是以网络公司起家，致力于创造便捷的网络交易渠道与多元化的互联网服务。在大数据的应用和云计算技术支持下，阿里系开展金融业务服务有先天的优势。最初阿里系服务商家和客户的方式采取了阿里提供数据和互联网技术、金融机构提供信贷资金的合作模式。例如，在2007年，阿里便开始尝试与建设银行、工商银行合作，合作内容主要是向会员企业提供网络联保贷款，阿里巴巴将提交贷款申请的会员资料提交给银行，资料包括个人信用记录，最终由银行风控部门决定是否发放贷款。然而阿里和银行的合作成果非常有限，最终双方分道扬镳，阿里成立小额贷款公司，自行发放贷款。而后阿里系的浙江蚂蚁小微金融服务集团(后文简称为蚂蚁金服)于2014年3月成功获取民营银行牌照，浙江网商银行由此挂牌成立。由于蚂蚁金服在浙江网商银行成立之前早已尝试开展多方面的金融服务，以至于在浙江网商银行成立之后在金融项目的开展上如鱼得水。传统银行的“存贷汇”业务，蚂蚁金服早已涉及。招财宝类似于银行的“定期存款”，余额宝类似于银行的“活期存款”，这两个产品的推出为蚂蚁金服奠定了信贷风险控制的基础，而支付宝转账则在一定程度上实现了汇款功能，并汇集了从事金融服务的大量数据。按照规则，浙江网商银行的业务板块集中在三大方面:小微企业、个人业务以及农村金融。小微企业这块，阿里小贷已经经过了几年的尝试。个人业务这块，继推出虚拟信用卡失败后，蚂蚁金服推出的“花呗”已经对个人消费信贷做出了探索。对于浙江网商银行而言，真正需要摸索的是农村金融。浙江网商银行在开展小微企业融资领域的风控手段还是依据基于互联网和大数据的“水文”模型。依据小微企业类目、级别等统计的阿里系商户的“水文数据”库，阿里系统在考虑为客户授信时，会结合水文模型，基于该商铺自身数据的变化，以及同类目下的可比商铺数据的变化，判断客户未来商铺经营情况的变化，预测其融资需求，判断其还款能力。浙江网商银行在开展个人消费信贷主要依据于其个人信用评分体系。根据芝麻信用评分体系(见图2)，支付宝会对消费者设立信用额度，即“花呗”的信35用上限。作为国内第一个个人信用评分产品，芝麻信用分从个人用户的履约能力、信用历史、身份特质、行为偏好、人脉关系等五个维度对其信用水平进行综合评价。在淘宝、天猫上购物的消费者可以选择申请在信用额度以内的消费信贷，还款方式有两种:(1)三个月、六个月、九个月、十二个月的分期付款方式;(2)确认收货第二个月10号一次还款方式。还款当日阿里依次从支付宝、余额宝、绑定的银行卡扣除用户款项。浙江网商银行成立农村金融部门的出发点在于配合阿里巴巴集团的农村金融战略和村淘业务，满足农村居民的消费信贷与个人理财需求。阿里巴巴集团于2014年10月宣布，将在未来3－5年内启动千县万村计划，即投资100亿元人民币，筹建1000个县级运营子中心和10万个村级服务站，将阿里巴巴集团的电子商务网络覆盖到全国六分之一的农村地区以及三分之一强的县。由于浙江网商银行在农村金融领域缺乏经验，农村金融业务的推进必须与其他机构展开合作。浙江网商银行的农村金融部门与邮储银行、农行、农信社、村镇银行等在农村网点较多的金融机构广泛开展合作，按照2015年年初蚂蚁金服首席运营官井贤栋对外的披露，蚂蚁金服已经与2300多家农村金融机构联通，一方面，为农村地区用户开展线上支付通道，满足其线上购买农资与生活用品的需求;另一方面，对接农户和金融机构，为农户提供消费信贷需求。除此之外，针对浙江网商银行在农村开展业务面临的数据缺失问题，尤其是农民日常生活、消费交易的数据缺失问题，浙江网商银行着力与农村生产资料、融资产品的供应商以及农民、农户、农业生产合作社合作，利用这些机构的数据、渠道与经验开展金融服务。

3.前海微众银行与浙江网商银行发展思路的异同

第一，前海微众银行申请银行牌照更多是在进行开展金融服务上的探索，而浙江网商银行申请银行牌照更多是针对已开展的金融服务的延伸。腾讯先前在“存贷汇”三方面仅勉强在“存”(微信理财通)、汇(财付通)两方面有所涉及，在“贷”这一领域并未涉及，因为在“贷”方面缺乏风控经验，前海微众银行的创建以平安系人马为主导。反观蚂蚁金服“存”、“贷”、“汇”三大方面均已涉及，浙江网商银行业务的开展更加轻车熟路，其风控模型几乎都是现成的，仍由原蚂蚁金服先前人马主导。第二，前海微众银行的定位为“平台中介”，而浙江网商银行的定位为“平台中介”加“自营业务”。按照前海微众银行的规划，其并不提供传统商业银行的信用中介服务，而是作为金融信息服务平台存在，将QQ、微信上的优秀个体借款人推荐给商业银行，前海微众银行仅提供风控服务以及贷后管理服务并收取中间费用。前海微众银行试图打造平台中介有两个原因:

(1)前海微众银行的资本金有限，信用中介意味着信贷规模扩张补充资金的压力过大，从用最少的资金办成尽可能大事情的角度看，做平台中介优于做信用中介;

(2)资本市场对于平台中介的估值远远高于信用中介，前海微众银行主打平台中介有望最大化其估值水平。但是从理论上看，前海微众银行如果单纯做平台中介，实际上无需银行牌照，获取银行牌照开展类似业务反而增加监管成本，从前海微众银行获取银行牌照这一举动来看，其只满足于平台中介的可能性不大，未来有可能会开展一些类似于直销银行的业务，目前宣布不做传统银行业务可能是为了缓解与合作银行的矛盾。浙江网商银行在坚持“平台中介”定位之余强调不放弃做自营业务。银行牌照的意义对于蚂蚁金服而言，在于扩宽从事小额信贷的融资渠道。先前阿里小贷从事小额信贷时，其融资仅限于自有资金和从不超过两家商业银行融入不超过资产净额50%的信贷资金，以及通过中国东方资产管理公司发行的资产证券化产品融资，拥有银行牌照的蚂蚁金服可以面向公众融资，余额宝吸纳的大量资金有望引导浙江网商银行以存款形式存在。在远程开户取得突破性进展的情况下，不排除浙江网商银行通过产品创新给予储户更高的利率以吸收存款，例如类似余额宝的产品设计让储户一方面享受类似活期存款较高的流动性，另一方面享受与机构协议存款等同的较高的利率。第三，前海微众银行与浙江网商银行都将主打小微企业与个人贷款业务，但前海微众银行偏重个人消费信贷，浙江网商银行偏重小微企业信贷。目前前海微众银行有面对个人的“微粒贷”产品，但是小微信贷产品尚未推出，从短期看，QQ、微信目前个人用户主导的局面也意味着前海微众银行仍将以个人消费信贷业务为主，而随着微店等移动端商铺的兴起，前海微众银行未来的小微企业客源将会相当可观，从而顺利向小微企业授信领域扩展。浙江网商银行的雏形阿里小贷以做小微融资起家，在小微企业风控方面相对较为成熟，而在个人信贷方面与前海微众银行处于同一起跑线，短期看浙江网商银行的放贷端业务将集中于小微企业，但淘宝、天猫生态圈的个人消费者的授信业务的体量将极为可观。

三、对发展我国互联网金融业务的思考

借鉴前海微众银行和浙江网商银行发展互联网银行的思路，对于相关企业独立开展互联网金融业务，笔者有如下三个建议:

第一，强化平台中介思路，轻资本运作。无论是前海微众银行还是浙江网商银行都强调平台化的思路，从而降低资本消耗，我国互联网金融企业应该在这方面有所借鉴。特别是对于重工业企业，在互联网金融的助力下，应将着力点集中在以下两方面:(1)盘活存量，由于持有大量固定资产，可借助互联网平台进行金融信用销售，与租赁业务相结合，以减少经营性风险;(2)寻找增量，发展零售客户，通过互联网平台开拓零售客户，与各类金融公司(机构)形成合力，形成较为综合的金融服务。

第二，借助外力，轻资产运作。前海微众银行和浙江网商银行为实现轻资产运作都在不断寻求外力支持，其中前海微众银行不断开拓银行合作伙伴作为资金供应方，而浙江网商银行在开展农村金融业务时依托与现有在农村开展业务的金融机构以及供应商合作。我国企业若独立开展互联网金融业务，可努力借助外力，实现“轻资产”运营。零售项目开发应该尽量批量开发，一方面可以着眼于与各大金融机构的合作，将未被满足融资需求的次优质客户导入企业的线上平台，另一方面可以考虑与地方金融办、小贷公司合作，批量将线下项目导入线上，实现小额信贷债权的“资产证券化”［8］。

第三，体制要活，引入优质股东与业务人才。腾讯由于缺乏金融人才储备，在成立前海微众银行之时，大量吸收平安银行、陆金所高管以及员工。而蚂蚁金服也并非简单在阿里小贷基础上构建其互联网银行，而是重新搭建了浙江网商银行的组织架构。对于我国企业而言，发展互联网金融最好以子公司的形式运作，这一方面有助于较大程度上的放权，激活运营机制，从而能够在薪酬激励与决策机制方面更加靠拢互联网企业，增强对相关人才尤其是互联网人才的吸引力;另一方面有助于吸收有互联网基因与零售客户资源的股东，强化企业开展互联网金融业务的基础。现在我国互联网金融的发展还处于一个刚刚起步与探索的阶段，并没有形成一条较优的发展路线，但是对于金融业而言，借力互联网金融又是一条必经之路。我国政府、学者以及金融从业人员应该积极借鉴发达国家的金融互联网化的经验，取其精华为我所用，探索出一条适合我国互联网金融发展的道路。

参考文献:

［1］本刊综合．全球陨落的互联网金融案例［J］．时代青年(视点)，2014(5):45－47．

［2］张细松．中国网银模式及与第三方支付的合作机理［J］．发展研究，2009(4):27－29．

［3］刘智国，魏劭琨．互联网金融背景下的直销银行［J］．银行家，2014(10):108－111．

［4］张爱军．互联网银行发展模式与借鉴———基于美国的经验［J］．新金融，2015(6):61－64．

［5］王芳艳．美国互联网银行三种模式［N］．21世纪经济报道，2015－03－11(011)．

［6］孟瑾．网络支付及其经济学分析［J］．科技创新导报，2008(4):112．

［7］王翔．重庆银行推进事业部制改革研究［D］．重庆:西南财经大学，2010．

银行网点经营思路篇2

在信息技术催生的互联网金融时代，以电商平台、支付宝、财付通为代表的互联网企业异军突起，正在改变着商业银行的金融生态，对商业银行承载的交易媒介、支付手段等金融功能带来冲击和挑战。

商业银行如何转型创新，以应对互联网时代新的金融格局？如何实现创新思路、产品应用、营销策略？围绕这一话题，中国农业银行湖北分行副行长李新平近期接受了本刊记者专访。

打破传统，精准服务

《支点》：农行湖北分行率先应用E商管家、掌e付移动商务产品，体现出对互联网金融充分的市场敏感性，其创新思路是怎样的？

李新平：互联网金融并不简单是金融电子化技术和渠道革新，而是颠覆商业银行传统经营模式的一种全新的金融业态。传统银行面对互联网金融时代的挑战，必须以创新转型的思路加以应对，并不断加快互联网金融创新应用步伐。

近年来，农行湖北分行高度重视互联网金融创新与应用工作，在推进互联网金融应用实践方面作了一些有益探索。

一是立足客户体验提升，创新金融产品。不但主导客户习惯的培养和跨行业应用合作，并将之体现在产品设计中。例如我们不仅在柜面摆满信用卡、理财或者其他产品，还给客户提供一个全天候使用终端（PC、手机、IPAD、自助服务终端），除最基本的使用功能外，还能根据客户的个性化需求增加功能模块。

二是精准服务提高效率，创新管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来了开放合作的契机。一些电商企业通过精准定位零售客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，可以降低银行微零售成本，或间接带来银行日常涵盖不到的客户。“余额宝”的成功就是实例。

创新探索，“网”上掘金

《支点》：湖北农行在互联网金融的创新与应用上有哪些具体实践？

李新平：互联网金融催生了大量新的产品和新的业务模式，从而促进银行产品结构和业务结构的改变。湖北分行以电商金融、移动金融、门户金融为突破口，积极探索发展新模式，不断发掘新的业务增长点。

在电商金融应用方面，今年4月，农行“E商管家”全渠道电子商务服务平台率先在湖北推出，为传统企业转型电商提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下一体化、云服务等于一体的定制化商务金融综合服务。到9月末，已有197家企业成功上线应用了“E商管家”电商平台，新增电子商务客户数系统内排名第一，累计交易金额达22.6亿元。

在移动金融应用方面，湖北农行与银联公司合作，在今年8月正式推出“掌e付”等移动商务产品。作为“E商管家”电商平台的延伸，“掌e付”能全面打通实体渠道与网络销售、订单采集与资金收付、生产经营与市场营销，有助于客户实现对自身以及供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。

在门户金融应用方面，为提高营销效率和电子银行动户率，我行依托数据挖掘和信息平台，首创精准直销管理平台。通过这些系统平台，我们对60万贵宾客户、1万高端客户和10万对公客户进行数据分析，提供差异化服务，开展网银理财营销，培育客户通过网银自助购买理财产品交易习惯。

截至9月末，我行电子银行客户总量1769万户，同比增长29%，网银动户率提升4个百分点，实现短信服务收入8790万元，同比增长45%，网银理财销售占比达62%，同比提升42个百分点。

夯实推广，有效传播

《支点》：互联网金融的应用推广离不开营销，如何让农行电子商务与传统企业对接并融入经营，湖北分行在这方面的营销策略是怎样的？

李新平：农业银行如果能尽早地融入到互联网数字技术的飞速发展进程，找到企业传统需求与网络化数字化技术的对接方法和解决方案，必将赢得市场和未来发展的先机。为此，湖北分行积极推进电子商务营销，利用E商管家将现在的农业银行服务与企业经营发展高度融合。

银行网点经营思路篇3

【关键词】营销体系；机遇与挑战；重构；互联网

随着经济步入新常态，市场变化加剧，以及技术的不断快速进步，整个金融环境正充满着挑战和机遇。对市场的预测能力和风险管理能力是做好市场营销的基础。但是，商业银行在调整、改革或构建新营销体系过程中，怎样把握机遇、抓住核心、适应形势、顺利转型，必须深入思考和周密准备。

一、当前商业银行营销体系建设的新探索

从我国银行业发展国情来看，国家的政策或监管政策对银行业的营销体系起到决定性的作用。随着经济金融环境和监管政策变化，各家银行的总行和分行的部门设置也一直在变化和调整。2000年后，国有银行分批上市，引入世界上较强的战略投资人；股份制银行在中国银行业扮演的角色越发重要；外资银行大批进入中国，特别在私人银行业务方面带来示范效应。与此同时，国家的金融开放程度不断提高，政策逐步放宽，银行在整个经济体系建设中作用和参与经济活动面都不断提升与扩大。

1银行业的事业部制体系建设在尝试中走向成熟

企业事业部制最早起源于美国，在GE公司和大型银行都已成功实践。银行的事业部制改革，就是从行政化、部门化、科层化的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型，重构银行销售体系，建立新的客户经营方式，实现银行的可持续发展。目前国内民生银行、兴业银行和招商银行都在事业部体系架构方面进行了尝试，并各自形成了较为有效和有特色的做法。以民生银行为例，其公司银行大事业部制改革的主要内容有三方面：一是总部划分为战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理和管理支撑六个模块；二是分行整合金融事业部（地产金融事业部除外）、产品事业部及分行公司业务的市场营销、产品支持、区域业务组织推动及风险管理相关职能，并成立公司与投资银行事业部；三是建立总分行矩阵式管理模式，明确事业部产品线与客户线协同销售，双向计价的关系，并在风险管理模式、资产负债与财务管理模式、人力资源管理模式等方面，对事业部的监督管理体系，总部与分行的管理体系，事业部与其他条线关系等多方面做出明确规定。

2.改变支行及网点的营销方式探索

由于技术进步，网点的自助设备正在迅速智能化，设备取代人正在快速推进。然而，传统的营销方式仍然有其存在的生命力。关键在于如何重构营业网点的营销模式，使其在提高效益的同时，给客户和银行带来更多的价值。目前对绝大多数银行来说，支行还是一线营销主体。总行给分行下达各类指标，分行再把指标分解到支行。支行行长是所在区域的营销主管，市场营销好坏与支行负责人能力密切相关。但招商银行南京分行对南京同城分支行职能的营销功能分类（全能支行、有选择公司及零售业务、仅零售业务）改革，已经取得了效果，目前正考虑推广异地二级分行。

3.互联网平台营销方式的探索

互联网，特别是移动互联网已经改变了传统银行的营销方式和盈利模式。与传统银行网点的营销方式不同，互联网强调生态建设――公司业务要求产业链和供应链搭建，使得信息与交易结算在一个闭环上实现；个人业务要求场景和关联的支付便捷。在互联网营销体系建设方面，国有大型银行，尤其是工行、建行、交行起步较早。此外，互联网公司开展金融业务已经对银行业构成很大威胁，由于客户量大、交易活跃，而且与商品交易绑定，已导致银行业传统业务难以获得客户的交易资金；而平安银行从金融业务角度引入了购房、购车、医疗等平台，取得了一定的效果。

4.大数据与人面对面接触相融合，创建O2O营销模式

目前，大数据应用已经取得了初步的较为显著的成果。对于金额比较大的业务或综合价值比较高的业务，大数据可以帮助银行更全面的了解客户情况，尤其使得小金融业务受理成为可能。目前，各家银行信用卡业务的客户获取、零售业务的小额信贷、互联网金融的授信及小额贷款都应用了大数据分析来辅助降低成本。

二、重构银行营销体系的问题与挑战

随着银行业务功能不断增加，各商业银行总行应当通过战略发展思路调整，优化或重构组织架构等，直面营销体系的问题与挑战。重构银行营销体系要面对的问题和挑战主要如下：

一是文化的建立和弘扬。在经济进入新常态时，银行传统的思维和做法已不适应当前的形势。为此就要考虑银行的战略定位和转型发展方向。企业文化及营销文化对事业的发展能起到关键引领作用，如何建立并弘扬银行的企业文化特色是值得思考和解决的课题。

二是支行营销职能的重构问题。成立时间较长的支行负责人或市场人员与客户建立了多年的关系，由于关系营销所带来的客户私有化问题是变革的最大障碍。在传统的经营模式和营利模式发生变化后，如果不改变现状，许多新业务的推广就很难落地。

三是如何建立互联网金融的组织架构和营销模式的挑战。按照目前体制，各银行总行建立平台和相应的职能部门，互联网客户和交易的增加靠下任务的方式来实现，同时平台内容的增加和维护与互联网平台的经营情况相差较大。

四是如何搭建符合要求客户管理平台和营销平台的挑战。现代科技为银行的客户管理和销售管理提供了技术保障，而业务部门需要研究国内国际先进做法，去分析目前的客户管理和销售管理的现状。

五是信息更新滞后、信息获取与创新互动关系有待建立的问题。市场营销即要了解市场、了解客户，了解的结果形成信息。然而目前商业银行中还没有形成银行员工、平台、客户三者的互动机制，与业务发展要求相差甚远。产品创新的源泉是对市场和客户需求的了解、把握，然后形成设计思路和模型；一线人员拼搏在市场的前沿，如何将一线人员的信息传递到产品设计部门，并形成互动，对产品创新和产品优化非常重要。

六是市场营销如何形成全局联动态势的挑战。如果商业银行的总行与分行联动态势不够有力，分行职能部门对市场营销的推动作用也不够理想，支行客户经理基本上散兵游勇搞营销、单打独斗推业务，进而导致业务营销推进合力不足，难以形成营销特色和品牌特色。

三、对重构银行营销体系的思考

营销体系是一个系统工程。近十多年，各家银行都在积极探索营销体系和组织架构的改革，有成功的范例，也有失败的教训。现阶段，银行传统的赚取息差的商业模式空间被压缩，面对资产质素转坏，同时监管机构也提出更高的资本要求，经营风险与回报已不成正比。只有从改革提高效率、节流等方面入手，用更先进的架构体系替代落后的模式，才能实现业务快速并且平稳的发展，使自身在激烈的市场竞争中处于优势。

1.支行及营业网点的营销职能改革

对于传统银行的组织架构，支行是各类经营指标的承接者，也是银行按照支行所在区域的经营中心和最小核算机构。事业制改革最终的落点都在支行。为此，要处理好如下几方面：

第一要统一认识，厘清客户与银行多年存在的关系图谱。在考虑组织架构和人员配置时，以“关系型银行”的理念把客户与银行的相关信息建立好，通过对客户的深度了解获得主动权。第二应协调好新的业务处理流程。调整理顺责权利关系，使得前中后业务实现平稳过渡，有序推进。第三应选好分行事业部的负责人。统领一个城市的营销总指挥，综合素质必须要高，才能统领全局，贯彻落实总分行各项政策。第四要重视市场营销策略的研究。根据市场和客户的差异化选择，结合本行所能提供的产品特色和服务能力，给客户提供一站式的全方位产品包，逐步形成个性化的营销模式。第五，核算和考核体系要配套。矩阵式的管理方式要有相应的核算体系来支撑。第六，建立科学灵活的营销定价机制。利率市场化后，要有配套的计价模型和系统支持，才能提高营销决策的科学性。最后，需建立合理有效的激励约束机制。加强营销队伍建设，使其业务拓展能力越来越强。

2.构建特色互联网金融营销体系

互联网技术的推广应用正在改变人们的生活方式和金融交易方式，部分互联网金融场景已经被大的公司所垄断，例如PC支付市场、移动二维码支付市场、微信支付市场等场景，阿里巴巴和腾迅两个公司牢牢占据大部分市场。互联网金融平台的建设与推广，首先要厘清产业链、供应链、价值链、支付方式等；其次是互联网生态的建立依赖线下持之以恒的努力，每个场景都要去对接。

互联网金融市场不断变化，机会随时出现，银行也有自己的发展空间。目前银行的组织架构体系多数是人工销售模式，难以适应互联网金融的运作。目前业内在互联网金融做得有特色的银行，都是另建体系。互联网平台的内容要由专门的人员管理，形成总、分、支联动机制。

3.构建大数据营销体系，提高营销管理能力

大数据（含非结构化数据）能够实现对客户的精准刻画，使营销工作效率更高。而且，大数据具有时效性、个性化、性价比高，关联性强等特点。大数据营销体系建设的目标是：一是平台能够对客户行为与特征较为准确的分析。二是平台能够实现各种营销信息的精准推送。三是分析结果能够适合客户需求去引导产品推荐和策划营销活动。四是平台具有对竞争对手产品及销售情况进行实时跟踪监测。五是对营销活动出现的问题进行及时预警。六是平台通过对客户的动态分析使得客户体验更满意，并且对重点客户进行筛选，调节营销方向，提高效益。七是根据系统设定，自动实现对客户的分层管理。八是平台能够对市场营销和客户行为综合分析后给出产品开发的思路。

4.构建智能营销体系

高级预测性分析技术（包括机器学习）的应用未来将快速增长。大数据侧重分析并对人为管理提供决策依据，而认知是基于对行业的了解和未来发展趋势的预测，结合并利用外界的各种信息和历史数据进行训练学习，从而驱动计算功能进行类似人类思维模式的业务活动，使之达到对业务经营的预判、决策、运营、避免负面事件发生。

未来智能化营销体系的建设，可以采用机器学习的办法，打造智能专家系统，其设计面向客户、营销人员、服务人员、管理人员。智能系统可以实现根据客户需求，设置处理流程自动处理，并提供个性化建议等；也可为市场人员提供专家支持；可用于风险跟踪和预防，推进营销活动；还可为管理服务、模拟流程重塑经营。

参考文献：

农业银行江苏省分行营业部课题组，李欣. 对公业务营销体系建设研究[J]. 现代金融，2014，No.37707：33-34.

王秋燕，尹德利. 商业银行对公客户经理队伍营销技能建设的优化策略[J]. 上海金融，2014，No.40403：112-114+119.

银行网点经营思路篇4

县域电子银行业务发展策略思考

浅谈互联网金融服务“三农”推进策略

新常态下商业银行发展挑战及对策思考

同业贸易融资业务的初步研究和思考

对推进企业E-Learning建设和发展的思考

产业集群发展特点与金融机遇研究

对金融支持商贸市场发展的几点思考

关于深化对公业务经营转型的几点思考

农村金融改革中的公平理念与创新思路

利率市场化对大型商业银行的影响及对策建议

法人信贷客户财务报表真实性审计方法探讨

湖北农行跨境人民币业务发展对策研究

商业银行与P2P网贷平台合作研究

农业银行大客户业务发展的现状与思考

PPP:商业银行的机遇、挑战和应对策略

论“求同存异”角度下银行网点的个性发展

当前形势下城区行储蓄存款业务发展对策分析

关于构建民生金融品牌的几点思考

博弈论视角下的不良资产处置谈判议价模型初探

经济资本管理与商业银行业务转型发展

投资银行业务收入的几点思考

资本结构影响银行效率吗?一个研究综述

关于以“五个法治”推进法治农行建设的思考

对提升农行县域市场竞争力的思考

浅谈如何通过“扩户提质”来提升县域支行竞争力

农行县域支行竞争力提升的策略探讨

欠发达地区普惠金融的现状与推进对策

当前形势下推进县域信贷结构调整的方向与措施

互联网金融背景下自助银行的角色定位及发展建议

浅析当前个人贷款风险管理的难点与对策

理财业务的信用中介职能分析及对策

委托资产批量转让的难点与对策

农业银行网上银行理财产品业务浅析

规模农业发展趋势与农业银行服务策略探讨

基于农村市场的农行金融IC卡业务推广研究

从电子商务营销实践思考农行电子商务业务的发展

银行卡业务领域金融消费者权益保护问题研究

基于QFII持股的中国上市银行绩效研究

对黑龙江省互联网金融服务“三农”的几点思考

“互联网+农业”模式下的农村金融新机遇

我国互联网金融主要业务模式、风险及对策研究

浅析商业银行在新常态下如何面对互联网金融的冲击

从市场营销角度破解信用卡生命周期管理难题

信贷资产证券化的发展及对商业银行业务开展的建议

关于提升网点对公营销服务能力的若干思考

农业银行移动电子商务发展研究——以北京分行为例

农行服务城镇化建设的金融策略研究——以安徽为例

银行网点经营思路篇5

服务草根新期待

常常抱怨银行服务不佳的金融消费者对于网络银行的“踢馆”满心期待：希望不再受网点排长队、脸难看的气，也不再需要为贷款准备一打又一打复杂文件，经历一连串繁琐手续。

传统银行发放贷款是通过网点、人员的积累来实现的。面对中国1800万注册企业、近5000万非注册的个体工商户，银行网点扩张在所难免。

而银监会批复的首批5家试点民营银行中，除深圳前海微众银行之外，阿里巴巴旗下的浙江网商银行也明确了“互联网银行”发展道路。网商银行筹备组负责人俞胜法近日再次明确，网商银行将不设实体网点，不经营现金业务。

客户体验方面的不同仅是表象，互联网银行创造的全新融资模式才是其“核心竞争力”。紧紧契合当下“普惠金融”的路子，满足“草根”金融需求，为更多人创业提供资金支持。

“相比过去少数精英式的服务方式，互联网金融更为普惠，更容易得到大众青睐。”中央财经大学教授郭田勇表示，网络银行正在利用互联网思维及技术，一步步颠覆传统金融模式。

“传统的银行贷款主要是基于财务信息来做信用的判断，只能服务有限的人群；目前因为有大数据的出现，可以有财务数据、社交数据、交易数据，纬度更广可以服务大众。”微众银行行长曹彤在一次论坛上表示。

互联网是开放和包容的，处处体现“We”的银行，正在要求客户一块来众筹、众建、众创，基于大数据创造金融需求，而非仅仅满足金融需求。

直面监管新课题

没有网点真的靠谱么？尽管人们对互联网银行多有期待，但新技术、新理念所带来的一系列现实问题却不容忽视，多重障碍亟待跨越。

“在网点面对面沟通有时都能遭遇销售诱导存单变保单，传统银行实名开设的账户还经常莫名其妙丢钱，互联网银行只靠线上服务怎么让人轻易相信？”北京市民潘小姐的疑惑说出不少储户的心声。

虽然微众银行已经明确表示，“在微众存款一定会与在其他银行机构存款一样安全。”不过，要想令储户放心，还得在内控和技术层面拿出更有力的保障。

业内人士表示，线上业务最大风险是欺诈风险。微众银行以个人客户和小微企业为主，小额、分散的特点突出，对系统的服务能力要求很高，需要用大数法则分散风险。

互联网金融依靠大数据捕捉需求，可是有用的数据分布在哪里？业内人士认为，“刷脸”办业务确实很方便，但如何确保身份识别准确，如何避免洗钱、贪腐，这成为必须直面的难题。根据有关规定，未在银行柜台与个人见面认证开立的电子账户，不能转账结算、交易支付和现金收付。

网商银行筹备组负责人俞胜法日前表示，关于“面签”事宜，他们还在和监管部门协商，就目前来看解决这一问题的前景较为乐观。

国务院参事室参事夏斌直言，监管的滞后性可以理解，但互联网银行乃至互联网金融的监管都需要出台明确的规则，并逐渐找寻到监管与创新的平衡点。

倒逼传统银行转型

网络银行和传统银行厮杀的大幕已经拉开。近日，建行在北京、上海、广州等11座城市布点的“智慧银行”正式开业，掀起新一轮银行网点创新升级的浪潮。

在互联网大潮紧逼下，传统银行此前高不可攀的姿态正在发生扭转：余额宝催生了银行系的各类“宝”，支付宝迫使银行也做电商收集信息，P2P紧逼银行更贴近中小企业服务，不少银行更是转战直销银行、移动金融……

“基于银行角度做的互联网实践已经至少15年了，但太强的边界意识使得银行没有做到互联互通，所以今天仍然感觉面临挑战。”曾在银行工作20多年的微众银行行长曹彤深有感触地说，互联网企业没有边界不断地跨界发展，才有今天的成功。

更多企业对网络银行跃跃欲试。京东 CEO刘强东曾表示，不排除今后京东也有涉足民营银行、甚至尝试互联网银行的打算。

“对网络银行，传统银行既不会视其为假想敌，也不会不屑一顾。”中国银行国际金融研究所副所长宗良表示，网络银行带来的互联网思维和创新理念值得传统银行学习。传统银行碍于成本限制不可能完全满足市场需要，这为主攻小微的网络银行留下了较大空间。

其实，传统银行面对的不仅是网络银行，而是整个民营银行“团队”的竞争。日前上海银监局批准上海华瑞银行开业，成为第二家获准开业的民营银行。

民营银行大多定位于草根金融，使得融资难、融资贵问题的缓解有了新的希望。此前，首位获得微众银行贷款的客户贷款利率为7.5%，而同样基于互联网大数据做小微贷款的蚂蚁微贷，平均贷款利率在10%至15%，都低于小微企业其他渠道的实际融资成本。

不管互联网、民营银行和传统银行的竞争是怎样的结局，有一点是非常明确的，中国银行业未来的发展必然沿着利率市场化、多元竞争和新技术层出不穷之路走下去，百姓和实体经济都期待更好的金融服务。

银行网点经营思路篇6

一、围绕新的市场定位，农业银行在服务“三农”工作中面临的问题

（一）思想认识还未完全到位。部分“三农”业务推进不力的县支行，人员观念转变慢，思想不解放，心有余悸，过分谨慎。

（二）不利于面向“三农”定位的政策导向。根据历史上专业银行的划分，农业、农民、农村曾是农业银行发展的主要对象，并在城乡、农村市场占有天然的优势。但自1996年实行了“一分一脱”以后，逐步与市场接轨，逐步走向现代化商业银行运作模式，农业银行发展逐步向城市金融发展靠拢，导致城乡、农村阵地大幅收缩，农村信用社趁农业银行向城市业务进军之机以其灵活的机制抢占了大部分市场，其他国有商业银行完成股改后又重新介入县城及经济强镇进行同业竞争，所以面向“三农”经营，还需要有适合“三农”定位的政策支持。

（三）适应“三农”经济需求的金融产品少。农业银行在县域重点发展的是以存款、中间业务、低风险业务为主成了业务发展的主线，业务种类很少，贷款审查、审批等权限基本上被上收省市分行，所以直接贯穿于“三农”发展的各项县域金融业务受到限制。农村金融缺乏个性化服务，服务手段简单粗放，只求量的增长不求质的提高。

（四）金融服务网点分布不均。在现代经济社会的金融商业化运作，以利润最大化为目标，各金融机构网点按照效益保本，低于甚至略高于保本点的营业网点被大量撤并，出现农村金融服务“空洞化”现象，如网点最多、分布最广的农行，网点也主要集中在城区、经济开发区和发达乡镇，农村金融服务覆盖面十分有限。

（五）面向“三农”被一些业务流程阻碍发展。农业银行当前的一些业务流程与面向“三农”的业务发展需求存在较大差距。一是流程比较繁琐。以肇庆农行为例，办理一笔贷款，从介入调查到发放累计总共需要12个岗位审核签名，审查审批环节多而且繁琐。二是风险防范的形式大于实质，过分依赖于纸质上的风险审查。三是信贷管理体制不能适合“三农”的定位需求。主要表现有以下几点：（1）贷款起点额度没有因地制宜。以肇庆农行为例，房地产项目贷款起点是5000万元以上，并且是要通过省行的房地产优质客户认定。但是肇庆市山区县域的房地产开发普遍是起步阶段，5000万元的准入门槛对于珠三角发达地区或者肇庆城区来说没问题，但是这个起点对于山区县域来说就显得高了，通常县域房地产项目只需要300—700万元间。所以说很多无法满足这个条件下的房产商就会寻求与农信社合作，很自然的楼盘按揭业务也会在农信社办理，无形中给了农信社机会，积少成多，一年下来流失估计有超过1亿元的住房按揭贷款。（2）贷款的担保条件没有政策支持。根据《担保实施细则》贷款不能接受县级市市区、县城城区以下区域的抵押物，这无疑又是一个“拦路虎”。这个措施不如农信社灵活，特别是担保公司的担保方面，无法与农信社竞争。（3）贷款的审批权限也没能个性化。没有根据各县域客户结构来设定信贷审批权限。农村金融机构基层营业网点大多没有贷款审批权，属于单纯的存款机构，吸收的存款大多通过系统上存流向城区。贷款很多环节都由二级分行办理，上报分行的审批流程又过于复杂，在工作效率上就输农信社一筹。

（六）县域建制支行的人才流失和专业人员缺乏，一定程度上制约了业务发展和竞争力的提高，对于“面向三农、以县域为基础”的市场定位不相适应。

二、农业银行面向“三农”的市场定位势在必行

（一）面向“三农”是实现党和国家全局战略任务的必然要求。解决“三农”问题，是构建社会主义和谐社会的一个关键环节。党中央从大局出发，要求农业银行面向“三农”的市场定位，是为农行确立独具特色的市场定位指明了方向，这是符合农行实际的。

（二）农业银行在我国农村金融建设发展中历史悠久。自成立以来，农业银行一直在农村金融中起着主导作用，处于核心地位。从过去的发展历程看，其生存与发展，特别是与“三农”共兴共荣、息息相关。从现实情况看，服务“三农”的社会需要比以往任何时候都要迫切。

（三）农业银行是我国在农村里经营网点和机构最多的银行，几乎覆盖全国所有县域，这一点是我国其他银行所不及的。在长期的支农工作中积累了丰富经验，形成了独特优势。服务“三农”，对农业银行发挥资源禀赋优势，搞活市县两级分支行经营，加快自身有效发展具有重要的现实意义。（四）面向“三农”也为农行实现可持续发展提供了空间。立足“三农”、服务“三农”的市场定位，将有可能成为农行的比较优势和先发优势，成为农行一个很好的发展机会。股改后的农业银行面向“三农”，不是要走专业银行时代大包大揽的老路，而是要根据自身特点和优势，实现自身的可持续发展

三、几点思考

（一）树立“大三农”观念，贴近“三农”定政策，培育县域优质客户资源，做大做强县域业务。跳出城市金融经营管理政策思路，贴近“三农”区域的生产、生活特点，了解“三农”区域经济运作模式，研究“三农”区域当前所处的发展阶段，挖掘“三农”区域的金融服务要求，制定适合当前“三农”区域的商业运作模式。在政策、运行机制、服务产品、风险管理、考核导向、人才队伍建设等方面都要有别于与城市化高度成熟的市场运行模式，提高在“三农”区域的市场竞争能力。

（二）建立针对“三农”及县域客户特点的信贷准入体系，实行差异化准入管理。在准入和评级方面，针对县域小企业客户制订专门的评级办法；下调县域部分信贷产品的准入门槛；放宽县域个人经营性客户准入范围，简化不必要的材料要求。要结合客户有效资产情况和经营特点，积极创新工作思路，采用股东个人资产抵押、企业产权质押、林产权抵押、多户联保物权质押、担保机构担保等多种方式，缓解县域信贷客户担保难的问题。

（三）业务流程要积极再造。围绕“以客户为中心”、“小管理、大经营”的原则，应重新构建县支行经营架构。将县支行由管理型转型为经营管理型，网点由交易核算型转型为交易营销服务型。简化县支行的管理职能，强化其经营职能梳理整合现有个人业务流程，提高柜面业务处理时效，减少客户等候时间，提升客户满意度。简化柜面操作流程。将各部门业务、各种类业务、各渠道业务进行分类与整合，强化综合营销和多渠道服务能力。为客户提供一人包办式的金融服务，使客户无需再面对众多的业务柜台，提高客户的便利程度。要求网点能在一个地方为客户提供全面服务，而不需要客户为了一笔业务在不同的部门之间穿梭。实现“对大众客户推行标准化产品、规范化服务，对中端客户实行标准化产品、个性化服务，对高端客户实行个性化产品、差异化服务”，创新县域营业网点的服务与营销模式，提升县域网点为“三农”的服务效率和营销能力。

（四）要研发和推广面向三农的金融新产品。要通过对“三农”和县域经济的认真调研分析，研发和推广面向三农的金融新产品，形成了一个较为完整的产品体系，能够满足不同客户的信贷需求。要根据农民特殊的需求，在改造农村传统网点以适应现代经济发展需要的同时，将基金、保险、外汇、理财、现金管理、电子银行、投资银行等一批城市成熟产品，尽快推广到农村。此外，在结算、业务等领域，农行还将进一步加强与农信社和邮储银行等农村金融同业的合作，达到取长补短、互利共赢的目的。增强科技支撑，充分利用全国数据大集中创造的技术优势，全面提升新产品研发水平，集中力量打造一批富有农行特色、功能强大、城乡联动的拳头产品，不断提高农行产品服务的智能含量和附加值。

（五）风险管理要创新，防控金融风险。总体来说，农业仍属于弱质产业，农村仍属于欠发达区域，农民仍属于低收入群体，这就决定了金融服务“三农”的风险相对较大。因此，必须创新风险管理手段。通过严密的制度管控风险，要逐步强化“三农”业务风险管理体系的独立性，实现风险控制和效率提升的协调统一。

银行网点经营思路篇7

Key words： retail business；internet；finance

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0160-020 引言

近年来，银行的零售业务迅速发展，已经成为银行三大支柱业务之一，在银行经营中的作用也越来越重要。银行零售业务的范围非常宽广，涵盖了面向居民个人、家庭、私人经营者以及中小企业提供的金融服务。与信用卡、消费信贷、私人银行、中小企业等新兴领域相比较，个人银行业务相对传统、发展历史稍长一些，由于其客户众多、业务量大、产品多样、关联性强、基础支撑作用明显，一直是商业银行塑造市场竞争优势、谋求领先地位的核心环节。目前经济形势下行、利率市场化、互联网金融对个人银行业务的冲击不容小觑，在此环境下，个人银行业务在经营过程中不断累积的隐患将集中暴露，只有寻求机遇，应对挑战，才能开辟新的领域，站上新的起点，本文将简述目前个人银行业务面临的机遇与挑战，并对下一步个人银行业务发展方向提出浅薄建议。

1 挑战

1.1 经济形势下行，个人中间业务创收受阻从今年一季度的统计数据来看，中国经济依然运行在下行周期中。根据国家统计局公布的数据，一季度GDP增幅仅为7.4%，创下了5年的新低。分市场来看，证券市场在经历了多年低迷之后，今年仍难走出大行情。特别是在近期IPO重启日期临近，预披露公司快速增加的情况下，投资者的持股信心明显不足，2000点的争夺仍将成为市场的焦点。在此环境下，老客户基金无法解套，不愿再次投入，新客户看不到希望，不愿尝试，基金销售低迷，中间业务收入达不到预期增速。2013年工农中建四行基金销售中收同比增速120%；2014年同口径基金销售中收同比增速仅为23%。黄金在2013年结束了长达10年的牛市，金价由2012年的最高点1920美元/盎司，回落到1300美元/盎司附近。尽管乌克兰局势动荡，给金价上行提供了很好的理由，但金价并没有走出像样的行情。在美国削减QE的影响下，多数投资机构依然看跌金价。今年一季度两节前夕黄金销售出现旺季不旺的现象，四行贵金属销售中收同比负增17%。最令人意想不到的是，最近几年持续稳步升值的人民币，突然也出现了反转，近期不断贬值。人民币汇率由年初1美元兑换6.05元人民币，贬值到1美元兑换6.26元人民币，3个多月的时间贬值幅度超过3%，为此客户结售汇意愿减弱，四行结售汇中收同比负增5%。

1.2 利率市场化冲击银行传统盈利模式利率市场化对下阶段银行经营的影响持续放大，以往的利率市场化改革主要是贷款业务上，对银行的影响不大，甚至在流动性紧张阶段，银行还可从中受益。但随着下阶段利率市场化向存款业务推进，情况就不同了，如某银行个人活期存款规模3万亿的话，付息率每上升1个百分点，该银行就将减收约300亿。另一方面，利率市场化的影响还体现在银行理财业务上，理财实际上已成为利率市场化环境下的变相存款。2013年末，国内银行理财与一般性存款余额之比已经超过10%，而2011年只有6%。目前银行理财产品的付息率在5%左右，而个人存款只有1.98%，如果客户资金都配置在银行理财，银行的负债成本将大幅的提升，现有的盈利模式将不可持续。

1.3 互联网金融加剧市场竞争态势 2013年以“余额宝”为代表的互联网金融理财产品席卷整个市场，自6月13日支付宝正式推出“余额宝”以来，各种类似产品如雨后春笋般快速出现。今年年初收益一度达到年化7%，且起点低，转换灵活，受到市场的追捧。不断涌现的互联网技术和思维正在颠覆银行业务传统经营理念。①过往经验显示，银行80%的收益来自20%的客户，银行受制于压力并追求最大收益，往往设置一定的客户门槛。但互联网金融理财产品改变了这一情况，门槛低使得人人皆可购买，众多的中小客户被分流道互联网金融理财产品中，同时银行意识到，个人存款来源于普通客户的贡献比率越来越大，已经接近50%，急需银行调整客户战略。②客户的议价能力正在不断强大，直接冲击着银行的利益防线。客户借助互联网金融产品，用100元同样可以获得6%的收益率，银行以准入门槛为条件，提供差别化收益，从而吸引高端客户的方式有待调整。③互联网金融颠覆了客户与银行之间信息不对称的理念。老话经常说“买的没有卖的精”，现在客户借助互联网平台可以充分了解金融产品信息，借助微博、微信等媒体可以大范围传播服务感受。因此，银行违规销售、夸大收益、误导客户等现象将越来越少，同时要求银行提升服务质量，做好口碑工作，维护好声誉。

2 机遇

2.1 信息技术应用改变金融服务手段和经营模式从历史看，信息技术革命促使银行从手工记账时代快速进入到系统网络时代，国际间、银行间、地区间、银企间、渠道间、网点间、机具间实现了无缝联接；业务集中处理系统的建立，以及内部信息管理平台应用，更使金融产品大规模生产和交易成为可能。目前，零售网点、ATM、POS、电话银行、网上银行、手机银行所构成的多元化服务网络，突破了地域、时间、产品之间的限制，突破了零售业务规模不经济的瓶颈，大大增强了银行零售业务的供给能力。从发展看，谁能够把握住网络信息时代的机遇，转变金融服务手段、创新经营模式、占据金融服务战略制高点，谁就能够获得竞争优势。

2.2 新功能、新产品、新业务、新服务不断出现技术手段、客户需求、市场环境、消费理念、经济形势、监管政策的发展变化，都促进了商业银行金融创新，各种新功能、新产品、新业务、新服务不断出现。在创新领域，并没有形成固化格局，提供了更多的赶超可能性。

2.3 个人客户金融资产扩张，需求多样化，可作为空间大中国经济持续快速发展，城乡居民收入的普遍提高，居民生活和消费水平逐步升级，个人财富的创造和积累越来越多，富裕客户群体数量和金融服务需求都在迅速扩大，需要银行提供更加综合、更有专业、更具差别化的个人金融服务。总体判断，当前银行零售业务仍处于发展的初级阶段，客户市场有效细分还不够，服务需求挖掘还欠深入，市场缝隙较大，发展空间宽广，各家银行都能够大有作为，只要体现出足够的差异化和稳健经营，各家银行都很难遇到存亡性危机。

3 思路

在新的竞争形势下，银行个人业务要想抓住机遇，迎接挑战，就要以提升市场竞争力为目标，运用互联网思维和大数据经营的理念，经营全量客户，做好综合服务，做大金融总量，密切联动协同，加快创新步伐，强化渠道协作。围绕上述思路，就要在客户、产品、渠道和营销服务等方面推进转型。一是客户转型突出全量化，由银行内部不同部门分别维护客户转变为统筹经营全量客户。二是产品转型突出综合化，由向客户分别提供各类金融产品转变为给客户建立良好金融生态环境，充分满足客户各类需求、建立客户的家庭资产负债表。三是渠道转型突出协同化，整合网点、自助和电子银行渠道资源，实现产品服务的线上线下统一部署。四是营销转型突出精准化，运用大数据的理念，由供给型营销向需求引导和潜力挖掘型营销转变。

银行网点经营思路篇8

【关键词】互联网金融商业银行影响对策

一、互联网金融的概念

互联网时代，孕育出了许多创新模式和创新思维，对商业银行传统业务发展造成了一定程度的冲击。虽然商业银行具有难以被替代的优势，但传统银行的运作模式在互联网思维下已经落伍，倒逼着商业银行进一步转型升级。顾名思义，互联网金融是指以依托于支付、云计算、社交网络及搜索引擎等互联网工具，实现资金融通、支付和信息中介等业务的新兴金融模式。互联网金融是为适应新的需求而产生的新模式和新业务，是传统金融与互联网精神相结合的新兴领域，包括但不限于第三方支付、理财产品在线销售、网络借贷、金融中介等模式，具有透明度更强、参与度更高、协作性更好、成本更低、操作更便捷等特征。

二、互联网金融对商业银行的影响

（一）传统商业银行经营模式不能满足客户价值诉求

传统商业银行由于缺乏外部系统性竞争者，创新动力不够，服务能力有限。在这种格局下，普通民众快速产生的消费信贷及理财需求得不到及时满足。而在互联网金融服务中，市场参与者更为大众化。从支付宝的孕育而生到低门槛的众筹，再到余额宝的横空出世，互联网金融彰显便捷、高效的优越性。互联网金融通过信息技术实现产品创新，改变了传统的金融模式，为金融和理财提供了新的突破点，使普通民众能够享受到多样化、个性化、差异化的金融服务。

（二）冲击商业银行的传统领域

余额宝、京东“小金库”、苏宁“零钱宝”等一大批互联网理财产品进入大众视野，直指商业银行存款和中间业务收入。一是商业银行的产品创新和服务模式亟须完善。依靠传统业务粗放式增量扩张的路径已行不通。要以移动金融、互联网金融和智能网点为方向，拓展服务客户渠道，提升服务水平；二是商业银行小微企业金融服务模式尚待创新。近几年，融资难、融资贵是困扰小微企业发展的一大难题。商业银行需通过持续创新产品、创新服务流程、创新担保方式、提升金融服务水平，降低小企业融资门槛，解决小企业融资难问题。

（三）弱化商业银行的传统服务角色

近几年，第三方支付公司、金融中介公司、网络贷款平台等互联网公司强势发展，逐步弱化了商业银行的传统服务角色。一方面，移动互联技术的广泛应用使得金融活动更为便捷，大大降低了普通民众对商业银行融资中介服务的需求。另一方面，互联网技术改变了传统的金融支付模式，移动支付已成未来支付行业发展的大势所趋，互联网金融技术的不断渗透严重冲击了商业银行支付中介地位。2014年，“双12”支付宝大规模进军线下收单市场，为用户提供了良好的支付体验，对商业银行的传统支付产生了明显的替代作用。

（四）商业银行利润增速下降

截至2014年12月，四大行中有两家银行存款都较上月出现下滑，剔除监管政策变化的因素，银行存款增加乏力也将成为常态。互联网金融产品的崛起已成为商业银行存款有力竞争者。同时，网络借贷也影响着商业银行的利差收入。以信和大金融为代表的P2P网贷发展迅速，截至2014年底，我国P2P网贷运营平台达1575家。中小企业通过低门槛的网贷满足融资需求，造成商业银行利息收入进一步收窄。第三方支付服务内容的不断增加也影响了商业银行的中间业务收入。

三、商业银行的应对策略

（一）创新金融服务模式

商业银行亟须突破现有传统的经营模式，通过互联网渠道服务客户，推出个性化、专业化的个人银行、电视银行、微银行等产品，与遍布城乡的ATM共同打造方便快捷、种类齐全、纵横交错的银行服务网络。通过专属产品、便捷服务及资费优惠等方式，优化客户体验，加速客户服务升级。优化移动金融产品流程，提升服务易用性，创新移动理财、近场支付、网络贷款等方式，贴近客户生活，推动移动金融的不断普及，构建全方位、立体化的金融服务模式。

（二）再造现代化银行

为了应对互联网金融的挑战，商业银行需依托先进技术深挖潜在市场，打造出产品创新平台。一是推出具有特色的平台经济模式，促使服务更加多样化，增强客户黏性。二是在移动支付领域，推出先进的移动支付服务，通过移动终端为客户办理业务；三是在互联网金融方面，积极探索理财在线签约和互联网理财等金融产品创新；四是在智能网点方面，通过研发新产品，提升网点智能化服务能力及综合营销能力；五是与互联网企业加深合作，服务内容从支付结算向理财、信贷等方面延伸，逐步走出一条线上线下协同发展的现代化银行发展道路。

（三）突出竞争优势

商业银行要想在市场竞争中求新求变，须具备先进的经营管理模式、高标准的公司治理水平和优秀的人才等优势。先进的经营管理模式有利于商业银行推进国际化战略，与国际市场的对接就会更加快捷；而公司治理水平的提升，才能持续有效地推出创新产品和新型服务模式；培养高素质的专业化人才团队，掌握移动互联等各项新技术手段，通过新型网点、微银行等各种新渠道和新媒体，为客户提供优越的综合金融服务，有机组合跨行业、跨领域的创新业务，突显竞争优势。

（四）促进金融改革

互联网金融的本质依然是金融，只不过是借助互联网这一新兴渠道，这为商业银行的转型改革提供了新的思路。在利率市场化推进的背景下，通过借助互联网技术，设计新的机制和产品，大力发展有特色的“平台金融”。一方面，商业银行可以联合小额贷款、担保、租赁等金融服务商，形成金融服务联盟，实现资源共享、交叉销售；另一方面，商业银行应主动与互联网平台进行合作，为其上下游和周边小微企业提供融资服务。同时，在科技金融领域进行积极探索和实践，开发更加人性化的金融产品与支付工具，运用互联网进行金融创新和市场拓展势在必行。

参考文献

[1]卓尚进.互联网金融：在创新中蓬勃发展[N].金融时报，2013（06）.

银行网点经营思路篇9

——银行一季度劳动竞赛领导讲话稿

业务发展到今天，我们该静下心来，首先认真思考怎样才能切实发展我们的吃饭业务，怎样才能使我们的金融业务、我们的金融从业人员队伍与其他银行相抗衡，能够使这项吃饭业务获得持久长远的发展。我们看到，石嘴山银行已经在开发区正式开业了，我们也同时看到，各家银行都在蓄势待发、未雨绸缪、其中最显著的一点是各家银行都在整合网点、加强精品网点的建设、从网点的布局到整体服务素质都在日新月异，几乎是每隔几天就能够看见新建的银行网点，无论是硬件还是软件配备都是一流的。同志们，竞争的趋势将愈演愈烈，改革发展刻不容缓，如果再抱着以前的旧思路老想法，今后我们的发展将越来越难。

纵观整个金融业务市场，可以将其分为以下几类：一是居民个人市场、二是企事业单位市场、三是涉农市场。其中居民个人市场又可根据客户的质量分为低端、中端以及高端客户，低端客户对金融服务业并无太多要求、需要简单的存取款;中端客户要求相对多一些，而高端客户则需要我们能够提供一揽子的金融服务，这个就需要一定的相关性，需要有一项业务能够将各项业务打通，从而为高端客户提供又精又专的服务，这项业务就是理财业务。工商银行早在10年前就提出了建设“便民站”、“理财中心”、“财富中心”的思路，其核心思想就是通过建设以上三个层次的网点，从而为低端客户、中端客户、高端客户提供不同层次的服务。事实上，我们的网点长期以来一直充当着“便民站”的角色，即服务着低端客户，而高端客户在我们这里感受不到高端服务，无法获取更多的业务需求，于是选择其他银行。这就是我们为什么一看数据，拥有客户数量很多，但真正有质量的却少之又少。

在长期发展中，我们一直在提以“客户为中心”，但事实上，我们更多地是在以“产品”为中心，以“任务”为中心，往往表现出的是出现一个新产品，大家集中攻一下，攻完就完，这个产品就停在那了;来一次任务，大家集中突一下。缺乏前瞻性和长远性，不利于金融业务的长期稳定发展。因此，真正实现以“客户”为中心不是一天两天、一年两年简单的事情，也不能够一蹴而就，要转变观念、要培养职工，要形成一整套的机制，才能够实现这个目标。首先，各级中层干部、网点负责人要明确这个观点，要能从深层次探讨这个问题，真正形成一套适合本单位、本网点发展的客户维系机制。我常常说，要让用户有“依赖感”，这点很重要，长此以往，用户离不开你这个网点，形成习惯，那就非常了不起了。

再来看看我们的市场，就象作战一样，确定自己的目标堡垒非常重要。目前各家银行的发展已呈格局化，对于其他银行已经非常成熟的市场，我们可以争得一席之地，但不能成为我们的“生存之道”、“发展之道”。我们的主攻方向是居民个人市场、是涉农市场，这两大市场是我们的发展支柱，我们一定要做大做强，一定要做得比其他银行好。

可以说竞争越来越激烈，但也同时存在着众多机遇，就要看我们是不是主动去抓、主动去争取。2010年的主要发展思路有这样几点：一是加大精品网点建设力度，全年要建成18处精品网点，即18处理财中心，能够为中高端客户提供高端服务;二是强化完善客户基础资料，这项工作必须由前台起扎实做好，用户的每项资料都不能遗漏;三是建设客户维护系统，能够为金融业务发展提供一个分析参考应用的数据平台;四是加大金融业务项目营销力度，组建金融业务项目营销团队，做一些全局性的大型项目;五是加大涉农市场的发展力度。六是强化职工培训工作，培训工作要讲系统性、实用性，要确保培训工作呈一体化，不能今天一块、明天一块、不利于金融从业人员的整体素质提高。

我希望大家不要把这个数字仅仅只看做一个简单的数字，就象每次劳动竞赛一样，大家找储源找突击，把这个数字简单做上去，做完就完了，这样做毫无意义。因为我们除了获得一个数字而外，我们什么也没获得，没有客户数量的增长、没有客户质量的提升、没有业务发展后劲、除了增长数字外，我们还是原地踏步，这样下去，我们会被其他银行逐渐挤出金融业务市场的。

1亿3只是一个数字，我们真正要做的是建设营销团队、提升客户质量、提升网点依赖度，走一条适合我们自己发展的金融业务道路，只有这样，才是生存之本。

银行网点经营思路篇10

关键词：白银时代；房企；转型

一、中国房地产市场进入“白银时代”

（一）“白银时代”的定义及特征

当前，我国经济结构深化改革与转型继续推进导致经济增速下滑压力加大，房地产投资增速下滑，楼市亦供大于求，成交量往下走，中国楼市由“人人都能赚钱”的黄金时代进入了投资需求减少、以刚需为主的“白银时代”。“白银时代”有以下几个特点：成交量往下走；房地产市场步入均利时代；开发商从卖产品向卖服务、卖品牌转变。最明显的是万科的转变，过去万科是为普通人盖房子，后来是“盖有人住的房子”，到现在是“盖有人用的房子”。

（二）未来10年楼市依然有利可图

衣食住行是老百姓的基本生活需求，也是拉动国民经济的主要内需，房地产业的影响范围广，涉及到几十个行业、几千种产品的生产和销售，房地产业持续健康稳定发展是国民经济持续发展的一个前提条件。此外，2013年，我国城镇化率53%左右，按照近10年来每年1%点多的增速，要达到发达国家75%以上的城镇化率，还需要20年左，城镇化为城市房地产业提供了巨量需求。再者，各种产业升级换代也为房地产业提供了新的机会，如养生房地产、旅游房地产、养老房地产等。因此，未来10年楼市依然有利可图。

二、转型成为房企生存发展必然的选择、

房企转型是指房企长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。

卖得少，库存高正是当下房地产企业所面临的困境。一方面，2003至2013年“黄金十年”期间，开发商的大规模投资，已在近些年形成结构性供给过剩；另一方面，居民需求热点已从“住上房”变为“住好房”，“提供住所”的老思路已不适应市场出现的新需求。单从供给与需求来看，转型已成为房企生存发展必然的选择。

三、房企四大转型路径分析

房地产开发企业要求得生存和发展，就必须认清形势，与时俱进。

房企转型路径图

（一）多元化

白银时代来临，住宅开发获利走低，开发商开始意识到以单纯的住宅开发业务为主的模式难以为继，标杆房企早已开始加速向其他行业渗透，如图所示分为二个方向，一个是投资其他行业，另一个是延伸房地产业链。例如，万达瞄准儿童消费，宣布到2020年将开业200家儿童乐园；恒大涉足食品快消行业，2014年8月，赢商网恒大集团成立了恒业集团、恒大畜牧集团和恒大粮油集团三个新业务公司；目前保利已在北京、上海、广州、成都、三亚、阳江等6个城市规划及建设了7个养老地产项目。

多元化有利于平滑房企的运营风险、提升公司业绩的稳定性、降低融资成本。然而，如何才能使互不相干的产业更有效的组合在一起就就目前而言还是一难题。

（二）地域扩张

2010年以来，我国一线城市房价上涨过快，受政策调控压制过多，开发商转战受政策调控较少的二三四线城市，引得二三四线城市房价飙升，很快使得其库存积压，开发商又重回需求更强劲和持续的一线城市。一线城市虽真实需求强劲，但却不符合城镇化的政策导向。今年正式的《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》提出“常住人口城镇化率达到60%左右，户籍人口城镇化率达到45%左右”的目标。其实，早在2013年中，绿地集团就正式启动“智慧城镇战略”。

随着国内市场竞争越发激烈，地价高涨、限购政策施压等一系列因素的影响，加上国外融资成本、土地成本相对较低，今年出现房企“集中出海”现象。从一线城市到小城镇，从国内到海外，房企战略布局从全国化扩展至国际化，无疑好处多多（海外项目资金使用效率较高、可以吸引国内高端置业客群海外置业获取细分市场收益等），不过在国际化过程中将面临复杂的政治、汇率、人才等难题，经验匮乏的房地产企业能否解决好这些问题仍是未知数。

（三）借力金融

房地产的核心就是金融问题，转型路上，资金更加重要。入股银行业意味着房企融资更加方便，随着民营银行政策的放开，开发商进军银行就更加容易。2013年至今，先后有越秀集团、万科、恒大地产等打通银行融资渠道，或控股或入股，成为不同银行的股东。除与银行联姻，金融板块也成为房企的新盈利点，很多房企都涉足了小额贷款、金融租赁、产投基金等业态。“美国模式”则是另一种探索方式，即成为金融服务型地产公司，万科是学习“美国模式”的典型房企之一。今年3月份，万科宣布将探索“小股操盘”的轻资产运营模式。

对于房企而言，入股银行，从前期融资到中期按揭，及后续社区金融体验，各个环节的成本均可下降，具有稳定回报。但房地产向银行进行股权渗透，银行的独立性会被削弱，这不利于银行系统的稳健性。

（四）互联网思维

互联网思维的价值放到到地产行业，可以理解为找到业主痛点，为业主创造价值。对于房企来说，数量巨大的业主群是一笔宝贵的财富，那么增加客户粘性就显得尤为重要，经过探索，万科开始推进社区商业，这也成为了增加客户粘性的最有效方式。不仅是万科，作为招商地产在互联网方面的探索，2013年，“到家网”成功上线试点运行，“到家网”已初步实现了“数字化、集成化、智慧化”的服务应用，成为打造了O2O的新型物业服务模式。

互联网的本质是开放的，房地产企业与互联网化思维结合是一种趋势，经过互联网思维改造的房地产，各类配套服务及项目附加值都可以得到提升――以更好的品质去面向市场。但有一点不可忽视，不管是互联网思维下的商业社区，还是传统商业社区，开发商都应抓住最根本的东西――服务好客户。

四、结语

在市场环境和经济环境发生重大变化的背景下，为了突破增长瓶颈，房地产商们纷纷开始转型，纵向方面，向上游探索金融，下游开发房地产配套服务；横向方面，由一线城市向小城镇下沉、寻路海外，并拓展房地产业链、投资其他行业，多元化经营。但在这种“混沌”的环境中，鹿死谁手还很难说，转型成功关键在于怎样并把四种转型的元素整合起来形成一个新的核心竞争力。（作者单位：四川大学经济学院）

参考文献：

[1] 王松才.楼市进入白银时代房企转型是必然[N].中国改革论坛，2014-10-30.

[2] 告别地产黄金十年房企从“地产+X产业”模式寻跨界[N].赢信网，2014-9-5.

[3] 傅白水.楼市已进入白银时代？[N].杰盟地产机构，2014-6-16.