运营主管合规履职报告十篇

运营主管合规履职报告篇1

关键词：经济责任审计；报告特点；审计成果运用

国有企业内部经济责任审计的对象主要为各子公司或二级单位行政负责人，审计的形式主要有离任审计，即主要负责人因任期届满或者任期内调任、转任、晋升、辞职、退休，或者被免职、辞退和开除等原因离开所任职岗位接受任期内经济责任审计；或超过一定年限继续担任该单位领导职务即在任中进行的经济责任审计，通常统称为任期责任审计。任期经济责任审计是受托审计，是审计部门接受单位组织人事部门的委托开展工作，对各子公司或二级单位行政负责人在任职期间的经营管理责任履行情况和各项经营管理指标完成情况进行全面性、综合性的审计，然后提交审计结果报告，对其业绩进行鉴证和评价，它不仅是对被审计对象的考核、任用、晋升、离任及衡量任期经济责任履行情况有着十分重要的现实意义，而且在保证企业规范运作、提高经营管理水平、防范与化解经营风险、从源头治理腐败等方面发挥着较大的保障作用。

一、经济责任审计报告的特点

1、为组织部门选拔干部提供客观、准确的依据。审计报告是审计结果的载体，审计报告的质量直接影响审计成果的运用效果。经济责任审计报告的内容，要完整地体现被审计对象任期经营业绩和个人廉洁自律情况，能够揭示其存在的问题和不足。它不同于一般的审计项目，审计对象主要涉及到被审计对象个人。审计人员通过检查被审计单位的资产经营情况，对被审计对象履行经济责任进行客观综合的评价。由于被审计对象为所在单位的行政负责人，审计评价将作为人事部门使用干部的参考依据，关系到被审计对象的前途命运的问题。对少数被审计对象而言，可能存在着以权谋私，违规违纪的问题，如果审计结论中没有反映出来，不仅会给国家、企业造成损失，而且将会形成潜在的审计风险。因此应对被审计对象在贯彻执行国家法律法规及企业内部规章制度、主要管理措施、完成各项任务指标、内部控制、风险管理、资产管理、经营效益、业务营销、职工队伍建设和文明建设等方面进行有针对性地审核。在现场审计中，可通过调阅有关资料，如被审单位年度行政工作报告、内部控制制度、重要事项会议记录、员工工资发放表及结余情况、公司对被审计单位的年度绩效考核结果、奖惩文件资料等，结合审查财务会计资料及个人的述职报告，从总体上有重点地获取审计证据，对被审计对象作出实事求是的评价。

2、审计内容是被审计对象任职期间经济责任的履行情况。经济责任审计要对离任者或任职者负责，查清其任期内各项绩效考核指标完成情况，各项经济活动是否真实，任期内担负的主管责任和直接责任、领导责任履行情况，各年度盈亏及其累计盈亏情况，国有资产保值增值情况，任期内有无失职、渎职、侵占国有资产、违反廉政规定和其他违纪违规行为，要给离任者或任职者一个明确结论。同时，还要对接任者负责，帮助接任者弄清家底，核实盈亏，给接任者一本明白账，让接任者放心。审计中要突出重点，认真筛选反映被审计对象负有经济责任的事实、性质及严重程度等问题，一般性问题不作为重点予以反映。报告所反映的问题，要实事求是，客观公正，以数据和客观事实为依据，不能夸大和缩小问题。

3、反映被审计对象在单位管理中是否存在内控薄弱点。审计人员进入被审计单位后，首先要了解其业务流程，分析其业务操作是否符合控制要求，并从原料采购、生产、销售各环节业务控制流程，审查是否存在不相容职务的分离的问题；通过观察材料仓库进出货物，审查是否存在登记不及时、手续不完备、职责分工不明的问题；通过费用报销审查是否存在违规违纪报销问题；通过抽取一定数量的应收账、现金账、银行账等账表进行分析性复核，审查内部会计业务管理上是否存在重大漏洞。通过核对大额资金支出去向、用途及原材料购进、入库情况，对往来账目进行清理，对重大疑点进行外调，可以发现被审计对象在在单位管理中是否存在内控薄弱点，从而取得涉嫌经济犯罪的线索。

4、审计评价是以客观事实为依据，结合生产经济环境进行综合分析来评价。审计评价是经济责任审计报告中最关键的部分，是有关部门考核被审计对象工作业绩的主要依据。审计评价是否公正、恰当，直接影响审计项目的质量。所以审计评价必须坚持实事求是、客观公正的原则，评价时应做到权力与责任相结合，成绩与问题相结合。

经济责任审计报告主要以数据来评价被审计对象的工作，定量分析评价的多、定性分析评价的少。对子公司领导任期经济责任审计，通常是对任期单位绩效指标如经营利润、应收账款、不良资产占比等指标与任期初的数字加以对比，视其是否增长以及增长的幅度来说明被审计对象工作业绩和不足。通过对指标数字的分析，结合国家宏观经济政策及市场经营环境，分清主、客观因素，对被审计对象作出客观、公正的综合评价。

二、经济责任审计成果在企业的利用

经济责任审计能否发挥应有的作用，关键在于审计成果的正确处理和运用。审计部门实施经济责任审计后，应当对领导干部所在部门、单位违反财经法规的问题，依法作出处理。对领导干部本人任期内的经济责任作出客观评价，向组织人事部门提交领导干部任期经济责任审计结果报告，同时抄送纪检监察部门。经济责任审计结果报告突破了以往审计报告只是揭示单位经济活动事项的局限性，不仅对事而且对人，并且重点是评价领导干部的工作业绩和经济责任，为干部管理部门提供了既量化又直观的可靠可信的依据，丰富了干部考察材料的内容，便于全面客观地了解掌握干部的经济责任履行情况。具体来讲，经济责任审计结果报告具有三个方面的作用：

1、经济责任审计结果报告是考察干部重要材料，避免或减少了组织在用人上的失察和失误。经济责任审计成果可以客观、真实地反映被审计者对国家法律法规、方针政策和公司经营方针、内部管理规定、制度贯彻得如何，经济决策能力如何，民主集中制执行情况如何，经营实绩和廉洁自律情况如何。（1）审计结果来源于大量的 客观经济活动事实。经济责任审计的主要手段是审查会计凭证、会计账薄、会计报表、查阅债权债务资料，盘点检查实物资产，结合年度行政报告、重要会议纪要以及与职工代表座谈等综合分析，相互应证客观经营情况。经济责任审计结果报告重点是对经济责任履行情况进行真实性揭示，这种揭示有大量的、客观可靠的经济活动事实为依据。基于上述来源，经济责任审计提供的结果是具体客观、说服力强的经济责任数据、经济责任结论和经济责任评价，是干部管理部门正确、科学地考察干部，任用干部所不可缺少的。（2）审计结果来源于经济责任履行情况的综合分析，经济责任审计结果报告是反映领导干部履行经济责任情况的书面载体。通过对审计对象任期内遵纪守法，国有资产的保值增值、主要绩效考核指标的完成、对外投资决策及管理能力等情况多方面进行检查核实，然后综合、分析，能对领导干部经济责任的履行情况作出公正、具体、说服力强的评价。通过客观评价，提出意见和建议，对清正廉洁的领导干部予以褒扬，对违法乱纪的领导干部予以揭露、曝光和惩处。

组织部门对于准备提拔任用的领导干部在考察过程中，把经济责任审计成果作为领导干部考察的重要参考依据，在很大程度上可以弥补传统干部考察方式的缺陷。把经济责任审计成果运用于干部的调整任免，是对领导干部实施有效监督和管理的重要手段。

2、经济责任审计结果报告是领导干部反腐倡廉的第一手材料。

近年来，违法违纪案件特别是经济领域的案件总体呈上升趋势。涉及经济领域的案件，情况复杂、隐蔽性强，发现和揭露的难度大，通过经济责任审计能够主动发现案件线索，为纪检监察部门和司法机关拓宽办案渠道，促进办案工作的深入开展。经济责任审计作为一项制度，把审计监督机制引入到对领导干部的管理之中，促使各级领导干部严格要求自己，廉洁自律，增强领导干部自我约束意识，从制度上开辟了一条反腐倡廉的有效途径。一是经济责任审计制度与党风廉政建设责任制紧密结合起来，进一步完善廉政建设的责任追究制度，把审计发现的重大经济损失作为责任追究的内容之一，对通过审计查实，确属领导干部负有责任的，要坚决依据责任追究的规定处理。二是经济责任审计为从源头上预防和治理腐败提供依据。充分运用经济责任审计成果，可以发现一些苗头性的问题，能够把一些消极腐败现象解决在萌芽状态，防止发展成为违法违纪案件，可以总结出在哪些环节上、在什么情况下，在什么样的问题上领导干部容易犯错误，防患于未然，可以发现在体制、机制、政策、管理等方面存在的漏洞和薄弱环节，能够有针对性地采取对策，有效地从源头上预防和治理腐败。

3、经济责任审计结果报告是领导干部工作业绩的评价材料。经济责任审计结果报告通过对领导干部的经济责任评价，引导和规范领导干部的行政行为和经营行为。用大量具体的审计事实来为大胆改革、业绩突出的领导干部辩明是非，撑腰说话。对那些弄虚作假，投机经营，钻改革空子的领导干部，同样用具体客观的审计事实予以揭露，并依据相关法律法规及廉政规定建议进行处理。开展经济责任审计，充分运用经济责任审计结果报告，对于正确使用干部具有重要作用。

经济责任审计为领导干部任免提供了依据，成为选拔任用干部的一个重要的手段和关口。经济责任审计作为干部监督管理的一种制度，在对领导干部教育、任用、监督和奖惩中发挥着越来越重要的作用。

运营主管合规履职报告篇2

一、本实施意见所称企业国有资产（以下简称国有资产），是指国家对企业各种形式的出资所形成的权益。按照分级履行出资人职责的原则，市本级国家出资形成的国有资产，属市本级政府管理。

二、本实施意见所称市本级国家出资企业，是指市本级国家出资的国有独资企业、国有独资公司，以及国有资本控股公司、国有资本参股公司。

市人民政府授权市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委），代表本级人民政府对市本级国家出资企业履行出资人职责（以下简称国有资产出资人）。

三、履行出资人职责的原则

（一）权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合。

（二）政企分开、社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开，不干预企业依法自主经营。

（三）所有权与经营权相分离，加快推进国有企业改制重组。

四、国有资产出资人享有的权利、义务和责任

（一）国有资产出资人对国家出资企业依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利。

（二）国有资产出资人向市政府报告履行出资人职责的情况。

（三）国有资产出资人承担国有资产保值增值责任，国有资产损失责任追究。

五、建立和完善国家出资企业法人治理结构

公司制企业要按照权责明确、有效制衡的原则，依法设立股东会、董事会、监事会。国有独资公司不设股东会。公司经理、副经理、财务负责人等高级管理人员，履行报批程序后，由董事会聘任或解聘。董事、高级管理人员不得兼任监事。

国有独资企业要进一步完善企业领导体制和组织管理制度。

六、规范国家出资企业内部管理

国家出资企业应当依法经营管理，要建立健全内部监督管理和风险控制制度，依照相关规定建立健全财务、会计制度，规范进行会计核算和内部审计，向国有资产出资人及相关部门提供真实、完整的财务会计报告。接受国有资产出资人监管及政府相关部门行业管理等。接受社会公众的监督，承担社会责任。

七、做好国有资产基础管理工作

国有资产出资人负责市本级国家出资企业国有资产产权登记、资产统计、资产评估监管、经营者业绩考核、清产核资、综合评价等基础管理工作。

为核实市本级国有资本存量，界定、理顺产权关系，对市本级国家出资企业全面进行产权界定和清产核资。

八、履行国有资产出资人重大事项审批程序

国有独资企业、国有独资公司合并、分立、改制、上市、国有产权转让、增加或者减少注册资本、发行债券、进行重大投资、为他人提供大额担保、转让重大资产、进行大额捐赠、分配利润，以及解散、申请破产等重大事项，按规定权限由国有资产出资人决定或由国有资产出资人研究后报市政府审批。

国有资本控股公司、国有资本参股公司上述事项，依照法律、行政法规以及公司章程的规定，由公司股东会、股东大会、或者董事会决定，由股东会、股东大会或董事会决定的事项，国有资产出资人委派的股东代表或派出的董事，应按照国有资产出资人指示行使权利，并将履行职责情况和结果及时报告国有资产出资人。

九、推进和规范国有企业改制重组

企业改制依照法定程序，由国有资产出资人决定并报请市政府批准，按照《关于进一步推进和规范国有企业改革工作的意见》组织实施。企业改制应当制定改制方案和职工安置方案，依照政策妥善安置职工，并在改制中确保职工权益落到实处，按照规定进行清产核资、财务审计、资产评估，准确界定和核实资产，客观、公正地确定资产的价值。国有资产转让应当在依法设立的产权交易场所公开进行。关闭破产企业依照法律有关规定程序组织实施。

十、强化监事会监督管理职能

对国有独资企业、国有独资公司实行国有资产出资人委派监事，组成监事会制度；对国有资本控股公司、国有资本参股公司依照《公司法》的规定设立监事会，国有资产出资人委派专职监事参加监事会。

监事会以财务监管为核心，监事会对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。采取列席股东会、董事会、经理办公会等有关会议，查阅财务会计资料，听取企业汇报，向财政、工商、税务、审计等部门调查了解等方式，检查企业财务，验证企业财务会计报告的真实性、合法性；检查企业经营效益、利润分配、国有资产保值增值、资产运营等情况；检查企业负责人的经营行为，并对企业经营管理情况提出评价意见和建议。

国有资产出资人委派监事常驻企业，切实履行监管职责，实现事前、事中、事后监督控制。事前监督重点了解和掌握企业决策情况；事中监督重点关注重大事项运行情况，加强对企业季度财务报表的分析，及时跟踪企业日常财务和经营情况；事后监督对企业做出真实、客观、公正评价，提出意见和建议，帮助指导企业建立和完善各项监管制度。监事会对企业监管要延伸到企业子公司、孙公司实施全面监管。

监事会实行定期检查报告和专项检查报告制度，定期检查分为半年检查和年度全面检查，根据需要对企业进行专项检查，并在检查结束后，及时作出检查报告。日常监督遇到重大事项随时向国有资产出资人报告。

企业应当配合监事会依法履行职责，提供监督检查所需资料，定期、如实向监事会报送财务会计报告，并及时报告重大经营管理活动情况，不得拒绝、隐匿、伪报。

十一、加强国家出资企业审计监督

国有独资企业、国有独资公司和国有资本控股公司，由企业内部审计机构每半年进行内部审计一次，并于第二季度终了15个工作日内将审计报告上报国有资产出资人。

每会计年度终了或任期届满，由国有资产出资人聘请会计师事务所进行年度审计和任期审计。审计结果作为企业负责人年度或任期经营目标考核、奖惩兑现的依据。另外，国有资产出资人根据需要可聘请会计师事务所对企业进行专项审计。

市审计部门按照年度审计计划进行经济责任审计和企业经营者离任审计。

十二、国家出资企业管理者的选择和任免

按照党管干部和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权相结合原则，建立适应现代企业制度要求的选人用人机制，推行公开招聘、竞争上岗等市场化选聘经营管理者方法。对国家出资企业经营管理者，按干部管理权限实施报批程序，由国有资产出资人依照法律、行政法规以及企业章程和管理者任职资格和条件的规定，任免或建议任免。

（一）任免国有独资企业的经理、厂长，副经理、副厂长，财务负责人和其他高级管理人员；

（二）任免国有独资公司的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事；

（三）向国有资本控股公司、国有资本参股公司的股东会、股东大会提出董事、监事人选；

（四）国有独资公司、国有控股公司经理、副经理、财务负责人等高级管理人员，由国有资产出资人履行考察、审批程序后，由董事会聘任或解聘；

（五）国有企业所出资的上市公司、拟上市公司以及涉及公用事业类主业的子公司等重要的子公司经营管理人员。

十三、建立和完善企业经营管理者业绩考核奖惩制度

国有资产出资人对其任命的企业经营管理者实行年度和任期考核。考核范围：

（一）国有独资企业的经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员；

（二）国有独资公司、国有资本控股公司的董事长、副董事长、董事、经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员；

（三）国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委（总支、支部）书记、副书记、纪委书记。

国有资产出资人要科学合理核定企业年度经营业绩和任期经营业绩考核指标。以企业清产核资结果为基础，核定国有资产存量，确定国有资产保值和增值指标。结合企业发展规划及经营状态，对照同行业先进水平，依据企业经营收入、成本费用、盈利水平等指标合理确定经营业绩考核指标。由国有资产出资人与企业签订经营业绩考核责任书，并对责任书执行情况实行动态跟踪和监控。

年终或任期届满，国有资产出资人组织专门人员进行考核，依据考核结果，按照《市市属企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《市人民政府履行出资人职责企业负责人薪酬管理暂行办法》（试行）规定，进行企业经营管理者薪酬奖惩兑现。对完成考核指标的企业予以兑现薪酬；对造成国有资产损失的或经济效益下降的，调整当年及任期内的薪酬。

十四、建立国有资本经营预算制度

对市本级监管的国有企业取得的国有资本收入及支出纳入预算管理。市财政部门负责编制国有资本经营预算草案，国有资产出资人作为国有资本经营预算单位，负责提出国有资产出资人经营预算建议草案。国有资本收入上缴财政，国有资产出资人负责监管企业国有资本收入收缴。国有资本收入主要包括利润收入、股利股息收入、企业产权转让收入、清算收入和其他国有资本经营收入。国有资本经营预算支出主要包括资本性支出、费用性支出和其他支出。国有资本收入收缴管理办法和国有资本经营预算编制办法，由市国资委和市财政局另行研究制定。超级秘书网

设立市本级国有经济发展基金，纳入国有资本经营预算管理，由国有资本出资人用于国有资本再投资和国有经济布局结构调整，具体办法另行制定。

十五、建立健全企业资产损失责任追究制度

市本级国家出资企业经营管理人员和其他有关人员违反国家有关规定以及企业规章制度，未履行或者未正确履行职责，造成企业直接或间接资产损失的，经调查核实和责任认定，将分别追究直接责任、主管责任、分管领导责任和重要领导责任，具体办法由国有资产出资人另行制定。国有资产出资人及行业管理部门决策失误或监督管理不利，造成国有资产损失的，按规定追究相关人员的责任。

运营主管合规履职报告篇3

引资引智与规范治理

国际金融公司于2002年入股南京银行后,在激活并提高南京银行公司治理水平上发挥了重要的先导作用。当时,国际金融公司的股份为15%,南京银行也成为当时外资占比最高的国内银行。

国际金融公司提倡“好的公司应该有好的董事会”的理念,强化了南京银行的内控建设、风险建设和发展规划的建设,同时完善了内部管理机构。可以说,通过“引资引智”,南京银行领导层认识到了完善公司治理机制的重要性,并根据自身发展状况切实予以加强。

南京银行是启动IPO较早的城市商业银行,要想成功发行上市,最重要的一条是治理要规范。这一时期,南京银行董事会切实将完善公司治理建设列为工作的重中之重,公司治理水平有了质的突破。

此外,这段时期,南京银行还引进了战略投资者法国巴黎银行,发行了次级债券,可以说,南京银行的公司治理较好地体现了职责明确、分权制衡、规范运作、科学合理的公司治理要求。

2007年上市后,公司治理也开始由形备到神似的变化。

在建立激励约束机制上,按照财政部的要求和银监会的《商业银行稳健薪酬指引》,修订了《高级管理人员考评和薪酬激励管理办法》,增加了风险指标的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科学、有效。在具体考核上,则实行民主测评、董事考评以及监事会综合评价相结合的方式,实现对高级管理人员履职的科学考评,较好地做到了个人业绩与公司可持续发展的有机统一。

提高公司治理水平在于细节

规范与完善内控程序。主要表现在有较为全面的制度和程序,而且不折不扣地执行。比如,在董事的提名上,董事会对董事人选的原则是用能人,而不是“花瓶”,这点在独立董事的提名程序中体现得特别明显。董事会提名及薪酬委员会有搜寻、初审独立董事人选的工作职责。该委员会按照任职条件的规定,严格对独立董事候选人进行形式和实质审核。形式上的审核主要是对提供资料的完整性和真实性进行审查;而实质审核非常重要,主要是通过多方渠道对其履职的能力和品行进行深入了解,力求能够体现“专业和专注”的履职要求,而且初审的原则是“不求名气,只求合适”,以真正提高南京银行的公司治理水平为目标。

注重董事会软环境建设。一般来说,董事会只关注议案的表决情况和决策的效率,而不太关心董事提出的各式各样与公司治理紧密相关的问题。但南京银行董事会认为,公司治理的不断提高就是在于细节,所以对董事无论是在各类会议中、实地调研中还是与经营层沟通中提出的好的建议和方法,都及时归总并强化落实,具体到相关责任人和完成时间,并定期在董事会上进行反馈,使董事感到自己的建议得到了尊重和重视。比如:针对今年上半年南京银行一位外籍董事提出的注重同业资产风险、表外资产中的理财产品风险的建议,董事会立即让经营层予以调查落实,经营层迅速展开专项管理工作,并及时向董事会风险管理委员会进行了详细的书面报告,并在下次董事会会议上向全体董事会成员做了通报。正是这些点点滴滴的良性循环,在潜移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履职的主动性和积极性。

创新风险管控举措。在风险管理上,南京银行先后制定并完善了七大风险管理政策和相适应的风险管理程序、流程。尤其是今年,南京银行认真执行“三办法一指引”,积极进行地方政府融资平台贷款的“解包还原”,严格房地产贷款风险管理,有效开展“内控和案防制度执行年”活动,提升了公司治理效果。同时,完善了风险条线的组织架构,设立了经营层内部控制和风险管理委员会,设立了风险管理部、授信审批部、资产保全部,理顺了风险作业机制;按照银监会的“六项机制”要求,建立了小企业金融部,并按照“两个不低于”强化了对小企业的经营和管理;建立了金融市场部、会计结算部和营运管理部,强化了市场风险和操作风险的管理。

在发展战略上,南京银行建立了三年发展规划,科学指导全行的经营方向和经营目标,并按照自身实际状况建立了发展规划年度回溯评价机制,提高了发展规划执行的合理性和可行性,保证了南京银行的可持续发展。

在资本管理方面,南京银行制定了《资本管理办法》、《资本充足率管理办法》和《三年资本规划》,强化了对资本的规模、风险和持续补充等方面的管理,逐步在资产负债配比、经济资本考核和小企业专营等方面加以运用,同时,通过对年度投资参股计划和分支机构发展计划进行资本量化分析,保证了对资本实行长效管理。

做好董事会履职评价。确切地说,南京银行2007年上市后,董事会开始实行每年度的董事会履职自评价报告制度,报告着重在公司治理、发展战略、风险、金融创新、审计监督等方面按照自身实际情况,实事求是地进行自评价。南京银行董事会在自评价过程中,发现自己的风险量化管理工作存在缺陷,就及时科学地制定了《风险限额管理体系建设规划》,并于每年初制定年度的风险限额,将风险量化管理嵌入到日常风险管理工作中去。在完善内部控制体系中,虽然较早建立了《内部控制体系框架与要求》制度,制定了很多的内部控制制度,但内部控制执行情况如何,董事会难以详细完整地了解。2007年底,董事会要求经营层报告内部控制年度开展情况,并出具年度内部控制自评估报告,可以说,这项机制的形成,使董事会对内部控制的整体情况和突出问题有了把握,为制定正确的整改措施打下了基础。

运营主管合规履职报告篇4

 

 

保德县人民政府办公室

关于印发全县重点行业领域生产经营单位

主要负责人安全生产履职尽责承诺制度

实施方案的通知

各乡（镇）人民政府，县直各有关部门： 

现将《全县重点行业领域生产经营单位主要负责人安全生产履职尽责承诺制度实施方案》印发给你们，请认真贯彻执行。 

                        保德县人民政府办公室        

                                        2020年2月23日         

全县重点行业领域生产经营单位主要负责人安全生产履职尽责承诺制度实施方案

 

为深入贯彻落实市人民政府办公室《关于印发全市重点行业领域生产经营单位主要负责人安全生产履职尽责承诺制度实施方案的通知》（忻政办发〔2020〕142号）文件要求，推动全县重点行业领域生产经营单位自觉遵守《中华人民共和国安全生产法》、《山西省安全生产条例》等安全生产法律法规，履行安全生产主体责任，结合我县实际，制定本实施方案。 

一、总体要求 

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实关于安全生产重要论述和指示批示精神，全面落实党中央、国务院、省委、省政府、市委、市政府、县委、县政府关于安全生产的各项决策部署，坚持以安全生产“543”工作机制为抓手，围绕完善和落实重在从根本上消除事故隐患的企业安全生产责任链条、制度成果、管理办法、重点工程、工作机制和预防控制体系要求，结合安全生产专项整治三年行动和“零事故”单位创建工作，在全县重点行业领域生产经营单位全面推行安全生产履职尽责承诺制度，不断压实安全生产责任链条，督促生产经营单位董事长、总经理、实际控制人等主要负责人严格遵守国家法律法规、规章制度及规范性文件的规定要求，完成党委政府部署的安全生产工作任务，严格落实生产经营单位安全生产主体责任，努力减少一般事故，有效遏制较大事故，坚决杜绝重特大事故，为全县经济社会发展营造和谐稳定的安全生产环境。 

二、组织机构 

为推进全县重点行业领域生产经营单位主要负责人安全生产履职尽责承诺制度的落实，决定成立全县重点行业领域落实履职尽责承诺制领导组，负责协调推进全县履职尽责承诺制相关工作，解决存在的重大问题。 

组   长：吴雁臻  县委常委、副县长

副组长：王挨林   县安委办主任、县应急局局长

成  员：县应急管理局、县消防救援大队、县交通运输局、县住建局、县市场监督管理局、县公安局、县公安交警大队、县工信局、县能源局、县水利局、县农业农村局、县文旅局等部门的分管领导。 

领导组下设办公室，办公室设在县安委办，办公室主任由王挨林同志兼任。负责组织各乡镇各部门落实重点行业领域生产经营单位主要负责人安全生产履职尽责承诺制，负责统计、汇总、上报工作。 

三、实施范围 

全县煤矿、非煤矿山、危险化学品、消防、交通运输、城乡建设、市政管理、特种设备等重点行业领域中证照齐全、符合安全生产条件的生产经营单位，以及县直各负有安全监管的部门认为有必要签订《安全生产履职尽责承诺书》的其他行业领域的生产经营单位。 

四、时间安排 

（一）安排部署阶段（2021年2月18日—2月25日）。各乡（镇）人民政府和各有关部门对《重点行业领域生产经营单位主要负责人安全生产履职尽责承诺制度实施方案》进行安排部署。各县直有关部门负责与市直对口部门对接，按照市直部门《承诺书》，结合我县特点，制定本行业《承诺书》，并下发。 

（二）整体推进阶段（2021年2月25日—3月15日）。各有关部门要按照分级管理的要求，将《承诺书》下发至监管的企业，并由生产经营单位主要负责人签字作出安全承诺，报至监管部门备案，并向社会公开。县直各有关部门要建立《承诺书》台账，并将《承诺书》签订情况和台账报县安委办。 

（三）全面落实阶段（2021年3月15日—3月31日）。县安委办要对各部门《承诺书》签订情况进行抽查检查，对仍未签订完成的部门和企业，要及时进行通报和整改，确保2021年一季度前所有重点行业领域的生产经营单位，实现安全生产履职尽责承诺制全覆盖。 

五、责任划分 

安全生产履职尽责承诺制度由各负有安全监管职责的部门按照职责分工组织落实，各行业监管部门要参照省政府安委会《关于印发山西省管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全实施细则的通知》（晋安发〔2020〕18号）和《保德县人民政府关于安全监管工作职责规定（试行）的通知》（保政发〔2020〕8号），按照分级分类监管要求，组织日常监管的生产经营单位主要负责人签订《安全生产履职尽责承诺书》（以下简称《承诺书》）。 

（一）应急管理局：负责组织煤矿、非煤矿山、危险化学品、冶金工贸等本部门监管范围内生产经营单位签订。 

（二）交通运输局：负责组织水上交通运输、城市交通运营、公路工程施工等本部门监管范围内生产经营单位签订。 

（三）住建局：负责组织房屋建筑、市政基础设施工程、城市市政运营、燃气等本部门监管范围内生产经营单位签订。 

（四）消防救援大队：负责组织重点消防单位签订。 

（五）公安局：负责组织爆破作业等经营单位签订。

（六）公安交警大队：负责组织道路交通经营单位签订。

（七）工信局：负责组织民爆生产、销售企业等本部门监管范围内生产经营单位签订。 

（八）能源局：负责组织电力企业等本部门监管范围内生产经营单位签订。 

（九）水利局：负责组织各类水利企事业单位和水利工程设施管理单位签订。 

（十）农业农村局：负责组织农机使用等本部门监管范围内生产经营单位签订。 

（十一）文化和旅游局：负责组织文化市场、旅行社、旅游景区等本部门监管范围内生产经营单位签订。。 

（十二）市场监督管理局：负责组织特种设备等本部门监管范围内的生产经营单位签订。 

其他行业领域负有安全监管职责的部门可结合本行业领域实际和特点，负责对本行业领域生产经营单位《安全生产履职尽责承诺书》的签订。 

六、承诺内容 

（一）承诺的实施方式 

县直各有关部门负责与市直对口部门对接，按照市直部门《承诺书》，结合我县特点，制定本行业《承诺书》。县级各有关部门负责将本行业的《承诺书》下发至监管部门的生产经营单位，由生产经营单位主要负责人签字作出安全承诺，报监管部门备案，并向社会公开。 

（二）承诺的内容 

《承诺书》应当包含以下五点：（1）生产经营单位主要负责人应当履行的安全生产法律、法规及规章规定的职责和义务；（2）县人民政府制定的政策、措施对生产经营单位主要负责人在安全生产方面的要求；（3）县人民政府认为生产经营单位主要负责人应当履行的安全生产其他职责和义务；（4）生产经营单位主要负责人在安全生产专项整治三年行动和“零事故”单位创建中应当建立的安全制度体系以及其他任务目标；（5）生产经营单位主要负责人没有履行法定职责和约定内容的，应当承担的法律责任和自愿接受的处罚条款。 

（三）承诺的期限 

原则上，生产经营单位每三年签订一次《承诺书》。生产经营单位主要负责人如有变更或者县人民政府认为有必要变动《承诺书》内容时，生产经营单位主要负责人应重新签订。 

七、工作要求 

（一）提高政治站位，认真贯彻落实。各部门要切实提高政治站位，不断强化红线意识，牢固树立底线思维，把建立安全生产履职尽责制度作为安全生产专项整治三年行动的一项重要措施落细落实。通过签订《承诺书》的方式，进一步提升生产经营单位主要负责人的责任意识和安全防范意识，督促其认真贯彻执行安全生产法律法规及相关规定，兑现承诺事项，自觉落实企业安全生产主体责任。 

（二）加大执法力度，压实责任链条。各监管部门要进一步加大执法力度，依照《中华人民共和国安全生产法》、《山西省安全生产条例》查处企业和生产经营单位主要负责人的安全生产违法违规行为，依照《生产安全事故报告和调查处理条例》对生产经营单位第一责任人加大查处力度，构成犯罪的，依法追究刑事责任，以高压执法切实压紧压实企业安全生产责任链条。各监管部门要对企业是否深入开展安全生产专项整治三年行动和“零事故”单位创建活动；是否经常性开展安全生产风险隐患排查治理工作，及时消除各类事故隐患；是否存在强令冒险违规指挥、违章作业等违法违规行为加大督查检查力度，确保安全生产。 

（三）完善制度措施，提升本质安全。各监管部门要督促企业健全完善安全生产责任制度、规章制度和岗位操作流程，实行全员、全过程、全方位安全生产管理，落实从业人员安全培训制度，加大安全投入，积极采取新技术、新工艺、新手段提升企业本质安全水平。 

（四）建立长效机制，确保签订成效。各生产经营单位主要负责人要在每年12月20日前向县监管部门报告安全生产承诺履职尽责落实情况，县监管部门要做好存档备案和上报工作。

县直各有关部门务于2021年4月1日前将本行业领域安全生产履职尽责承诺情况报告以及承诺书签订台账报送至县安委办。 

联  系 人：卢  立

联系电话：18235046170 

邮      箱：bdxawb@126.com 

 

 

 

 

 

 

抄送：县委办公室，县人大常委会办公室，县政协办公室，县法院，

县检察院。

运营主管合规履职报告篇5

一年来，__公司监事会依法履行了职责，认真进行了监督和检查。

（一）报告期内，监事会列席了20__年历次董事会现场会议，对董事会执行股东大会的决议、履行诚信义务进行了监督。

（二）报告期内，监事会对公司的生产经营活动进行了监督，认为公司经营班子勤勉尽责，认真执行了董事会的各项决议，经营中未发现违规操作行为。

（三）报告期内，监事会认真开展各项工作，狠抓各项工作的落实。

20__年度，公司监事会召开了四次会议，具体情况为：

1、公司监事会第二次会议于20__年*月__日通过电话会议形式召开。公司五名监事会成员全部参加会议，符合《公司章程》规定人数，会议有效。会议由监事会主席唐小文主持。经过表决，会议审议通过了《____有限公司监事会议事规则》。

2、公司监事会第三次会议于20__年*月__日在公司办会议室召开。公司五名监事会成员全部参加会议，符合《公司章程》规定人数，会议有效。会议由监事会主席__*同志来主持。经过表决，会议审议通过了《____*》及《____*》的议案。

3、公司监事会第四次会议于20__年*月*日在公司会议室召开。公司五名监事会成员全部参加会议，符合《公司章程》规定人数，会议有效。会议由监事会主席__*同志主持。经过表决，会议审议通过了《公司20__年第一季度审计报告及其他专项报告》的议案。

4、公司监事会第五次会议于20__年*月*日在公司会议室召开。公司五名监事会成员全部参加会议，符合《公司章程》规定人数，会议有效。会议由监事会主席__同志主持。经过表决，会议审议通过了《公司监事会____工作报告》的议案。

二、监事会独立意见

（一）公司依法运作情况

报告期内，通过对公司董事及高级管理人员的监督，监事会认为：公司董事会能够严格按照《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《公司章程》及其他有关法律法规和制度的要求，依法经营。公司重大经营决策合理，其程序合法有效，为进一步规范运作，公司进一步建立健全了各项内部管理制度和内部控制机制；公司董事、高级管理人员在执行公司职务时，均能认真贯彻执行国家法律、法规、《公司章程》和股东大会、董事会决议，忠于职守、兢兢业业、开拓进取。未发现公司董事、高级管理人员在执行公司职务时违反法律、法规、公司章程或损害公司股东、公司利益的行为。

（二）检查公司财务情况

报告期内，公司监事会认真细致地检查和审核了本公司的会计报表及财务资料，监事会认为：公司财务报表的编制符合《企业会计制度》和《企业会计准则》等有关规定，公司20__年年度财务报告能够真实反映公司的财务状况和经营成果，北京京都会计师事务有限公司出具的“标准无保留意见”审计报告，其审计意见是客观公正的。

（三）检查公司募集资金实际投向情况

报告期内，公司监事会对本公司使用募集资金的情况进行监督，监事会认为：本公司认真按照《募集资金使用管理制度》的要求管理和使用募集资金，募集资金实际投入项目与承诺投入项目一致。报告期内，公司未发生实际投资项目变更的情况。

（四）检查公司重大收购、出售资产情况

报告期内，公司监事会对本公司重大收购情况进行监督，监事会认为：公司向__*集团收购其拥有的____有限责任公司60%的股权及其拥有的仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店之100%国有产权，程序合法，没有对公司财务状况和经营成果产生较大影响。

（五）检查公司关联交易情况

报告期内，监事会对公司发生的关联交易进行监督，监事会认为，关联交易符合《公司章程》、《深圳证券交易所股票上市规则》等相关法律、法规的规定，有利于提升公司的业绩，其公平性依据等价有偿、公允市价的原则定价，没有违反公开、公平、公正的原则，不存在损害上市公司和中小股东的利益的行为。

（六）股东大会决议执行情况的独立意见

报告期内，公司监事会对股东大会的决议执行情况进行了监督，监事会认为：公司董事会能够认真履行股东大会的有关决议，未发生有损股东利益的行为。20__年度，是公司上市后的第一个完整年度，也是落实公司“五年发展规划”的初始之年。因此，监事会将严格执行《公司法》、《证券法》和《公司章程》等有关规定，依法对董事会、高级管理人员进行监督，按照现代企业制度的要求，督促公司进一步完善法人治理结构，提高治理水准。同时，监事会将继续加强落实监督职能，认真履行职责，依法列席公司董事会，及时掌握公司重大决策事项和各项决策程序的合法性，从而更好地维护股东的权益。再次，监事会将通过对公司财务进行监督检查、进一步加强内控制度、保持与内部审计和外部审计机构的沟通等方式，不断加强对企业的监督检查，防范经营风险，进一步维护公司和股东的利益。

运营主管合规履职报告篇6

一是由国有商业银行一级法人的公司治理架构所确定，按照目前我国国有商业银行的组织架构体系，各商业银行总行为一级法人，各级分支机构不具备法人资格，根据一级法人授权经营，在总行授权范围内开展业务。商业银行的资金计划管理、信贷管理、财务管理、外汇管理、机构人员管理等管理权限均由总行自上而下层层进行转授权。作为内部经济责任审计对象的各分支机构高管人员，其管理权限限于上级行授权范围内，其职责既包括主持本行经营管理工作，也包括组织实施董事会或上级行决议等，对高管人员的经济责任审计，应按照其岗位职责范围和决策传递的顺序，沿着其履职过程来开展，从管理链条和业务链条同时开展审计，才能得出较为全面的审计结论。二是由商业银行管理行为模式所确定。在目前的国有商业银行管理模式中，管理层级间、同层级部门间的职责、职能划分是否明确、制约协调机制是否完善，都直接影响着企业的管理效率，通过其行政管理、公文流转、指令等具体的流程可以判断其管理水平和效率高低。三是由商业银行业务运营模式所确定。国有商业银行的主要业务运营按照业务条线运行，实行授权登记制度，各业务条线均有其一定的业务流程，业务流程的很多环节涉及权限管理，是责任认定的重要依据。

二、“链式审计”的方法运用

按照经济责任审计“从履职入手定思路，从责任入手查问题，从行为入手取证据，从人和事入手做评价”的审计思路，链式审计方法的运用核心应从“责任”入手，即：责任到哪里，审计到哪里，围绕“一条主线”、沿着“两条路径”、把握“三个环节”开展实施，即：以履职过程为主线，沿着决策过程和内控机制的两条路径，从决策、执行、效果三个环节充分把握责任的形成及责任界定。在选择审计的切入点时，由于高管人员的责任事项主要涉及由其直接决策或参与决策的重大事项，所以，链式审计方法应从“决策审计链”开始切入，按照决策从上至下的传递环节进行查证，从决策、执行、效果三个方面判断其决策能力和管理水平，在具体运用上应选取被审计对象直接决策或参与决策的重大事项进行实质性验证，主要验证重大决策事项的真实性、合法合规性、风险性和效益性，同时结合其业务经营发展状况进行对比映证。在重大决策事项样本选择上应以综合分析和问卷调查为基础，通过审阅党委会、办公会、贷审会等会议纪要和相关业务经营分析报告、风险分析报告，全面、综合分析被审行业务发展特点和被审人履职中的亮点，从宏观层面和治理层面揭示业务经营和发展中的不足，继而较快锁定审计重点。同时，有针对性地编制贷审会、财审会等决策执行情况调查表，交由被审计行相关部门进行全辖核查，审计人员根据反馈结果进行综合分析，从中发现具有倾向性和普遍性的问题作为审计重点，从中选取样本。在实行“行政管理链”审计时，除查阅相关部门职责、岗位分工文件、授权文件外，还要多方面开展访谈，通过与各层级干部员工的分层访谈，从不同层面了解被审人经济责任履行情况、部门和岗位制约情况、部门间协调情况、廉洁从业情况等。通过对公文流转的审计，则可以比较直观地查证被审行的管理效率和管理水平。在审计样本确定后，各条线业务审计应按照“业务流程链”开展，对审计发现问题按照业务环节和授权范围介定责任，在开展业务流程审计之前，应结合其战略方向和业务发展特点，对条线业务进行总体分析把握，做到有的放矢，对于发现的问题应分析成因，合理界定责任。

三、“链式审计”方法的运用条件

运营主管合规履职报告篇7

【关键词】集团公司 内部管控模式 选择 构建

近年来,随着我国经济的迅速发展,国际地位的不断提高,很多企业本着做大做强的原则,公司规模不断扩大,在全国范围内甚至在全球范围内建立多个分公司、子公司。生意做大了,管理上的问题也就出现了。集团公司如何构建适合自己的内部管控模式,并进行有效实施是集团公司持续发展的关键。

一、集团公司内部管控模式的选择

集团公司管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。一般来讲,集团公司内部管控模式基本可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。我国大部分国有企业是属于这种情况,母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。财务管控型是指集团母公司对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。一些连锁性质的企业多采用这种管控模式,业务统筹管理上比较灵活,而在最终的利润目标实现上要求严格。战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,总部负责审批计划,批准预算,再交由子公司执行。这种模式介于集权与分权之间,理论上来讲是一种比较合理完善的内部管控模式。

二、战略管控型内部管控模式的构建

从长远来看,若要实现集团公司的持续健康的发展,战略管控型模式还是一种比较完善的模式选择。母公司制定总体的战略规划,子公司制定一定时期的职能战略规划,两种战略规划的协调过程也就是规划的实施过程。这种模式中,集团总部对子公司的管控收放程度适中,有利于集团总目标的实现。下面针对战略管控模式建设的几个关键部分进行展开介绍。

1、内部环境直接相关的有关控制

(1)组织架构控制。组织架构,是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程,结合本企业实际,明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

(2)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施。第一,董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确,企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离,形成制衡。第二,企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。第三,企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉、缺失或权责过于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。第四,企业应当按照不相容职务相互分离的要求,对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系。组织架构中的不相容职务通常包括:可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。第五,企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。

2、人力资源控制

人力资源,是指企业组织生产经营活动而录(任)用的各种人员,包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。战略管控模式尤其需要加强人力资源建设,高素质的团队才能做出合理的战略部署。

人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施:第一,企业应当根据人力资源总体规划,结合生产经营实际需要,制定年度人力资源需求计划,完善人力资源引进制度,规范工作流程,按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。第二,企业应当根据人力资源能力框架要求,明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求,遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则,通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才,重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。第三,企业应当依法与选聘人员签订劳动合同,建立劳动用工关系。对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位,应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议,明确保密义务。第四,企业应当重视人力资源开发工作,建立员工培训长效机制,营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围,加强后备人才队伍建设,促进全体员工的知识、技能持续更新,不断提升员工的服务效能。

3、资金营运活动控制

资金营运活动,是指资金流入与流出企业,以及资金在企业内部流转的总称,包括筹资、投资和资金营运等活动。企业应当科学确定投融资战略目标和规划,建立和完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度,加强资金活动的集中归口管理,明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求,定期或不定期检查和评价资金活动情况,落实责任追究制度,确保资金安全和有效运行。

(1)筹资活动中的关键控制点及控制措施。第一,企业应当根据筹资战略目标和规划,结合年度全面预算,拟订筹资方案,明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容,对筹资成本和潜在风险作出充分估计。境外筹资还应考虑所在地的政治、经济、法律、市场等因素。第二,企业应当对筹资方案进行严格审批,重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。重大筹资方案,应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。筹资方案需经有关部门批准,应当履行相应的报批程序。筹资方案发生重大变更的,应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。第三,企业应当根据批准的筹资方案,严格按照规定权限和程序筹集资金。银行借款或发行债券,应当重点关注利率风险、筹资成本、偿还能力以及流动性风险等;发行股票应当重点关注发行风险、市场风险、政策风险以及公司控制权风险等。第四,企业应当严格执行筹资合同约定的条款,加强债务偿还和股利支付环节的管理,对偿还本息和支付股利等作出适当安排。股利分配方案应当经过股东(大)会批准。

(2)投资活动中的关键控制点及控制措施。第一,企业应当根据投资目标和规划,合理安排资金投放结构,科学确定投资项目,拟订投资方案,明确投资目标、规模、方式、资金来源,重点关注投资项目的风险和收益。企业选择投资项目应当突出主业,谨慎从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资。第二,企业应当加强对投资方案的可行性研究,重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。第三,企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目,应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案发生重大变更的,应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。第四,企业应当根据批准的投资方案,与被投资方签订投资合同或协议,明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容,按规定的权限和程序审批后履行。第五,企业应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理,关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况,发现异常情况,应当及时报告并妥善处理。第六,企业应当加强投资收回和处置环节的控制,对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。

(3)资金营运环节的关键控制点及控制措施。第一,企业应当加强资金营运的过程管理,统筹协调内部各机构的资金需求,切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡,全面提升资金营运效率。第二,企业应当严格按照预算要求组织协调资金调度,确保资金及时收付,实现资金的合理占用和营运的良性循环。严禁资金体外循环。第三,企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查,对资金预算执行情况进行综合分析,发现异常情况,及时采取措施妥善处理,避免资金冗余或资金链断裂。第四,企业应当加强对营运资金的会计系统控制,严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。

4、内部信息传递控制

内部信息传递,是指企业内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。企业应当加强内部信息传递,全面梳理内部信息传递过程中的薄弱环节,建立科学的内部信息传递机制,明确内部信息传递的内容、保密要求及密级分类、传递方式、传递范围以及各管理层级的职责权限等,促进内部报告的有效利用,充分发挥内部报告的作用。

内部报告形成环节的关键控制点及控制措施:第一,企业应当根据发展战略、风险控制和业绩考核要求,科学规范不同级次内部报告的指标体系,采用经营快报等多种形式,全面反映与企业生产经营管理相关的各种内外部信息。内部报告应当简洁明了、通俗易懂、传递及时,便于企业各管理层级和全体员工掌握相关信息,正确履行职责。第二,企业应当制定严密的内部报告流程,充分利用信息技术,强化内部报告信息集成和共享,将内部报告纳入企业统一信息平台,构建科学的内部报告网络体系。企业内部各管理层级应当指定专人负责内部报告工作,重要风险信息应及时上报,并可以直接报告高级管理人员。第三,企业应当关注市场环境、政策变化等外部信息对企业生产经营管理的影响,广泛收集、分析、整理外部信息,并通过内部报告传递到企业内部相关管理层级,以便采取应对策略。第四,企业应当拓宽内部报告渠道,通过落实奖励措施等多种有效方式,广泛收集合理化建议。

5、内部审计控制

公司的内部审计主要是针对内部控制的制定与执行、账务处理的合理性与真实性等做出评价,及时发现问题并解决问题。好的公司治理结构可以起到相互的制衡作用,使得监督职能更好地发挥作用。一般来说,公司至少要设立董事会、审计委员会和风险管理委员会。

内部审计环节的关键控制点及控制措施包括:定期审查内部控制政策与程序设计的充分性与有效性,并提出建议;审查有关部门和员工对既定政策的遵循性;评估相关部门的风险管理业绩;调大的违反限额、未经授权交易以及出现的差异。内部审计部门应及时将所发现的问题及时报告给审计委员会、风险管理委员会或直接报告给最高管理层或董事会甚至直接报告给集团总部,以减少高风险的继续蔓延,并采取相应的补救措施。

三、结束语

当然,战略管控模式并不是放之四海而皆准的真理,是需要根据集团从事业务性质,所属行业性质的不同而决定的。模式建设与实施过程中要不断地作出分析评价,找出问题,形成对策,在不断完善内部管控模式的过程中,实现集团公司的发展目标。

【参考文献】

[1] 柳昕:企业集团管控模式探讨[J].福建建材,2010(1).

运营主管合规履职报告篇8

目前，院级实体公司的组建是依照公司法，通过整合各研究院航天技术应用产业和航天服务业资产建立的独资公司，兼具“一人公司”和“国有独资公司”的特点，其股东是航天科技集团公司。在实体公司内部，以母公司为主体，各公司转让相应院属厂所出资份额归母公司所有，从而建立起以产权关系为纽带的母子公司企业集团。在母子公司中，依照公司法、公司章程等规定，除由股东行使的职权外，董事会对公司战略发展方向、投融资、重大项目运作等经营事项进行决策。院级实体公司母公司的职能定位主要是负责对各研究院两大产业履行领导、管理和经营职责，并作为院级投融资、决策、经营、管理的平台。这种职能定位有别于母、子公司分别从事生产经营或依照产业链分工、业务衔接的一些企业集团，母公司的宏观管理职能凸显。笔者认为，在此种管理体制下需要进一步理顺下列问题：首先，需进一步理顺院级实体公司与各研究院的关系。从出资角度看，无论是依照公司法组建的实体公司，还是基于传统事业单位管理的研究院，其出资方和管理责任主体都是航天科技集团公司。实体公司的运作需要遵循市场规则，而研究院的传统管理模式仍保留有一部分的“行政”管理色彩，两者在运营中的机制需要进一步理顺。其次，需进一步理顺经营责任主体激励与约束机制。对实体公司下属的子公司，因组建和成长的过程往往是依托于院属厂所的主流技术或相应人才，其股权划归实体公司母公司后，研究院通过相关各方签订投资和管理内部协议，将经营责任主体下放到各基层厂所。在这种管理机制下，各厂所对子公司经营效果的约束与激励机制该如何完善，尤其是对于经营上出现严重困难的公司，各基层厂所有多大的热情和资源来改善子公司的经营状况，实践中存在较大困难。第三，需进一步解决好公司治理问题。母公司作为实体公司的基础，主要围绕产业发展方向和具体投融资管理等开展工作。而就目前情况而言，由于多方原因，作为具体子公司的治理中“内部人控制”问题依然存在。因此，对于公司的监管机制仍需要不断完善，在追求效率的价值选择中，要确保国有资产保值增值的任务艰巨。第四，需进一步完善基于军民融合的产、学、研机制。院级实体公司的组建是要充分发挥军民结合的优势，但这种优势的发挥必须建立在激励与约束机制完善的前提下方可成就。如何以市场化的手段融通好各基层厂所与实体公司的关系，建立渠道通畅及激励明确的技术研发、人才使用、市场共享机制，实现军民融合、助推经济发展，还需要进一步探索。

二、管理机制不可回避的国有股权“双重性”

1．充分认识国有股权“双重性”特征传统国有企业建立的法律依据是全民所有制企业法，理论基础是所有权和经营权相互分离原则。以公司制为代表的现代企业制度是对所有权和经营权相互分离的修正，无论是国有独资、控股还是参股的公司，国家出资以后，其财产所有权转化为公司法人财产权。依据宪法学理论，国家所有权归全民所有，其权利性质属于“公权”，而股权则体现了市场经济条件下各市场主体平等的“私权”。国有股权具有“双重性”，既具有现代企业制度股权的特点，同时因国有资产的特点，相关国有资产管理机构和国有大型企业集团内部的各级国有资产管理部门对其享有相应的监督管理权利。2009年5月1日施行的企业国有资产法对国有资产的管理和监督进行明了确规定，其核心在于明确国有资产所有权公权的前提下，更多强调通过运用“私权”的手段来履行国有资产经营管理。航天技术应用产业和航天服务业是需要对市场作出灵活、敏感反映的产业，在管理手段的应用上，一方面要认识到国有股权“公权”特点，认真履行国有资产监管要求；另一方面是去“行政化”，强化出资人履行职责的市场化手段，并以此来加强两大产业的运营管理。

2．建立健全公司治理中相互制约、协调的机制当前，国有公司治理结构中突出的问题反映在内部治理结构弱化和外部监管不到位。前者表现为“内部人”控制和激励约束不健全，尤其是相应的责任追究机制不到位；后者则表现在外部监控机制不健全以及法律环境不健全。在公司治理层面，决策权、执行权和监督权是相互联系又相互制约的一个整体，不能单独地强调一个方面而忽略其它方面。公司是市场经济的主体，以市场为导向，其经营涉及到方方面面，任何一个环节出现差错都有可能对公司造成风险。对于院级实体公司制子企业而言，多数公司是依托厂所而设立，公司在董事会构成上兼职董事过多，而且董事由于在本级单位科研生产和经营管理上投入较大精力，往往无暇顾及公司的经营情况。比较而言，经营层实际掌控的话语权较大，是掌控公司命运的主要力量，公司治理的重心不可避免地偏向了经营层，即以经营层为代表的“内部人”问题。而在监事会设立和履行职责以及院本级经营监管履职方面，由于监督力量分散、信息不对称等原因，难以形成有效的制衡机制。一个治理结构相对不完善的公司，在公司经营规模较小、主业相对明确的背景下是可以维持发展的，但在两大产业规模化、产业化、市场化和国际化发展的新要求下，公司治理结构的不完善将是制约其发展的基础。

三、创新管理机制的措施与建议

航天科技集团院级实体公司的组建正经历从试点到正式运行的阶段，其管理机制的完善本身也是从实践到深化的过程，各研究院具体情况有所差别，不能完全照搬。为此，笔者从宏观、中观和微观三个层面提出如下建议及措施：

1．从战略管控、产业发展、军民融合等方面实施公司管理坚持按照母子公司管理体制，以院级实体公司为运行平台，理顺好实体公司与研究院（院级职能部门）、各厂所以及子公司的关系。当前，院级实体公司刚刚组建，其组织架构不能完全脱离院级职能部门而另起炉灶，不可避免地要依赖院级职能部门开展工作。但此种情况不可能绝对化，对照院级实体公司的发展重点，必要时可单独设立专职职能部门，将一些专业性强的业务独立起来，其它一些业务可交由相关职能部门协助管理，待规模发展到一定程度时可另行成立独立职能部门。在对子公司经营责任主体下放到具体厂所一级时，必须从资源支持、权利与义务等方面统筹考虑相应的管理制度。需深化基于军民融合的资源共享与产、学、研机制。航天技术应用产业的主流核心技术多是依托航天技术，应立足于当前建立的不同层次的研究中心和工程中心，面向市场，建立、完善从基层厂所到公司制企业的技术孵化和产业化运行通道，通过多种激励方式激发技术人员的创造性，为航天技术应用产业发展提供足够的技术支持，同时以制度安排协调、平衡好厂所与实体公司的利益关系，形成发展合力。转变对航天技术应用产业和所属公司的管理机制，淡化行政管理色彩，探索实践市场化管理机制。实体公司应重在对公司产业发展方向实施管控，建立科学的战略管控机构，采用内外结合的办法，必要时聘请各类社会专家对产业布局和发展方向进行战略决策与控制。当然，战略管理过程中要协调实体公司与研究院发展战略的一致性。更重要的是，在实施战略管理中，要对经营困难或经营前景暗淡的项目果断进行战略抉择，及时调整经营方向。

2．完善公司治理结构，突出资本运营围绕公司治理，强化决策、执行和监督机制建设。完善董事会履职规则，减少兼职董事数量，有条件的实行专职董事制度，必要时设置外部董事。为加强公司党的建设，可由专职董事兼任公司党委书记。严格依据工会法和国有资产监管的有关规定，在董事会中设置职工代表董事，同时其应按照相关要求在每年的职代会上报告履职情况。加强公司经营监管。针对当前公司监督较为分散的状况，可结合监事长制度创新，在每年年初，要求研究院各职能部门上报年度对控股公司的监督任务，进而汇总、整理形成统一的公司年度监督任务计划，而后以实体公司名义下发执行。同时，建立研究院财务、审计、纪检监察以及法律等职能部门的联席工作和会议制度，发挥监督合力，及时将有关问题反馈到公司董事会和经营层，做到有重点的改进。完善公司制企业监事会工作机制。按照中纪委关于加强纪检监察组织建设等文件精神，规范委派监事的程序，明确监事的任职资格要求，解决委派监事的激励和约束机制。由于上级文件规定兼职不能取酬，可采用提高委派人员在本单位职务或待遇的方法，以激发其履职积极性。委派的职工监事要按照工会法要求通过职代会同意，职工监事要定期向职代会报告履职情况。即将上市的公司可设置专职监事。应酝酿制定实体公司监事会工作规程、监督检查工作作业指导书、工作报告编报办法等制度，强化对监事会的统一管理，为公司监事会履职提供制度依据和参考样本。加强资本运作，提高实体公司资产规模和质量。对具有较好市场前景的项目，加快公司上市，搭建资本运作平台。做好公司改制，将实体公司的下属公司全部改制为公司法意义上的公司，通过引入战略投资者、增资扩股、整合等方式实行投资主体多元化。在实体公司运作过程中，要根据公司发展战略及产业链情况实施战略并购，确保公司资本运作服务于实体产业发展。

运营主管合规履职报告篇9

【关键词】 高等学校；　注册会计师；　审计

一、财务报告是高校财务受托责任的载体

高校作为非营利性质的公共部门，从政府取得各种教育资源，承担着教学、科研和社会服务的责任。要保证资源被恰当的使用，如实反映管理者的经营管理责任，美国财务会计准则委员会在《财务会计概念第4号公告》提出的财务报告目标中指出，“非营利组织的财务报告，应当向当前和潜在的资源提供者和其他报告使用者提供信息”，以“评价非企业组织的管理者履行经营管理责任的成绩以及其他业绩的表现”。因此，为公正评价高校管理的受托责任，借鉴《财务会计概念第4号公告》的内容，高校应当定期编制反映管理者受托责任履行情况的财务报告，真实地披露部门预算的执行、财务资源的有效运用、资产的保值与增值等责任的履行情况。

当然，高校管理的责任与企业经营的受托责任履行过程中环环相扣的利益驱动相比，具有履行和实现机制的复杂性，无法用一些关键性的财务指标（如每股收益率、资本收益增长率等）来衡量和评价高校履行受托责任和受托业绩的实现程度，从而解除高校的受托责任。因此，按照新公共管理的思路，为评估高校受托责任的实际履行情况，必须借助财务报告的披露，提供相应的财务活动和财务状况，反映高校法定预算的遵从、业绩的实现等信息，并通过专家独立的职业判断，以证明筹集及使用资源的目的是合理有效，并帮助社会了解和评价高校受托责任的履行情况。

二、受托责任是注册会计师审计的基础

基于对受托责任的鉴证是注册会计师的独立审计制度的基本内容，是市场经济条件下经济监督的一种新形式。随着社会对公共经济责任要求的提高，高校作为教育资源的经营和管理者，其运行节约、效率、效果如何，越来越为社会大众所关注，但出于现实考虑，公众和政府自然不可能亲自对高校的运行和管理进行监督和考察，因此，美国政府会计准则委员会（GASB）在《公认审计准则》公告中要求“为保证非营利组织的财务报表应披露的材料均给予了真实的反映，该报表后还要附有一名独立审计师出具的审计报告”。而我国2009年10月颁布实施的《关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见》（［2009］56号）所提出的“将医院等医疗卫生机构、大中专院校以及基金会等非营利组织的财务报表纳入注册会计师审计范围”，正是顺应了社会对高校受托责任履行情况进行客观、公正评价的要求，通过赋予独立审计机构来达到对高校使用资源情况的最终控制。

三、实施注册会计师审计存在的问题及障碍

虽然《若干意见》已出台近两年时间，福建、山西等省的财政主管部门也制定了有关实施办法，但从目前实施的情况看，高等院校年度财务会计报表注册会计师审计制度的实行还存在不少问题和障碍。

（一）缺少实施高校年度财务报告须注册会计师审计的法律依据

一是《教育法》及其他法律法规中无“高等学校会计报表须经会计师事务所审计”的相应规定，会计师事务所对高校年度财务报表进行年度审计无相关具体法律依据和实施细则；二是目前高校每年必须接受财政、审计、税务、物价等部门的年度审计或专项检查以及教育主管部门的财务管理规范化检查，政府部门对高校的财务监督检查形式和层次已经较多，会计师事务所对高校财务报表审计可能更是流于形式；三是高校（特别是公办高校）作为办学单位，财务管理的重点是考虑如何将资金用于办学最需要的地方，充分发挥资金的使用效益，基本不存在成本核算和利润调整问题，也不存在投资者的利益平衡问题，中介机构对报表的审计意义和作用无法体现。

（二）会计师事务所由谁聘任的问题

由于会计师事务所之间的行业竞争激烈，以及目前会计师事务所从业人员的职业道德和专业水平参差不齐，如果是由高校自行聘任会计师事务所，注册会计师审计的独立性可能受到影响，审计结论的可信度将受到质疑。

（三）审计收费问题

如年度财务报表审计的相关费用由高校自行负担，那么，实行高等学校注册会计师审计制度将给高校带来较大的经济负担。以广州地区为例，根据《关于印发广州注册会计师行业业务收费标准的通知》（穗注协［2006］7号）文件精神，对会计报表审计收费的依据为资产总额与业务收入总额（孰高），在此原则基础上，按照一定的额度收取服务费。资产总额与业务收入总额（孰高）在5 000—10 000万元之间的，收取30 000元服务费；在10 000万元以上的，收取40 000元以上（0.04%）服务费。对于资产规模大的高校，像广东省重点本科高等院校总资产多在10亿元至30多亿元之间，审计费将达到一两百万元，给高校带来很大的经济负担。

（四）年度财务报告的时间问题

目前，注册会计师审计领域涉及最广的是企业单位，尤其是上市公司。对企业单位（上市公司）而言，只有经过注册会计师审计的财务报表（或税务报表）才能报出，报出时间一般是每年4月份之前。高等学校年度财务报表同样以12月31日为决算日，但财务报告的报出时间要求离决算日非常短。决算日后，高校财务部门需根据财政部门和主管部门的决算编审工作要求，对各项收支账目、往来账目、货币资金和财产物资进行全面清理，在此基础上办理年度结账，编报决算。每年财政部门要求高校上报决算的时间是春节前，其中还需根据财政部门的意见进行数据调整，工作量大，时间安排已相当紧张，若请会计师事务所审计后再行报送决算报表，会导致部门财务报告的上报时间滞后，影响财政报表的汇总与上报。

运营主管合规履职报告篇10

目前，国内大型和特大型水电工程主体部分的施工合同基本上由国内主要水电施工企业的联营体中标履约。这些联营体通常都是以紧密联营的模式进行管理的(如三峡378右岸项目经理部、龙滩1478联营体和小湾葛78联营体等)，紧密型联营体已成为当前水电工程承包市场竞争最活跃的主体。本文仅就其在联营体章程框架内的材料、设备、雇员、分包和财务等具体的运营管理作若干思考。

1紧密型联营体的概念和优势

1.1紧密型联营体的概念紧密型联营体就是按照一级对外、一级核算、二级管理模式所组建的履约产业活动单位。具体地讲，一级对外是指对业主和监理等外部与履约相关的事务由联营体负责;一级核算是指仅设立联营体一级的核算制度;二级管理是指联营体分联营体和作业层二级管理层次，联营体直接对作业层和分包人进行管理。

1.2紧密型型联营体的优势

1.2.1有利于发挥联营各方的优势联营各方都有自身的强项和弱项，而水电工程对施工技术和管理水平的要求又很高，特别是随着新技术、新材料和新设备的应用，施工越来越专业化，施工中科技含量会越来越高，只有紧密联营才能发挥各自的优势。

1.2.2有利于制止恶性竞争和迎接入世挑战上世纪oo年代以来，我国水电工程承包市场竞争日益激烈，行业整体经济效益不断滑坡;同时随着国际承包商国民待遇取得日期的临近，必将对我国的水电建筑市场形成冲击，以联营体进行竞标和履约是制止目前恶性竞争和将来迎接挑战的有效手段。

1.2.3有利于增加发包人的认同感发包人总希望将工程施工中可能遇到的风险化小，并有比较多的、有能力承担责任的主体，而且便于及时地贯彻发包人和监理人的指令，这样履约就有了更大的保障，联营正好满足了发包人的需要，大大增加了发包人对承包人的认同感。

1.2.4有利于节约管理费用和提高履约效率由于紧密联营不存在工区中间管理层，大大节约了管理费用的支出，可充分发挥联营体项目经理部雇员的作用，并且能够及时地将发包人、监理人和联营体决策层的指令直接传达至作业层，全面提高履约效率。

2紧密联营体章程

2.1总则总则的主要内容应包括:联营目的、成员及其股份、名称、经营性质和方式、核算与结算方式、注册资金及其比例分配。

2.2组织机构设t及职贵董事会是联营体最高的权利和决策机构，对项目经理部具体履约实施领导和监督。董事会由联营各方按相应的股份出员组成。董事会的职责具体包括:制定或修改联营体章程;任免和考核总经理和副总经理、三总师、监事会主席，并确定他们的权利和责任;审核联营体营业计划;制定联营体年度财务决算方案;制定联营体利润分配和弥补亏损方案;审定流动资金的年度计划和有关重大借贷款事宜;确定联营体有关雇员管理、设备折旧和费用返回等管理办法;听取和审议总经理的工作报告;审议批准监事会或者监事的报告;审议批准总会计师年度会计决算报告;宣布联营体解体;需要董事会决定的其他重大事项。董事会由董事长召集主持;董事长因特殊原因不能履行职责时，由其指定副董事长或其他董事召集主持;董事会表决实行少数服从多数的原则。总经理对工程内所有合同项目的工期、技术、质量、成本、安全和文明施工等负责。其职责:贯彻执行董事会决定;在董事会授权范围内，行使总经理的权力;代表联营体与发包人、监理人及其他方联系工作;按照合同要求负责中标项目的实施，对项目行使统一管理的权力;主持领导项目经理部的日常工作;拥有履约过程殊危急情况下的紧急措施权(但事后应及时向董事会汇报);按董事会批准的费用标准，向联营各方上缴各项费用;组织制定并实施项目的各项管理办法;对履约的工期、技术、质量、成本、安全和文明施工等进行目标管理。监事会是联营体常设的监察机构，执行内部监督检查职能。监事会按1名主席和若干监事设置，一般由1至3人组成。监事会对董事会负责，并报告其工作。

2.3其他违约责任:联营任何一方不按联营章程和运营管理制度履行义务，由此影响项目履约并造成损失;或不履行所约定的责任，在收到项目经理部的书面通知所规定的日期内仍未纠正或不履行职责，则被视为违约，并承担违约责任。违约方应赔偿联营其他方因违约造成的损失。联营体成立及解散日期的规定等。

3联营体运营管理

3.1基本原则联营体实行董事会领导下的总经理负责制。以总经理为首的项目班子根据联营体章程确定的原则对履约项目实行统一领导，并对董事会负责;履约所需的各类资源(包括人力、设备、物资和资金等)由项目经理部统一配置和动态管理。

3.2材料管理材料管理分材料采购管理、材料保管和使用管理。

3.2.1材料采购管理材料费(含配件)是施工成本的最主要组成部分，材料的采购(特别是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途径。联营体的大宗材料应实行公开招标，评标结果应经董事会审批。具体的采购活动实行内部制约制，避免权力过渡集中，联营体内联营各方应相互监督。

3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表现在:一是建立材料核算制。制定材料物资的收发、领退，以及不同核算主体之间的内部转移具体核算办法，其中作业层的材料消耗应按项目经理部根据中标价和施工实际情况调整后的材料消耗量进行承包或责任考核。二是规范材料使用。建立严格的施工工艺流程规范和现场材料的管理制度，施工过程中必须遵守。三是严格材料质量控制。按合同要求建立材料质量控制制度，坚决杜绝不合格材料流人施工现场。

3.3设备管理设备管理分投人管理、采购管理、使用管理和进退场管理。

3.3.1设备投入管理设备是履约的重要保障。项目经理部根据投标时承诺的设备配置计划，结合监理人审批的施工组织设计和年度施工计划，并充分考虑到施工过程中的变数，提出设备需求总计划和年度计划，并报董事会批准后实施。各联营方投人设备作为资源投人(一般按设备原值计，并大体符合股份比例)。项目经理部按董事会批准的计划，并结合工程施工的实际进度，向联营方提出设备分期分批进场清单和工作安排计划。对部分联营方未能足额投人的设备，可由其他联营方补足，并在以后的设备投人中加大欠投方的投人比例;在其他联营方无法补足且其它渠道也难以解决时，应由欠投的联营方购置投人。

3.3.2设备采购管理项目经理部在董事会授权范围内，对设备采购权利进行严格的规范，并根据设备的价值确定相应的决策主体，任何部门和雇员不得越权进行采设备购活动。

3.33设备使用管理项目经理部制定设备使用的具体细则，并针对一些大型、专业和价值高的施工设备还应制定严格操作规范，施工过程中由相应的部门予以监督。设备由联营体进行统一投保，在设备使用阶段发生投保范围内重大机械事故，保险公司赔付不足的部分由联营体承担;保险外的责任事故损失由相应的责任主体承担。

3.3.4设备进场和退场管理各联营方必须按经董事会批准的设备计划及时地组织设备进场，设备退场应根据项目经理部的要求进行。设备进退场费用的确定不受实际运距长短影响。

3.4雇员管理项目经理的领导班子由联营各方协商推荐，由董事会任命。履约所需其它雇员主要由联营各方向联营体输人。项目经理部应确保联营方以外的雇员不得高于一定比例(外用雇员不包括外单位通过工程分包和设备租赁投人的人员)。项目经理部制定的雇员和薪金管理办法应报董事会批准。在雇员使用方面，根据工程进展实际情况，由项目经理部提出一定时期包含有各类工种和管理人员的需求数量、选用条件、进场时间和用工期限的具体计划，并大体上按股份比例在联营各方之间分配。计划由项目经理部决定后即通知联营各方按计划要求选派劳务进场，实际施工中若出现使用计划变动，项目经理部应负责及时通知相关联营方。所有劳务都进行试用考核，合格后才可聘用。联营各方必须无条件接收退回的不合格劳务和承担相应费用。项目经理部根据施工中的实际需要，将雇员原则上按联营方进行整体编制成相应的班组或作业队。指定随机输人的机长、机上人员，原则上原机原人配套，但项目经理部认为必要时可将随机雇员在同类型设备间调配，也可以安排适合其承担的其他工作。

3.5分包管理项目经理部应充分利用分包转移主合同中部分风险，并确保这种转移不会诱发工程质量和安全事故。分包主要是利用分包人的优势去履约(如分包人的专业施工经验丰富、人力资源价格较低等)，分包管理是合同管理的重要内容。在招标阶段项目经理部制定分包工程招标的具体管理办法和年度分包计划，报董事会批准，在实际执行中，应主动接受监事会的监督。管理办法应明确坚持公开招标和公平、公正择优选择分包队伍的原则，并要求参与投标的分包人各类证照齐全有效，业绩符合分包工程的需要，能力足以履约。所有分包须经发包人和监理人认可。联营各方可以参与联营体分包，同等条件下应优先选择联营方分包队伍。分包过程中，项目经理部要将分包人纳人统一管理，并进行过程监控，定期对分包项目的工期、技术、质量、安全和文明施工进行评定，对上述分包行为评定不合格的，应视具体情况决定是限期整改还是立即解除分包合同，以此确保分包合同中各目标得以实现。分包人的分包工程结束后，联营体应对分包的效果进行评价。后续工程分包应优先录用效果良好的分包人。

3.6财务管理财务管理包括资金管理、成本管理和财务决算。

3.6.1资金管理包括资金的来源、资金的使用及其监督联营体的运作资金来源渠道主要是联营各方按比例投人的资金、从联营方借人的资金、工程结算的资金、向发包人的借款和工程预付款等。联营体资金来源管理要根据使用成本来选择资金，尽量确保工程款能够及时收回;管理费用支出部分应实现全面的刚性预算管理;重大的借款和资金支出要接受监事会监督，同时必须向董事会提交方案，董事会批准后才可进行。

3.6.2成本管理项目经理部作为成本控制中心，应以合同中施工成本为依据，并对其进行综合评价和单价平衡，以调整后的可行价作为实际施工成本控制的标准作为控制标准值。项目经理部应制定具体的承包(或称“责任”)管理办法，将考核中具体控制指标落实到基层每一个作业队和雇员。除做好材料管理工作外，项目经理部还应注意:一是健全可行的统计和会计原始记录制度。二是将成本控制与合同管理结合起来。各基层的核算主体根据其负责工作面的施工情况，填写施工日报，通过日积月累生成供索赔和成本核算使用的大型数据库，为合同管理部门和成本控制部门提供最重要的原始依据。

3.6.3财务决算项目经理部负责制定适合本项目的具体财务管理办法和决算制度，按季、年编制财务会计报告(报告包括资产负债表、损益表、现金流量表、财务情况说明书等有关会计报表和会计资料)。季度会计报表报送联营体各方，年度会计报告公布前须经董事会审核批准。联营体各会计年度的资产、负债及所有者权益和盈亏原则上按股份比例纳人联营各方的财务决算。项目竣工决算根据总的盈亏情况按股份分享利润或承担亏损。项目经理部的所有会计活动必须遵循《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》和其他有关规章制度。

3.7其他管理紧密型联营体其他管理，如施工技术、施工质量、施工安全、文明施工、合同管理、索赔管理、科技创新、消缺和竣工结算管理等，与其他类型项目管理模式的差异性并不明显，本文不再探讨。