企业薪酬调查信息十篇

企业薪酬调查信息篇1

关键词：薪酬公平感 分配公平 程序公平 人际公平 信息公平

一、前言

薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例；其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值；最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。

二、薪酬公平感概述

（一）薪酬公平感的内涵

薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。

（二）薪酬公平感的维度和结构

目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。

由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等（2006）在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍（2008）通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩（2009）在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明（2010）采用Moom（1991，1996）的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：

1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果（如工资、奖金、福利、升迁等）与所认识到的投入（如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等）的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。

2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。

3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag （1986）提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估；因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。

4、信息公平：Greenberg （1993）进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。

三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施

企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计；薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。

（一）薪酬分析与体系设计

1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系（如固定薪酬与浮动薪酬的比例等）、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。

2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工（如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等）、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性；如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性；如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。

3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。

在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上，企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上，根据企业所处的生命周期和人才策略，决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略，并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中，企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素，即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势，企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员，由于其职位设置稳定、职责明晰，企业应以“职位”付薪为导向，依据所任职位的重要程度确定固定薪酬，再结合个人绩效结果支付浮动薪酬；对于专业技术人员、研发人员及设计人员等，由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力，所以企业应以“能力（技能）”付薪为导向，通过建立各层次的能力素质模型，对员工进行能力测评，将任职能力与其薪酬联系起来；对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工，企业应以“绩效”付薪为导向，建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系，由绩效结果来确定个人薪酬水平，以促进员工更加主动地改善绩效水平，来带动企业整体绩效的提升。

分配公平是薪酬体系设计的基础，只有经过科学的薪酬调研与分析，依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系，为薪酬的日常管理打下良好的基础。

（二）薪酬的日常管理

薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”，那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。

1、提升“程序公平”方面的措施：为减少员工之间的攀比，避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑，许多企业实施“薪酬保密”制度，规定员工不允许泄露自己的薪酬信息，而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开，所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”，这样会大大降低员工的薪酬公平感，对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知，企业应该做到以下三点：一是薪酬公开，即对员工适度公开薪酬决策信息，包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容，让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上，是摒弃了管理者的私利和个人偏见的，对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的，使薪酬管理透明化；二是薪酬参与，即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定，可以定期开展员工薪酬满意度调查，了解员工的期望，听取员工的合理化建议，使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益；三是薪酬沟通与申诉，即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节，企业将薪酬信息与员工进行交流，允许员工进行薪酬申诉，对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正，与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉，使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性，提升薪酬公平感。

2、提升“互动公平”方面的措施：由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较，那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己，即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知，在薪酬管理过程中，为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价，企业应该做到以下三点：一是在绩效目标制定阶段，要实现上级主管与员工就工作目标达成一致，双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通，从而形成员工的个人绩效目标，并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中，上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现，最好的办法是走出办公室自己去观察，而不能间接地听取其他人的汇报，对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案，作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈，在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通，了解员工的需求并且积极提供必要的帮助，与员工共同寻找解决问题的方法与措施，帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题，还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系，提升员工对上级主管的信任感；在绩效周期结束时，上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈，让员工阐述自己的观点，在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通，让员工感受到良好的人际互动关系，将会影响员工对薪酬公平的认知。

3、提升“信息公平”方面的措施：在薪酬管理中，尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段，企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现，随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散，会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知，企业可以在薪酬重大调整前，召开薪酬沟通会，面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法，公开薪酬信息；在薪酬调整结束后，根据薪酬变动的结果，上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程，使员工理解薪酬分配的程序和标准，提高员工的认同与信任。

四、结束语

薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则，“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知，具有较强的主观性，它直接影响员工工作态度和工作行为，进而会影响企业整体的绩效和利益。因此，企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感，从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发，寻找提升薪酬公平感的有效途径，进而促进员工的薪酬满意与工作满意，发挥薪酬管理对员工的激励作用。

参考文献：

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[3]朱琪，罗科技.薪酬公平：前因与后果[J].华东经济管理，2008（6）

[4]罗先智.薪酬公平感对员工态度和行为的影响研究综述[J].宿州学院学报，2012（6）

[5]姜荣萍.企业员工薪酬公平感结构维度及其相关研究[D].暨南大学，2007：11

[6]朱志勇.基于公平性的企业薪酬管理[D].山东大学，2013：6―7

企业薪酬调查信息篇2

    论文摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心，对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的，适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题，并提出了相应的对策，有一定参考价值。

    引言

    薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度，通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性，积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设，经营管理和保持竞争优势等影响极大。

    一、中小企业加强薪酬管理的重要性

    薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于贫工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

    中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量;中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系;没有科学的工作分析、薪酬设计;也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。

    薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标。设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

    二、中小企业薪酬管理中存在的主要问题

    薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中，薪酬管理理念相当滞后，薪酬设计缺乏战略思考.知识就薪酬论薪酬，没有考虑从如何发挥薪酬的功能和作用，或只对于生产相关方面具有投资热情，对提高员工薪酬水平却很不情愿，认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

    目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度，欠缺现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，员工之间的工资差距较小，员工的工资起伏小等现象，薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们面对瞬息万变复杂市场，如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级，随意发放员工薪酬显然已不合时宜，急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

    薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则，薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要向工龄，学历，职称，行政级别等。而没有以工作内容，技能要求，对组织的贡献以及外部市场等位综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平，但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别，影。赓}l薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低，实际上是对工作价值的否定，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度，但在执行过程中掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。

    一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查时了解市场工资水平的手段，即调查本地区，本行业，尤其是竞争对手的薪酬状况，对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平，薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主管判断，经常随意变动，在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

    很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬，不够重视员工的内在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的，被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励，包括工作保障，身份标志，挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等。

    三、中小企业薪酬问题产生的原因分析

    1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。

    目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

      2.薪酬管理理念滞后。

    不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

    3.现代薪酬管理方法与技术导入不足。

    在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

   四、提高中小企业薪酬管理水平的对策

    1.使薪酬成为公司战略实现的杠杆

    企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

    2.引入工作评价环节

    首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

    中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

    3以市场调查为薪酬设计的主要环节

    薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

    薪酬信息的获取渠道有两种:一是无偿信息的获取，如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格;二是有偿信息的获取，如通过咨询公司。或企业自己做调查〔与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。

    中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

    4.将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面

    根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

    5.使薪酬与绩效有更紧密的联系

    企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。

    6.适度提高薪酬管理的透明度

    使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解;文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

企业薪酬调查信息篇3

关键词：中小企业薪酬问题

对于绝大多数员工来说，无论你从事一项工作的理由到底有多少个，薪酬恐怕都是其中最基本的一个。薪酬的意义众多，最重要在于三点：一、决定着人力资源的合理配置与使用；二、直接决定着劳动效率；三、直接关系到社会的稳定。

一、公司简介：

N公司是一家专业制造汽车传动轴的企业，目前已研制开发了七百多种传动轴型号，产品全部远销欧美等市场。目前已拥有员工近250人，其中，一线操作人员占83.6%，管理人员占7.6%，其余为办公室其他人员。一期工程全面投产后，年生产传动轴可达80万根，产值超亿元。二期工程计划在2-3年之内动工兴建，建成后将跻身于国内领先的传动轴制造企业行列。

二、调查过程；

调查主要采取两种方法，既问卷调查法和查看资料法。其中问卷调查法共发放问卷200份，回收193份，有效问卷192份。问卷中的问题包括两大类，既基本信息和薪酬信息。其中基本信息包括姓名、工号、职位、学历等，薪酬信息包括基本薪酬及其结构，年度奖金和其他年度现金支付，利润分享计划等长期激励手段，各种补充福利计划等，

三、调查结果：

在调查问卷回收后，我对每一份调查问卷的内容作了逐一分析，以判断每份数据是否存在可疑之处，对于畸高和畸低的数据进一步进行核实，最后对各岗位进行归类，各数据进行加权平均，最终得出数据如表一。

四、薪酬分析：

1.管理人员岗位工资在总工资中的比例过高。

通过上表可以看出岗位工资在总工资中的比例均大于65%，固定工资比例过大容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。根据调查，同类员工的工资总额差距基本在总薪酬的10%以内，这会导致绩效较好的员工的积极性受到打击，绩效较差的员工的积极性反而变相受到鼓励，这种情况严重影响了员工工作的积极性。同时，固定薪酬的比例过高也容易导致企业薪酬的支出缺乏柔性，既员工的薪酬成为与企业业绩无关的刚性支出，这种情况增加了企业在效益差时的风险。 （如表1）

2.严格的等级薪酬制度。

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高水平，如果企业中没有岗位的空缺，员工仍然无法晋升到更高岗位同时获得更高的薪酬。而薪酬作为员工工作的最直接因素，如果这一因素不能获得很好满足，其员工的忠诚度容易出现问题。该企业各级管理人员之间有着较大的等级薪酬差距，这只会促使员工致力于职位的上升，而不安分与本职工作，同时也会加大上下级之间的矛盾。

3.一线员工年度奖励计划的缺失：

年度奖励计划主要是指企业绩效分红，这是企业对员工工作的承认，是一种长期奖励计划，实行这一奖励计划能够增强员工的荣誉感和对企业长期发展的关注，同时也能促进员工对企业战略的关心和监督。

五、对策建议

1.减少管理人员数量

面对管理费用大的压力时，如果通过减少管理人员的办法时势必打击管理人员的积极性，甚至造成优秀的人员流失、非优秀人员留下的管理人员逆淘汰问题，面对这种情况时降低管理人员数量，提高管理人员效率将是最好的选择，具体方法可以是辞退，也可以是当出现人员自然流失时不予补充。

2.建立宽带薪酬制度

原来严格的薪酬等级制度易导致员工极度的追求职位的晋升，但是职位毕竟是有限的，这势必打击部分优秀人员的积极性。施行宽带薪酬，减少薪酬等级，增加薪酬宽度，可以促进员工的横向流动，提高其能力和工作绩效。

3.增加不同贡献的奖励

根据各部分因素对员工绩效的贡献分别对应薪酬成分，提高变动薪酬比例，激励员工努力提高绩效，对员工的不同贡献（只要对企业有益）给予认可，强化其正确的行为。 转贴于

参考文献

[1]刘昕．薪酬管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2008

企业薪酬调查信息篇4

关键词：加薪时间兑现；员工心理预期满足度；变化模型；

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015. XX.XX

中图分类号： C936 文献标识码： 文章编号：

A Change Model Study of the Salary Increase Time and Employee's Expected Psychological Satisfaction―Based on the Case Study

Shao Jian-Ping ，Zhao Qian

（School of Management， Lanzhou University， Lanzhou 730000）

Abstract： In salary management practices， when employees hear the information about raise salary， they will soon have an inner increase number. Employee's expected psychological satisfaction is direct decided the effect about raise salary and the employee's behavior. High satisfaction can bring good results and positive behaviors. We can analysis from observation， employee's raise salary satisfaction， is not only affected by the actual salary level， but also affected by the pay salary time. From the case study， we can see： After salary information release， in two months or less time， employees ' expected satisfaction showed a slight decline， but delayed three months or later， it will appear a steep drop. So， After salary information release， the organization's delivery time will play a important role in improve the performance and behaviors.

Key words： The raises delivery time； Employee's expected psychological satisfaction； Change model；

引言

薪酬是现代经济活动、组织管理和员工关系管理中的重要因素，对员工的绩效、满意度、流失状况、忠诚度、和谐度、企业文化建设等都起着重要的影响作用[1]。因此，几乎所有的企业都采用定期或者不定期的加薪来提升员工的薪酬水平以达到持续激励和改进管理的目的。

但是，在加薪管理的实践中，经常会出现两种现象。一是员工直接或者间接获得加薪信息后，会很快在内心产生一个“加多少就好了”的明确数字，我们把它称为员工的“加薪心理预期”；二是从员工加薪心理预期满足的程度来看，如果一次加薪的水平大于员工的心理预期，就可能因为超越其心理预期而使员工产生组织忠诚、感恩等情感，若等于员工加薪心理预期则能起到激励作用，接近于员工心理预期的加薪只能起到保健作用，而与员工加薪心理预期相差太大，则会出现“钱惹了祸”的情况，甚至产生负效果。

然而，在薪酬管理实践中，组织层面的加薪方案通常会受到方案确定、审批或者突发状况的影响，使得加薪方案被推迟实施，最终导致加薪兑现时间推后。从一般心理变化可以推断，随着加薪兑现时间的推后，员工的加薪预期即使没有发生变化，但是预期实现的及时性没有体现而可能产生满足感的降低，导致本来达到员工加薪心理预期的加薪变得没有或者不满足，降低加薪的激励作用，甚至产生相反的作用。因此，研究随着加薪兑现时间推后，员工加薪心理预期的满足度是否发生变化，以及以什么样的方式变化是薪酬管理理论与实践中具有的重大的理论与现实意义价值的问题。

考虑到员工加薪心理预期方面的研究不丰富，没有成熟的量表用于实证研究，目前的研究也没有直接的模型研究结论。所以，本文试图通过案例研究的路径，研究加薪随兑现时间推迟，员工加薪心理预期满足度如何态变化的模型。

1. 文献综述

1.1有关加薪满意度研究已经备受关注

薪酬满意度的研究，无论是概念还是维度，都比较丰富。自从Hoppock 1935年在《Job Satisfaction》一书中首次提出了薪酬满意度以来，国内外学者都围绕这一主题展开了大量的研究。国外学者Schaffer（1953）、 Lyman W. Poter （1961）、Locker （1969）、Smith，Ken dall&Hulin（1969）、Gene Milboum&J.D.Dunn （1976）、Schuhz （1982）、Robbins（1999）、Weiss（2002），国内学者徐光中（1977）、伍晓奕（2006）、贺伟（2009）等。

加薪问题是薪酬问题研究中重要的一部分。近年来，薪酬领域的研究已经开始逐步关注加薪满意度问题。邵建平[2]等在研究一次加薪所带来的员工薪酬满意度提升到底能维持多长时间并以什么样的规律变化时，得出两个结论：一是加薪能满意需要满足三个条件，二是随着时间变化，加薪所得到的员工满意度会呈现不同的曲线。通过动态跟踪调查，整理相关数据并进行统计分析后得到了员工一次加薪所提升的员工薪酬满意度为一个类似“之”字形的曲线。贺伟[3]通过对10家企业338名员工主客观薪酬数据的整合研究，发现员工对薪酬感知收入的心理折扣现象不同，及其在不同所有制形式企业中有不同的差异。

1.2员工加薪心理预期的研究已零星出现

目前学术界已有学者注意到“加薪预期”这一概念并作了些尝试性论述，但都属于思辨性的文献，没有能更深入地展开相关的理论开发和实证检验。如：Miceli [4]等认为工资高于期望会使员工满意；O'Neill[5]指出，人们在进行薪酬比较时有三类参照对象：自己（self）、他人（other）、系统（system）。以自己为参照对象指的是将得到的薪酬与自己的期望作比较；以系统为参照对象指的是将得到的薪酬与组织先前承诺的薪酬进行比较，类似于心理契约。邵建平， 申广平等[6]提出当组织释放加薪消息后，员工很快会会产生加多少的自我心理判断，并在员工内心形成明确的数量概念，称之为加薪心理预期，其会影响员工对于加薪行为的公平性判断。

1.3加薪兑现时间推迟影响性研究几乎空白

员工的加薪满足度和心理预期不仅仅是一个状态，更是一种随时间变化的动态研究问题。盛艳在提高薪酬激励有效性的分析中提到，合理安排加薪幅度和加薪频率，才能起到较好的激励效果。随着加薪兑现时间的拖延，员工会受到对组织、对加薪方案推迟而引发的各种推测的影响，从而改变自我心理预期的判断，继而影响加薪的效果[7]。

综合文献，关于加薪的文献主要集中在员工薪酬满意度、影响因素和动态变化方面。对于员工加薪心理预期的研究，目前还处在起始阶段，研究的深度和系统性不够，仍需进一步加深研究，而关于员工加薪心理预期时间推迟问题的学术研究则基本处于空白状态。

2. 案例研究方案设计

2.1案例研究主要概念界定

1.加薪心理预期：是指员工获得组织加薪信息后，很快在内心产生的“加多少就好了”的标准，是一个数量明确的心理数据。

2.加薪时间兑现：是指加薪信息被员工主动或被动获知后，到员工实际得到加薪的时间。在月薪为主要形式的中国，加薪兑现时间以月为单位。

3.加薪心理预期满足度：是指组织加薪方案中实际加薪的数量与员工加薪心理预期的符合性，以心理满足的感受来体现。

2.2案例企业的选取原则

研究发现，加薪心理预期满足度受很多因素交织影响，为了达到本文独立研究员工加薪心理预期满足度和兑现时间的关联性，我们选择的案例应符合以下条件：

1.加薪行为从一般意义来说，对员工是一个好消息，可以起到激励与提升员工薪酬满意度的作用。但是，如果企业的加薪是因为员工强烈提出要求或者因为企业已经出现由于薪酬问题而发生离职、消极工作等极端行为时的被迫选择，那么，加薪就不一定起到激励和提升薪酬满意度的作用。同时，即使加薪行为是主动的，但是由于加薪方案存在明显的不公平，也起不到激励的作用。因此，研究选择的案例企业必须具备加薪行为是企业主动提出，而且加薪方案不存在不公平的显著缺陷。

2.企业员工的薪酬满意度在本次加薪之前处于“好’或者”较好”状态。

3.由于加薪方案的加薪兑现时间在一个企业只有一个，相应只能得到一个静态数据，无法进行动态描述。因此，本文研究的案例企业应当多个。

2.2案例研究数据采集方法

结合中国目前的薪酬管理实际情况，提出三个限定条件：

1.我国目前薪酬管理的实践中，企业大多数采用年度加薪。所以，研究中加薪兑现时间不能接近一年、等于或者超过一年，考虑到研究成本和数据的可得性问题，本文研究时间选择六个月，全部调研工作为2014年03月～2014年12月。

2.中国组织最普遍的薪酬发放的形式为月薪制，所以本文以月划分时间单位进行研究。

3.案例研究主题是加薪与员工的心理感受，了解到心理具有普遍性、共同性，因此不考虑地域、行业、市场竞争性差异，甚至不考虑员工的人口统计学因素。

针对资料的分析，采取了三种方式相互结合、相互印证的办法：

1.通过员工调查问卷，了解企业的薪酬满意度和薪酬公平性，剔除不符合标准的企业。

2.进行员工深度访谈，了解员工加薪心理预期满足度随时间的变化关系。

3.访谈企业管理者，查阅企业的内部文件，了解企业的加薪方案。

2.4研究假设

假设一：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后呈下降趋势；

假设二：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后的下降变化呈现不规则状态；

假设三：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后的下降过程中有明显拐点。

3. 案例描述

3.1案例企业概述

因为需要收集企业的客观加薪标准数据，然而这些数据通常都是保密的，获取难度很大。所以，本研究在承诺保密的前提下，考虑到数据的有效性和易获得性，筛选与项目组有过合作，并在沟通研究意图后选择愿意合作的7家企业进行初步分析。7家企业分布在3个地区，兰州3家、上海2家和深圳2家，涉及行业包括：服务、制造和批发零售等。7家企业均成立10年以上，具有良好的薪酬制度和企业文化，能够较好保证案例研究的有效性和真实性。

3.2案例企业的评价与筛选

案例研究要求样本选择具有重要性或极端性[8]（Yin，1994）。因此，筛选出的企业都有过加薪行为，并且案例企业分别出现了兑现推后1个月、2个月、3个月和5个月的情况。在此基础上，按照研究设计的案例企业选择标准，针对以上7家企业，对其薪酬满意度和公平性进行分析。

虽然有关薪酬满意和公平的测量在学术界没有统一的结论，但大量的学术研究表明，以下量表具有良好的信、效度。所以，薪酬满意度的测量采用Heneman和Schwab[9]的四维度薪酬满意度调查问卷。薪酬分配公平测量量表采用林淑姬（1992）开发的薪酬公平共有12个题项的量表，包括外部公平、内部公平和个人公平三个维度。薪酬程序公平采用Leventhal（1980）开发的量表，在量表中程序公平包括公开、沟通、参与及申述四个维度。互动公平量表采用Moorman（1996）编制的共七个题项的量表。

此次预调查，是在公司人力资源部门的组织下，对7家企业各抽取30名员工进行调查。问卷采用匿名填写形式，现场发放和收回。共计发放问卷210份，回收210份，有效问卷186，有效问卷的回收率为88.6%。通过预调查7家企业员工的薪酬满意度和薪酬公平性，得到7家企业薪酬满意度和公平性的平均数（见表1），剔除不符合条件的A和D，最终选择满意度和公平性高或者比较高的企业B、C、E、F和G作为我们案例研究的对象。

资料来源：员工薪酬满意度问卷调查分析。

3.3访谈提纲与实施

3.3.1访谈提纲

为保证访谈与案例研究主题密切相关，采用半结构化访谈。访谈前向员工说明调查的目的并征得员工的同意，同时表明访谈将被严格保密，请受访者尽量准确、如实回答。为了能够对员工的加薪预期与感受进行比较分析，在访谈员工前，先和企业管理者深度交流，取得管理者信任，分别了解5家企业的加薪标准。

为了实现研究的目的，对同一样本员工进行两次访谈：第一次是员工获知企业加薪消息时的当月；第二次是加薪兑现的当月。两次访谈的提纲见表2。

表2 员工访谈提纲

状态 访谈列表

加薪消息释放时 ①您的职位是？

②对于企业的加薪行为，您认为您应该加多少？

③对于企业这次的加薪信息，您认为您加薪的客观依据是什么？

兑现加薪时 ①对于企业目前实施的加薪承诺，您认为和您之前的加薪心理预期是否有差距？

②企业实际的加薪标准和您的加薪心理预期是否有差距？有多大的差距？

③较之前当月的加薪心理预期标准相比，是什么原因改变了您的加薪心理预期标准？

3.3.2案例企业加薪方案标准

通过对案例企业加薪方案的了解，案例企业B、C、E、F和G对不同职位、层级员工的加薪标准分别如下表3所示。

3.3.3访谈样本结构

初次访谈在B、C、E、F和G五家公司各抽取了30、29、26、31和28名员工接受访谈。案例研究访谈样本适度考虑了年龄、部门等分布，能够尽可能覆盖不同的性别、年龄、学历和职位，以使案例研究的样本具有一定的代表性。同时员工选取中尽量剔除企业最高层员工，因为他们与加薪密切性较小。访谈样本员工按照职位层级，将员工分为高层、中层和基层三类。高层主要包括企业的核心骨干、经理和高级技能型员工，中层包括部门的副经理、业务主管和中级技能型员工，其他的即为包括一般技能型、操作性员工等的基层员工。初次访谈员工职务构成如表4所示。

在企业兑现加薪承诺后再次对员工进行访谈访谈时，由于期间发生了少量的员工离职、晋升和岗位调动情况，其与初次访谈员工样本结构发生微小变化。再次访谈时的员工样本结构见表5。

4. 数据分析与假设验证

为了实现员工加薪心理预期满足度随着兑现时间推迟而如何发生变化的研究目的和主题。研究首先对员工加薪心理预期满足度进行界定，如（1）式。

员工加薪心理预期满足度=企业加薪标准/员工加薪心理预期 （1）

当企业加薪标准小于员工加薪心理预期时，员工加薪心理预期满足度小于1；二者相等时，员工加薪心理预期满足度等于1；当企业加薪标准大于员工加薪心理预期，员工加薪心理预期满足度大于1。

案例研究数据按照以下步骤进行分析：

（1）根据访谈数据分别计算两次访谈员工所表达的加薪心理预期平均数。由于两次访谈的样本员工存在微小变化，为了保持研究样本和数据的一致性，计算员工加薪心理预期平均数时，依据第二次的样本结构对第一次样本进行修正，剔除两次访谈期间离职、岗位变动、晋升的员工。

（2）按照分别（1）式分别计算两次访谈员工加薪心理预期满足度。

4.1员工加薪心理预期平均数

（1）初次访谈案例企业员工加薪心理预期平均数

初次访谈在5个案例企业分别释放加薪信息时进行调查，访谈调查的数据依据表2第一栏内容进行，并且按照提纲问题记录整理和计算原始数据，加薪心理预期平均数见表6。

（2）加薪兑现时员工加薪心理预期平均数

再次访谈在5个案例企业分别兑现加薪承诺时进行调查，访谈调查的数据依据表2加薪兑现时员工访谈提纲表进行，并且按照提纲问题进行原始数据记录整理和计算，由于5个案例企业加薪的兑现时间不同，应当就同一时间兑现的案例企业进行平均，加薪心理预期平均数见表7。

（3）不同加薪兑现时间员工加薪心理预期满足度

研究首先进行了员工加薪心理预期平均分析，同时获取案例企业加薪标准的原始数据，根据（1）式，分别计算不同加薪兑现时间、不同案例企业三个职务层级员工加薪心理预期满足度，随后根据不同职务层级员工人数加权平均，测算出不同兑现时间案例企业员工加薪心理预期满足度（见表8）。

4.2假设验证

为了得到员工加薪心理预期随兑现时间变化的过程与趋势，依据表8员工加薪心理预期满足度的数据，画出员工加薪心理预期随时间变化的散点图，如图1所示：

图1员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化散点图

为了更好地了解员工加薪心理预期随兑现时间的变化情况，将图1进行模拟化后得到图2：

根据图2可以看到：

员工加薪心理预期满足度随兑现时间呈现明显的下降趋势，假设1成立；

整个过程加薪心理预期满足度下降变化不规则，并且在兑现时间推迟3个月时出现“跳水式”陡降，即呈现出明显不规则变化，假设2成立；

员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化的过程中，具有明显的变动拐点，尤其是兑现时间推后3个月的节点上，因此，假设3成立。

图2 员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化模拟图

5. 研究结论和建议

员工薪酬满意度一直是人力资源管理、管理心理学等方面学者研究的重要问题之一。本文通过对5家企业2014年3月～2014年12月动态加薪信息跟踪和访谈的数据分析，提出的三个结论均得到验证，说明加薪信息释放后，员工加薪心理预期满足度会随着时间呈现下降趋势，并且这种下降是不规则。同时，当加薪实施方案延迟时间超过3个月，员工加薪心理预期满足度会发生较快速的下降，即出现明显的拐点。因此，管理者在实际实施加薪工作中，要处理好员工加薪心理预期满足度和企业方案审批时间之间的关系，使加薪能够更加有效和起到激励作用，以更好地促进员工工作的热情和对企业的忠诚感。对此，我们提出以下建议：

第一：企业应该合理的制定员工的加薪方案，做到公平有效；

第二：企业加薪信息在方案实施前，管理者尽量减少信息的传播；

第三：加薪消息释放后的3个月内，企业应尽快兑现加薪承诺，缩短方案制定和审批的过程，保证加薪的激励效果。

6. 研究局限与不足

限于时间、精力和环境的制约，研究只对员工加薪心理预期随着加薪兑现时间变化做了总体分析，但没有考虑人口统计学因素和企业类型为变化的差异性分析。我们知道，影响员工心理预期变化的因素还包括很多，如年龄、性别、员工个人特质和学历等，希望能够在今后的研究中概括和补充。同时由于研究条件和数据获取不易的限制，本文仅以5家案例企业为研究对象，针对性较强，对于一般意义上的普遍性规律问题的解释性较差，处于不同发展阶段的企业在加薪方案上的措施不尽相同，文中也未能很好的剔除社会经济发展因素所带来的影响。在后续的研究中，我们将运用人口统计学因素及行业、企业发展状况等不同对员工加薪心理预期进行差异性分析，使加薪兑现时间与员工加薪心理预期的理论更加丰富、模型更加完善，更具有现实指导意义。

文献综述

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企业薪酬调查信息篇5

一、企业薪酬体系具有如下特征

1.导向性。虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向。反映在薪酬体系上，企业必须随着战略重点的改变对薪酬体系进行调整。否则，公司虽然付出很高的薪酬成本，却很可能没有鼓励甚至弱化了其所期望的员工行为和公司业绩。

2.平衡性。这是全面薪酬体系有别于目前大多数企业所执行的传统薪酬体系的关键之处。平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献。外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。这两者之间通常存在一定的张力，许多企业薪酬体系中出现的最大问题之一往往是内部公平和外部竞争力不能兼顾，顾此失彼。究其原因，其实并非两者天生水火不容，而是许多企业缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通过引入全面薪酬体系，企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。

3.针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易形成单向思维，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发来建立企业的薪酬体系，对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。事实上，企业员工对薪酬的需求是多种多样的，只有通过客观调查和系统分析才能得到较为全面的认识。例如，企业中的青年员工和资深员工、管理人员和技术人员、男性员工和女性员工、新近人员和临近退休人员等有着十分不同的需求，必须在企业的薪酬体系中体现出来。全面薪酬体系通过引入客观的员工薪酬需求调查，有效地弥合了员工在薪酬管理方面的需求差异，提高了员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。

4.灵活性。全面薪酬体系一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构，在此期间薪酬框架保持着相对的稳定性；另一方面，全面薪酬体系又具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。

二、薪酬设计过程中应该重视的几个参照系数

1.社会就业状况。这是一个大环境，企业应了解社会的就业状况，将薪酬设计定在一个合理的阶层，起到聚拢员工，稳定思想的作用。

2.地域薪资水平。因受地域经济不平衡的影响，我国东部经济比西部发达，沿海比内地发达，相应的薪资水平也呈现东高西低的趋势，因此不能将西部企业的薪资水平照搬到东部去执行。

3.同行业薪资水平。只有熟悉同行业的薪资水平，才能依此为企业框定一个合理薪资水平，起到聚拢人才，稳定企业的作用。

4.员工风险系数。薪酬的设计一般为先期行为。为此企业应承担一定的风险，特别是企业领导层，可根据其拥有的个人才能，给其相应的薪酬，但一旦出现偏差，其个人的损失远不能抵消企业的损失。

5.企业利润状况。这是捆绑式的，在薪酬设计方面是至关重要的。企业利润高时，说明了员工的努力，那员工相

应的薪酬应是水涨船高，才能起到激励员工工作的积极性与参与性，同企业共患难。

企业薪酬调查信息篇6

[关键词] 经理人 薪酬 剩余索取权 人力资本

经理人作为企业兴衰的关键要素，对其薪酬进行合理设计，才能达到企业长远发展的目的。企业的契约是由物质资本所有者――股东、劳动力的所有者――工人、人力资本所有者――经理人和企业的资金提供者――债权人缔结而成。而经理人薪酬制度设计的准则就是尽量保证企业剩余利润的最大化，剩余利润长期最大化实际上是一个综合经理人薪酬制度设计的准则，如果将其细分则包括以下方面：必须有利于激发经理人创造更多企业剩余利润的积极性；必须有利企业长久的发展，保证企业能够具有持续的盈利能力；必须报酬股东获得一个满意的收益；必须让经理人有足够的动力为员工提供一个满意的工资，同时能够满足债权人的利益。

一、目前我国企业经理人人力资本薪酬激励的主要方式

年薪制 、股权、职位消费和福利保险这四种激励方式，对经理人具有不同程度的激励意义。但是由于它们满足经理人需要的内容不同，激励表现的手段和方法也不同，因此，作用特点和程度也各不相同。

从表1可以看出，目前我国企业经理人人力资本的薪酬方式主要有四种:一是年薪制，包括基薪(基本年薪或基本收入)和效益年薪(效益收入、风险年薪或风险收入)。基薪是一种固定性的、无风险收益；风险收入是一种浮动性的，有风险收益；二是股权收益，这是一种长期的、高风险收益；三是职位消费(特殊津贴)，这是一种特权收益；四是福利保险，包括商业保险、养老金、离职补偿等，是一种保障性收益。而企业经理人对激励方式的选择多集中在年薪制和股权激励。

注：此项调查为多向选择。

资料来源：中国企业家调查系统、中国企业联合会：《国有企业改革与管理：千户国有企业经营者的最新评价和建议―2000年国有企业经营者问卷调查报告》

二、我国经理人人力资本薪酬激励机制变革的主要成效

回顾我国经理人人力资本薪酬激励机制的发展历程可以看出，经过20多年的改革探索，我国企业经理人人力资本薪酬激励机制发生了比较大的变化，取得了一定成效，这其中最显著的两个特征是:一是企业经理人的薪酬收入水平有所提高。二是初步形成了多元化的经理人收入分配格局。经理人的收入构成由月薪或月薪加奖金的构成模式转变成了利息、债息、股利等多元素的薪酬模式，中国企业家调查系统2000年4月的调查报告显示，从对企业经理人收入形式和收入水平的调查数据看，收入水平与收入形式有一定联系。从年收入6万元以上的较高收入情况看，采用期权股份形式的比重最大，其他几种收入形式在6万元以上收入的比重依次为:股息加红利、年薪制、风险抵押承包制、月薪加奖金和月薪；从年收入2万元以下的较低收入的情况看，采用月薪形式的比重最大，其他几种收入形式的比重依次为:风险抵押承包制、月薪加奖金、股息加红利、年薪制和期权股份。由此可见，不同的收入形式体现着不同的收入水平，期权股份形式多是较高收入水平，股息加红利和年薪制形式多是中等偏上收入水平，风险抵押承包制和月薪加奖金形式多是中等偏下收入水平，单一月薪形式多是低收入。如表2所示:

资料来源：中国企业家调查系统：《中国企业家队伍成长现状与环境评价―2003年中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，载《管理世界》2003年第7期

三、建立经理人人力资本薪酬激励机制的对策研究

建立合理有效的企业经理人人力资本薪酬激励机制是一个系统工程，必须为其创造良好的内外部环境。

1.内部环境

(1)完善企业治理结构

企业治理结构(Corporate Governance)是企业资产所有者与经理人及其他利益相关者之间关系的一种制度安排。经理人人力资本薪酬激励作为企业利益分配的一项内容，其激励方式和强度也是由一定的公司治理结构来决定的，所以健全合理的公司治理结构，是完善我国企业经理人人力资本薪酬激励机制的基本前提。

①完善公司股权结构。《2002年上市公司董事会治理蓝皮书》一书的研究表明，在所调查的1135家上市公司中，就董事会而言，从总体上看，国家股及国有法人控制的股权占39.21%,处于控股地位。从第一大股东股权所占比例来看，股权比例在50%以上的公司有455家，占40%。第一大股东平均股权比例为43.9%，而这些第一大股东80%以上是国家机构或国有法人。因此，这就造成了我国上市公司的股权集中程度较高，并且主要集中在国家和国有法人股东手中，“一股独大”现象十分严重。因此，如在一般性竞争领域，可以适当减持国家和国有法人股股份，支持机构投资者，还应采取措施提高公司股权流动性等;

②完善公司董事会，对其结构进行适当调整，强化董事会对薪酬机制的管理。《公司法》的规定，董事会是由股东大会选举产生的，受托制定包括企业薪酬政策和人力资源开发政策在内的战略决策和监督机构。企业可在董事会内设立专门的如审计、薪酬、提名等委员会，其中薪酬委员会的主要职责是负责制定企业薪酬激励机制的理念和原则，对经理人和员工业绩的考核，评估、决定公司主管人员的薪酬水平等。提名委员会则主要负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单，并负责寻找和提出经理人(层)的继任人选，报请董事会考虑。此外，公司有必要通过建立健全独立董事制度以及规范董事会的程序和规则等措施完善董事会的结构与职能。

(2)建立企业经理人全面薪酬机制

一个完整的薪酬激励机制至少包括两个方面的基本内容:一是经理人的劳动薪酬，即基本工资、津贴和福利保险等，是对经理人基本生活的保障，是从企业成本中列支的；二是劳动薪酬之外的激励性薪酬，即风险收入、股息、红利、股票期权收入等。这部分薪酬是经出资人同意从企业利润中分配给经理人的，是企业经理人对人力资本薪酬激励机制剩余收益的一种占有，是企业经理人人力资本价值的实现形式，可以激发企业经理人的承担风险，追求企业的长远利益。在整个薪酬机制的安排中，这是一种终极激励手段。因此，按照现代薪酬理论，企业经理人薪酬激励机制应是一个薪酬组合(也叫全部薪酬，Total Compensation;或薪酬包Compensation Package)，这是基于企业战略和经理人自身需要的一个组合，一般包括给付依据、方式及功能特点等多个项目。

2.外部环境

(1)建立有效的经理人市场机制

经理人市场的形成和运作，一方面为企业投资者提供了一个广泛评价、筛选经营人才的平台。经理人的选拔和任用必须经过市场的评判和检验，形成一种公平竞争、优胜劣汰的用人机制。首先，必须积极推行领导人竞聘制，改变目前企业领导人主要由组织任命产生的形式，为保障经理人凭借其人力资本获得公平、适当的薪酬提供一个平台。再者，对经理人利益的保障也伴随着对经理人的“严格要求”，要求其行为必须有利于企业效益的实现。经理人作为“经济人”，不可避免地要追求自身利益最大化。在没有经理人市场的约束下，由于信息的不对称和契约的不完整，经理人有可能将“经济人”利益最大化的行为贯彻到底，在获得激励之后仍然采取不利于公司的行为。而经理人市场的存在，使经理人的各种机会主义行为容易被发现，而一旦被发现，就会遭到解雇，被其它潜在的竞争者所取代，而这不好的“声誉” 将会使经理人失去在未来的经理人市场中获得更高收益的机会。成熟的经理人市场是形成企业经理人声誉的有效途径，同时也是激励约束企业经理人的一种有效机制。

(2)完善资本市场机制

在有效的资本市场上，股票市值能够反映公司的经营状况和高管人员的业绩。但是我国目前资本市场状况混乱，市场投机行为严重，市场有效程度低，因此，政府应颁布有关上市公司入市资格的法律法规，依法强化上市公司的入市质量；建立并严格执行上市公司的信息披露制度，有关公司股份回购、股票期权授予和行权信息等必须披露；公司高层人员的详细薪酬项目及数额等必须向股东和证监会报告，与股票期权计划相关的任何交易必须向证监会申报，并公开记录。通过这些积极措施，使股价逐渐能反映出股票的内在价值，企业的业绩又被股价所反映，从而股权激励的有效才能显现出来。

(3)完善法律规章

完善、规范的法律规章是市场经济成熟的标志，一方面可以避免企业经理人人力资本产权在生产经营中受到非法侵犯，保护企业经理人的合法权益;另一方面可以直接约束企业经理人的经营行为，对于一些采取违法措施获得不当利益的企业经理人进行法律制裁，保护投资者的权益。为此，应加快《公司法》的修改步伐，尽快适应企业年薪制和股票期权制等薪酬激励机制改革的需要;修订《反不正当竞争法》，加大对不正当竞争行为的管理力度;制定和完善《证券法》的实施，规定规范上市公司的治理结构及其市场行为，规范上市公司股票期权方案的制定和运作；对由于实施年薪制和股票期权激励计划引起的一系列税收、会计制度等问题，国家有关部门应尽早出台相关办法，完善有关税制，调整相应的会计制度，以便使企业根据税收法规对个人及公司的税收政策来确定实施年薪和股权激励的种类、数量等，并明确公司账务处理上有关的会计处理方法等。

根据以上的分析，我国的企业经理人人力资本薪酬激励机制可以总结概括为: 能够科学地体现经理人人力资本的特点，能够充分调动经理人的积极性，能够有效地调节经理人与所有者的利益关系，应以合理的公司治理结构为基础，以良好的外部环境为保障，以市场为确定薪酬水平的标准，形成基薪、奖金、效益薪金、福利、职位消费、股权激励以及精神激励等多元化的薪酬激励结构。

参考文献:

[1]沈金福史:建立富有激励力的企业薪酬体系[J].江苏商论,2005年第6期

[2]顾建平:知识员工薪酬激励理论述评及启示[J].企业经济,2005年第3期

企业薪酬调查信息篇7

风险识别是风险管理的第一步,也是风险管理的基础，只有在正确识别出所面临的风险的基础上,才能够主动选择适当有效的方法进行处理。薪酬风险识别是指企业在薪酬风险发生之前，采用各种方法系统地、连续地找出所面临的风险的过程，其任务是认识、了解风险的种类及可能带来的严重后果，目的是增强识别风险、感知风险的能力。按照薪酬管理的原则和目的分类，薪酬管理风险主要体现在合法性、保障性、公平性、竞争性、激励性、以及经济性等方面，有悖于这几个方面的管理，我们均认为存在风险。

1.合法性方面。企业薪酬管理受国家法律法规政策及其调整影响，如果处理不当，必然会受到相应的惩处。公平方面的风险要素主要体现在：是否按照国家工资及社会保险政策的改革和调整及时调整企业相关制度，是否执行国家及地方最低工资标准相关规定，加班工资是否落实，各种带薪假期间的待遇是否落实，薪酬支付的时间、方式、方法是否执行到位，薪资核算是否准确，在分配上是否存在歧视性，薪酬分配权责是否清晰，核算、审核、审批及支付流程是否正确，薪酬分配资料是否完整，是否建立了监督检查机制等等。

2.公平性方面。薪酬的公平性会直接反映在员工工作的努力程度和工作效率上，当员工对薪酬分配感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如降低对工作的投入及责任心或者辞职等。公平方面的风险要素主要体现在员工对公平的五种感受：一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；三是将个人薪酬与公司类似工作量的人的薪酬相比较所产生的感受；四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；五是对最终获得薪酬多少的感受。除此之外，企业薪酬决策的是否民主和公开，也会影响员工的公平感。

3.竞争性方面。薪酬的竞争性主要表现在与外部市场水平的对比上，对外不具竞争性，可能会造成人员的流失，企业失去核心竞争力。在竞争方面的风险要素主要有：整体薪酬水平是否具有竞争力，核心（稀缺）人才的薪酬水平是否具有竞争力，薪酬价值理念是否具有竞争力，是否针对各类人员特点制定灵活多元化的薪酬制度等。

4.激励性方面。有效的薪酬分配可以增强员工的责任心,调动他们工作的积极性，提高企业的效益和竞争力，如果操作不当，不但起不到正面作用，反而使员工滋生了不良心理和行为。在激励方面的风险要素主要有：可变薪酬是否与绩效关联，绩效是否有标准，激励是否公开透明，是否兼顾个体和团体激励，是否兼顾长期和短期，激励措施是否稳定，是否存在打折或延迟兑现，是否过度迷信薪酬激励，激励对象是否固定化等。

5.经济性方面。薪酬管理必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，如果一味强调竞争和激励，势必会影响企业的可持续发展力。在经济性方面的风险要素主要有：薪酬总额及整体薪酬水平是否与企业经济效益挂钩，薪酬制度是否存在上不封顶、下不保底，薪酬效能指标管理是否健全，人工成本预警机制，薪酬预算是否执行到位，分配率、人力资源投资回报率。

6.保障性方面。主要来自于市场经济环境的变化，比如总体生活费的变化和相应供货膨胀和实际购买力的变化，对员工的基本薪酬构成风险，此时如果公司没有及时重新做薪酬调查，可能导致员工的实际购买力变化，那么就有可能“跳槽”，这样会造成公司的人力资本流失风险。反之，则有成本增加的风险。以上是基于薪酬管理原则和目的进行的分析，具有普遍性。不同性质、规模的企业及其不同的发展阶段，又有各自的不同。通常是按照上述原则，通过流程分析，将各方面工作存在的风险进行描述，使主要业务流程的风险事件得到有效识别，并建立薪酬管理风险事件数据库。

二、薪酬管理风险评估

风险评估是指在风险识别的基础上，通过对所搜集的大量的资料建议进行分析，运用概率论和数理统计，估计和预测风险发生的概率和损失程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。风险评估包括三个维度：一是风险发生的可能性，二是风险发生的影响程度，三是管理改进迫切性评估。

1.风险发生可能性评估。风险发生可能性评估是指在当前的风险管理水平下，风险事件发生的概率或发生的频度。通常是按照发生的频率分成极低、低、中、较高、极高五个等级。

2.风险影响程度评估。风险影响程度评估是指如果风险发生，对公司的战略目标或财务指标等所产生影响的大小。通常是按照对公司发展战略、公司运营、持续发展方面分成极低、低、中、较高、极高五个等级。

3.管理改进迫切性评估。风险管理改进迫切性是指在公司当前的人员意识、管理措施和资源配置等条件下，风险可以按预期目标得到有效管理的程度。通常是按照现有管理水平、人员素质和控制手段能够有效应对当前风险的程度，分成极低、低、中、较高、极高五个等级。通过三个维度的评估，建立风险评估工作表，包括风险事件描述、风险类型、发生可能性、影响程度、管理改进迫切性。

企业薪酬调查信息篇8

Taylor曾与经理人们一起制定了详细的职位描述，列出了每个职位所需的技术标准，然后通过职位描述搜索匹配的调查数据。她无法通过美国劳工统计局（BLS）及行业和专业协会的调查数据来为大多数职位设置薪酬中位数或一个薪酬范围。因为无法为公司所有职位找到匹配的数据，Taylor勉强检索到了两三个制造业技术岗位作为参考。“这不仅是一门技术，更是一门艺术。”Taylor说。

薪酬对于大多数企业来说一直是最大的成本项目，所以需要经过仔细的计算。薪酬专家应该找到有价值的、可靠的薪酬调查数据，然后将这些数据运用到基准岗位中，并根据市场增长情况和公司的薪酬理念制定薪酬水平。

Taylor的经验表明，这一过程并不总是能一步到位。“路桥的收费员是一个很好的基准岗位，每个人都知道他们的工作职责是什么?——坐在收费亭里收过路费，”位于休斯敦的中点能源公司薪酬福利总监Ira Winsten说。“当涉及到特定企业较高级别的岗位或者特殊职位时，找出基准职位的工作就变得非常困难。”

选择调查公司

在过去的几年中虽然存在部分薪酬调查公司合并，但企业对薪酬数据的提供者仍然可以有很多选择，包括咨询公司，行业和贸易协会以及BLS的薪酬和福利调查。不论来源是哪里，薪酬专家都应该仔细评估每个供应商的数据以确保数据的及时性和有效性。

目前还有越来越多的免费薪酬数据资源，通常来源于网络，但HR专家应仔细权衡是否应该使用这些信息。自行上传的职位和薪酬，不可能比经过严格调查程序取得的数据更可靠。

“调查数据需要经过第三方专业人士审查，这些专业人士可以观察职位的匹配度或发现数据不一致问题，就使得这些数据比互联网上自行上传的数据更加可靠，”费城Strategic Rewards咨询公司负责人Andrea Averill说。

位于弗吉尼亚州纽波特纽斯的Spectrum Comm公司人力资源总监，资深人力资源专家LoriAnn Penman建议：选择使用免费资源数据的薪酬专家应将该数据至少与三个其他来源作对比以验证其真实性。她还警告说，从时效性来讲互联网上的在线免费数据至少要晚一年左右。

此外，少于10家或15家企业参与的调查，“不一定能完全反映行业的实际情况，”纽约Sibson咨询公司副总裁Jason Adwin说。不过，他注意到一个例外：在某一特定行业或劳动力市场上对15家规模最大公司的调查比随便找15家公司所做的调查效果要好很多。

此外，薪酬调查的成本总会引起精打细算的HR领导人的关注。显然，免费的BLS数据是最具成本效益的选择，一些商业组织和专业协会会为参与薪酬调查的企业提供折扣或免费提供某些特定数据，所以当企业与上述薪酬调查范围接近的时候，薪酬专家可以关注这些途径获取资料。其他的供应商，如雇主资源协会则会根据企业规模大小设置年度会员，允许其访问全部或部分特定领域的薪酬数据。

薪酬调查的价格不等，普通的几百元，由专业协会定制达到几千元甚至更多。关键是确定企业需要什么样的数据，再设法在预算之内找到一种方法来取得数据。

如果企业高管以预算为借口不去购买更准确的薪酬数据，人力资源专家就应进行建议：设置正确的薪酬水平对一个企业保持良好的保留和吸引员工的能力是至关重要的，而更准确的数据才能够确保薪酬投入正确。

使用数据

一旦人力资源专家拥有了他们所需要的数据，下一步就是找到最佳的基准职位匹配数据。设计薪酬时也不必完全恪守调查数据。

如果将调查数据运用得过于局限，薪酬专家就没给自己留足够的灵活性，Adwin说。数据是“根据具体的个人的业绩和经验被用来参考做出正确的决定的，”他指出。例如，数据可能表明了企业首席财务官（CFO）的薪酬水平。但毫无经验的CFO和有25年经验的CFO会为企业带来不同的价值，薪酬专家需要参考其他相关因素。

此外，当调查中的岗位与雇主的岗位不匹配时也需要作一些调整。事实上，如果公司的岗位与薪酬调查中的岗位职位描述匹配度低于70%，薪酬专家应该慎重考虑岗位是否匹配。

如果薪酬专家无法为一个岗位找到匹配的调查数据，他们可以参照内部指标如企业的相关岗位薪资水平，配合调查数据来给该岗位设置薪资水平。比如，薪酬专家需要确定岗位A， B 和 C的薪资水平，岗位A和 C都找到了很好的匹配数据而岗位B没有匹配数据，专家就可以对比岗位A 和 C的职位要求来设置岗位B的薪酬水平，如果岗位B的工作职责高于岗位A却低于岗位C，薪酬专家就可以根据岗位A 和 C的标准设置岗位B的薪资水平。

另外需要注意的一点是：各个公司的岗位头衔不同，所以使用调查数据时重要的是看工作职责相匹配而不仅仅是看头衔。如没有任何工作描述的会计经理，一家公司的会计经理可能负责一整个部门，而另一家公司的会计经理可能只负责一些辅助工作，如处理应付账款。如果你看到一个调查，要求提供工作描述和主要工作职责，那么这个调查大抵是一个不错的调查，Averill说。

人力资源专家可能还需要考虑他们的企业是否有一些混合职位，这可能成为经济衰退后某些部门和职能合并之后更受企业欢迎的一种方式。而存在混合职位企业的人力资源专家们可能需要对每个给定的岗位的实际调查数据做好调研，对薪资进行调整或打折。

“比如一名销售主管也做着运营工作，比例可能为70%的销售工作和30%的业务运营工作，”Spectrum公司的Penman解释说，那么人力资源专家应确保整体薪酬会反映出他所做的多样化的工作——70%基于销售岗位的工资水平而另外30%可参照运营岗位的工资水平。

类似的情况出现在了位于伯明翰的阿拉巴马州儿童医院。医院的薪酬专家重点参照医疗行业的临床岗位数据来制定薪酬水平，而这部分数据往往超出了真实的水平。

“我们的信息技术岗位需要具有临床经验的人才，”医院的人力资源总监，资深人力资源专家Suzanne Thorn说。因此，Thorn找到了一个具有一定经验和护理学学士学位的职位作为参考。

最后一点，人力资源专家应记录薪酬标准设定的理由。 “一定要有人了解薪酬设定的过程以便如有需要可以很好地和员工沟通和解释，”新泽西州薪酬咨询公司D.G. McDermott Associates公司的负责人Don McDermott说。“可能不必记录所有的细节，但你要让员工因你做了很好的数据分析和解释工作而感到舒服。”

本文作者是新泽西州一名商业金融作家

企业薪酬调查信息篇9

关键词：薪酬管理；存在问题；解决策略

Abstract: with the development of our country socialist market economy and the continuous improvement of national policy, our country enterprise construction has made significant progress, enterprises both from construction speed or from the scale of construction has made great breakthrough. However, some problems still hinder the further development of the enterprise, one of which is the problem of compensation management. Under the condition of market economy, enterprise salary system design is reasonable or not directly affects the development of the enterprises and the level of performance. How to better play the enterprise salary system in promoting employee enthusiasm and initiative role, has become an important task for the reform of the salary management of enterprises. Under the background of new era, has important practical significance to strengthen the study on the problem of compensation management in enterprises. This paper aims to study the present situation of our country's enterprise compensation management, and puts forward the corresponding strategies to solve problems, to provide some feasible ideas for further development of China's enterprises in salary management.

Keywords: salary management; problems; Solutions

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013)

薪酬是人力资源管理中最为关切、议论最多的热点问题。美国心理学家维克托•弗鲁姆在《工作与激励》(1964)中指出：“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果员工工作出色，但得不到应得的报酬，他的工作干劲就很难鼓起来，并且持久地保持下去。”在经历管理体制改革后，我国企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于受传统管理体制的影响，当前我国企业薪酬管理还存在着一些管理误区。在现代市场经济体制下，如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系，已成为我国企业面对的挑战性课题。尽管我国企业在薪酬管理方面积累了丰富的经验取得了重大进展，但是在实际的薪酬管理过程中，有些问题仍然存在。

一、我国企业薪酬管理存在问题

企业薪酬管理是我国企业管理中的重要环节，企业薪酬管理好坏以及质量高低直接影响着企业的进一步发展。但是，在实际的企业薪酬管理过程中，仍然存在一些问题。总体来讲，企业薪酬管理存在的问题主要体现在以下几个方面。

第一，缺乏相应的企业薪酬管理体系与制度。企业薪酬管理体系与制度是现代企业薪酬管理的重要因素，是现代企业薪酬管理人员进行薪酬管理的标准，尽管企业薪酬管理体系与制度在企业薪酬管理中占据着重要的位置，但是很多企业对于薪酬管理体系与制度建设不够重视，很多企业以职务、职称和工龄来划分薪酬等级，难以真正公平合理的反应员工的贡献，无法起到薪酬的激励作用，导致企业薪酬管理管理问题百出。

第二，薪酬管理体系与制度执行力不够。薪酬管理体系与制度执行力主要针对的是薪酬管理人员，尽管很多企业建立了薪酬管理体系与制度，但是却在执行力方面存在着制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事；缺乏对制度执行的有力监督，奖惩不明等因素导致制度的执行力较弱，严重影响着现代企业薪酬管理工作的正常运行。

第三，企业薪酬管理人员素质低。薪酬管理人员是现代企业薪酬管理的关键，实际上企业薪酬管理工作是由管理人员来完成的，但是许多企业在薪酬管理人员招聘以及培训环节存在问题，使得薪酬管理人员呈现出低素质、低水平、低能力的现象。企业薪酬管理人员素质低，是企业薪酬管理的重要问题。

第四，薪酬管理配套措施建设滞后。薪酬管理配套措施在激励员工工作积极性以及主动性方面有着重要的作用，但是由于薪酬管理配套措施建设滞后，使得企业薪酬管理漏洞百出，不利于员工工作积极性的提高。

第五，平均主义倾向严重。许多企业在薪酬分配上的平均主义、大锅饭现象仍很严重，很多企业管理者不能深入基层了解情况，与职工缺乏沟通，不能对员工的实际工作业绩进行客观的评价，使得对员工的业绩进行测评时无量化的标准，完全凭经验，凭主观感觉定报酬，这使得员工的投入和产出之间严重的失衡，造成人为的不公平，挫伤了员工的积极性和主动性。

二、我国企业薪酬管理策略探析

第一，加强企业薪酬管理人员管理水平与技能

企业薪酬管理人员是企业薪酬管理的关键，毕竟企业薪酬管理工作主要是由薪酬管理人员来进行的，为此，企业应该从招聘到培训环节做好企业薪酬管理人员工作。首先，企业应该做好薪酬管理人员招聘环节，将高素质、高水平、高能力的人力资源专业人员招聘到薪酬管理队伍中，保障企业薪酬管理队伍的高品质与高质量。其次，对于招聘进入企业薪酬管理队伍的管理人员，企业还应该做好管理与培训工作，进一步提高薪酬管理队伍的监管水平与能力，确保企业薪酬管理工作能够科学有效开展，提高企业薪酬管理质量与水平。总之，加强企业薪酬管理人员管理水平与技能，是做好企业薪酬管理的重要措施，也是企业做好其他管理工作的前提和基础。

第二，增强企业薪酬管理风险意识，建立健全企业薪酬风险管理机制

增强企业薪酬管理风险意识是企业做好薪酬管理的第一步。为此，企业高层领导应该充分认识到薪酬管理风险防范的重要性，认识到薪酬管理风险防范也是企业发展的重要步骤。企业薪酬管理风险防范的最终目标是为了帮助企业获得更多的利益以及更多的企业效益。为此，企业在增强企业薪酬管理风险意识的同时还应该坚决抵制薪酬管理短期利益行为，加强企业薪酬风险管理监督预警机制建设。另外，企业可以成立专门的薪酬风险管理部门，增强薪酬风险管理部门对于薪酬管理风险的监测，提高薪酬管理风险的监测能力与水平。另外，企业还可以实行薪酬管理风险责任制，提高企业薪酬风险管理人员的积极性以及主动性。加强薪酬风险管理队伍建设，增强他们的薪酬风险管理知识，提高他们自身薪酬风险管理水平与能力。

第三，加强企业薪酬管理信息化建设

随着我国计算机互联网的不断进步与发展，计算机互联网对于企业的发展可谓是推波助澜，为此，企业可以充分利用现代信息技术，做好薪酬管理信息化建设。首先，企业应该加大薪酬管理信息系统开发与研究工作，同时结合薪酬管理的实际，强化企业薪酬管理信息化水平。另外，企业应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理，成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台，提高薪酬管理质量控制的水平与能力。企业还应该加强对于薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作，同时对于检查结果进行考核。再次，企业薪酬管理要实现科学化和规范化，企业必须要建立薪酬管理激励以及约束机制，充分发挥企业薪酬管理的作用。

第四，打破平均主义，建立公平科学的薪酬制度体系

建立健全公平科学的薪酬制度体系是做好企业薪酬管理的重要环节，也是做好企业薪酬管理的关键和重点。为此，企业应该加大对于薪酬制度体系建设投资力度，根据企业发展的实际情况进行薪酬制度体系建设。在薪酬制度体系建设实际中，企业应该注意薪酬制度体系建设的目标是为了雇用优秀的员工、挽留住优秀的员工以及激励所有的员工。因此，薪酬制度体系建设应该体现出企业内部公平公正以及外部竞争性，这样才可以充分调动员工工作的积极性以及主动性。这就需要做好企业内部的岗位评价，合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，从根本上解决薪酬对内不公平。并且需要定期进行外部薪酬调查，判断企业的整体薪酬是否远低于行业和地区的薪酬水平。如果薪酬确实远低于外部平均水平，则要进行薪酬调整，以达到薪酬的外部竞争性。另一方面，将企业薪酬与员工贡献相连接，在制定企业薪酬、报酬制度时根据员工个人努力以及工作结果进行，并对员工进行公平、公开、公正的绩效评估，充分体现出企业对于员工的奖励以及提高企业员工工作的积极性。总之，打破平均主义，建立公平科学的薪酬制度体系，是做好企业薪酬管理的重要举措。

三、结语

随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。我国企业作为政府拥有和控制的从事生产经营活动的经济实体，在我国的经济建设中具有重要作用。我国企业薪酬管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决，既要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极胜。如今是人本管理的时代，我国企业必须设计科学的薪酬体系，使薪酬成为能够有效的调动员工的主动性和积极性，保持我国企业持续竞争力的有效工具。我国企业在薪酬管理方面积累了丰富的经验，但是在实际的薪酬管理过程中，很多问题的存在严重影响着我国企业的进一步发展。企业应该深入研究自身薪酬管理现状，创新薪酬管理策略，为我国企业在薪酬管理方面的进一步发展提供借鉴。

参考文献：

[1]苗雨君.基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究[J].财会通讯，2010(17)

企业薪酬调查信息篇10

关键词:高管薪酬;公司治理;问题;研究

本研究受江苏省教育厅“青蓝工程”项目资助;江苏省教育厅哲社项目(07SJD630051)阶段性研究成果

中图分类号:F27文献标识码:A

近年来,无论是国外企业还是国内企业,高管薪酬治理都遇到了前所未有的难题,因此,有必要在公司治理日益趋同、股权分置已经完成、股票激励瓶颈已经突破的现代经济环境下,进一步探讨高管薪酬治理途径及其解决之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正常现象

(一)高管薪酬所得均值与普通员工收入均值差异显著扩大。根据Kirkland(2006)研究,在美国,2000年最大公司的经理与员工工资比是785倍,而1936年时只是54倍。另据美世咨询公司的调查,全球前350强企业的CEO的直接薪酬总额在2005年增加了16%,而全美工人的工资福利却只增加了3.2%。在我国当前的社会中,也存在对高管薪酬与普通员工收入差距的质疑。吴定富也曾在“全国保险工作会议”上说,部分高管薪酬高达500万元,一般业务员底薪最低每月才300元,这是极不正常的现象。

(二)高管激励效果不佳,高管薪酬与公司业绩并不相关,更为离奇的是,在公司发生重大价值损失或巨额亏损下,高管依然获得了高额的回报。如,顾雏军时代的科龙电器高管最高年薪达450万元,连续几年雄踞中国上市公司高管身价排行榜之首,而科龙电器的业绩每况愈下,2004年底时这些高管们甚至交出亏损6,416万元的业绩报告。不久前,广东省省情调查研究中心的《2006年省情调查报告》指出,当前广东国有企业薪酬管理总体上处于无序和失控状态,有的企业以强调“经营者个人贡献”为由自定薪酬,有的企业实行“股权激励”,高管几年间获得几千万元、甚至几亿元报酬,而企业却在亏损。

可见,无论是国外企业还是国内企业的高管薪酬,都存在类似的需要解决的问题。

二、我国上市公司高管薪酬管理中的问题

(一)高管薪酬决定机制问题。由于完善的市场经济秩序并未完全建立,公司治理结构尚不健全与有效,致使我国企业高管薪酬的决定其实并不规范。主要表现在:1、董事会制度还不健全,尤其是脱胎于计划经济体制的国有企业,由于体制因素等原因,在市场化进程中,依然保留了较多成分的行政管理模式,包括公司高层的任命、套用行政系列的薪酬体系、对高管薪酬差距的管制等,还没有一个完全市场化的薪酬定价模式,董事会在高管薪酬制定中还没有发挥应有的作用。2、董事会运作并不有效。一是受关键人的控制,即董事长一人大权在握,薪酬的确定由一个人说了算;二是在国有控股企业中,往往表现为决策机制不健全,薪酬决定没有程序,随意性比较大。根据我们研究,样本企业中有53.18%的企业没有设置薪酬与考核委员会,说明半数以上的企业高管薪酬制定不具有独立性,存在自定薪酬现象。

(二)高管薪酬结构问题。薪酬结构,可以有广义与狭义之分。狭义的薪酬结构主要指通过契约明确的,高管所得到的全部薪酬组合,这种组合通常称为“薪酬包”。这种“薪酬包”通常由基本薪酬、短期奖励、福利计划和股票期权构成,其目的就是为了有效激励经理人行为。据研究,美国企业的高管薪酬结构中长期激励占总薪酬的51%,而新加坡企业高管薪酬中,长期激励也占33%。

据我们对样本公司的统计,平均高管持股254万股,最小值为0,最大值为2,500万股,其中有351家(占样本总数28.63%)高管层没有持股。说明作为长期激励机制,股票及股票期权还没有在上市公司中充分使用。

广义薪酬结构是显性薪酬与隐性薪酬的比例关系。前文所指的薪酬包只是显性薪酬。隐性薪酬是高管因担任公司高管所具有的,契约无法明确但可由高管所享受与支配那部分隐性收益,如在职消费等。有研究表明,在低水平的高管货币薪酬下,高管更可能采取各种手段获取隐性收益。这是目前我国上市公司高管激励结构中的主要问题。

(三)高管薪酬信息披露问题。对高管薪酬信息是否应当披露、多大程度上披露问题,在我国有一个从不披露到披露,从不完善到完善的过程,但仍存在许多不足。1998年之前,我国上市公司没有披露高管人员报酬信息。1998年开始,中国证监会开始强制要求上市公司披露高管人员报酬信息,并且在1999年、2001年对高管报酬信息披露规则进行了修改。

通过比较分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些问题:

1、尽管要求披露高管薪酬的决定程序,但基本上只披露了该程序的文件名称,并没有较详细的薪酬决策的标准与依据。

2、披露了高管的年薪区间(2005年后披露各位高管个人的年薪与持股情况),但没有披露年薪计算依据、没有关于高管福利、待遇(如公司为高管购置的住房、购买的保险等)等信息。

3、理论上,年薪应当既包括基本工资也包括基本奖金,但是否包括了年度目标实现而得到的奖金呢?我们不得而知。如果该年度报酬包括了对高管的奖金,显然这应当在年度报告审计完毕确认收益情况后才能兑现。但我们没有发现任何一家公司有上述行为。也则,如果年度报酬包括了全部的资金,那么其奖励制度存在问题,因为它不应当出现在当年的财务报告中,但至少应当出现在次年的董事会报告或财务报告的信息披露中。我们没有发现此情况。许多研究已经发现,年薪的高低并不受利润影响,ROE的实现并不显著影响高管薪酬,我们有理由怀疑,公司对高管短期激励或年度奖金部分并没有披露。更没有披露各个公司高管的薪酬结构及其内容、比例。

(四)高管薪酬激励有效性问题。实证研究已经为高管的激励有效性提供了经验证据(魏刚,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但结论并没有一致。

1、高管货币薪酬与公司业绩不存在显著的相关性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工资水平,未包括年底基于业绩考核所得的奖金,因此无法反映出对业绩的激励效果;要么包含了激励的成分,但结果证明确实没有达到预期的激励效果。笔者认为,无论哪一种情况发生,对公司治理以及监管者而言,都有待进一步完善。

2、高管持股与公司业绩之间存在显著的正相关性,说明给予高管持股确实起到预期的正向激励功能。可惜的是,正如前文所指出,在2005年之前我们还没有完全推行股票期权制度,大面积的高管持股激励还没有发生。

3、控制权私人收益存在负激励效应。在高管货币薪酬不具有业绩相关性、高管又不持有股份(即使有也较少)的情况下,面对越来越市场化的环境,高管有什么理由继续受托经营呢?陈冬华等(2005)研究发现,高管会以过度的在职消费方式来对低货币性报酬的替代。但是,这个替代的逻辑依据是什么?作为监督者的董事会或大股东又为何“允许”这种替代呢?显然,这抑制了激励的正向作用。

三、完善高管薪酬治理对策

应当说,高管薪酬治理问题将一直是企业及其股东首要关注的问题。立足中国实践和前文分析,我们认为高管薪酬治理至少应注意以下几方面的解决:

(一)完善高管薪酬的决定机制。由谁来决定高管薪酬,如何制定高管薪酬等问题是高管薪酬治理中首先需要解决的问题,即高管薪酬的决定机制。它涉及以下两个主要问题:

1、高管薪酬的决定权归属。高管薪酬的决定权归属看拟简单,其实不然。当然,无需争议的是,在我们的《上市公司章程指引》第94条或者第107条(2006版)就规定高管报酬由董事会决定,决定权在公司最高决策机关――董事会。但是,当董事会成员兼任高管时,或高管本身是董事会成员时,到底谁来决定呢?许多批评者认为,在现行的公司高管薪酬决定机制中存在“自定薪酬”现象。因此,为了避免高管“自定薪酬”,体现报酬决定的公平原则,我们认为在董事会下应当强制设置以独立董事为主要组成人员的薪酬与考核委员会,以期更客观、公正地设计高管薪酬。

2、薪酬与考核委员会运作――价值导向的薪酬政策。根据《上市公司治理准则》,薪酬与考核委员会的主要职责是研究董事与经理人员考核的标准进行考核并提出建议;研究和审查董事高级管理人员的薪酬政策与方案。为此,美世咨询公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委员会针对高管薪酬进行合理决策的最佳实践。我们认为高管薪酬设计的总目标应当是以价值为导向的薪酬计划,通过薪酬计划的实施,能够实现短期激励与长期激励的融合,通过薪酬计划的实施,能够实现显性薪酬对公司价值正向激励效应,抑制隐性薪酬或控制权私人收益的获得空间。

(二)合理设计高管薪酬结构,使隐性收益显性化。如,前文所指出,我国目前上市公司高管薪酬结构不合理,显性货币薪酬激励效果不理想,而隐性收益的激励则具有反作用,因此在高管薪酬治理中,应当合理设计其薪酬结构,使隐性收益显性化,充分挖掘显性薪酬的正向激励功能。

1、股票激励制度的推行有利于上市公司高管薪酬结构向合理化发展。在股权分置改革之前,上市公司股权激励仅在少数公司执行。因此,从我们的统计结果看到,高管持股比例不高。随着2005年开始的股权分置改革完成,及之后出台的《上市公司股权激励规范意见》(试行)和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》,为各上市公司调整高管薪酬结构、优化薪酬结构中的短期与长期激励比例铺平了道路。

2、改革职务消费制度,使隐性收益显性化。针对长期以来,难以控制的国有企业高管在职消费,中央国资委已于2006年出台《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》,并于2007年开始执行予以规范。《指导意见》明确指出,对现有的职务消费进行认真清理,依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点,研究、制定规范企业负责人职务消费的制度规章或管理办法。其内容应包括各类职务消费的具体项目、享有该类职务消费的人员范围及费用标准(额度)、企业内部审核与监督程序、违规处罚及其他要求等。

对经常发生、用途明确、标准易定的职务消费,可以探索实行货币化改革。职务消费货币化的标准,应根据企业实际和职位特点,参照国内外同类企业的做法,与企业负责人的薪酬统筹考虑,合理确定,不得高于货币化改革前的费用支出,不得变相提高企业负责人的总体薪酬水平。

通过这些改革,促进了高管薪酬结构优化,平衡了短期利益、长期利益,也使隐性收益显性化、公开化。

(三)改进高管薪酬信息披露,增加股东对高管薪酬的监督。改进信息披露制度,有助于有利于股东了解高管人员薪酬契约是否有效、是否与股东利益紧密联系,从而有助于股东对高管人员报酬进行监督,避免高管人员通过报酬形式来损害股东利益。因此,众多发达国家认为应当加强市场力量在高管人员报酬方面发挥的作用,向股东提供更易于理解并与投票和投资决策更为相关的薪酬信息,使股东有更多的机会对报酬决定表达他们的观点。基于国外经验,可从以下几个方面改进高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、监事以及高管薪酬,包括基本工资、年度奖金、长期激励计划、津贴、福利、保险、住房等,披露内容的依据是《企业会计准则――应付职工薪酬》所界定的内容。一般的,上市公司董事长与其他董事、公司经理与其他副总经理之间存在较大的差距,因此笔者认为应当对董事长、总经理单独提供薪酬汇总,其他董事、监事、高管可以汇总反映。

2、提交薪酬委员会报告,详细披露对高管人员(含董事、监事)的薪酬设计状况、考核与评价情况,对公司的报酬政策以及高管报酬水平与公司业绩的相关性做出解释,以便投资者比较与判断。这样,也可促使公司的报酬政策向业绩相关的方向转移,也有利于公司的长远发展。另外,薪酬委员会报告还应说明本年度高管人员报酬与上一年度相比的变化情况,对重大变化的原因、合理性做出说明。薪酬委员会成员不应当被追究薪酬委员会报告的个人责任,以免影响成员的自由发表意见和委员会的工作绩效。

3、详细披露公司高管在关联单位履职领薪情况。高管是否在关联单位领取薪酬,是判断该高管是否存在公司与上市公司之间存在关联关系,以及判断关联交易的主要方式。但在实践中,许多公司的年度报告仅说明某高管不在公司领取报酬,在股东单位或其他关联单位领取报酬,过于简单化、形式化。高管人员在何处领取报酬是个重要问题,因为这些人员往往在关联公司中任职,同时又掌握本公司的事务,当上市公司与此类企业发生利益的冲突时,他基于自身利益的考虑可能更多地偏向关联公司,从而损害本公司的利益。因此,建议对高管在关联公司中领取的报酬做同等的披露要求,这有利于提高我国高管报酬信息的透明度。

4、披露变更董事、监事、高管前后的薪酬情况。(1)披露变更前后的董事、监事、高管的薪酬有利于投资者比对前后届董事、监事和高管的薪酬变化、增长率、差距;(2)披露变更前的董事、监事、高管的领取薪酬情况,也有利于对关联关系和关联方交易的判断,尤其是对历史形成的关联交易后果,投资者可能追溯了解;(3)披露变更前后的董事、监事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情况。因为变更行为一般发生于年度中间,如果仅披露变更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情况,导致信息失真与遗漏。

(作者单位:南京审计学院会计学院)

主要参考文献:

[1]马德林.股权制衡、合谋与高管薪酬――基于我国上市公司的实证研究[D].南京大学博士论文,2008.

[2]部分高管年薪500万,吴定富斥保险业薪酬差距过大.《第一财经》转引《中国青年报》,2007.1.22.

[3]沃顿商学院.身陷业绩泥潭,辉瑞CEO要价百万薪酬引争议[N].IT时代周刊,2006.6.26.

[4]上海荣正投资咨询公司.中国企业家价值报告(2004)[M].上海远东出版社,2005.5.

[5]Rik Kirkland.古正译.CEO的薪酬难题[J].中国人民大学复印资料《海外劳动经济与人力资源管理》,2006.12.原载《财富》(香港),2006.10.