绩效体系优化十篇

导语：如何才能写好一篇绩效体系优化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

绩效体系优化篇1

关键词：钢铁集团公司；绩效管理体系；优化设计

市场经济的发展以及全球化的深入使得各企业所面临的压力开始越来越大。在企业的发展过程中，人才属于关键性因素，这是当前各企业人才需求不断提高的主要原因。绩效管理体系属于对员工进行管理的主要体系，其是否完善决定着企业员工的积极性能否被充分的调动。当前，钢铁集团公司员工工作积极性不高的问题与其绩效管理体系的不完善存在很大联系，因此对其进行优化设计很有必要。

一、绩效管理概述

绩效管理属于企业管理中的重要部分。绩效一词与员工的行为以及结果均存在联系，所谓行为主要指的是员工在工作过程中的种种表现，而结果指的则是员工为企业创造的价值。在对绩效进行评价的过程中，不应仅仅看到结果，还应对其行为进行分析。绩效管理指的是对员工的绩效进行评价，并将评价结果以不同的形式反馈给员工的一种工作，其主要目的在于使员工认识到自身在工作当中存在的优势以及不足，从而使其能够充分发挥其优势，并对不足之处加以改正，以为企业带来更大的价值。对员工绩效进行评价的过程称为绩效考核。考核的方法包括360度考核法以及关键绩效指标法等很多种，在绩效管理工作中，绩效考核属于重点部分。除绩效考核之外，整个绩效管理过程还包括绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与应用等。为提高管理水平，上述因素均必须加以重点考虑。

二、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计原则

随着时代的发展，钢铁集团公司在绩效管理方面存在的问题也开始逐渐呈现出来，其中管理过程缺乏科学性、对经验的依赖严重以及管理目标不清晰属于非常明显的两大问题，因此，必须对公司绩效管理工作进行优化设计。优化设计过程中需要坚持的原则如下：

1.管理目标与企业战略目标保持一致

绩效管理的目标应与企业的战略目标相一致。在对员工绩效考核的过程中，要以其工作行为与结果是否满足企业的发展需要为主要出发点去完成，在这一基础上，员工的考核结果便自然能够反映出企业战略目标达到的程度。

2.具体问题具体分析

在对员工进行考核的过程中，鉴于不同部门的所发挥的职能也不尽相同，因此考核标准以及管理标准均不能一概而论，要坚持具体问题具体分析，根据不同部门的不同特点，制定出一套特殊的管理与考核体系，这样才能使绩效管理能够更加人性化与科学化。3.员工参与绩效管理不应仅仅由管理人员以及领导者参与完成，为使管理手段以及绩效考核结果能够服众，必须使员工也能够参与其中。员工必须充分了解绩效考核所评价的内容，这样才能使其了解到自身存在的欠缺点，在此基础上，其工作积极性必定能够得到提高，同时其努力方向也能够得到调整，而企业也能够因人尽其才而获得更大的利益。

三、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计思路

为解决绩效管理工作中存在的问题，钢铁集团公司必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效范阔以及绩效结果的应用五个角度出发去对整个管理工作进行优化设计。

1.绩效计划的优化

绩效计划主要在绩效初期完成，为使其能够得到优化，首先必须明确钢铁集团企业在一一定阶段内以及长远的发展目标，要将两个目标相结合，去对绩效计划进行制定，并在计划内容中重点体现与企业发展目标有关的问题。除此之外，为保证绩效计划的员工满意度能够得到提高，在对计划进行制定的过程中必须要求员工参与其中，要充分考虑员工的意见，这样才能减少员工对绩效考核结果的异议。最后，绩效计划制定完成之后，需要对计划进行总结，并制定出计划书，通过领导层与员工的签字，使计划书获得钢铁集团企业整体的认可，从而保证其能够充分发挥其效力。

2.绩效实施的优化

绩效实施过程需要根据绩效计划书的规定来完成，实施过程需要贯穿到整个绩效管理过程中。绩效实施工作的优化需要将其分为不同的阶段来实现，即要以周为单位，去对员工的行为以及结果进行初步的总结，并以月为单位，综合每一星期的绩效评价结果，去对员工进行整体性的总结，这样的总结方式相对而言更加科学。

3.绩效评估的优化

绩效评估工作对于合理性要求较高，具体评估过程中，不仅需要考虑员工的部门，同时还要结合其平时的工作表现对其进行判断，这样才能使评估结果更加合理。除此之外，绩效评估还应严格按照具体的程序分周期性的进行，且要将评估主体扩大到包括管理者在内的整个企业的范围。

4.绩效反馈的优化

在评估完成之后，管理者以及领导者需要通过面对面的方式将评估结果反馈给员工，在这一过程中，要充分听取员工的意见，如其对于评估结果存在异议，需要充分考虑其所提出的问题，这样才能使评价体系更加完善，同时也才使绩效管理体系更加人性化。

5.绩效结果应用优化

绩效结果能够在一定程度上反应出当前企业的经营水平以及需要改进的问题，根据对绩效结果的分析，如员工表现普遍较差，则需要从企业的角度分析原因，以从根本上解决问题。另外，企业必须对绩效表现一直存在问题的员工进行处理，以保证企业内部的员工均能够最大程度的发挥其价值。

四、结论

在钢铁集团公司的管理工作中，绩效管理属于非常重要的内容，但就目前的情况看，公司在管理过程中却存在着多方面的问题。为使问题能够得到有效解决，以使绩效管理体系能够得到优化，必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效结果应用四个角度实现优化过程，这对于企业的长远发展具有重要价值。

参考文献

[1]刘春姿.吉林建龙钢铁公司岗位绩效工资体系优化设计研究[D].大连海事大学，2012.

绩效体系优化篇2

银行在进行科学化绩效管理体系建立的过程中，需要充分发挥绩效管理的引导性作用，了解当前银行人力资源管理存在的问题和不足，运用综合性理论知识建立平衡计分卡制度，设立明确的银行绩效管理目标。结合现有的财务指标，了解客户的发展需求，优化银行内部业务流程，为工作人员提供学习成长的机会，不断完善现有的银行绩效考核体系，采用分层法进行绩效指标权重设置，降低人为指标设置的随意性，对当前银行绩效考核流程提出合理化建议。

2银行绩效管理体系的优化原则

充分发挥银行战略化发展的导向性作用，银行绩效管理体系的建立要与银行发展目标相一致，为银行管理业务创新创造有利条件，制定科学的绩效管理方式，提高工作人员的工作积极性，结合银行绩效发展情况制定出合理的管理方案。优化传统的绩效评价方式，要求全体工作人员共同参与银行绩效评价，采用公开、公正、公平的发展原则，明确不同层次绩效考核的差异性，要坚持以事实为依据，结合银行的实际发展情况以及岗位工作的根本需求，制定合理的员工业绩评价指标。不能随意判断员工的工作执行情况，要通过公开评价保证绩效管理体系的稳定运行，建立有效的绩效反馈机制及时获取员工工作信息，通过反馈了解绩效管理体系中的问题和不足，制定合理的改正方案。通过定期培训，提高员工对绩效管理目标的认识，在工作执行过程中严格按照银行发展规划发挥个人价值，优化银行绩效管理体系，结合银行的战略发展目标，将绩效管理流程分为绩效管理方案制定、绩效工作追踪调查、绩效最终考核、绩效结果反馈4个阶段。银行管理模式要打破传统总行、省行的工作要求，助力绩效管理的精细化发展，对工作人员的任务执行情况进行跟踪调查，不再仅凭借员工的工作记录对员工工作内容进行整体评价，而是持续地进行跟踪反馈，了解员工在工作中的具体表现。在绩效考核过程中建立多元化的激励政策，在采取奖金奖励的同时建立合理的岗位晋升机制，助力激励政策的多样化发展。同时，在员工奖励的过程中，体现出激励与奖励的差别，在绩效反馈阶段通过网络信息平台将各部门的工作内容串联起来，加强绩效评价各环节之间的有效沟通，保证反馈信息的精准性。

3银行绩效管理流程的优化策略

在绩效管理流程优化过程中，需要以战略为导向制定绩效方案，加强对绩效管理流程的控制，将考核权下放到分支机构定期获取绩效反馈结果。

3.1以战略为导向制定绩效考核方案

以战略为导向设计银行绩效考核方案，采用平衡计分卡制度，建立明确的绩效考核指标，加强对部门绩效、个人绩效与银行组织绩效之间的有效联系，通过绩效指标进行过程分解，自上而下传达战略发展思想。要求银行工作人员清晰地认识到个人绩效对部门绩效考核的重要性，要求全体员工共同参与绩效考核指标的制定，管理层之间需要通过网络平台建立沟通，针对银行发展情况制定科学的绩效考核目标，主管部门和分支行行长要参与银行战略发展决策，各部门围绕工作内容制定绩效考核标准。工作人员要通过个人工作能力的提升，满足上层领导的工作期望与银行各组织管理层进行协商，将绩效标准作为员工发展目标期望值，达到期望值的工作人员要给予激励和表扬，清晰的绩效目标是保证绩效管理工作顺利开展的前提和基础，能够提高绩效考评结果的公正性。

3.2实现银行绩效考核全过程管控

加强绩效辅导与沟通是全面提高绩效管理水平的关键性内容，也是在银行发展过程中容易被忽视的重要环节，要将各部门之间的绩效沟通贯穿到银行绩效管理的全过程中，建立科学的绩效反馈机制，对绩效考核环节进行优化。为保证绩效管理工作的有效落实，人力资源部门需要加强对银行绩效考核流程的全面管控，在银行绩效管理制度建立的过程中，规定每季度员工与上级领导需要通过银行内部会议进行正式沟通，进行绩效管理指标的完善与优化。针对年中和年末绩效沟通会议的主要内容建立书面记录，并以电子文件的形式储存到银行中心网络，作为后续绩效考核的主要参考文献，同时，人力部门要积极参与重点事项沟通，全面提高沟通效果。

3.3将考核权下放到银行分支机构

当前，银行绩效管理过程中存在人权与考核权不一致的问题，负责绩效考核的分支行行长属于一线的技术员工，接受银行管理层的直接领导，对员工的整体工作表现以及日常工作情况具有充分了解。因此，需要建立分支行后台成员与分支行行长共同考核的银行绩效考核标准，调整好考核权重，将最终得到的考核分数进行平均计算，分支行行长要采用多样性的管理手段，丰富后台员工的评价途径，保证最终得分的准确性，将绩效考核作为银行发展过程中的一项重要管理制度，实现人权与考核权之间的相对统一。

3.4及时获取银行绩效反馈

绩效评价的最终结果是绩效反馈的主要依据，因此，需要在绩效考评阶段做好庞大信息资源的收集与处理，并将其作为绩效反馈的主要依据，获得的绩效反馈内容不仅是单一化的绩效考核成绩通知，还需要对当前工作人员绩效未达成领域进行综合分析，查找出现这一现象的主要原因，为下一阶段的绩效考核做足准备，在银行经营管理过程中建立绩效反馈制度，以电子数据储存的方式进行反馈记录，方便工作人员查询。

4银行绩效管理方案的落实策略

4.1提高银行高层的重视程度

第一，增加委员会的绩效管理职能。在银行管理过程中，需要在董事会下设立委员会，负责银行工作人员的薪酬管理、人力资源的综合调整等内容，委员会需要履行工作职责。因此，需要在委员会职能中添加绩效管理内容，银行发展过程中制定的一系列与绩效相关的管理制度与发展决策，都需要经过专业委员会审议。想要优化银行绩效管理流程，制定出合理的银行绩效管理方案，对绩效管理内容进行合理分配，就需要委员会成员从银行战略发展的角度，分析绩效管理的战略性发展条件，要求绩效管理与银行发展战略相一致。

第二，任命行长为绩效考核评审成员。在绩效考核评价小组中任命银行行长，主要目的是传达董事会下达的绩效方案，在银行内部宣传绩效管理制度，保证绩效管理工作开展的权威性。同时，与绩效相关的制度和方案要通过董事会下达，保证各支行对制度执行的认可，提高银行工作人员对绩效管理工作重要性的认识，将绩效管理作为银行发展的重要环节。传统的银行管理将绩效管理作为人力资源部的主要工作内容，想要创新银行绩效管理体系，需要充分发挥各部门之间的协同性，要求各主管和分支行行长在人力资源管理过程中，充分发挥绩效管理的优势，将相关文献作为银行经营发展的主要依据。

4.2完善绩效考核组织架构

第一，发挥各部门的合力作用。将银行管理层成员纳入绩效考评小组，要求人力资源部、银行营运部等各关键部门共同参与银行绩效管理，完善现有的绩效考核组织架构。人力资源部需要参与绩效考核条例设计，对工作人员的绩效培训内容进行创新与完善，保障绩效考核机制的有效落实；会计部门需要对绩效考核中涉及的资金数据进行统计分析，提高资料数据的准确性；营运部要代表业务部门参与银行绩效考核流程规划，在业务部门各项工作设计中落实绩效考评制度；合规部作为职能部门的代表参与绩效考核流程的设计工作；分行行长提高绩效考核规定的权威性，并保证绩效考评流程在各项工作中的有效落实。绩效考评小组成员采用分工协作的形式，获取绩效考核的各项指标，保证绩效考核结果的公正性、客观性。

第二，建立绩效管理员机制。各部门分支行需要委派一名工作人员作为本部门代表，履行绩效管理员职责，实现对银行绩效管理工作的有效对接，承担对绩效管理方案的宣传与推广职责，并保证绩效考评机制在银行各部门发展中的有效落实。绩效管理人员所具有的工作职能十分复杂，需要协助有关部门以及分支行的行长完成绩效目标制定，结合银行工作人员的技术水平开展绩效培训工作，优化绩效管理流程。同时，要负责维护银行绩效管理信息化系统的基础数据，充分了解各部门员工的工作状态，收集与绩效考核相关的信息，将其作为信息化系统数据的补充说明，全面提高绩效考评依据的准确性。

4.3加强对绩效管理内容的培训宣传

第一，在全行各部门开展培训宣传工作。绩效管理内容的培训宣传工作，主要目的是让员工充分了解绩效管理制度的设计思路以及绩效考核的重点内容，能够充分认识到绩效考核的重要性，针对绩效考核的主要方法以及专业技能需求，帮助员工更好地对接新制度，主动参与绩效考核标准的制定。在银行发展过程中形成绩效文化，营造一个良好的绩效管理氛围，充分发挥绩效文化的引导性作用，通过绩效目标的制定提高工作人员的工作效率，将绩效管理作为员工工作开展的主要内容之一。

第二，加大对绩效指标原则方法的宣导力度。在银行行长下发绩效考核指标之前需要进行员工培训，让工作人员了解绩效考核指标制定的基本原则以及绩效管理执行的主要方向。接受培训的对象为部门主管以及各分支行的行长，充分了解绩效管理制度执行的方法，作为绩效指标的制定者和执行者，在绩效指标原则方法宣传过程中占据有利地位。员工培训主要分为基础常规培训和非常规综合培训，常规培训需要设定培训周期，非常规培训则是在绩效指标执行过程中，遇到问题时开展专项培训，如果问题涉及的部门较少，可以由人力资源部门单独进行绩效指标引导。

第三，定期开展绩效考核方法培训。平衡计分卡是专业度较高的绩效考评工具，能够加强各组织机构与个人绩效之间的联系，在银行发展过程中，各部门、各层级相互影响、互为因果。一旦在绩效考核制度执行过程中出现问题，会影响整个绩效管理体系。因此，人力资源部门需要分层开展平衡计分卡制度的宣传与培训。银行高层管理人员需要分析如何运用平衡计分卡，保证绩效管理方案的有效落实；各部门管理层需要分析如何运用平衡计分卡，对各层工作人员进行绩效培训；员工需要分析如何运用平衡计分卡制度达成个人绩效标准，全面提高个人的工作能力，挖掘自身的无限潜能。

4.4绩效考核结果的合理运用

第一，选择合适的分配方法。根据绩效考核结果进行物质资料、绩效奖金、薪酬待遇等资源的分配，除此之外，还要密切关注员工的精神状态，每年银行都需要评选出优秀员工，对其进行精神激励。绩效考核结果较为理想的员工，掌握更加丰富的工作职能，可以适当地给予一定的管理权限，甚至可以调整优秀员工的工作时间，提高员工的工作自主性，将传统的被动管理变为主动管理。

第二，根据绩效考核结果开展员工培训。根据最终得到的绩效考评结果进行员工培训，健全银行现有的培训管理流程，完善银行激励约束机制，一些达到考核标准的优秀员工，可以获得额外的培训机会。以绩效考核的方式分析员工在工作过程中遇到的困难和挫折，有针对性地开展专业培训，改善现有的员工知识体系，全面提高员工的职业技能，将最终的绩效考核结果作为培训工作开展的主要依据。可以采用分层次培训方式，降低员工学习能力的差异性，预防培训结果不理想等问题的发生，同时，可以将绩效考评结果作为培训效果验证的主要依据，完善现有的技能培训方案。

第三，将绩效考核结果作为人员调动依据。将绩效考核结果作为工作人员调动的主要依据，在进行岗位调整和职业晋升的过程中，要参考绩效考核结果，人力资源部可以将绩效评价分为不同等级，在银行内部建立奖惩机制和淘汰机制。针对多次考核结果“不合格”的员工要设计绩效改进计划，明确规定绩效改进时间，通常为3～6个月，当达到考核时间后员工的考核结果仍然判定为“不合格”，则根据银行的相关管理规定发表处理通告。对多次考核结果显示为“优秀”的员工，要在职位晋升和岗位调整的过程中优先考虑，完善银行现有的岗位晋升机制，激发银行职工的工作热情，将绩效考评结果作为职位调整的主要依据，设立专门的监督审核小组，保证绩效考核流程的公开化，严格禁止审核过程中出现人为操作问题。当一些员工获得破格提升机会时，需要取得银行高层人员的特别批准，多次考核结果为“出色”的员工，可以安排其到多个工作岗位实习，为员工提供多元化的职业发展机会。在银行内部开展激烈的岗位竞争，激发工作人员的工作积极性，为获得更高的绩效考核等级作出不懈努力。

绩效体系优化篇3

[关键词] 绩效考核体系 优化 路径

绩效考核体系是A集团人力资源管理管理体系的最短板，基本上处于流于形式的状态。笔者抽查了280名员工进行问卷调查，在关于绩效考核体系不完善的原因一项中，其调查结果如下：

通过上图我们可以得知A集团考核体系存在严重的缺陷，在对A集团目前考核方案及运行状况的进一步分析基础上，笔者认为其考核体系主要有以下不足：(1)缺乏贯穿部门和岗位工作目标的主线，各部门、子分公司各自为政，与集团总体目标脱离，难以形成合力。(2)缺乏对部门间协作的考核机制，造成集团整体运作效率低下。(3)缺乏有效客观的评价标准，考核多出于主观评价，造成员工不公平感增加。

一、A集团绩效考核体系优化建议

1.优化原则

(1)可操作性，即注重考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

(2)可延展性，即在实际操作过程中逐步完善绩效考核体系。

(3)业绩相关性，即新的绩效考核体系不应以奖惩为考核惟一目的，而是强调对员工的绩效改进和提升。

2.A集团绩效考核内容

(1)KPI绩效考核。即关键绩效指标考核，是考核于业绩产生关键影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，必需对集团公司战略目标进行层层分解。

(2)基于目标的绩效考核。即由集团最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实到各部门、子分公司和个人，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为部门和个人考核的依据。这种考核方法主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化，则运用此方法比较合适。

(3)态度、能力。①态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也应有所不同。根据考核可操作性原则，A集团的态度考核以由直接上级作为考核者为宜；考核指标可采用组织性、对客户的关注程度、进取心、工作责任心、主动性和合作性为主。②能力考核。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标，不同岗位的能力指标及其权重分配可以不同。A集团工作能力考核指标可主要采用：领导和影响力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力和专业能力。

3.A集团绩效考核方式

(1)高层管理人员。主要包括集团副总裁、总裁助理，考核周期为半年和年度，考核内容为个人业绩，考核办法采用KPI绩效考核。

(2)中层管理人员。主要包括集团一级部门总经理、副总经理，项目部总经理、总经理助理，子公司总经理、副总经理、总经理助理，考核周期为季度和年度，由分管高层管理人员根据被考核人的业绩，采用KPI和MBO方法进行考核。

(3)基层管理人员和一般员工。集团除上述人员以外的其余所有人，采用月度考核个人业绩，季度考核态度、能力为主要考核的内容，由部门第一责任人根据KPI和主观评价进行考核。

4.集团绩效考核结果的运用

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势，因而必须充分有效地运用绩效考核结果，因为绩效考核体系的改革是推进员工行为改变的最有效的工具之一。A集团绩效考核结果应主要运用在以下几个方面：季度绩效奖发放、集团中长期激励、员工薪酬和岗位调整、培训。

二、A集团新绩效考核体系的实施

1.实施原则

(1)高层领导推动原则，体现高层领导对推行新绩效考核体系的决心和支持；

(2)公开性原则，让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；

(3)客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；

(4)常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

2.建立健全绩效考核管理组织机构，明确权责

(1)绩效考核管理委员会。由集团公司高层管理人员组成绩效考核委员会，主要担负领导、监督绩效考核管理工作。

(2)绩效考核执行小组。绩效考核执行小组由人力资源部负责人及其他各部门第一责任人和绩效考核专员组成，主要负责集团绩效考核的日常管理和实际操作。

三、建立绩效考核申诉机制

1.申诉受理

在绩效考核过程中，员工如认为自己受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束一定时间内直接向绩效考核管理委员会申诉。

2.申诉处理

绩效考核管理委员会根据员工所提交的申诉资料进行调查，如果申诉属实，绩效考核管理委员会需按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核。同时，委员会还需确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象，如果确有不公平行为，应对考核者采取处罚。

参考文献:

[1]田路:企业的人力资源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

绩效体系优化篇4

关键词：电子政务；绩效评估；优化

电子政务作为政府用以提升政府绩效之政府改革方案，影响着政府改革的实际效果。将政府绩效管理理念引入电子政务建设全过程的监督管理之中，将绩效评估作为电子政务建设的重要环节，对电子政务建设的全过程又起着关键作用。需针对当前存在的问题，从系统的视角，从长远的角度，紧密结合电子政务建设和政府改革进程，制定完善的电子政务绩效评估战略规划，有针对性地构建分阶段全过程的电子政务绩效评估框架和指标集。

1. 建立完善的相关规章制度和运行机制

电子政务的绩效评估没有制度保障是很难进行下去的。对于我国，当务之急是借鉴西方发达国家的经验和做法，通过完善相关的政策和立法，克服当前电子政务的绩效评估无法可依、无章可循的无序状态，尽快使我国电子政务绩效评估走上制度化、规范化的道路。立法保障是开展电子政务绩效评估的前提和基础，在这一基础上，改善电子政务绩效评估现状，需要进一步深化政府部门的体制改革，重要的是转换观念，树立“以社会公众为中心”的绩效观，即评价电子政务绩效的参照系是社会公众而不是政府及其政府工作人员。民本主义的绩效观是有效开展电子政务绩效评估的必要条件。

在绩效评估体制方面，应改变以往的评估主体单一的局面，建构多元化的绩效评估主体，使得电子政务绩效评估不仅包括政府机关的自我评估、上级评估、党的组织和权力机关（人大）的评估，还包括相关领域专家的评估。更重要的是引进电子政务服务对象即社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估双轨制。在评估方式上，可以采用网上调查、社会调查、民意测验等方法，定期征求社会公众对电子政务的满意度，并以此量化作为对电子政务绩效评估中社会绩效评估的重要依据。这可以使政府部门不仅对上级负责，更重要的是对社会公众负

责，形成人民监督和上级监督相结合的电子政务绩效推动机制。应当看到，电子政务的绩效评估是通过制度保障的、规范化的工作行为，同时也是专业性很强、技术含量很高的研究活动。除了社会公众对电子政务进行绩效评估之外，还有必要成立包括各领域专家组成的专业绩效评估机构。为了保证评估机构独立工作，免受被评估的政府部门干扰，保证评估结果客观可信，必须对评估机构进行垂直管理，强调评估结果只对客观事实负责，只对数据和法律负责。

2. 理顺电子政务的内在结构

要保证电子政务职能的实现，首先就必须构筑合理的电子政务的结构，政府管理本身的复杂性，决定电子政务结构的复杂性。电子政务包括一个内网和一个外网，内网主要是政府内部沟通的平台，外网是政府与社会公众互动的桥梁。基于电子政务的职能，其结构至少应包括：信息基础设施、相关法律制度、相关人力资源。信息基础设施是构成电子政务的技术支撑，包括硬件环境、软件环境以及信息资源库。相关法律制度是保证电子政务顺利运作的法律制度，包括法律规范、共享信息的范围和参与者的身份确认机制。相关人力资源是维系电子政务良好运行的人力资源保证，拥有足够的人才来进行系统的维护和数据的采集和处理。

更高层次的电子政务要实现的是“一站式”的办理和不受时空限制的“在线服务”，这就对我国的政府运行模式提出了很大的挑战。“一站式”的办理和不受时空限制的“在线服务”需要实现政府各部门之间进行交互式办公和处理大量为公众服务的事项。而当前政府各部门的管理业务相对独立，业务差别较大，要使这些不同业务部门的政府部门之间实现互通互联，做到“一站式服务”，是一个非常复杂的问题。这就需要政府各部门能统一认识，齐心协力，根据电子政务的要求，在单位、系统内部对传统的行政管理程序、流程以及组织结构进行必要的调整，而且还要按照“一站式”的要求，在统一标准接口下与其他政府部门之间进行对接，逐步实现“业务互联互通，信息共享”的电子政务结构。

3. 制定统一、科学的电子政务技术标准

从理论上说，电子政务使得政府的纵向管理能力通过虚拟的扁平化管理结构得以“无限”放大，这种巨大的驱动力将促使政务本身的标准化，以应对电子化的基本前提要求，同时有效率的规模运作也使得标准化成为可能和必然。国内的汪玉凯教授也曾指出：推动电子政务，关键要搞好整体规划，制定统一的技术标准。目前我国虽然己经做出一些具体规定，但至今还没有制定出全国性的、统一的政府信息化技术标准，几乎还处于各自为战的状态，跨职能、跨地域的电子政务实施在技术上存在相当难度。与此相联系，由于我国的地区分割、部门分割现象严重，还导致了大量的浪费和重复建设，如基础信息设施建设等。如何在统一的规划和标准下，整合现有资源，防止重复建设和各自为战，成为电子政务进一步发展的关键所在。

统一、科学的电子政务技术标准既应具有开放性、兼容性和公正性，也要具有发展性和延续性。标准的制定应是有一定的技术导向和对技术发展及应用有一定的前瞻性，同时也确定电子政务技术市场的发展方向，不能把制定标准变成技术壁垒或成为技术发展的阻力。当然，标准的确立是一个渐进发展的过程，在这个过程当中，标准本身也是在不断地完善、发展和自我否定。

4. 逐步构建与电子政务绩效评估相关联的激励约束机制

电子政务绩效评估工作要真正发挥作用，就必须与适当的激励约束机制相联系，做到奖罚分明，否则就有可能陷入形式主义的泥沼。部门领导的重视程度对于电子政务绩效评估的实施至关重要。通过激励约束机制来督促部门领导重视本部门电子政务绩效，使部门领导和政府工作人员共同参与绩效改进，部门领导要定期了解和审查电子政务的管理绩效和成果，并和每一位政府工作人员一起为电子政务的绩效改进而努力，切实负起自己应承担的责任。利用绩效目标和评估标准使管理者负责任，并促使责任落到实处。如果绩效评估的结果与部门利益、领导利益不相关，领导很难提高对部门绩效的重视程度。因而，激励约束机制的实现手段应当多样化、组合化，例如将物质奖励和精神奖励相结合，但要与实际挂钩否则起不到激励作用；将惩罚落实到实处，切勿只奖不罚或惩罚走过场等。这其中最有效的手段是：把绩效评估结果与部门和项目的后续投资以及领导人员、管理人员的考核、升降、奖惩挂钩，并且把这些手段规范化、制度化，甚至法制化，这样才能有利于电子政务步入良险发展的轨道。

绩效体系优化篇5

【关键词】绩效考核 研发人员 优化

一、AB软件公司简介

AB软件公司是一家以以软件开发、计算机信息系统集成及信息技术服务为主要业务，具有计算机信息系统集成一级资质的公司，其公司总部在广州，在国内多个省市设立有分公司，业务扩展速度较快；公司成立于2002年，经过十几年的发展沉淀，现公司总部有员工近5百名，公司根据业务内容设置了经理及经理办公室、研发、技术服务、综合行政、财务、后勤总务、销售等部门。在规模扩大的同时，公司的经营管理质量也成为社会和行业关注的焦点，人才成为制约公司进一步发展的重要因素。

二、AB软件公司研发人员绩效考核体系分析

（一）AB软件公司研发人员绩效考核管理体系

AB软件公司在发展过程中逐步形成了适合公司实际情况的绩效考核管理体系，研发人员的绩效考核管理流程是：以项目完结为阶段，与奖金、评优评先、职位晋升挂钩，实施“事故”一票“否决制”，对所有研发人员进行德、能、勤、绩、廉的全面考核，在一个考核周期根据考核结果进行相应的奖金发放、评优评先等活动。根据研发人员岗位层次、性质不同，对研发人员绩效考核的指标标准各有侧重，考核主体主要为部门主管、人事处领导、部门同事这三类，对出现严重事故的人员实行一票“否决制”。具体考核内容、考核主体及其所占比重、考核等级见下表说明：

（二）AB软件公司研发人员绩效管理体系存在的问题

（1）研发人员绩效考核科学性、公平性不强。AB软件公司研发人员绩效考核的内容标准不够细化、精准，对被考核人员述职的相关依据不进行收集与量化，考核缺乏科学性。在研发骨干人员的考核过程中，部门主管的决定权很大，所以造成了一些部门主管“庇护”因素存在，研发人员也出现了拉帮结派的苗头。公司将岗位津贴发放标准与考核结果挂钩为体现“公平”，有的部门就只能搞“轮流坐庄”而不是实事求是地进行考核。由于这种考核过程缺乏“人本”精神的“考核”很容易影响被考核者对考核结果的认同度因而最终的考核工作也就难以达成“促进、改善、提升”之目的。

（2）研发人员绩效考核流于形式化。人事部门对部门主管、研发骨干人员的工作并不能掌握全面、了解透彻，只是基于人事部门招聘的职责而赋予其在研发人员考核当中过多的评分比重，导致考核流于形式化；而述职为主的考核方式中，人事部门也无法真正了解研发人员的具体工作，考核还是停留在表面。

（3）研发人员绩效考核的信息公开程度不够。对于最终考核等级评定形成的因素根本不予公开，而是被严加保密起来，考核信息公开程度不够；被考核人员只知道自己的考核等级，却不能清楚地知道自己为什么被评为该等级，研发人员的考核缺乏人本意识因而考核的认同度低。同时，获得高等级评定人员可能会猜测是因为主管在评分中所占比重才有了好的结果，而对主管更加惟命是从，获得低等级评定人员则对考核评分人员产生心理上的“抗拒”，不利于今后工作的开展。

三、AB软件公司研发人员绩效管理体系优化的建议

合理客观的绩效考核是促进公司研发工作、提高管理效率的重要手段之一，如何通过合理的绩效考核手段来提升研发人员的管理水平和效率是公司人力资源管理水平的重要体现。

（一）合理定位研发人员绩效考核体系

公司对研发人员的考核不仅仅是对以前工作的总结、评价和奖惩也就是不仅仅是单纯的“秋后算帐”而是为了推进未来的工作以求在未来能取得更好的工作绩效。研发人员绩效管理体系的建立是为了合理定位研发人员的岗位职责、规范和努力方向，也是为公司培养人才、提拔人才做准备。

（二）不断完善研发人员绩效考核标准

绩效考核标准可以说是对研发人员工作的规范化、努力方向影响重大。研发人员绩效考核标准不能过于偏重“绩”，对“绩”的考察要放长眼光、放远视野；对研发人员能力的考察要从多方面了解，全过程跟踪，而不是“道听途说”、全凭感觉，研发人员绩效考核标准需要不断进行定量与定性相结合的优化。

（三）创新研发人员绩效考核形式

从考核主体来看，考核人员主要为人事处、部门主管和同事，同时，研发人员的自评也应该纳入到评价体系当中。从考核结果利用来看，对后进人员的处理不能是“一票否之”，对后进人员的帮扶与指引，促进他们的提高才是考核的最终目的。

（四）建设专业化的绩效考核队伍

考察研发人员的各方面的素质与能力，不能单凭某个岗位、某个人员就能说了算的，建设专业化的考核队伍才能更大地发挥绩效考核的目的。绩效考核人员需要对被考察人员工作有一定深度的了解，对其工作开展情况的成效能够准确、科学地把握，对被考核人员开展工作存在的问题和困难也要进行调研和掌握，这样才能对被考核人员进行全面、合理的分析。

参考文献：

[1]徐凤菊，代丽娜.ANP在高新技术企业研发人员绩效考核中的运用[J].财会月刊，2008，（29）.

[2]董有祥，曹金燕.民营科技企业研发人员绩效考核存在的问题与对策分析[J].经济师，2009，（5）.

绩效体系优化篇6

一、供电企业绩效管理中普遍存在的问题

第一，脱离战略目标。

受传统思维定势的影响，绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与公司长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了公司的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

第二，团队与个人绩效管理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰公司的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。

第三，忽视沟通。

由于公司内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

第四，缺乏创新。

多年来供电企业目前依然沿用传统的员工绩效考核体系，重心在于依据员工的综合表现做出较为笼统的定性评价，“认认真真走过场，扎扎实实搞形式”，奖罚难以分明、难以兑现，极大地挫伤了员工的工作积极性、创造性。

上述诸多问题，导致供电企业绩效考核工作效果不尽人意，不但没有较好地提升员工工作积极性，反而产生了一些负面影响，因此，需要对现有的员工绩效考核体系进行重新优化，建立、健全人才激励机制，确保公司人才队伍建设与公司发展前景相适应。

二、加强绩效考核的几点建议

第一，明确一致且令人鼓舞的战略。

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

第二，进取性强又可衡量的目标。

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经?过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没有意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

第三，与目标相协调一致的组织结构。

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协?调一致的组织结构，不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。

第四，透明而有效的绩效沟通和绩效评价。

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。目的在于改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。

第五，迅速而广泛的绩效成绩应用。

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等六个方面。

第六，不断改进，持续提升。

“不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改进”这样一种良性循环过程。

绩效体系优化篇7

摘要目的：构建科学客观、操作简单、可行性强的护士绩效考评体系，解决护理管理难点，激励护士工作热情。方法：2010年12月~2011年11月采用优化前考评体系内容由工作态度、工作质量、技术难度、工作数量、加分项目5个模块组成，工作数量统计采用每天登记，每月累计得分；2011年12月~2012年11月优化后考评体系内容由工作态度、工作质量、工作能力、工作量4部分组成，考评难点护士工作量评价实施岗位、班次及层级系数相结合按公式计算的方法。结果：实施优化绩效考评前后每月全科护士工作量统计耗时及护士对绩效考评体系满意度比较差异有统计学意义（P<0.05）。结论：科学、合理的护士绩效考评体系，客观量化护士工作量，统计便捷，大大提高了护理管理效率，有效调动了护士工作的主观能动性和积极性，为优质护理服务持续开展提供动力机制。

关键词 护士；绩效考评；优化；工作量

护士绩效考核是卫生部提出开展“优质护理服务示范工程”活动中护理改革的重要内容之一［1］，国内关于护士工作绩效考核的方法多种多样,缺乏统一的护士绩效评价指标体系［2］。目前大部分医院对护士工作数量完成情况按护理项目测算，通常是由专人负责统计核对，实际在临床中护士从事的所有工作内容很难进行量化，从而可能影响绩效考评的结果，挫伤护士的参与积极性，降低护理管理效率。在这种状态下，管理者如何激发护士工作热情、提高护理管理效率是一个迫切需要解决的问题。2010年，我科作为第一批优质护理服务试点病房，在院内率先对科室护士实施绩效考评，不断优化绩效考评体系，简化护士工作量统计。优化后护士绩效考评体系科学客观、公平合理、可操作性强，为院内其他科室应用。现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料我科共有床位41张，16名护士，均为女性。年龄20~39岁，平均（26.7±4.36）岁。主管护师2名，护师4名，护士10名。本科3名，大专10名，中专3名。2010年12月~2011年11月采用优化前绩效考评体系，2011年12月~2012年11月采用优化后考评体系，休产假、全脱产学习的护士不参加绩效考评。

1.2方法

1.2.1优化前绩效考评体系及考评方法（1）考评指标。由工作态度、工作量、技术难度、工作数量、加分项目共5个模块组成：前4个模块每项指标折算分值，满分为100分，第5个模块为加分项目。第1模块：工作态度占18分，考评内容包括职业道德（劳动纪律、核心制度执行情况、仪容仪表）、服务态度（积极主动、语言恰当、团结协作）；第2模块：工作质量占40分，考评内容包括护理质量（病区管理、分级护理、护理文书、抢救物品、消毒隔离、患者满意度调查）、护理安全；第3模块：技术难度占7分，考评内容包括责任护士职称与工作能力、实习带教、专科操作掌握程度；第4模块：工作数量占35分, 考评内容包括基础护理与专科护理操作项目数量统计；第5模块：加分项目包括参值中夜班、获最满意护理人员、表扬信或病友征求意见簿点名表扬、接受不同级别检查考核分值达标、提供合理化建议科室采纳、主动报告不良事件、分管科室台账记录符合要求、护理部各类理论或操作考试成绩≥95分。（2）考评标准。工作态度、工作质量、技术难度3个模块根据考评内容分不同等级标准赋予不同分值，考评时按护士达到不同标准要求得分； 工作数量考评分值根据基础护理、专科护理内涵赋予每项操作分值，考评时按护理人员完成例数计算分值；加分项目均给予不同分值。（3）考评方法。成立科室护士绩考核评价小组，护士长担任组长，护理骨干为组员。每月1~5日完成上月考评，先由护士自评，考评小组进行总评，按标准进行扣分或加分，工作数量得分由专人统计核算，考评结果向全科护士公布，护士确认签名。

1.2.2优化后绩效考评体系及考评方法（1）考评指标。对于临床护士绩效评价重点在于对临床工作考核，依据绩效考核的内容分类法［3］，由4项一级评价指标、11项二级评价指标、28项三级评价指标组成：一级指标包括工作态度（7分）、工作质量（34分）、工作能力（22分）和工作量（37分），每一级指标后面分别有其相应的二级指标和三级指标。工作态度的二级指标包括职业道德（三级指标：劳动纪律、核心制度执行情况、仪容仪表）、服务态度（三级指标：患者表扬到不同部门、患者投诉到不同部门）、个人表现（三级指标：接受不同级别的检查、质控和获得不同级别的奖励）；工作质量的二级指标包括护理质量（三级指标：病区管理、分级护理、护理文书、抢救物品、消毒隔离、患者满意度调查）、护理安全（三级指标：已采取或未采取防范措施发生护理不良事件）、教学质量；工作能力的二级指标包括业务能力（三级指标：常见病护理、专科大手术和重病护理、常用护理操作、专科难度大操作）、教学能力（三级指标：临床带教资质、授课能力）、科研能力；工作量的二级指标包括岗位（三级指标：责任组长、责任护士、责辅班、主班、晚夜班，岗位系数为分别为2.0，1.2，1.0，1.0，1.0，0.6）、班次（三级指标：责任白班、其他岗位白班、晚夜班、卡班班次系数分别为0.8，0.6，1.0，0.3）。其中服务态度、个人表现和科研能力为加分、扣分指标项目。（2）考评标准。针对优化前绩效考评体系在运行中存在的缺陷以及按各项指标在工作中的相对重要性，调整各指标分值权重，工作量根据各个班次的技术与辛苦程度、风险责任大小、工作时间设定岗位和班次的权重系数［3］，并依据护理部护士层级划分标准设定不同层级护士系数(N0为0，N1为0.2，N2为0.4，N3为0.6，N4为0.7，N5为0.9，N6为1.0)。（3）考评方法。每月护士个人及考评小组完成考评后，护士长按公式计算分值，即：综合得分＝综合指标（工作态度、工作质量、工作能力）得分和×出勤天数+加分-扣分；工作量得分＝岗位得分（15×层级系数×岗位系数×岗位出勤天数）+班次得分（22×层级系数×班次系数×班次数）,其中15为二级指标岗位权重分值，22为二级指标班次权重分值；当月护士个人绩效考核总得分＝综合得分+工作量得分。

1.3观察指标记录实施优化绩效考评体系前后各1年每月护士工作量统计耗时情况；并通过发放自行设计问卷的方式调查护士对优化前后绩效考评体系的满意度。

1.4统计学处理采用PEMS 3.1统计软件，计量资料比较采用t检验，计数资料比较采用配对资料的χ2检验，检验水准α=0.05。

2结果

2.1实施优化绩效考评体系前后全科护士工作量统计耗时情况比较（表1）

2.2护士对优化前后绩效考评体系的满意度比较（表2）

3讨论

构建一个客观公正、科学合理的绩效考核评价体系，对于充分调动并发挥护士的主观能动性，促进管理目标的实现具有十分积极的作用［4］。国内护士绩效评价的内容和方法比较多，各医院所实行的护士绩效考核评价方法，虽各有所长，但并没有形成一个健全完善的体系。我科自2010年始实施的护士绩效考评体系, 虽已量化各项考评指标，但由于其分项指标所占权重比例不合理，只要上班，无论上多少天，不同层级护士在“德、能、绩”方面分值差距不大，在考核过程中无法避免主观因素；而工作数量考评分值虽按护理项目计算，上一天班就有一天的分值，但忽略了护理工作效率、护理工作风险与责任、护理技术难度等要素，同时无法对护士所从事的全部工作内容进行指标量化，工作量完成情况的统计只能每天手工登记，每月累加得分，方法繁琐、复杂、耗时，增加了护理管理的人力成本。

绩效考核标准并不是制定后就一成不变，进行及时纠正，提高临床护士的工作热情和护理管理效率，能促使绩效的持续改进［5］。在实施考核过程中注重对不同意见和建议的收集，不断优化绩效考评体系，调整各指标分值权重，从岗位和班次方面对护士的工作量进行考评，整套考评体系结合护士层级及护士出勤率，按公式统计绩效分值，避免了手工累加和统计不全状态，考核科学客观，统计简单快捷，测评结果真实可信，持续调动了护士的积极性，创造了和谐的工作氛围，大大节省了时间、人力，提高了护理管理效率［3］。

笔者认为，在目前国内绝大部分三级综合医院尤其是基层医院对护士绩效考核未能实现信息化管理的情况下，本文的研究方法可供参考。

参考文献

［1］陆小英，张玲娟，曹洁，等.护理人员绩效考核评价方法研究现状与展望［J］.中国护理管理，2011，11（12）：46-48.

［2］朱秀琴，黄丽红，郭巧珍，等.责任包干制结合工效挂钩在优质护理服务示范工程中的实施［J］.护理学杂志，2010，25(21):20-22.

［3］孙燕，曹洁，张玲娟，等.三级综合性医院临床护士绩效评价指标的研究［J］.护理学报，2010，17（3B）：4-7.

［4］苏忠伟.浅谈构建卫生事业单位职工绩效考核指标体系［J］.中国卫生资源，2008，11(3):144.

［5］彭宗银，杨梅.护士绩效考核指标设计与实践［J］.中国卫生质量管理，2009，16（4）：45-47.

绩效体系优化篇8

(一)G2C服务与其伦理绩效评估的内涵关联源于两者根本意图的同一性实施G2C服务的伦理评估，是由管理和公共服务的根本意图决定的。管理是同社会生产和社会生活一起产生的，是社会存在和发展的必要条件。而公共服务则具有历史性、社会性和公益性。自人类社会发展到一定阶段，特别是进入信息时代与民主奉行时代之后，G2C服务与伦理就结下了不解之缘，形成一种内在的联系。另外，G2C服务的实质就是协调，即协调社会各主体的利益关系。伦理的本质也是一定社会经济关系的反映，即调整社会各组织利益关系的行为规范。因此在对利益关系的调整上，G2C服务和伦理根本意图是是一致的。又因管理奉行“没有评估，就没有管理”的理念，所以G2C服务需要评估，G2C服务伦理水平亦需要评估。

(二)G2C服务与其伦理绩效评估的内在关联源于两者外延间的交叉性G2C服务与其伦理绩效评估的交叉域主要有两方面体现。第一，G2C服务伦理的内容是G2C服务伦理绩效评估内容的来源和客观依据。G2C服务伦理绩效评估的约束主体是G2C服务的提供者，客体是与G2C服务相关的行为与结果，所欲实现的内容是涉及现实政府人员、公务、政务和事务的伦理行为与状态，实施的范围既有G2C服务职能框架内的，又有框架规定外的。其二，G2C服务伦理绩效评估是完善与提升G2C服务的新途径。就实现手段而言，G2C服务绩效评估注重其效率，G2C服务伦理绩效评估的实现形式则倾向公正性、善治性等诉求，体现了信息时代服务性政府、善治性政府运行的基本特征。

(三)G2C服务与其伦理绩效评估的内在关联源于两者外延间的契合性其一，G2C服务伦理绩效评估随G2C服务内容的改变而改变。G2C服务内容在不同历史发展阶段或同一历史发展阶段的不同时期，其重点、内容、范围和行使方式都是不同的，此时，G2C服务伦理绩效评估也应有相应的调整。其二，G2C服务与G2C服务伦理绩效评估都以实现社会职能为主要目标。G2C服务的内容体系主要取决于基本的政治制度和社会经济发展水平。现代国家，社会职能成为政府的主要职能之一，表现为经济和社会建设。同样，G2C服务伦理绩效评估也是强调公共性与友善性的社会目标。其三，G2C服务的完善程度与G2C服务伦理绩效水准并不总能完全符合，在应然与实然之间时常存在矛盾冲突。这些矛盾冲突时常会造成两者之间发展的不协调甚至酿成两者之间相互牵制的局面，但是，两者最终会从对立趋向统一，这种趋同源于它们之间互相契合的特质。

二、G2C服务完善与其伦理绩效评估推行的外在联系:主从关系与依互关系

(一)G2C服务(完善)与其伦理绩效评估(推行)的主从关系一方面，就内涵而言，G2C服务与其伦理绩效评估的根本意图，决定了G2C服务是目的，其伦理绩效评估是手段，后者为前者服务，两者之间存在明确的主从关系。如果把两者递推至G2C服务完善与其伦理绩效评估推行层面，那么后两者之间仍存在这样的主从关系。当然我们也不否认，后两者之间的主从关系有时可能会呈现反方向转化，即在实践过程中，常常把G2C服务伦理绩效评估推行作为目的，针对G2C服务伦理绩效评估中提出的需求与问题再辅以相应的G2C服务完善策略，这种做法看似颠倒了主从位序，但如果使用恰当，却有助于政府实现完善G2C服务的目的。况且由于实现G2C服务完善的主旨并未改变，后两者之间主从关系的逆转只是暂时性的、策略性的，并没有从根本上动摇这两者之间的位序。另一方面，就过程而言，G2C服务伦理绩效评估的开发过程实际上是开发者理解G2C服务内容，优化G2C服务运作流程，诠释G2C服务施用空间、输出对象、生成结果的过程。这含有优化和再造的意味，在一定程度上也涉及两者优先级策略问题。我们来分析以下几种情况:其一，G2C服务与其伦理绩效评估的主从关系及其两者的遵从方向，决定了率先进行G2C服务完善的必要性，所以，优先完善G2C服务符合行政体制改革的客观规律，能增强G2C服务伦理的水平，减少G2C服务伦理发展的不确定性，避免G2C服务伦理困境的出现。其二，对于某些公众感知明显并且一段时期内又很难提升的G2C服务，可先优先推行G2C服务伦理绩效评估，以较严格的量化控制来改善有限的结果。这种情况并不属于优先级反转，它与第一种情况的优先级顺序的根本意图上具有一致性，彼此并不矛盾，是一种策略性措施。其三，政府通常借助强力的政治与行政手段来推动G2C服务完善与其伦理绩效评估推行齐头并进，似乎不分先后，看起来优先级对等，但实际上，两者的主从关系仍然是选择G2C服务完善的适度超前以保证G2C服务伦理绩效评估的健康有序进行，这种情况下两者的优先级顺序与前两种情况意图仍是一致的。

(二)G2C服务(完善)与其伦理绩效评估(推行)的依互关系首先，就内容与形式而言，G2C服务伦理绩效评估是G2C服务完善的一种技术实现逻辑，决定了G2C服务伦理绩效评估既是G2C服务的内容之一，又是G2C服务内容的虚拟形式之一。当G2C服务伦理绩效评估作为G2C服务内容出现时，表现的是它的外部压力特征，当G2C服务伦理绩效评估作为G2C服务的虚拟形式出现时，表现的是它的内在动力机制，这说明G2C服务与其伦理绩效评估之间互为表里的依互关系是不争的事实。其次，从结果上，G2C服务体系与其伦理绩效评估体系之间看似内容分立、结构分立、功能分立、工作独立，但实质上，两者是内容统一、结构同一、功能同一，其框架系统之间相互依赖，彼此影响，表现为互为条件的依互关系。同理，G2C服务完善与其伦理绩效评估推行也存在着这种依互关系，具体体现在:如果G2C服务完善了，其伦理水平也必然得到提高，G2C服务伦理绩效评估也易于推行;同时，如G2C服务伦理绩效评估具有有效的指标体系、先进的测评方式和高效的工作协同，使G2C服务伦理绩效评估得到其应有的信度与效度，此时，它则成为G2C服务完善的实践动力和发展依托，进而使G2C服务伦理绩效评估推行过程成为G2C服务完善的过程。

三、G2C服务完善与其伦理绩效评估推行互动的触发源：行政生态环境变化和行政体制改革

探究行政生态环境变化和行政体制改革对G2C服务完善与其伦理绩效评估推行的触发，旨在为促进两者良性互动寻求动力根源和基本依据。

(一)对行政体制改革大环境的适应性是自然演进意义上的触发源作为行政体制改革的重要内容和基本途径，G2C服务完善与其伦理绩效评估推行是行政生态环境变化背景下国家和社会对于新的政府管理需求导致的结果。另外，G2C服务完善是信息时代背景下行政体制改革应首先选择的方面，表明了政府在面临全球化、市场化、信息技术革命，以及传统官僚体制失效和新公共管理模式的示范性影响的宏观背景下，对于如何有效履行自身职能、提供优质公共服务的重新思考。伦理绩效评估则直接是评估理论的广泛应用和科学管理环境生成引发的政府管理创新。这种自然演进的同步性可以被理解为静态地互动。但它们之间的内在联系是绝对的，其各自的发展过程中必然会在某一时间以某种方式相结合，进而产生积极的意义，这种自然演进的联系则是一种积极互动，为G2C服务完善与其伦理绩效评估推行提供发展动力。

(二)对行政体制改革的主动融合是人为建构意义上的触发源如前所述，在行政生态环境变化的促动下，G2C服务与其伦理绩效评估之间会发生自然的互动，但由于两者在具体的行动中常常仍是相对独立，其自然演进意义上的互动就必然呈现出不稳定与不确定的特征，并常常滞后于政府改革和社会发展的需要。因此，G2C服务与其伦理绩效评估对行政体制改革的更积极作用地发挥还依赖于政府实践主体与学术理论主体的主动作为，根据行政生态环境变化和行政体制改革的要求积极构建G2C服务完善的策略与其伦理绩效评估推行的指标体系，以及两者的互动机制。而此时，G2C服务与其伦理绩效评估应统一于科学化、信息化、民主化的行政体制改革，并与行政体制改革的其他方面相协同，这是它们发展的基本依据。

(三)与行政生态环境变化和行政体制改革步伐的契合是良性互动的理想状态G2C服务完善与其伦理绩效评估推行要适应于行政生态环境的变化，同时，也要遵从和统一于行政体制的现代化进程。在这个意义上，G2C服务完善与其伦理绩效评估推行就共同构成了行政体制改革环境变化的变量，其良性互动成为行政生态环境良性变化和行政体制改革深入的动力源。而行政生态环境良性变化将为G2C服务完善的运行方式和实现形式塑造更好的环境，行政体制改革深入则为G2C服务伦理绩效评估推行提供更加科学而规范的指标体系。

四、G2C服务完善与其伦理绩效评估推行协同并进的推进器:流程优化和指标评估

(一)流程优化是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法流程优化强调根据组织使命与意图的需要，确定改革的广度和深度，并且总是以一定目标为依据。G2C服务欲完善，G2C服务伦理绩效评估欲提升就必然涉及流程的优化和重组。G2C服务伦理绩效评估推行，实质上就是以需要与目标为重心来整合指标和评估效果的过程。由此可见，流程优化是连接G2C服务完善与其伦理绩效评估推行的最有效工具。基于G2C服务完善与其伦理绩效评估推行良性互动的流程优化应遵循以下几项原则:一是以公众感知为导向，优先选择易被公众感知、公众异常在意的评价内容。二是按领域构建次序流程，实现业务流和信息流的高度重合。如构建政治、单位(或者说组织)、社会与个人的次序流程，进而形成一站式业务系统，以满足政府、学者和公众的个性化需求。三是以体系为目标。以为整合中心构建框架，核心是面向评价的最终目标和服务对象，打破传统条块分割、职能分割的职业伦理结构，加强各主体内部及之间的协同，以形成G2C服务伦理绩效评估的权威平台。

绩效体系优化篇9

一、地税部门绩效管理体系建设中存在的问题

（一）部门考核目标与地税管理组织整体目标的断裂。组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现税收管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。

（二）绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂。选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。地税部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成地税部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收税、服务就是培训”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

（三）条条考核与块块考核的断裂。所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如地税部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

（四）考核结果与绩效改进的断裂。科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、地税绩效管理体系建设中存在问题的原因

（一）目标的多元性。地税部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望地税部门在在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到偷逃税款严重或纳税人合法权益受到侵害的时候，又希望地税部门作为依法治税。“这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来地税部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

（二）产出的特殊性。服务经济发展和服务纳税人是地税部门为社会所提供的公共服务，维护经济和税收秩序是地税部门为社会提供的公共产品。因此，地税部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。

（三）工作效果的人为性。地税部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，地税部门现涉及的法律法规、部门规章达200多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

（四）评估信息的稀缺性。绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于地税部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、优化地税部门绩效管理体系的思考

随着市场经济的发展，税收工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对税务部门期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”地税建设，实现地税部门“五税”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

（一）优化绩效考核内容——“一体化”。1是多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。2是确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据机关科室、基层地税局、分局承担的责任不同建立关键绩效指标（kpi）体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标（kpi）体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标（kpi）体系，三种方法各有优劣。3是创新组织结构执行机制。通过创新地税工作执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照省局“三定方案”的要求，基层地税局、分局实行偏平化和整合型模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据基层工作实际和人员自身特点，在基层地税局、分局试行区域划片、专业管理、团队管户运行模式，探索推行行业专业化管理，以此提高地税干部工作的主动性、积极性和创新性，在办理稽查大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

绩效体系优化篇10

一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾

2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：

1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；

2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；

3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；

4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。

二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效

（一）主要做法

1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。

2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。

3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。

4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。

5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。

6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。

7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。

（二）基本成效

1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。

首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。

第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。

第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。

第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。

三、实施情况调研与存在问题分析

公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：

1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。

2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。

3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。

4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。

5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。

6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。

四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究

（一）着力于做好部门内部的二次分配考核

着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。

1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。

2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。

3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。

一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。

4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。

（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化

为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。

1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。

2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。

3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。

4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。

（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节

应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。

（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度

积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。