企业管理管理十篇

企业管理管理篇1

我和我的团队们总共做过的微观企业管理研究与咨询项目，早已经超出身经百战。但是最令人困惑的“企业、管理、企业管理、管理企业”这些最基本的概念，并不是bsc、eva等具体的方法。朋友们，先别笑我无知，虽然书本和专家都有众多解释，但是要指引思考和决策，所有做过决策的实践者们深知这些是远远不够的。

开垦好管理体系的土壤——企业治理

欧美千锤百炼的管理模式，为何不在中国落地？答案就在于此。

13年来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”，也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”，但是除了“ppt技能大大提升、excell应用于管理体系、中本文由论文联盟收集整理高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外，其他还是看不到效果。

为什么呢？欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”！这就相当于“一棵一棵的树木”，长得很好，也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”，这些树木长在哪里，并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。

我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说“我们使用这些管理体系的方法”！

我们经常讲解4p模型，但是真实用在企业营销实践中有几个呢？我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲，方法是不重要的，重要的是“考核与激励办法”，也就是他们的责权利。至于4p-4c-4r等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成熟度与西方没法比拟。

如何开垦企业这一土壤

明确企业成长阶段：一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资，谈不上可持续发展；在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争；在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。

在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪80年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。

明确企业运行形态：一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态。

作坊制，老板是技能高手，其他员工都是他的学徒，等待老板发现依靠自己的技能无法领导学徒们的时候。能力=企业；老板制，老板是外部环境与内部资源能力的连接高手，把外部资源与内部能力不断交换，做大企业的腰包。老板=企业；公司制，老板们发现随着越来越多的内部人员，无法管理，不仅不创造效益，反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生，解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题。

有限制，公司运行一段时间后，老板与核心人员如何相处，因为有限责任制是人合公司，不是资合公司。如何稳定住核心人员，与老板形成团队共同推动公司发展，这也有限责任公司的难题。

股份制，公司人合制是有半径限制的，于是就采取“资合”的股份制，吸引更多资金、资本和资源，但是这类人不合的公司如何形成合力呢？这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍。

集团制，随着公司数目增加，企业慢慢形成集团，股份公司从管理产品与市场，蜕变为管理具体公司，这就诞生了“集团化管理”的问题。这是中国绝无仅有的管理课题，因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦，但是中国“三会制度”非常低效率，无法满足整合集团高效运行的问题。

品牌制，随着企业快速发展，社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的，在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制，也就是说公司是一个符号。靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险。

我们如果忽略这些具体“土壤问题”，管理体系是无法扎根的，更别说生根发芽。我在《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》就非常完善描述了这一过程：因地制宜地种植树木——管理体系解决上述企业问题的科学与

艺术，就是管理企业的问题，而不是企业管理。但是如何在不同土壤上开始种树呢？荒地种粮这是中国企业家特有的本事。这要把握好下列步骤：市场化治理实现企业规模越大越分穷，把独有的“资源”更替开放化驾驭资源的“能力”。但是为何企业盈利能力越来越强呢？企业的资源流逝，而企业驾驭资源的能力却强大起来，包括资金、人才、信息、物料等等，企业内部长期持有，不仅是奢望而是无能的表现。

企业管理管理篇2

英文名称：Enterprise Management

主管单位：国务院国有资产监督管理委员会

主办单位：中国企业联合会

出版周期：月刊

出版地址：北京市

语

种：中文

开

本：大16开

国际刊号：1003-2320

国内刊号：11-1099/F

邮发代号：2-650

发行范围：

创刊时间：1980

期刊收录：

中国人文社会科学引文数据库(CHSSCD―2004)

核心期刊：

中文核心期刊(2008)

中文核心期刊(2004)

中文核心期刊(2000)

中文核心期刊(1996)

中文核心期刊(1992)

期刊荣誉：

联系方式

企业管理管理篇3

关键词：企业集团；财务管理体制；构建；分析

在竞争日趋激烈的市场环境下，企业为追求规模经济、范围经济及分散经营分险，通过并购、重组等手段，以产权为主要联接纽带逐步向着多元投资主体、前后向一体化、多形式协作联合的大型企业集团的方向发展。目前，大型企业集团在我国经济发展中起着举足轻重的作用。与单一企业相比，企业集团由于在财务管理对象、管理职能和管理方法等方面表现出的复杂性，致使在财务管理体制的构建上往往陷入实行分权管理和集权管理的两难选择。本文从企业集团的组织架构出发就其财务管理体制构建谈一些粗浅的认识。

一、企业集团概念及性质

企业集团是以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体的多法人企业联合体。企业集团的成员企业包括企业集团核心企业（母公司，即集团公司）以及与之有产权联系的子公司和关联公司。集团公司作为其成员企业的出资人或协作人，依靠对各成员企业的出资比例或协作协议，控制和影响着各成员企业。从组织形式来看，企业集团是介于单一企业与市场之间的一种中间性组织，即准一体化组织，是企业组织形式的一种创新，在一定程度上共享内部一体化组织的规模、范围和分散风险的经济性，发挥协作效应、节约交易成本，实现集团整体价值最大化。

二、企业集团财务管理的范围及目标

企业集团的财务管理不仅包括以集团总部的自身业务范围为对象的管理；同时更重要的是集团公司或母公司作为管理总部对其子公司及其他形式的成员企业进行的管理。同非集团类型的企业一样，企业集团的财务管理也应包括融资、投资、利润分配以及对它们的日常管理等内容。事实证明，企业集团只有成功地实施财务管理，才能真正实现对其成员企业的控制，保证企业集团战略目标的实现。

企业集团中集团公司对成员企业的管理与控制力度，应视集团公司与成员企业间的资本关联关系而定。全资及控股子公司是进行权益管理的重点，因此管理的力度比参股公司或集团协作企业相对要大。所以，针对企业集团中不同层级成员企业，其财务管控的目标和方法应有所不同。

三、企业集团财务管理体制构建

构建企业集团财务管理体制，除应把握基本的原则外，还应根据企业集团组织架构的类型来定位权力的收放程度，以便控制和协调各成员企业的活动，实现有效的财务管理。

（一）财务管理体制构建应把握的基本原则

1.以企业集团战略为出发点的构建原则。扩张的企业战略，伴随着经营的分权度增大，为使企业集团的资源能真正地聚合在一起并发挥效益，集团总部必须置战略管理于管理的首位，财务管理必须以服从集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势。因此，其财务管理不同于单一企业，如在融资方面，企业集团应考虑整体的资本结构如何合理安排来制定融资政策，而并非只是从单一企业自身利益出发去考虑。对某个成员企业是实施财务集权控制，还是予以财务决策的授权，取决于集团公司对其的战略选择。

2.适应市场环境及企业自身特点的原则。离开具体环境的财务管理体制，犹如空中楼阁，是不可能有效运行的。财务管理体制的构建应适应企业自身的特点，没有可以照搬的金科玉律，任何一种管理模式应用于自身时，都应作适应性调整。面对市场环境的变化，企业集团的成员企业要迅速作出反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团需要根据市场环境及企业自身特点来构建财务管理体制。

3.有控制的分权原则。集权型财务管理体制存在着决策质量低、控制过程复杂等弊端；分权型财务管理体制则有财务控制力弱、约束性差等弊端。实践证明，绝对集权、绝对分权的极端财务管理体制将导致效率低下，而集权、分权适度的结合，则能在一定程度上扬长避短。因此，构建企业集团的财务管理体制应坚持有控制的分权原则，在保证母公司不失控制子公司的前提下，实现集权与分权的适度结合。

4.成本效益原则。任何经济组织都把降低成本和提高效益作为生产经营的基本目标，构建企业集团的财务管理体制也不例外。从某种意义上来讲，节约交易费用，追求最大效益，是企业集团财务管理体制构建的根本目标。因而，在财务管理体制的构建中，应当尽可能地降低成本，它包括组织成本、制度成本，甚至为构建它而牺牲利益的机会成本，进一步提高企业集团的整体经济效益。

5.系统控制的原则。企业集团的财务管理体制应当形成系统控制格局，对于企业集团而言，要实施对成员企业的有效监控，其财务管理应当是自成体系的，即母公司的财务部、会计部对子公司的财务部、会计部进行指导和监控，子公司财务部、会计部对下属单位的财务部、会计部实施监控。财务会计组织部门通过逐层渗透，形成自上而下的严密控制系统，从而使规模宏大的企业集团有条不紊的运行，通过某些财务权力的集中控制使各成员企业的经营不偏离轨道，实现企业集团的战略目标。

（二）财务管理体制构建选择

企业集团的财务管理体制按照集权与分权的程度大体上可分为三种类型：集权型、分权型、集权与分权相结合型。针对不同企业集团的组织架构，笔者认为在直线职能式结构的企业集团中应采用集权型财务管理体制、控股及参股公司结构的企业集团中应采用分权型的财务管理体制、事业部制结构的企业集团中应采用集权与分权相结合的财务管理体制。

1.集权型在直线职能式结构中的应用。在直线职能式组织结构中，子公司的发展战略、经营业务和产品等往往同母公司存在横向一致性，如煤炭企业控制的以煤炭生产为主的子公司。母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势，所以，为实现集团主业的发展目标，保持母子公司经营活动的一致性，应采用集权型的财务管理体制。母公司把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，总部通过职能部门对子公司实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心职责；子公司是成本中心，只有日常业务决策权和具体执行权；集团公司实施集中管理，子公司完全接受母公司的领导。因此，无论是在财务战略、财务预算的制定与实施，资金的筹集与分配，成本的核算与控制，还是在收益的分配上，都由母公司集中管理。在此种体制下，管理层级明确，管理跨度大，母公司拥有绝对控制权，可以动员集团的各项资源，促使集团整体战略的贯彻与实施，避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。

2.分权型在控股及参股公司结构中的应用。在控股及参股公司结构中，母子公司经营的业务和产品一般存在前后向一体化的特征，产权关系形成的原因大多是为满足稳定的上游原材料供应、下游销售渠道的畅通及交易的经济性。如煤炭企业控股及参股煤化工企业，氧化铝企业控股及参股铝钒土矿生产企业等。母公司在人才、技术、管理等方面的资源相对匮乏，如果过分强调集权管理，难免会陷入外行领导内行的误区。所以，在此种组织结构下，应采用分权型的财务管理体制。在完善法人治理结构的基础上，母公司经营及财务管理政策通过子公司的董事会去贯彻实施，监督和控制比较间接，子公司的自相对较大。调查发现，一些从行业主管机构转变而来或由政府捆绑而来的企业集团、实行多法人制的集团或是实行多元化战略的集团往往采用此种控制模式。子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性具有积极意义。

3.集权与分权相结合型在事业部制结构中的应用。在事业部制组织结构中，企业集团把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中领导下的分散经营，较适合采用集权与分权相结合的财务管理体制。在此体制下，母公司拥有财务战略规划，计划控制、重大投资决策、利润分配权，是投资中心。而按产品性质和市场特点（地区）成立的事业部可以在最高决策层授权下享有相当大的经营自，可以计算事业部本身的营业额和费用，并据此计算利润，因而是利润中心；有些事业部是投资中心；事业部下的子公司则是成本中心，在本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。公司总部有专门的统筹部门，负责对各事业部进行授权，监控各事业部的经营活动和绩效，在事业部之间配置经营资源，并制定战略，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策。这种体制适应了组织规模扩大，信息中心向下偏移的趋势，但总部控制难度加大，方式更为复杂，而且往往要在增强财务监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。它是目前国际上大公司普遍采用的主流形式。

综上所述，分权型的财务管理体制要通过公司治理机制来实现，所以母公司对子公司管控的难度大一些，特别是在国有资产产权不清晰、所有者缺位的情况下，缺乏来自出资者的强有力约束，也使得管控的难度加大。就集权型财务管理体制式来讲，虽然在一定程度上造成管理成本增加，组织运转效率降低，但是这种高度集权的控制，至少降低了分权制下集团成员的各自为政、盲目扩大投资规模、投资结构欠佳、财务风险无限放大的失控局面。在目前的中国国情下，集权还是非常需要的。当然，集权下的分权是更为完善的控制模式。但是这种控制模式必须与一定的内外环境、竞争对手、社会文化相协调，并不适用于每一个企业。

主要参考文献：

[1]汤谷良］企业财务管理[M].浙江人民出版社，2000.

[2]王斌］企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究[M].经济科学出版社，2002.

企业管理管理篇4

[关键词]工商管理;人本管理;科学发展观

发展观是关于发展的本质、目的、内涵和要求的总体概括和根本观点。有什么样的发展观,就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略,从而对发展实践产生重大影响。我们党提出的科学发展观至少由3个相互联系的内容有机构成,即为什么要发展、为谁发展和如何发展,也就是发展的意义、发展的目的和发展的手段。科学发展观的核心和本质是以人为本,强调一切要从人的需要出发,围绕人的自由全面发展而发展,这也是科学发展观的宗旨和目标。以人为本,就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点,以实现人的全面发展为目标,从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展,不断满足人民群众日益增长的物质文化需要,切实保障人民群众的经济、政治和文化等方面的权益,使发展的成果惠及全体人民。

以人为本,体现了马克思主义的基本观点。马克思和恩格斯曾经多次讲过,未来社会应当是使每个人得到全面而自由发展的新的社会形态。以人为本还体现了当今社会发展的共同要求。1990年,在联合国开发计划署发表的《人类发展报告》中第一次使用“人类发展”这个概念,明确提出发展的根本目的是改善所有人的生活,发展应当以人为中心。这一《报告》自此以后年年发表,“人类发展”这一概念也不断丰富和完善并被人们广泛接受。在2001年的《人类发展报告》中进一步明确提出:“人类发展涉及创造一种环境,在这种环境中民众可以充分实现他们的潜力并导向同他们的需要和利益相一致的建设性和创造性的生活。人民是各国的真正财富。发展的目的是为了实现民众所珍视的生活而扩大他们的选择。”

马克思主义认为,人类社会是在不断发展中前进的,社会发展的最终决定力量是生产力。人类社会的历史就是生产力不断发展的历史。生产力的发展水平决定着一定历史时期经济、社会和文化的发展状况,决定着社会面貌的变化、社会结构的更新和社会文明的进步。企业是生产力的载体,是发展生产力的物质承担者。离开企业,经济社会的发展就无从谈起。因此,在企业发展过程中,全面贯彻落实科学发展观,不仅是企业自身发展的需要,而且对于全面建设小康社会进而实现现代化建设的宏伟目标,具有极其重要的意义。

一、企业定位全球化

当前,世界经济正处在一个深刻而复杂的历史变革时期,全球统一市场的范围和领域进一步扩大,各个区域性经济组织内部和相互之间的联系进一步加强,生产要素在全球范围内自由流动和优化配置进一步加速,全球产业结构调整和分工协作日趋理性和明晰。日益融入全球经济的中国企业,应该在这样一种大背景下重新明确自己的定位,寻求自己的发展空间和竞争领域。这里,有一个突出的需要解决的问题是:我国企业目前的比较优势究竟在什么地方?中国企业在全球的定位是什么?有一种广为流传的论调应当引起我们的警觉,即认为中国企业发展的重心应当从以生产制造业为主的价值链低端部分向以技术、研发为主的价值链高端部分转移,以提高自己的国际竞争力。我们知道,大卫·李嘉图的比较优势是古老的国际贸易理论的基础。这个理论认为,贸易或交易之所以存在,是因为企业之间存在着差异,这种差异就来自于比较优势。比较优势理论被认为是传统的国际贸易理论,但至今仍然有很强的生命力。当今世界的现实情况是:主要的发达国家已经从传统的竞争领域退出,并且牢牢地控制着诸如技术、研发和品牌等价值链的高端部分,他们不仅改变着国际竞争的格局,而且改变着竞争的游戏规则。如果发展中国家硬要到这些领域去与发达国家抗争,注定是沾不到便宜的。但是,世界上任何一个国家无论它多么发达,都不可能在所有领域处于绝对优势的地位。同样,任何一个发展中国家不管它多么落后,也都不会是在一切领域处于绝对的劣势。在经济全球化背景下,发展中国家虽然缺乏技术和资本,但却占据着自然资源丰富、劳动力资源充足和劳动力价格便宜等优势。在传统的制造业,发展中国家完全能够在不断提高产品质量的同时降低产品成本,发挥自己的比较优势。中国的改革开放和中国企业参与全球竞争只有20多年历史,在价值链高端部分的国际竞争力并不很强,但中国企业毕竟在经济全球化的条件下保持着良好运转,特别是中国绝大多数企业在产品供应链中的上游产品部分,有比较丰富的生产经验和良好的基础,这就是中国企业目前的比较优势之所在。企业落实科学发展观,必须实事求是地承认这个基本现实。中国企业不能在技术创新的名义下提出不切合实际的过高定位标准。技术创新是有层次的,不同层次技术创新的风险和成本差别极大。一般而言,在人无我有和人弱我强的领域内创新,收到的实际效果比较理想。相反,在人有我无和人强我弱的情况下,硬要在“人强”的领域去创新,不仅成本昂贵,而且风险很大。这样说丝毫不否认中国企业向高新技术领域前进的必要性。相反,中国企业应当准确把握自己的比较优势,充分发挥后发优势,通过快速发展、准备条件、积累力量、搭建新的平台,为抢占价值链高端领域而努力,这才是科学的发展观。说大话、喊空口号是不科学的。

二、经营目标多元化

传统的以“资”为“本”的“资本主义”理论认为,企业的所有者是指资本的投入者,企业归出资人所有,剩余价值的索取权也归出资者,企业的经营目标就是保证股东的绝对权威,满足股东的利益。自从新制度经济学确认了人力资本在生产要素中的合理地位以后,“人本主义”便逐渐取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位。按照“人本主义”的观点,企业是一个不同生产要素投入的契约体,人力资本比物力资本占有更加重要的地位,人力资本对企业发展的贡献越来越大。这种对企业本质和企业产权认识的新理论说明,企业的利益涉及各生产要素投入者的共同利益,企业的经营目标必将呈多元化趋势,即既要满足投资者(股东)的利益,又要满足企业内部员工的利益,还要满足顾客的利益,而且企业还要尽到自己的社会责任。利益也罢,责任也罢,说到底是满足“人”的需要。企业只有在实现多元化经营目标的情况下,才能发展壮大。企业生产经营的直接目标是利润最大化,这几乎成为社会各界和国内外的共识。过去的教科书一直把企业界定为“以盈利为目的的经济组织”。这些说法并没有错,但是很不全面。这里涉及两个重要问题:一是利润最大化的标准是什么?二是企业除追求以利润最大化为核心的经济利益外,是否应承担其它责任?

先说第一个问题。我们经常讲,企业生产经营的目标是利润最大化。但什么是利润最大化呢?肯定有人说,利润最大化就是利润越多越好。这样理解等于毫无意义的废话。实际上“越多越好”的无限量利润是不存在的。这就要求企业必须找到一个利润最大化的标准。我们知道,利润是总收益减去总成本后的余额。经济学中所讲的成本分为会计成本和机会成本。会计成本是企业生产经营中的实际货币支出,机会成本是为了得到某种东西而所放弃的利益。总收益是企业出卖产品所得到的总收入。总收益与会计成本之差称为会计利润,与总成本之差称为经济利润。企业所要实现的利润最大化应该是经济利润最大化,而不是会计利润最大化。也就是说,判断企业经营好坏不是会计利润,而是经济利润。企业在制定发展战略时不考虑机会成本就会造成决策失误。

经济学家在谈论利润最大化时是有一个准确的数量标准的,这个标准就是边际收益等于边际成本。边际收益是每多卖一单位产品所增加的收入,多生产每一单位产品的支出称为边际成本。当某种产品的边际收益与边际成本相等时,这种产品的产量就实现了利润最大化,既不需要减少产量也不能再增加产量。当然,以上分析只是一种理论分析。企业在其发展过程中应根据自己的实际情况合理利用利润最大化这个原理。但是,不管什么企业,要成功实现利润最大化目标,都必须满足消费者的需求。企业要根据消费者的需求进行生产,以满足消费者的需求为目的,这就是“消费者”的内在含义。

第二个问题即企业的社会责任问题。上个世纪80年代以来,国际社会兴起了一场要求企业在谋求经济利益最大化的同时,承担起社会责任的运动。

“企业社会责任”(“SA8000”)这个概念,在西方发达国家最早出现,近年来广泛被人所接受并备受关注。《财富》和《福布斯》在对全球企业进行排名评比时也加进了社会责任标准。社会责任标准以保护劳动环境、劳动条件、劳工权利为主要内容,要求企业在童工使用、强制雇佣、健康安全、集体谈判、惩罚措施、工作时间和劳动报酬等方面满足一致的共同条件。应当看到,“企业社会责任”的提出,是企业经营思想和经营观念的深刻变化,是企业经营目标的重要内容,是促进经济与社会协调发展的必然要求。只有认真履行好自己的社会责任,企业及其利益相关者的利益才能更加和谐,消费者的才能实现。SA8000对我国企业已经提出了挑战。我国出口到欧美的服装、玩具等产品,都必须符合这些国家社会责任标准的要求。SA8000实际上是把企业当作一个“社会人”来看待,要求企业“尊重人类”,它已经成为一张参与国际市场竞争的“入场券”。

三、管理过程人性化

人本管理要求企业经营管理者不仅要关心所在企业员工的工作和生活,为员工创造更加人性化的工作和生活环境,而且还要关心员工的全面发展,设计更加人性化的激励方式,帮助员工实现自我发展的目标,使蕴藏在员工心灵深处的价值观、事业心能够得到充分展示,使他们能够在一个理想竞争的环境中得到精神上的愉悦。

首先,从管理主体来看。传统管理的根本特征是集权式的家长管理,这主要是与企业的所有权有关。早期,投资者往往就是企业的管理者,所有权与经营权基本上是合为一体的。20世纪初期,公司制企业出现以后,企业的资产所有权与经营权逐步分离,经理开始取得经营管理大权。但是,企业的实际权利主要还是集中在个别或少数大股东手中,企业管理与企业生产技术过程多是混杂在一起的,经理层可能在提高生产效率方面很有能耐,但在处理内部出资人之间及企业与外部之间关系等方面无能为力。二战以后,现代公司制这种崭新的企业组织形式开始出现,企业管理变成一种独立的职业,一大批经过专门训练的职业经理专家进入管理层,构成了由一个专家组成的集体决策式的管理。企业管理的主体不仅包括董事长和总经理,而且包括部门主管、监督人员及所有管理人员,由此构成了一个管理群体,实行统一领导下的分工负责制。公司的兴旺发达不再只取决于资产所有者,而是由专家集团的整体素质所决定。

其次,从管理的客体(对象)来看。早期的经济发展理论,一方面只注重物质财富的增长,另一方面将物质资本的积累作为促进经济发展的主要手段。因此,“以物为本”的传统管理关注对物的管理,生产资料的配置、生产计划的制定、产品设计和质量以及财务运转等成了管理的主要内容。随着知识经济时代的到来,人的创造性、个性才能等在生产过程中的作用越来越重要,从而促使管理部门日益重视人的因素,管理工作的重心便从物转到人。再次,从管理的方式来看。现代管理的主要手段是民主管理。主要表现在,一是管理层这个专家集团的民主决策的手段更加先进。二是工人参与管理被广泛重视,在西方发达国家,“工人参与制”已经成为一种法定形式,职工不仅关心自身的物质利益,而且还关心企业的命运和前途。管理者对员工不再采取野蛮的暴力方式,而是使用更加理性化、人性化的方法,尊重员工个人的价值和能力,通过激励人、关心人、以感情联络人来充分调动职工的积极性、主动性和创造性。企业投资者愈来愈重视对人力资本的投资,许多西方国家的公司建立了职工终身教育培训制度,职工培训受到政府、社会和企业的共同关注。可以说,在人本管理中,员工作为被管理者的身分正在被淡化。

四、竞争合作情感化

在传统经济理论中,一说竞争,在人们脑海中浮现的是一幅“你死我活”、“大鱼吃小鱼”的可怕情景。在当代,由于科学技术的迅猛发展,技术保密已难以成功。某一企业率先采用的新技术,会在很短时间内被其它企业所拥有,也就是说,企业凭某项竞争优势长期获得超额利润的情况十分少见。这种激烈的竞争,迫使任何一家优势企业都只能保持某一方面的优势竞争力。于是,各个竞争对手都依托自己的核心优势携手合作,优势互补,共同发展。于是,从竞争到合作已经成为一种必然发展趋势,竞争与合作变成一种不可分裂的关系,构成了一个整体概念。竞争变得更加理性化、情感化,竞争的后果往往会形成双胜双赢的极具经济合理性

结语：企业贯彻落实科学发展观,必须牢固树立人本管理的理念,运用更加人性化的管理方法,将以人为本的管理思路渗透到企业管理的各个方面。

参考文献：

[摘要]党的十七大明确中全会明确提出了“树立以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观,促进经济社会和人的全面发展”,并强调按照科学发展观的要求,推进改革和发展。如此完整地提出科学发展观,这是我们党对社会主义现代化建设规律认识的进一步深化和指导思想的新发展。如何以科学发展观推动企业人本发展是当前社会关注的重要课题，本文对此进行了探讨.

[关键词]工商管理;人本管理;科学发展观

发展观是关于发展的本质、目的、内涵和要求的总体概括和根本观点。有什么样的发展观,就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略,从而对发展实践产生重大影响。我们党提出的科学发展观至少由3个相互联系的内容有机构成,即为什么要发展、为谁发展和如何发展,也就是发展的意义、发展的目的和发展的手段。科学发展观的核心和本质是以人为本,强调一切要从人的需要出发,围绕人的自由全面发展而发展,这也是科学发展观的宗旨和目标。以人为本,就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点,以实现人的全面发展为目标,从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展,不断满足人民群众日益增长的物质文化需要,切实保障人民群众的经济、政治和文化等方面的权益,使发展的成果惠及全体人民。

以人为本,体现了马克思主义的基本观点。马克思和恩格斯曾经多次讲过,未来社会应当是使每个人得到全面而自由发展的新的社会形态。以人为本还体现了当今社会发展的共同要求。1990年,在联合国开发计划署发表的《人类发展报告》中第一次使用“人类发展”这个概念,明确提出发展的根本目的是改善所有人的生活,发展应当以人为中心。这一《报告》自此以后年年发表,“人类发展”这一概念也不断丰富和完善并被人们广泛接受。在2001年的《人类发展报告》中进一步明确提出:“人类发展涉及创造一种环境,在这种环境中民众可以充分实现他们的潜力并导向同他们的需要和利益相一致的建设性和创造性的生活。人民是各国的真正财富。发展的目的是为了实现民众所珍视的生活而扩大他们的选择。”

马克思主义认为,人类社会是在不断发展中前进的,社会发展的最终决定力量是生产力。人类社会的历史就是生产力不断发展的历史。生产力的发展水平决定着一定历史时期经济、社会和文化的发展状况,决定着社会面貌的变化、社会结构的更新和社会文明的进步。企业是生产力的载体,是发展生产力的物质承担者。离开企业,经济社会的发展就无从谈起。因此,在企业发展过程中,全面贯彻落实科学发展观,不仅是企业自身发展的需要,而且对于全面建设小康社会进而实现现代化建设的宏伟目标,具有极其重要的意义。

一、企业定位全球化

当前,世界经济正处在一个深刻而复杂的历史变革时期,全球统一市场的范围和领域进一步扩大,各个区域性经济组织内部和相互之间的联系进一步加强,生产要素在全球范围内自由流动和优化配置进一步加速,全球产业结构调整和分工协作日趋理性和明晰。日益融入全球经济的中国企业,应该在这样一种大背景下重新明确自己的定位,寻求自己的发展空间和竞争领域。这里,有一个突出的需要解决的问题是:我国企业目前的比较优势究竟在什么地方?中国企业在全球的定位是什么?有一种广为流传的论调应当引起我们的警觉,即认为中国企业发展的重心应当从以生产制造业为主的价值链低端部分向以技术、研发为主的价值链高端部分转移,以提高自己的国际竞争力。我们知道,大卫·李嘉图的比较优势是古老的国际贸易理论的基础。这个理论认为,贸易或交易之所以存在,是因为企业之间存在着差异,这种差异就来自于比较优势。比较优势理论被认为是传统的国际贸易理论,但至今仍然有很强的生命力。当今世界的现实情况是:主要的发达国家已经从传统的竞争领域退出,并且牢牢地控制着诸如技术、研发和品牌等价值链的高端部分,他们不仅改变着国际竞争的格局,而且改变着竞争的游戏规则。如果发展中国家硬要到这些领域去与发达国家抗争,注定是沾不到便宜的。但是,世界上任何一个国家无论它多么发达,都不可能在所有领域处于绝对优势的地位。同样,任何一个发展中国家不管它多么落后,也都不会是在一切领域处于绝对的劣势。在经济全球化背景下,发展中国家虽然缺乏技术和资本,但却占据着自然资源丰富、劳动力资源充足和劳动力价格便宜等优势。在传统的制造业,发展中国家完全能够在不断提高产品质量的同时降低产品成本,发挥自己的比较优势。中国的改革开放和中国企业参与全球竞争只有20多年历史,在价值链高端部分的国际竞争力并不很强,但中国企业毕竟在经济全球化的条件下保持着良好运转,特别是中国绝大多数企业在产品供应链中的上游产品部分,有比较丰富的生产经验和良好的基础,这就是中国企业目前的比较优势之所在。企业落实科学发展观,必须实事求是地承认这个基本现实。中国企业不能在技术创新的名义下提出不切合实际的过高定位标准。技术创新是有层次的,不同层次技术创新的风险和成本差别极大。一般而言,在人无我有和人弱我强的领域内创新,收到的实际效果比较理想。相反,在人有我无和人强我弱的情况下,硬要在“人强”的领域去创新,不仅成本昂贵,而且风险很大。这样说丝毫不否认中国企业向高新技术领域前进的必要性。相反,中国企业应当准确把握自己的比较优势,充分发挥后发优势,通过快速发展、准备条件、积累力量、搭建新的平台,为抢占价值链高端领域而努力,这才是科学的发展观。说大话、喊空口号是不科学的。

二、经营目标多元化

传统的以“资”为“本”的“资本主义”理论认为,企业的所有者是指资本的投入者,企业归出资人所有,剩余价值的索取权也归出资者,企业的经营目标就是保证股东的绝对权威,满足股东的利益。自从新制度经济学确认了人力资本在生产要素中的合理地位以后,“人本主义”便逐渐取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位。按照“人本主义”的观点,企业是一个不同生产要素投入的契约体,人力资本比物力资本占有更加重要的地位,人力资本对企业发展的贡献越来越大。这种对企业本质和企业产权认识的新理论说明,企业的利益涉及各生产要素投入者的共同利益,企业的经营目标必将呈多元化趋势,即既要满足投资者(股东)的利益,又要满足企业内部员工的利益,还要满足顾客的利益,而且企业还要尽到自己的社会责任。利益也罢,责任也罢,说到底是满足“人”的需要。企业只有在实现多元化经营目标的情况下,才能发展壮大。企业生产经营的直接目标是利润最大化,这几乎成为社会各界和国内外的共识。过去的教科书一直把企业界定为“以盈利为目的的经济组织”。这些说法并没有错,但是很不全面。这里涉及两个重要问题:一是利润最大化的标准是什么?二是企业除追求以利润最大化为核心的经济利益外,是否应承担其它责任?

先说第一个问题。我们经常讲,企业生产经营的目标是利润最大化。但什么是利润最大化呢?肯定有人说,利润最大化就是利润越多越好。这样理解等于毫无意义的废话。实际上“越多越好”的无限量利润是不存在的。这就要求企业必须找到一个利润最大化的标准。我们知道,利润是总收益减去总成本后的余额。经济学中所讲的成本分为会计成本和机会成本。会计成本是企业生产经营中的实际货币支出,机会成本是为了得到某种东西而所放弃的利益。总收益是企业出卖产品所得到的总收入。总收益与会计成本之差称为会计利润,与总成本之差称为经济利润。企业所要实现的利润最大化应该是经济利润最大化,而不是会计利润最大化。也就是说,判断企业经营好坏不是会计利润,而是经济利润。企业在制定发展战略时不考虑机会成本就会造成决策失误。

经济学家在谈论利润最大化时是有一个准确的数量标准的,这个标准就是边际收益等于边际成本。边际收益是每多卖一单位产品所增加的收入,多生产每一单位产品的支出称为边际成本。当某种产品的边际收益与边际成本相等时,这种产品的产量就实现了利润最大化,既不需要减少产量也不能再增加产量。当然,以上分析只是一种理论分析。企业在其发展过程中应根据自己的实际情况合理利用利润最大化这个原理。但是,不管什么企业,要成功实现利润最大化目标,都必须满足消费者的需求。企业要根据消费者的需求进行生产,以满足消费者的需求为目的,这就是“消费者”的内在含义。

第二个问题即企业的社会责任问题。上个世纪80年代以来,国际社会兴起了一场要求企业在谋求经济利益最大化的同时,承担起社会责任的运动。

“企业社会责任”(“SA8000”)这个概念,在西方发达国家最早出现,近年来广泛被人所接受并备受关注。《财富》和《福布斯》在对全球企业进行排名评比时也加进了社会责任标准。社会责任标准以保护劳动环境、劳动条件、劳工权利为主要内容,要求企业在童工使用、强制雇佣、健康安全、集体谈判、惩罚措施、工作时间和劳动报酬等方面满足一致的共同条件。应当看到,“企业社会责任”的提出,是企业经营思想和经营观念的深刻变化,是企业经营目标的重要内容,是促进经济与社会协调发展的必然要求。只有认真履行好自己的社会责任,企业及其利益相关者的利益才能更加和谐,消费者的才能实现。SA8000对我国企业已经提出了挑战。我国出口到欧美的服装、玩具等产品,都必须符合这些国家社会责任标准的要求。SA8000实际上是把企业当作一个“社会人”来看待,要求企业“尊重人类”,它已经成为一张参与国际市场竞争的“入场券”。

三、管理过程人性化

人本管理要求企业经营管理者不仅要关心所在企业员工的工作和生活,为员工创造更加人性化的工作和生活环境,而且还要关心员工的全面发展,设计更加人性化的激励方式,帮助员工实现自我发展的目标,使蕴藏在员工心灵深处的价值观、事业心能够得到充分展示,使他们能够在一个理想竞争的环境中得到精神上的愉悦。

首先,从管理主体来看。传统管理的根本特征是集权式的家长管理,这主要是与企业的所有权有关。早期,投资者往往就是企业的管理者,所有权与经营权基本上是合为一体的。20世纪初期,公司制企业出现以后,企业的资产所有权与经营权逐步分离,经理开始取得经营管理大权。但是,企业的实际权利主要还是集中在个别或少数大股东手中,企业管理与企业生产技术过程多是混杂在一起的,经理层可能在提高生产效率方面很有能耐,但在处理内部出资人之间及企业与外部之间关系等方面无能为力。二战以后,现代公司制这种崭新的企业组织形式开始出现,企业管理变成一种独立的职业,一大批经过专门训练的职业经理专家进入管理层,构成了由一个专家组成的集体决策式的管理。企业管理的主体不仅包括董事长和总经理,而且包括部门主管、监督人员及所有管理人员,由此构成了一个管理群体,实行统一领导下的分工负责制。公司的兴旺发达不再只取决于资产所有者,而是由专家集团的整体素质所决定。

其次,从管理的客体(对象)来看。早期的经济发展理论,一方面只注重物质财富的增长,另一方面将物质资本的积累作为促进经济发展的主要手段。因此,“以物为本”的传统管理关注对物的管理,生产资料的配置、生产计划的制定、产品设计和质量以及财务运转等成了管理的主要内容。随着知识经济时代的到来,人的创造性、个性才能等在生产过程中的作用越来越重要,从而促使管理部门日益重视人的因素,管理工作的重心便从物转到人。再次,从管理的方式来看。现代管理的主要手段是民主管理。主要表现在,一是管理层这个专家集团的民主决策的手段更加先进。二是工人参与管理被广泛重视,在西方发达国家,“工人参与制”已经成为一种法定形式,职工不仅关心自身的物质利益,而且还关心企业的命运和前途。管理者对员工不再采取野蛮的暴力方式,而是使用更加理性化、人性化的方法,尊重员工个人的价值和能力,通过激励人、关心人、以感情联络人来充分调动职工的积极性、主动性和创造性。企业投资者愈来愈重视对人力资本的投资,许多西方国家的公司建立了职工终身教育培训制度,职工培训受到政府、社会和企业的共同关注。可以说,在人本管理中,员工作为被管理者的身分正在被淡化。

四、竞争合作情感化

在传统经济理论中,一说竞争,在人们脑海中浮现的是一幅“你死我活”、“大鱼吃小鱼”的可怕情景。在当代,由于科学技术的迅猛发展,技术保密已难以成功。某一企业率先采用的新技术,会在很短时间内被其它企业所拥有,也就是说,企业凭某项竞争优势长期获得超额利润的情况十分少见。这种激烈的竞争,迫使任何一家优势企业都只能保持某一方面的优势竞争力。于是,各个竞争对手都依托自己的核心优势携手合作,优势互补,共同发展。于是,从竞争到合作已经成为一种必然发展趋势,竞争与合作变成一种不可分裂的关系,构成了一个整体概念。竞争变得更加理性化、情感化,竞争的后果往往会形成双胜双赢的极具经济合理性

结语：企业贯彻落实科学发展观,必须牢固树立人本管理的理念,运用更加人性化的管理方法,将以人为本的管理思路渗透到企业管理的各个方面。

参考文献

[1]田立东,李启华.我国企业管理创新的发展[J].管理科学文摘,2005,(03)

[2]吴心东.浅谈企业管理创新[J].经济师,2005,(06)

[3]余兴国.企业管理创新[J].长沙铁道学院学报(社会科学版),2005,(01)

[4]王莹.企业管理创新再认识[J].中国石油企业,2005,(04)

[5]刘安.企业管理创新的有益探索——梁镇等著《企业管理创新》评介[J].天津商学院学报,1999,(01)

[6]冯立新,孙勇.以科学发展观引领企业管理创新——访中国企业联合会副会长蒋黔贵[J].企业改革与管理,2005,(09)

[7]孟渭泰.企业管理创新五题[J].工厂管理,1995,(09)

[8]潘丰.略论企业管理创新的五大措施[J].技术经济,2002,(10)

[9]何晋文.企业管理创新的动力[J].当代矿工,2000,(02)

[10]王海军.企业管理创新必须加强财务管理[J].成都行政学院学报,2000,(03)的局面。

[2]吴心东.浅谈企业管理创新[J].经济师,2005,(06)

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[7]孟渭泰.企业管理创新五题[J].工厂管理,1995,(09)

[8]潘丰.略论企业管理创新的五大措施[J].技术经济,2002,(10)

企业管理管理篇5

【关键词】企业管理；供应链管理

一、供应链管理的基本含义

计算机网络的发展推动了企业的全球化、网络化过程。全球化经济加速推动企业寻求新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购、生产、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，落后封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。什么是现代化新环境下的供应链管理？ 目前还没有一个统一的结论和定义。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。[1]

二、供应链管理一体化

现代供应链的概念和传统的销售链是不同的，现代供应链是一种管理性的方法体系，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到终端用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。[2]因此供应链管理是信息控制中心、组织和协调各节点的中心枢纽。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条以市场消费者驱动为中心的紧密的信息流。即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享订单需求信息、库存状况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测和物流出货计划等，并借助电子商务平台，做到资源共享。供应链各环节必须紧密协作，同心同力，达到生产和销售同步；其次现代供应链竞争实力取决于链上的最弱的一个环节，也就是人们常常谈到的“木桶原理”。木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上的各节点，包含加盟的节点企业以及企业内部各环节必须注重自己对应衔接点的协调合作，共进退，共发展，使各职能（采购、生产、分销、销售、物流等）运作最优化；其次供应链中的组织之间必须是紧密联系的，供应链伙伴之间的沟通渠道必须是通畅的，应该为同心协力，为共同的目标奋斗，否则供应链一体化的运作模式是不能顺利运行的，也是不能实现的。

三、供应链管理主要方法

（一）缩短产品周期

在供应链一体化的运作模式的前提下，缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，提高效率， 加大电子商务有效应用和系统化作业模式是目前企业供应链管理的重要方法。现代消费者不但要求产品的样式多样化，同时其需求的变化速度之快更是令人惊叹不已。为了适应现实需要，不但流通末端需要尽量减少库存产品，生产现场也要实现多品种的少量生产，如CTO模式。加上新生的E时代群体特别喜新厌旧，这种特性使产品生命的周期愈来愈短。

产品周期在此是指新产品从研发设计开始，接单、采购、生产、检测、包装、运输、销售到终端用户使用，甚至直至产品的生命结束的一系列过程。因此缩短产品周期涉及整个供应链上所有的环节，需要各职能上所有人的重视和配后，无缝隙信息流在此显得特别重要。新产品的研发应该以客户的需要为起点，以顾客需求满足价值最大化为目标；根据市场需求进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场首先要与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，了解产品制造过程，倾听客户的心声，满足客户的需求，让自己设计的产品一出炉就成为客户所期望的产品。既节约人力，物力，降低成本，又缩短产品周期，实现顾客价值最大化。

（二）快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用

快速反应市场需求变化，加大电子商务应用和系统化作业模式，淘宝和东方商城就是最好的成功案例。以经济学的角度定义，市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。市场需求是开展市场营销各项工作的根本。市场需求瞬息万变，如果不能正确分析、把握市场需求，快速反应，企业将迷失方向，错失良机，失去竞争力。

现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的沟通协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式。我国企业电子商务营销已随着Internet的发展逐渐兴起。1994年前后，由我国政府批准建成了CERNET、CSNET、GBNET和CHINANET等四大互联网ISP（Internet Service Provider），我国企业已在尝试利用Internet开展电子商务营销。我国在北京、上海和广州已陆续开通银行安全支付系统，结合Internet完成ISP与客户之间的交易结算。随着国内结算体系的逐渐完善和与世界接轨，电子商务营销将在全世界范围迅速兴起。目前，国际电子商务市场已成为发展最快的市场之一，从事电子商务营销的企业已在世界经济领域崭露头角。企业发展电子商务营销要根据自己的行业特点、目标市场消费者的行为特征、本企业的经济实力、营销环境状况等因素来制定本企业营销目标，选择适合上网交易的产品，利用网络工具进行营销策划，选择合适的营销金融中介开展网上交易，并利用网上工具进行数据统计和评估，及时调整策略，赢得市场主导地位。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链（e-SCM）和供应链管理的信息系统eERP，与之结合的电子商务就是供应链管理的完美体现。

（三）降低物流成本，加快资金周转率和信息传递

供应链的管理要求降低整体物流成本，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到越来越多的企业青睐。物流信息化管理通过条码和GPS等现代管理工具与方法，大大的提高了生产效率，降低了营销成本。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。[3]从物流定义中不难看出，物流贯穿在企业供应链管理的始终，无论是采购原材料，仓储，还是成品运输销售，物流都占有举足轻重的地位。企业应该分析自身物流成本，与优秀的物流公司建立战略合作伙伴关系，对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

四、供应链管理的终极目标

供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。在供应链模式中，产品生产是由客户拉动的，而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。[4]

全球化、网络化、系统性和综合性的企业运作模式，成为现代企业竞争的砝码。而供应链管理所强调的缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，加大电子商务有效应用和系统化作业模式正是这竞争砝码的核心。国际上一些著名的企业，如惠普、沃尔玛、阿里巴巴，中兴，华为公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，让更多企业坚信供应链管理是未来企业适应全球竞争的最有效途径之一。

【参考文献】

[1][2]陈子侠，蒋长兵，胡军.供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2011.

企业管理管理篇6

关键词：企业行政管理；企业管理；作用

一、企业行政管理在企业管理中的地位分析

企业行政管理是类似于政府行政管理的一种企业管理措施，是建立企业管理秩序、建构管理制度、推动管理策略的有效途径。企业行政管理较之政府行政管理不同的是，企业行政管理更多的是以“效益”为导向，其敏感性更强，也更加深入全面。除此之外，企业行政管理具有一定的灵活性，其通常能够根据时展趋势，适应新的管理需求，从而开展更适宜的行政管理策略。立足实际而言，企业行政管理对企业良好政治环境的建构能够起到至关重要的作用，是解决员工思想问题，提升企业凝聚力、竞争力的必要措施。总而言之，做好行政管理是保障企业高效运转的重要前提，是提高企业管理水平的切入点。

二、企业行政管理在企业管理中的作用分析

正如上文所言，企业行政管理在企业管理中具有至关重要的地位。虽然企业行政管理纷繁复杂，并看似是一些细枝末节、琐碎繁杂的“小事”，但其犹如连接企业机器的零件一般，能够驱动企业正常运营。从功能上将，企业行政管理主要具有以下几方面的职能：其一，管理职能，即运用某种行政管理机制有效组织企业各个部门完成相关工作；其二，协调职能，即妥善处理企业发展与现状的矛盾以及企业内部矛盾，从而保障企业有序运行；其三，服务职能，行政管理是服务企业其他管理制度落实到位的工作，是分担企业领导管理负担、减少职工工作压力的具体措施。概括来讲，企业行政管理职能框架是，管理为主体、协调为枝干、服务为核心。立足实际而言，企业行政管理在企业管理中主要具有以下几点作用：

（一）管理层面的辅助作用

在企业管理中，行政管理是一种重要的辅助措施，其主要表现在企业决策制度的制定与落实方面。在企业管理制度的创设过程中，行政管理工作既可以结合现状与问题有的放矢的指出制度上的问题，同时还可以高屋建瓴的结合发展趋势对企业战略决策的制定，提供建设性意见。一言以蔽之，企业行政管理在企业管理中的具有重要的辅助作用，能够有效辅助企业领导制定科学合理的管理决策，并推动管理工作有序进行。

（二）协调层面的平衡作用

企业要生存、要发展，首先就必须有一个和谐、平衡的经营状态。要实现这样的目标，就需要企业内部做好协调工作，实现企业各部门共同发展，推动企业协调机制的建构，增强企业各部门联动机能，提升企业管理的实效。在实际工作中，企业行政部门能够起到良好的协调职能。总体上讲，企业行政管理的协调作用主要表现在以下几个方面，首先是协调企业内部的矛盾，如生产需求与生产力之间的矛盾，各部门工作之间的矛盾，企业利益分配存在的矛盾；其次，协调企业与社会其他企业间的管理，市场经济机制下企业竞争必不可少，但企业间的合作无疑也至关重要，企业行政管理即是进行企业协调工作的重要形式。企业行政部门对企业内部工作的协调主要体现在对既定计划的分工执行与控制方面。行政部门在企业管理中，应切实根据企业战略决策，有效将各种工作分配给相应的部门乃至相关人员，制定科学合理的分工执行计划，促使企业战略决策能够落实到位。在实施企业计划的进程中，行政管理部门有需要切实做好工作控制，即有效协调计划的执行进度，合理调整工作计划，保障战略计划按时、按质、按量完成。企业行政管理部门在协调本企业与企业关系的过程中，其主要内容是在维护企业基本权益的基础上，维系企业与社会机构、企业、政府部门之间的关系，从而保障企业能够稳定发展，并为企业发展营造良好的生存环境。

（三）发展层面的服务作用

企业在发展过程中，不同部门有着不同的职能，行政管理部门则主要是为企业发展提供服务。在企业发展过程中，行政管理提供的扶持尤为必要，后勤服务工作的重要性则更加明显。行政管理服务虽然不能直接从业绩方面直接外显出来，但却能够“润物细无声”的影响企业各个方面的工作，并为其提供保障。

三、企业做好行政管理工作的策略分析

（一）健全行政管理制度

要想切实提升企业行政管理效率，首先就应该健全相关制度，这样才能够促进企业行政管理形式的转变。企业行政管理制度的建构必须要契合时展的特点，要及时调整管理模式，从而实现企业行政管理规范化、科学化、合理化。此外企业行政管理制度的创设必须以服务企业发展为核心，要积极摒弃“衙门风气”，树立科学的发展观念，切实为企业经营发展做好保障服务工作。

（二）提高企业行政管理人员的素质

行政管理工作十分纷杂繁复、千头万绪，这样的工作性质对行政管理工作者素质的考验十分严峻。如此可见，为了有效提升企业行政管理工作实效，首先就应该提高企业行政管理人员的职业素养。一方面是要提高职工的身体素质；另一方面还应该提升职工的思想素质及职业素养、专业知识。最后，为了保障企业能够在国际竞争中取得优势，我们则还想要行政管理人员具备国际化素养，以此适应国际竞争的实际需求。

（三）学习借鉴国外企业行政管理新模式

在市场经济改革中，我国起步相对较晚，国外优秀经验仍然值得我们学习。现目前，我们急需引入科学的企业管理方法，如目标管理、绩效评估、成本核算等行政管理方法策略，才能够科学地平衡管理职工，才能够促使企业平衡发展。

四、结束语

综上所述，企业行政管理在企业管理中具有重要的地位和作用。现目前，诸多企业在行政管理中还存在一定的问题。鉴于此，为了推动企业快速发展，就应该切实分析企业在行政管理中存在的问题，这对于探讨提高企业行政管理效率的对策是很有意义的。

参考文献

企业管理管理篇7

关键词：企业管理模式 企业管理 现代化

一、企业管理模式与企业管理现代化

(一)企业管理模式

1、企业管理模式的定义

企业管理模式本身同企业管理现代化是属于一体的，企业管理模式主要指的是为了实现经济利润，企业进行经营活动策划和策略使用的过程，最终目的都是为了实现企业快速发展的目标。

2、未来企业管理模式的发展趋势

(1)网络化

随着现代化科学技术的不断发展和进步，企业开始不断的利用创新技术进行管理和提升发展，通过有效利用现代化技术手段的方式保证企业管理水平的进一步提升。

(2)扁平化

企业实施有效的扁平化管理能够进一步实现企业运作效率的提升，同时还能够有效的激发企业内部员工的工作激情和工作积极性，对于企业整体发展而言有着重要的意义。

(3)柔韧性

一般来说，对于企业而言，通过企业柔韧性管理能够较好的避免和解决企业组织内部出现分权化问题，有利于企业进行进一步的发展。

(4)联盟化

在知识经济的发展背景下，企业通过合作共赢的方式实现进一步的发展，对于企业而言，需要通过互补联盟的方式，优胜劣补，创新企业发展模式和手段，实现在市场竞争中的快速发展。

(二)企业管理现代化

企业管理现代化定义：企业管理现代化主要指的是企业在进行实际管理运作的过程中，通过利用相关专业知识理论等科学思想以及方法手段，实现企业快速发展目标。

二、企业管理现代化的实现途径

(一)引进先进管理人才

针对企业的管理来说，可以通过积极引进专业人才的方式来提升管理创新水平，对于现代化企业内部的人才引进问题，企业可以不断地开发新的人才引进机制，通过多元化的测试方式来获取人才，积极地利用网络化的宣传方式实现企业的宣传和人才的获取，在人才渠道的获取上也可以实现进一步的拓展和创新。对于企业内部人力资源管理存在的问题，进行多方面的考察，通过科学化的员工管理制度能够更好的提升企业的管理效果，并且根据企业内部管理制度发展过程中出现的问题，给予相应的问题解决措施，保证企业能够实现更好的发展和进步。在企业内部的员工分布方面，则是表现出基层人员过多，上升空间不足，也会在一定意义上影响企业管理创新的发展。

(二)进一步提升企业管理信息化水平

现今，对于企业的管理来说，需要最大限度的发挥管理技术和手段，将信息技术直接应用在企业的管理中，通过实现全面的信息技术化管理提高企业的工作效率，同时企业还可以通过信息化的管理方式来讲企业内部资源配置进行多元化发展，扩大范围来进行企业内外部资源的配置方案寻求，从而实现提升企业市场竞争力的发展目标，目前，我国的企业可以重点进行将信息技术运用在企业内部报表以及建立电子系统和宣传板块，业务部门则是引进电子操作系统，逐渐的开始发展企业的电子商务板块，实现企业的快速发展。

(三)树立适应实质经济发展要求的管理理念

在知识经济的发展背景下，我国加入了世界贸易组织，但是就我国的实际国情来看，我国国内大部分的企业在管理思想上还远远落后于西方发达国家，因此，企业想要在市场竞争中获得竞争优势，就必须要主动积极的培养市场竞争意识、创新意识以及自我保护意识，同时企业内部的领导者还必须要能够适应市场经济发展背景下的管理需求以及企业的实际发展需求，满足实现企业多元化的发展需求，通过引进先进的管理理念，结合过去发展经验的式，使用科学的管理方式，实现企业管理创新的发展目标，促进企业进一步的发展。

三、结束语

现今，随着知识经济时代的到来和快速发展，企业所面临的内外部发展环境发生了翻天覆地的变化，对于企业管理来说，更是提出了较高的要求。企业内部要求的变化以及外部环境的转变直接导致了企业管理在理念、方法以及制度等方面需要进行进一步的现代化，同时企业需要根据自身的实际发展需求以及外部变化的发展环境，来对内部的管理组织形式进行调整和变化来满足现代化企业的多元化发展需求。本文主要是就企业模式以及企业管理现代化问题进行分析和研究，深入研究我国现今企业管理现代化过程中所出现的问题，并且根据出现的问题提出相应的解决措施，最终促进我国企业管理现代化的进一步发展，提升我国经济的发展速度。

参考文献：

[1]陈燕霞.论企业管理模式与企业管理现代化[J].现代商业，2011，08：147+146

[2]张铁衡，唐珍，熊春艳.论企业管理模式与企业管理现代化[J].现代经济信息，2014，03：56

[3]杨成伟.论企业管理模式与企业管理现代化[J].经营管理者，2014，01：79

[4]黄志建.论企业管理模式与企业管理现代化[N].武汉商业服务学院学报，2014，02：12-15

企业管理管理篇8

关键词:企业管理；企业管理模式；企业管理现代化

自改革开放以来，我国的经济正以前所未有的速度向前发展。在这样的背景下，无论是个人还是国有企业都如同雨后春笋般随着经济发展澎湃而出。企业是社会主义经济的重要组成部分。是国民经济发展的重要基础。在现代化市场经济的背景下国民经济管理迫切需要现代化的更新。才能使经济更好、更快的向前发展。要实现国民经济管理现代化就要先从企业现代化管理的实现做起。企业管理的现代化的实现，现代化的管理思想、经营模式，现代化的管理方法和符合时展的管理模式都是最基本的条件。

一、企业管理模式和企业管理的现代化

从实际意义上分析，企业的管理模式和企业的现代化发展其实是密不可分的整体。但是，为了更好的了解企业管理的模式和企业现代化管理的手段，在这里暂时分开进行论述。

1.企业管理模式

(1)基本概念

什么是企业管理模式呢？企业管理模式就是企业在经营活动中为了实现经营目标所组织的资源和经营活动的框架和方式。 目前我国企业在实际的运营中使用的比较有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括：企业的资源计划，制造资源计划，企业过程重组，生产技术的优化等。虽然这些管理模式在企业的经营当中较为常用且有实际性的效力。但是，在经济飞速发展的今天，这些在企业管理中发挥效益的管理模式已经逐渐不能适应现今的发展趋势，显出疲态。尤其是知识经济的到来，企业从原来单纯的盈利性组织向学习型组织和知识型企业发展。为了从根本上实现企业的现代化革新，企业越来越需要创造适合自身特点的新的现代化管理模式。

(2)未来新型企业管理模式的发展趋势

在企业管理模式的更新过程中可以发现新型的企业管理模式主要向以下几个方面发展。

①组织结构扁平化。在过去很长一段时间里企业采用的都是科层组织的形式，这种科层组织跟金字塔类似。在长期的实践过程中，这种科层组织凸显出了其优势效果。特别是在大规模生产环境下，这种管理组织帮助企业降低了自身的成本，同时提高了产量。但是，随着市场结构的变化，大规模生产已经不再占据市场主导。在这样的背景下，企业的组织结构开始向团队型扁平化过渡。管理的扁平化，其意义在于减少管理层次，使管理方式更为系统。

②竞争模式合作化。企业竞争模式化是有共同目标的多个企业，为了更好的发挥效益和开创市场而进行的一种合作的运作模式。多个企业的共同合作可以起到取长补短的作用。各个企业在充分发挥自身优势的同时，通过与其他企业建立伙伴关系来达到共享资源，提高生产力和市场竞争力等目的，合作化在现今的经济型社会中已经成为一种大的趋势。它能让企业在合作竞争中找到新的契机。企业之间的友好的战略合作作为一种新的竞争方式，是有利于中国企业发展的很好选择。

③组织结构柔性化。所谓组织结构的柔性化主要指的是企业组织结构的柔性。有柔性的组织结构可以有效解决企业内部的集团化和分权化的分歧。

二、企业管理的现代化基础

在对现今企业的管理模式以及发展趋势有了一个大致了解后我们来谈谈企业管理的现代化的问题。

1.基本概念

所谓企业管理的现代化就是指企业在管理过程中通过科学思想和方法的运用，如系统论、控制论、信息论等，采用以计算机为核心的管理手段，建立起符合社会化大生产要求的管理组织，使企业管理达到更为先进的水平。

2.企业现代化管理中存在的问题

在我国企业现代化管理的进程中存在一些问题，这些问题大多跟企业缺乏科学的管理手段有关。比较突出的问题有管理思想上相对落后，观念陈旧，营销机制不健全，缺乏市场开拓精神和意识。管理不严，纪律松弛等等。许多企业内部管理的基础工作本就薄弱，又一味的追求盲目改革，大大削减了企业管理的组织力量。例如：近几年来许多企业片面的追求股份制改革热潮，认为进行改革是处理企业种种问题的有效手段，从而长期忽视了企业的内部管理。有些企业更把改制作为硬性指标，而对管理却松散对待，出现了“以改代管”的倾向。企业

三、企业现代化管理的实施方法

1.建立专业化的管理体系

要实现对企业的现代化管理，建立一个专业的管理系统是必要的条件之一。如负责质量全面管理的质量管理体系；负责目标全面管理的计划管理体系；以经营机制为核心的现代化经营体系等都是企业建立管理系统的方法。各管理系统建立后，实行归口管理。在企业体制原则的建立时要注意原则的统一性，制定统一指挥和各级管理结合的原则；综合管理和专业管理相结合的原则。

2.建立现代化的管理机构

管理的基本定义是指一定组织中的管理者通过协调他人进行活动达到充分利用资源，实现组织目标的一系列社会活动过程。从管理的基本定义中我们不难看出，管理结构的建立是企业正常生产经营的必要保证。管理结构的现代化包括建立机构和组织活动两个大致方面。首先是机构的建立，在企业管理的现代化进程中，成立一个或多个领导组织机构并不困难，难的是真正发挥这些组织机构的作用。

四、结论

通过科学的研究和大量的实践我们发现实现企业的现代化管理是在新的经济背景下企业生存和发展的内在要求和永恒课题。在今后的发展进程中，企业应紧跟现代化的发展趋势，注重创新的管理理念，选择适合自身发展需要的管理模式，加快企业现代化的进程。使企业自身更好，更快的融入现代的主流经济。全面提升，推动企业良好、健康的发展。

参考文献：

企业管理管理篇9

关键词：经济全球化；企业管理；工商企业培训

一、工商企业管理培训

工商企业管理是一项包含经济学、管理学等多个学科的综合性学科。在工商企业管理培训中，要注重对学习者的基础知识和基本能力的培养和建设。要让学习者们能够在培训的过程中自觉主动的将理论与实践进行有机的结合。这就需要我们的培训工作要将工商企业管理的基本概念进行良好的输出，加上实践操作，让学习者能够较好的了解工商企业管理的基本方法和基本流程，实现对学习者的处理企业管理问题的能力的提升。在进行培训工作的时候，我们要将工商企业管理中的经济学和管理学原理进行明确的教导，让学习者能够充分掌握这两种学科的概念。还需要对学习者的分析能力和未来展望能力进行培训，让学习者能够具备良好的实操能力和科研能力。

二、工商企业管理培训的意义

在全球发展不断加快的大环境下，企业要想在日趋激烈的市场竞争中占据绝对的地位和优势，就需要重视对企业员工的培养。员工是企业的细胞，企业要想存活就依赖于员工的水平和专业能力，加强工商管理能够有效的提升企业员工的综合素质，一方面可以让管理层的管理能力得到较好的提升，另一方面通过开展工商企业管理培训能够让企业的员工们正确的认识到在快速发展的经济和社会需求下，如何进行企业的发展规划，了解自身的不足。随着工商管理培训的不断建设，企业越发发现工商企业管理培训是引导企业适应经济发展和改革的重要手段。

三、工商企业管理培训的开展方法

（一）做好知识创新工作。对于工商企业管理而言，其是一项与时俱进的学科。其发展的水平基本与经济建设和发展相同步。我们在进行工商企业管理培训的时候要让知识成为推动发展的第一动力。要善于对知识进行创新，让知识充满活力，只有这样才能够保障工商企业管理工作能够让企业在日趋激烈的市场竞争中占据绝对的优势地位。当然我们在进行知识创新的时候并不是意味着我么要将旧知识宣布的舍弃，很多时候一些基本的知识是永恒不变的，而且这些基本的知识对于企业的发展而言有着十分重要的意义。在进行工商企业管理培训的时候，我们要学会将新旧知识进行结合，要让新知识的创新能够在旧知识的引导基础上让学习者去掌握，这样不仅仅提高了教学效率还让培训工作能够不断的完善和发展。

（二）建立起良好的激励机制。激励机制建设对于推动企业发展而言有着十分重要的意义。员工们在培训的时候，往往积极性不够高，通过建立起良好的激励机制能够让学习者更加自觉主动的去进行知识学习，也能够让学习者能够满足起自尊和自需。如果缺乏良好的激励机制建设的话，那么就会导致员工培训工作始终得不到较好的突破，并且还有可能会造成员工的流失问题出现。对于企业的发展而言，产生十分不利的影响。因此要想实现培训工作的良好开展就一定要建立起有效的激励机制。

（三）完善培训机制建设。很多时候，大部分企业对人才的引进比较重视，但是对人才的培养却重视力度较弱。这种现象和问题导致了我国大部分企业都存在严重的人才流失现象。对于工商企业管理培训而言，其作用在于让学习者能够正确的了解自己的本职工作，并能够感受到在企业之中能够得到成长和发展，因此我们需要对培训机制建设进行完善。如果企业缺乏建设培训机制的基础的话，那么就可以委托于一些培训机构来代为培训，在这里，笔者要强调一点，培训机构的选择一定要客观，要全方位的去考察该培训机构的资质和口碑，要在全面了解的基础上进行委培工作开展，避免培训效率低下等问题出现。

结语

通过工商企业管理培训工作的开展，能够让学习者们更好的去了解和掌握现代企业管理的基本理念和基本流程，在提高企业员工综合素质的同时，让企业管理的知识深入到员工的内心之中。作为一项综合性的管理学科，工商企业管理培训将在不断的发展过程中受到企业更多的重视，我相信，在未来的发展过程中，工商企业管理培训一定会为企业的发展做出卓越的贡献，为我国企业的市场竞争力提升做好内部基础建设工作和管理工作。

参考文献

企业管理管理篇10

关键词：现代企业；管理模式；现代化；发展趋势

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0024-02

一、现代企业的几种管理模式

（一）从企业的成立方式出发来看，大多数企业在成立时都是家族式企业或合伙式企业，由此带来的企业管理模式主要有以下两种

1.家族式或亲缘化的管理模式。这种模式以家族血缘关系为纽带，构成家族成员之间的联系，由一个或几个家族成员担任领导决策层，实行集权化的管理，在决策上奉行专制式。企业的相关管理规范通常由家人之间的伦理道德规范构成，企业利用天然的血缘关系来保护公共资产的安全。这种管理模式与企业创办资金的归属有着很大的关系，在企业成立初期，出于节约成本的需要，企业的管理权自然就落到了主要投资人的手中。这种模式下的企业能够保持高度的统一，有利于集中力量办大事；对于企业的管理者而言，这种模式无疑便于统一管理，决策的制定、执行也有所保障。

这种管理模式在企业成立初期能够对企业的发展起到极大的推动作用，成为企业发展的助推器。但是，毋庸置疑，这种模式的弊端也是显而易见的。在企业越过创业期后，进入发展的中间阶段时，家长式的管理模式所带来的问题会越来越多。首先，决策者在作出决策时没有广泛征询其他人的意见，所作出的决策并不是综合了所有人的需求以及适应企业发展的，往往具有片面性甚至是偏激性，这就为企业以后的发展埋下了隐患；其次，家族式企业所倚靠的亲缘关系也会成为企业进一步发展的阻碍。在为企业招兵买马的过程中，出于安全的考虑，家族内部的人员成为优先考虑的对象，长久以来，各种错综复杂的裙带关系不仅给公司的管理带来不便，而且给决策造成更大的困难。同时，从外界吸收的外来优秀人才往往会因为无法融入家族式的关系而外流，给企业造成损失；再次，在企业创业期，为了迅速拉动企业起步，企业通常凭借公关手段、广告战等带动市场需求的增长，这种方法难以长期发挥作用。

2.友情式管理模式。这种管理模式与家族式企业有相同之处，企业由几个关系亲近的人共同出资创立，凭借互相之间的关系来维系企业。区别在于，这种关系并不是天然形成的，因此没有亲情所能维系的时间长久。

（二）从企业的管理手段来看，企业的管理模式又可以分为两种

1.制度化的管理模式，即依照确定的制度规范来管理企业。这种制度并不是一个人制订的，而是在企业内部人员共同商讨之后所达到的共识。这种管理模式能够很好地规范企业员工，使管理有据可循，可以有效地避免管理上的混乱，促进企业平稳持续地发展。

但是，过分地强调制度在管理中的作用，容易导致员工缺乏工作的积极性，对重复单调的工作失去兴趣，久而久之，就会影响到企业整体的发展。

2.情感化的管理模式，即用人性化、人情化的模式来管理企业。这种管理模式实际上是运用人的主观因素来施加管理，管理中的规范主要是道德中所说的人性和良心。

不得不提的是，在管理中融入人情的因素本身对企业的发展有着益处，但是过分地强调所谓人情和良心反而会对企业的发展产生反作用。一个合格的管理者必须在各种利益关系面前时刻保持清醒和理智，只有这样才能更好地为企业谋福利。将人情关系泛化只会导致最终企业的衰败。

二、企业管理的现代化与发展趋势

（一）开展企业管理现代化的必要性

1.在新一轮的科技革命和经济全球化的大趋势下，知识经济时代来临，资本和商品的流通更加自由。相应地，企业必须以更加开放的态度、更加民主合理的管理方式面对日益激烈的市场竞争。在这样的情况下，传统的管理模式已经无法满足市场对新的企业管理模式的要求，实现企业管理的现代化势在必行。

2.中国的经济发展正面临重要的转型期，随着社会的进步和人口素质的提高，中国要进一步融入经济全球化、转变经济增长方式的需求也越来越迫切。如何在这一关键时期保持企业稳中有升的发展状况，成为企业发展的重要课题。因而企业管理这一核心环节的转变具有重要的意义。

3.社会文化的进步促使人们的价值观更加多元化，人们在寻找工作时不再一味地追求稳定的“铁饭碗”，而是倾向于找到一份性价比更高的工作，满足工作和个人生活两方面需求的平衡。在这种情况下，企业唯有积极改善管理模式，使企业不断向着更好的方向发展，才能吸引更多的人才，加速企业的发展。

（二）现代企业管理的发展趋势

1.减少家族式企业存在的弊端。首先，提高企业管理者及相关管理工作人员的素质，要做到跟随时代的脚步，不固步自封，通过一些培训不断完善自我，这不仅是对企业家自身的提升，更是对企业的负责；其次，重视人才，优秀的人才是企业快速发展的强心剂，家族式企业必须克服模式上对外来人才的排挤，在注重内部人员提升的同时，加大对外招聘的力度，做到唯才是用，不必亲疏，使人力资源的作用最大化；再次，对家族式企业来说，重要的一点是要避免过分讲求人情而忽视制度。企业必须完善相关的管理制度，在确保制度科学公正的前提下严格按照制度办事。

2.保持竞争的意识和姿态，随时把企业置身于市场竞争的洪流中，这样才能激励企业的进步。中国现阶段处于经济飞速发展的关键时期，谁能够在瞬息万变的市场经济中不断进步，谁就能最终立于不败之地。那些满足于一时的成功而忽视“逆水行舟，不进则退“道理的人，最终将面临更大的失败。作为企业的管理者，必须保持清醒的头脑，能够冷静地分析经济形势，并适时在经营策略上作出调整。

3.在人力资源的管理方面，要坚持用以人为本的观念指导对企业人员的任用和管理。一个优秀的管理者，必定将以人为本的思想植根于心中，能够做到设身处地地为员工着想，善于从各个方面激发每个员工的内在潜力，调动员工的工作积极性，使他们能够不遗余力地为企业发展贡献力量。同时倡导管理方式上的柔性化，不一味地以严格的制度和硬性的指标要求员工达标，而是注重营造良好的工作氛围，对于优秀的员工及时给予奖励，激发员工的内在动力，促使企业的管理进入良性的轨道。

4.重视企业规章制度的建立和实施。要想适应残酷的市场竞争，必须以科学合理的制度来实现企业内部各要素的协调发展。企业管理的制度化应注意：首先，确保制度制定的科学合理性，这种合理性表现在，制度是根据企业自身的实际情况而制定的，并且能够客观真实地反映企业内部的需求，解决存在的问题；其次，制度必须具有绝对的权威性，即制度实施在每个人身上都是平等公正的，制度一旦制定，必须确保执行力，如果存在特权和特例，那么制度就只是一纸空文。通俗讲就是“王子犯法与庶民同罪”；再次，制度不是一成不变的，制度本身是为了企业发展的需要而制定的，因此为了企业更好的发展也应该适时作出规范和调整，以顺应发展的需要。

5.重视培养企业文化，提高员工的整体素质。优秀的企业都具有鲜明独到的企业理念和良好的企业文化氛围，员工对所从事的工作都有较多的知识储备，对所在的企业有着强烈的归属感和高度责任心。企业文化作为积极的精神力量，对企业的发展有着巨大的推动作用。企业文化的建设有助于增强企业的核心凝聚力，从而使企业战略的实施具有执行基础的保障。

在提高员工素质方面，企业管理者应作出的努力包括：重视对员工的培训、加强对员工理念上的宣传。培训主要是为了提高员工的职业素养，属于企业发展过程中的一项必要投入。而理念上的宣传，包括倡导员工树立终身学习的理念、向员工宣扬敬业精神等，是针对员工精神层面的措施。两方面双管齐下，能够对企业形成极大的推动力量。

6.企业决策方面的相关调整。随着企业规模的扩大和客户需求的急速增长，企业的高层管理者无法全面细致地考量每一个步骤，快速作出准确的决策。而与此同时，企业的一些中层人员凸显出了管理才能。在这样的情况下，企业内部的分权化管理模式开始运行。作为高层管理者，在进行分权策略的时候，首先要给予中层管理人员充分的信任，明确各个层面的责任，建立合理的组织机构，确保决策重心下移适当，能够提高决策执行的效率，又不会使高层管理者失去对战略的控制和把握。在分权中要注意强调系统化的管理，尽量减少中间层面，保持控制。

以往一人或几人决策的局面无益于企业的发展，反而会导致决策的偏差，造成企业的损失。在决策过程中广开言路，推行决策的民主化，不仅能够充分调动员工参与企业建设的积极性，提高人力资源的利用率，而且能够增进企业内部人员之间的沟通交流，加快相关信息的流动，使决策更加准确，实施起来也更加有力。

三、结语

21世纪是全球经济突飞猛进的重要时期，这为企业的发展提供了良好的外部环境，对企业来说是极好的机遇。然而，机遇往往与挑战并存，发展越快速，优胜劣汰的力度也会越大。企业只有在管理这一中心环节上猛下手，适时对管理策略作出调整，才能确保企业拥有持续发展的不竭动力。

参考文献：

[1] 宋福根.现代企业决策与决策支持系统[M].北京：中国纺织大学出版社，1996.

[2] 刘璐.浅谈家族企业的可持续发展[J].思想战线，2010，（S1）.

[3] 项芳印.民营企业如何提高市场竞争力[J].经济师，2005，（6）.