房地产开发部门考核方案十篇

房地产开发部门考核方案篇1

关键词：房地产企业；全面预算管理；问题；对策

一、引言

随着房地产行业快速发展，房产企业的开发成本也在不断增长。国家出台了各项政策，房地产企业的利润空间逐步被压缩，企业需要加强全面预算管理，对收入、成本、费用等各项指标进行分析，通过合理配置资源，帮助企业完成各项指标，最终实现企业的经营目标。全面预算管理至关重要，它是房地产企业成败的关键。因此，房地产企业需要加强全面预算管理，促进企业更好地发展。

二、房地产企业全面预算管理的积极意义

全面预算管理是企业广泛运用的一种管理模式。通过预算管理，确定企业一段时间内所需要的收入和支出；根据预算数据，对企业各个部门或项目进行资源配置。预算数据作为定量指标，是企业运营的重要支撑，可以对企业资金进行合理分配，避免资金浪费，从而顺利实现企业发展目标。1.有利于实现发展目标全面预算管理对企业运营非常重要。完善的全面预算管理体系对企业资金管理有着十分积极的作用，可以确定企业的流动资金情况，并且运用到最需要的部门和项目，还可以为企业节约资金成本，避免出现资金短缺、资金供给不足的现象。企业加强全面预算管理，能够保证企业平稳运营，顺利实现短期经营目标，并且逐步落实长期战略目标，协调短期经营目标与长期战略目标，为企业可持续发展奠定坚实的基础。2.有利于优化资源配置企业加强全面预算管理，优化企业各部门的资源配置情况，减少不必要的浪费，避免资源不足或资源过剩。企业建立科学合理的全面预算管理体系，根据预算数据信息，管理层就可以了解各个部门、各个项目的资源分配信息，从而将资源优先分配到重点项目，既节约了各项成本费用，又能够促进企业高效发展。3.有利于加强预算绩效考核企业要想落实全面预算管理工作，需要加强预算绩效考核。如果企业只有预算管理而没有预算绩效考核，那么企业的全面预算管理工作将流于形式，无法发挥积极作用。因此，企业在开展全面预算管理的过程中，需要加强预算绩效考核。通过预算绩效考核，发挥监督作用，促进全面预算管理工作落实到位。同时，可以明确各部门和各岗位的工作职责和预算管理责任，确保权责清晰，从而督促工作人员积极参与全面预算管理，促进企业健康发展。

三、房地产企业全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理意识不强房地产企业由于意识不强、经验欠缺、资金不充足、人员配备不合理等原因，造成企业对全面预算管理的认识不到位，工作人员不太重视全面预算管理。房地产企业的内部管理工作中，最为核心的环节就是资金管理。如果全面预算管理不到位，可能导致企业资金管理不完善，容易造成资金链断裂，影响企业正常的经营活动，最终阻碍企业的平稳健康发展。部分企业虽然建立了全面预算管理体系，但是由于认识不足，导致预算执行不到位，预算监督流于形式。2.预算基础数据不准确房地产企业在准备投资一个项目之前，需要做一系列准备工作。比如，项目立项、可行性论证、取得土地使用权、项目概预算及五证取得。在准备阶段，项目开发成本的预算方案是比较笼统的。在项目建设过程中，应该确定总预算、年度预算和季度预算，需要各个部门全面参与，进行探讨和分析，制订详细的预算方案。由于在项目开发建设过程中，变数比较多，预算常常需要调整。如何将预算调整幅度控制在一个合理范围内，也需要详细分析和决策，最终形成科学合理的预算标准。房地产企业的预算方案要想提升合理性和可操作性，各部门和各岗位应该深度参与。如果仅仅靠财务部门去收集数据，其他部门不参与，那么相关数据是不准确的，相应的预算方案也很难落实。3.预算编制方法不合理预算编制方法有很多种，目前很多企业采用的还是比较传统的预算方式，这种预算方式是由管理层与财务部门制定数据，各个部门按预算数据执行，因为大部分员工没有参与，缺乏工作积极性；同时，预算数据与实际情况不符，在实际工作中预算方案很难有效落实，需要频繁调整。目前，许多房地产企业的预算编制工作流于形式，常常按照上一年的数据或者行业历史数据，进行简单修改，和企业当前的情况并不相符，这样的预算方案是不合理的。如果按照这样的预算数据和预算方案执行，后续的工作中会遇到很多困难，造成预算管理工作无法发挥应有的作用。4.预算执行力度不足房地产企业的管理层不重视，使得预算管理工作流于形式，并未有效实施。房地产企业未建立预算绩效考核机制，无法充分发挥预算绩效考核的约束作用；未对预算数据与实际结果进行比较分析；预算数据不合理，与实际情况脱节，无法顺利执行；预算部门或财务部门对预算执行过程的监督力度不够。预算执行不到位，导致预算与实际情况脱节，无法发挥预算管理的积极作用，企业管理层不清楚企业存在的具体问题，往往当问题较为严重时才发现，造成决策错误或延迟，阻碍了企业发展目标的顺利实现和可持续发展。中小型房地产企业可能不会设立专门的预算部门，因此，预算汇总及监督工作就落在了财务部门。由财务部门包揽预算工作，不仅仅加大了财务人员的工作负担，而且预算工作可能存在不够细致和完善的情况。除了对预算进行汇总和监督，财务部门还需要对预算执行情况与预算方案的差异进行分析，定期向管理层汇报预算执行情况。由于财务部门人手不足，或者对预算管理的认识不足，可能出现数据不够真实、不够全面或者报送不及时等情况，财务部门通常没有参与管理决策，发现问题时无法及时解决；同时，管理层也无法在第一时间了解预算信息和预算执行情况，不能及时采取有效措施。5.预算绩效考核不完善房地产企业的管理层对预算管理的认识不足，可能导致预算绩效考核流于形式，起不到相应作用，造成预算绩效考核无法促进预算管理工作落实。首先，没有设立有效的绩效标准和科学合理的绩效指标，造成预算绩效考核缺乏必要的基础。其次，没有关注预算差异，未设置考核标准，造成管理层无法及时发现问题和解决问题。最后，只对企业的部门目标进行考核，未对整体目标进行考核，考核指标设立不全面。一项工作如果要调动员工的积极性，必须要奖惩分明，全面预算管理工作也是如此。因此，房地产企业要想完善全面预算管理体系，需要完善企业的预算绩效考核制度，在预算绩效考核机制的约束下，提升全体员工的工作积极性，促进预算管理工作顺利开展，并且不断完善工作流程。

四、房地产企业全面预算管理的优化建议

1.增强全面预算管理意识全面预算管理是一项全员共同参与的综合性管理工作。房地产企业的全体员工需要对全面预算管理引起足够的重视，无论是高层、中层，还是普通员工，都需要对全面预算管理进行系统学习。尤其是房地产企业的管理层，更要深刻地理解全面预算管理的内容，以及全面预算管理的积极作用，并且结合企业需求和行业特点，选择适合的全面预算管理方法。只有增强全面预算管理意识，才能提升工作效率，实现企业的经营目标和战略目标。房地产企业的管理层必须发挥带头作用，严格执行预算方案，确保全面预算管理工作顺利落实。2.加强精细化管理在全面预算管理的工作过程中，基础数据非常重要。房地产企业需要准备大量翔实的基础资料，各个部门都需要准备详细的基础数据，作为预算编制工作的数据基础。如果基础数据不够全面或真实性不足，会对后续的预算管理工作造成阻碍。因此，房地产企业需要做好准备工作，提前布局，积极收集相关数据资料。预算数据作为全面预算管理的有效依据，一定要保证数据的真实性、有效性，才能为全面预算管理工作提供有效支持。有了全面的基础数据，房地产企业还需要根据企业需要，确定预算编制方法。企业在预算编制的过程中，可以采用多种预算方法，如固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、作业基础预算法、项目预算法、生命周期预算法、滚动预算法、持续改进预算法。房地产企业选择的预算方法，必须契合实际工作需求，有助于提升企业的管理水平。因此，企业需要根据实际情况，选择合适的预算方法。确认了基础数据和预算方法，房地产企业才能高效推进全面预算管理工作。同时，企业在获取基础数据时，也需要进行精细化管理，详细的资料分类会使预算数据更加准确，使得预算分析更加科学有效。3.完善预算编制房地产企业应该设定科学合理的预算编制标准。在预算编制过程中，一线人员一定要积极参与，由于在建工程存在工程量增减变化，工程设计也可能更改，引起一系列的成本变动。对于房地产企业而言，预算管理的难度更大，这就需要预算人员、监理人员、工程人员等积极参与全面预算管理。另外，财务人员也需要重点了解工程成本的构成情况。只有这些部门的工作人员充分了解全面预算管理的目的和作用，才能做好预算编制工作。这是整个预算执行的前提和基础，重要性不言而喻。同时，在预算编制的过程中，要注意防范预算松弛。各部门负责人担心不能完成预算方案，可能人为地调整收入、成本、利润等数据，从而顺利完成预算指标，因此需要进行严格监督和管理。除了在建工程这一块，期间费用、税金、收入等各个类别的预算数据也很重要。房地产企业的各个部门都要深度参与，每一个员工都应对全面预算管理进行学习，这是完善全面预算管理体系的前提。同时，全面预算管理工作也需要保持一定的灵活性，在严格执行预算方案的同时，也要保持预算方案的适用性和灵活性。4.建立奖惩制度房地产企业需要建立完善的奖惩制度。奖惩制度应与员工薪资挂钩，对于完成预算目标的工作人员进行奖励，未完成预算目标的员工将扣减薪资。这样可以提高员工的积极性，督促每一个员工积极参与全面预算管理工作。当然，房地产企业制定的奖惩制度应该科学合理，否则可能适得其反。同时，管理层在重视财务指标的同时，也需要关注非财务指标，兼顾短期经营目标和长期战略目标，从而强化预算执行。5.明确预算职责中小型房地产企业可能存在部门设置不够完善的情况，因此需要进一步完善部门设置。人员可以精简，但是部门职责必须划分清晰，部门负责人需要对本部门的预算管理工作负责，将预算工作任务分解，落实到每一个工作人员，确保分工明确、责任到人，并且设置预算工作完成的时间节点。每个部门完成预算工作后，需要将预算数据等上报给预算部门或财务部门，数据经过整理分析后上报给管理层，为企业管理层决策提供参考。预算数据真实、全面、准确，可以帮助企业管理层进行有效决策，提升企业的管理水平。6.完善预算绩效考核机制房地产企业需要完善预算绩效考核机制。通过预算绩效考核，可以评估各个部门及岗位的预算工作情况。同时，通过完善预算绩效考核机制，管理人员会更加重视全面预算管理，重点分析预算差异及其原因。根据预算差异的内容，可以不断完善预算管理方案，提高全面预算管理水平。在完善预算绩效考核机制的过程中，既要注重财务数据，也要关注非财务信息，在进行预算绩效考核时需要兼顾。房地产企业在预算绩效考核的过程中，可以运用平衡计分卡，从而平衡财务指标和非财务指标。平衡计分卡有四个维度，分别是财务维度、客户指标维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。平衡积分卡是一个完善的管理系统，并结合企业的长期战略，避免单一财务数据的不足。通过引入平衡计分卡，房地产企业能够完善预算绩效考核机制，并且提升全面预算管理工作质量。

五、结语

在新形势下，房地产企业必须提高管理水平，加强全面预算管理，否则会在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，房地产企业需要增强全面预算管理意识，完善预算编制，强化预算执行，建立奖惩制度，加大预算绩效考核力度，不断对全面预算管理体系进行完善，从而提升综合竞争力。

参考文献

1.柯云虾.业财融合背景下国有房地产企业全面预算管理的思路.中国集体经济，2021（32）.

2.张争艳.探析房地产企业全面预算管理问题与对策.财会学习，2021（29）.

3.王丽娟.房地产企业全面预算管理问题研究.现代商业，2021（25）.

4.吴晶晶.房地产企业全面预算管理存在的问题与对策探讨.商讯，2021（24）.

5.张闻静.房地产企业全面预算管理问题研究.中国产经，2021（16）.

房地产开发部门考核方案篇2

一、房地产企业的部门预算绩效管理概述

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。

房地产企业的部门预算绩效管理主要包括针对房地产企业各部门的预算编制与绩效考核这两项内容，这两者虽然是房地产企业财务工作中的两个不同的环节，但存在着紧密的联系[2]。其中，预算编制的对象主要包括费用预算、投资预算、财务预算等。编制完成后，绩效考核需要以预算编制作为主要参考依据，结合各部门以及企业的实际情况、责权比重，分配绩效考核目标，并以此开展考核工作，从而明确考核目标以及预算编制的完成情况。最后，企业根据考核结果制定相应的管控措施与激励制度，从而促进房地产企业能够有效地实现其发展战略目标。以下本文就分别从预算编制与绩效管理这两个方面，对部门预算绩效管理在房地产企业中的应用展开相关探讨。

二、房地产企业的预算编制

（一）费用预算

费用预算还可细分为销售费用支出预算以及管理费用支出预算等内容，房地产企业需要首先根据项目进行费用预算的编制，根据房地产项目的开发周期以及不同部门的费用支出进行费用预算编制，如项目周期中需要支出的广告宣传费用、媒体宣传、传单印刷、参展推广、样板间装修等费用支出等，以及人员薪资、水电费支出等，具体的编制还需要参考项目的营销方案，包括项目定位、地理位置、周围消费人群等多方面因素。此外，在这一过程中开展的管理活动费用也需要在这一阶段进行预算编制。

（二）投资预算

房地产项目的投资预算贯穿整个项目的开发周期，包括土地征收费、拆迁补偿费、工程施工费、安装费、基础设施以及配套设施的相关费用、开发间接费等。根据费用的具体类型，需要根据房地产企业不同部门的实际情况进行编制[3]。例如土地拆迁费、前期施工费、安装成本费这些预算主要针对企业开发部门进行预算编制。

（三）财务预算

财务预算包括预计利润表、现金流量表、预计资产负债表等，通过财务预算编制，预估房地产项目的利润收益、销售成本以及整个资本结构等。房地产企业的资金收益与安全周转对于企业的可持续发展具有至关重要的影响，因此企业需要在预算编制阶段科学、完善地编制预计现金流量表，此表主要包括一系列资金报表，在投资预算、费用预算编制完成后，房地产企业需要开展进行现金流量以及利润的测算工作，并以此编制成预计现金流量与预计利润表，以此反映出在房地产项目开发周期中，各环节的现金流量以及利润情况，从而帮助企业分析现金流量能否维持平衡，以及利润能否实现预期标准和资产负债及净资产状况等[4]。

（四）预算的编制方法

预算的编制方法并不唯一。传统的预算方法主要是根据预算期间的企业业务水平进行预算的基础编制，每年年末再进行下一年的预算编制工作。预算编制主要以上一年的财务数据为基础，结合下一年期间内出现的增减变化为依据进行预算编制[5]，此种模式又称为固定预算模式。但因为房地产周期长，影响因素较多，因此不适合采用这种固定预算编制模式。从房地产行业的实际特征出发，企业通常采用弹性预算编制模式，如弹性预算、零基预算、滚动预算，具体的编制方法选择还应结合企业的自身财务水平、项目的经营特点、外部环境、预算编制水平、编制的适应情况等，选取最佳编制方案进行预算编制。

1.弹性预算编制

此种预算编制是根据项目周期内各部门的业务量进行预算编制，根据各部门业务量的变化，进行预算的相应调整[6]。具体编制时将预算分成固定以及变动两个部分，在业务量波动的一定范围中，固定预算部分保持不变，而变动预算部分则随着业务量的变化进行相应调整，将变动预算根据作为基于业务量的弹性编制的部分。

2.零基预算编制

零基预算编制即以零作为编制起点，确定项目相关预算数的编制方案。与传统预算编制模式不同的是，零基预算受到前一阶段基础预算编制的影响较小，没有来自基础预算编制方面的约束，能够根据不同阶段进行重新评价。

3.滚动预算编制

首先以一个固定期间（一般为12个月）的一种预算编制方法，并按季或月向下滚动。当执行完一个月时，根据执行情况以及最新变化情况，分析接下来将会出现的各类影响，以此在已编制的预算编制基础上，进行相应的调整。虽然此种编制模式能够根据不同阶段的实际进行及时调整，但此种编制模式的工作任务量大、难度较高，编制工作较为繁重，企业还需结合实际情况进行选择。

（五）预算的执行与控制

预算在编制完成后，需要根据预算结果来执行，为确保预算的有效落实，企业需要对预算进行严格控制。例如，某一部门需要申请资金时，如果在预算范围内，需要经由财务部门报批，报批后拨付。如果是在预算编制以外的资金，必须经由总经理以及预算管理委员会共同审批，分析超编的原因，经商讨后可决定是否审批或驳回，如果同意审批，则需要上报给总公司，待总公司回复，确定是否同意拨款。

需要注意的是，因为房地产企业的开发周期长，房地产项目会受到开发进度、相关政策的影响，所以财务编制并不是无法更改的。如果在项目周期中出现不可预知的风险，影响开发进度，或出现重大的政策调整，那么财务预算编制也需要进行相应的调整。如果在预算编制的过程中，出现严重的超预算情况，需要分析超预算的成因；如果是预算编制不合理，则应及时进行调整；如果是人为因素，需要追究相关部门及责任人的责任，并及时制定调整方案，从而将负面影响降至最低。

三、房地产企业的绩效考核

（一）绩效考核目标的确定原则

各部门的绩效考核目标需要以预算编制为依据，在分配各部门的绩效考核目标时，需要考虑各部门对于某一目标的影响：如果某个部门出现过失，将导致这个目标无法完成，那么将这一目标进行细化分解时，将把该部门作为这一目标的主要责任部门。如果刨除某一部门，也不会影响这一目标的完成情况，那么在细化分解该目标时，就不将这一部门作为该目标的考核对象，而是将其他会影响这一目标完成情况的部门根据影响程度进行目标的细化分配。

（二）绩效考核的实施与监管

绩效考核目标分配完之后，根据考核目标进行绩效考核，考核内容主要有两项，一是该部门绩效考核目标是否完成，把完成的具体情况作为主要考核对象。二是把目标执行过程中各部门的行为表现、工作态度、是否认真执行绩效考核目标等相关情况作为辅助考核对象。在这两种主要考核对象的基础上，还可加入弹性修正指标，考虑差异性、风险因素等。

房地产企业首先根据以上的考核目标确定原则，根据各个部门在某一指标中的权责比重分配考核指标，结合项目以及企业的实际情况，构建一套完整的绩效考核体系，包括预算指标计算公式、分数基准等，将各考核目标换算为量化的指标值，以此进行绩效考核。

房地产企业各个部门需要完成为其分配的绩效目标，而绩效目标是根据预算编制进行细化分配的，因此各部门绩效目标的总体完成情况，也就相当于预算的执行情况，因此在完成绩效考核的同时，也就实现了预算编制的执行。为确保企业战略目标的有效实现，各部门可定期举行绩效考核目标的分析会，并根据分析结果，由企业领导层进行预算编制完成情况的定期分析，这一过程也可以看作是绩效考核的定期监管。各部门将考核目标细化到个人，定期总结个人的目标完成情况，也可采用激励及约束手段，如奖惩机制，确保绩效目标的实现。

（三）绩效考核的激励与约束机制

绩效考核不单单是要明确各部门的考核情况，还需要根据考核结果，制定相应的激励与约束机制，这也是绩效考核的重要部分。具体做法是将绩效考核结果与奖金、薪资挂钩。对于绩效考核表现突出的个人及部门，还可在规定的薪资奖励基础上，额外增加奖金，并作为先进典型进行表彰，发挥榜样的力量，进而激励全体员工的工作积极性，促进发展战略目标的有效实现。此外，如果某一部门没有完成考核目标，需要分析具体成因。如果是考核指标不合理，则应对考核指标进行相应的修改；如果是部门自身的原因，需要由该部门提交具体原因的分析报告，并扣除该部门奖金。如果涉及触犯法律，如挪用资金等，则必须找到相关责任人，依法追究损失。即通过科学、合理的奖惩机制，约束人员的行为，激励全员，共同为实现企业的战略目标而努力。

房地产开发部门考核方案篇3

关键词： 《房地产行政管理》课程 课程教学方案 设计和实施

房地产行政管理是房地产经济学和行政管理学相交叉的一门边缘学科［1］，它主要研究在房地产经纪领域内，政府及其职能部门的管理工作。作为房地产专业的一门专业课程，它对于帮助学生打好理论基础，了解房地产管理的政策、法规级管理规定和物业管理法律法规，提高分析和解决房地产业和物业管理实际问题的能力都是十分重要的。因此，搞好这门课程教学方案设计和实施是十分必要的。

1.课程教学方案

制定课程教学方案是课程教学的基础和首要任务［2］。近年来建筑工程学院开展毕业生职业岗位适应情况的专项调研为基础，全面修订了各专业人才培养方案，同时对课程教学方案的制定提出了指导性意见。房地产和物业管理课程组的成员，以高等职业教育理念为先导，全面分析专业人才培养方案，明确课程教学目标，从教学内容、教学方法、教学团队、教学环境、教学资源建设等方面系统思考和设计了本课程教学方案。

课程教学目标是制定课程教学方案的基础和落脚点［3］。《房地产行政管理》课程以“懂”与“会”、“学”与“做”、“知识”与“能力”的跟进关系为主线，主要设计了掌握房地产行政管理的基本知识和房地产行政管理工作流程；依据目前建筑市场特征，能够实际进行市场调研、分析，项目实践的参与，对房地产管理项目进行可行性论证，通过实务、案例、实际调研、编制可行性研究报告和目标规划，培养学生发现、分析和解决问题的基本能力，培养团队精神和创新能力等传授知识、培养能力、提高素质“三位一体”的具体教学目标。WwW.133229.cOm

课程教学团队明确课程教学目标的基础上，从建筑企业、房地产开发企业、项目咨询公司邀请企业专家和技术骨干，针对岗位任职要求，共同研究、设计了本课程教学方案，具体内容包括以下几点。

（1）根据房地产企业行政管理的实际工作过程系统设计课程教学内容，编制课程标准和具体授课计划，合理选择教学场所。

（2）结合校企合作、工学结合人才培养模式的改革，推进“教学做合一”教学模式，打破传统单一的知识传授教学模式。在能力本位的课程体系构架下，课程教学方法由传统的归纳、分析、综合等方法向项目教学法、案例教学法、角色扮演教学法、现场教学法等模式转换。

（3）结合房地产行政管理岗位任职要求，在分析典型工作的基础上，系统创设教学情境，实现模块化教学、模块化考核。

2.课程教学方案实施

（1）教学内容

按照职业教育课程开发思路，针对房地产行政管理职业岗位的任职要求，科学创设学习情境，认真选取教学内容，本着“基础知识以必须、够用、兼顾后续发展为度”的原则，根据市场对专业技术人才不断细化的要求，将《房地产行政管理》课程的学习情境确定为城市房屋拆迁管理、房地产开发建设管理、房地产交易市场管理、房地产产权、产籍管理和物业管理政策与制度等。为了确保教学组织的可行性和有效性，进行细致的分析和论证该课程与其他相关课程之间的内容衔接及渗透关系，使理论教学和案例分析一体化，实现了课程内容的整合与秩序化。

（2）教学方法与手段

为了更好地推进工学结合的人才培养模式，课程建设团队积极进行教学方法的改革和创新，创建一系列以学生为主体的教学方法，如“实例+实战”教学法、“沟通+鼓励”教学法、“项目驱动+情境体验”教学法、“启发+互动”教学法和“学+做+考+创”教学法等。在教学组织进程中针对不同模块的内容特点，采取不同的教学方法，全面提高学生的听、说、写、做的能力。随着教学方法的更新和改革，实现了教学手段的现代化，教师普遍采用多媒体技术、网络技术等现代教育手段进行教学，应用网络教学平台与学生互动，开发了与课程教学模块对应的教学课件、教学视频，实现了专兼教师在网络空间内共同组织教学。

教师是教学活动的引导者、组织者、设计者和咨询者，本门课内容理论性较强，加强理论联系实践，以行动导向为基础，采用资讯—计划—决策—实施—检查—评估的六步教学法，实现理论实践一体化教学。图1给出六步教学法结构示意图和相关解释。

（3）课程考核

课程考核标准的设置对于学生“如何主动学习、灵活运用所学知识和学习激励”有很重要的作用。因此，我们把该课程考核评价分为过程考核和期终（末）考核两个部分，这两部分各占总评成绩的50%。过程考核引入了学生自评、学生互评和社会评价、教师评价等，分别占考核评价体系的20%、10%、10%和60%。学生自评和互评主要考虑学习态度、学习方法、动手能力、工作责任心、团队精神和互助互利等因素。

3.结语

做好教学工作是一种意识、追求、境界，只有精益求精，不断完善，才会取得成功。本课程教学方案的制订，是教学团队共同努力的结果，尤其是六步教学在实际教学实践中取得较好的教学效果。今后，房地产和物业管理管理课题组将加强与兄弟院校相关专业课题组交流，提出更加符合高职教育特点的房地产和物业管理专业课程教学方案和教学方法，为高职教育作出应有的贡献。

参考文献：

［1］王宏.房地产行政管理［m］.北京：机械工业出版社，2007：1-5.

房地产开发部门考核方案篇4

关键词：房地产；管理；成本目标

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

目标成本管理是企业守住利润的重要手段和利器，受到很多知名的现代企业推崇和运用，并取得显著的经济效益。近年来，我国房地产企业迅速发展，市场竞争日益激烈，随着国家对房地产业的调控政策不断加强，企业的利润空间受到一定程度的打压，如何守住利润，经受市场的考验，建立目标成本管理机制是必经之路。

一、房地产企业目标成本和目标成本管理概念

房地产业虽然是高利润行业，但随着国家不断出台房地产调控政策和日益加剧的市场竞争，其利润空间受到打压，为应对复杂的形势和未来发展趋势，要向管理要效益，保证成本支出获得最大效益，以经济合理性提升企业竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。房地产企业的目标成本是一定时期内经过可行性研究，在开发项目经过准确定位的前提下为实现目标利润的前提下而规定的开发项目的成本控制目标。开发项目目标成本管理是指：产品方案基本完成，在施工之前预先定下成本目标，将其当成一个有效的管理手段，现实发生的成本要尽量与之相符，管理者需要全程、动态地对全程进行监控，在出现超付或未付差异时立即在其他地方找到弥补和调整的空间。

二、房地产项目目标成本管理法的基本原理

目标成本法是企业确定目标成本，并围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。房地产开发项目的目标成本是基于房地产产品的竞争性市场价格，在满足企业取得必要利润的情况下，倒逼出来的产品预期成本，即“房地产项目的目标成本=竞争性市场价格-目标利润”。房地产项目实行目标成本管理需要在市场导向，顾客满意，成本效益三者之间取得平衡，才能达到企业战略成本管理目的。

三、房地产成本目标制定

房地产的成本目标不仅限于成本目标值本身，更要关注成本背后的产品目标。目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本，合理的成本目标制定是成目标管理的前提和基础。

1、确定建立具体项目目标成本的时间节点

房地产企业应该按项目设立目标成本，即目标成本的核算对象是具体的一个项目。目标成本具有预测性的特征，具体的时间最好是设计方案已基本确定，施工图纸已设计出来，这时候预测的成本会比较准确。当然，为了控制前期费用如设计费用等，也可在立项就设立目标成本，根据进度不断调整。

2、成本目标制定的方法

2.1正向测算

成本首先是由产品的定位与档次决定的。因此，成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段，经由粗到细的全过程。一般依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准。前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，根据所掌握的经验数据和项目的特征进行制定。

2.2反向倒逼

通过确定销售价格水平和利润要求，反推计算成本水平。成本目标必须经过各方的讨论、审批和正式。

3、设立目标成本

3.1房地产企业目标成本管理有其专用的企业管理软件如明源软件，该软件功能涉及面较广，可同时进行成本核算和收入核算，进而对收入、成本进行管理。

3.2各部门相互配合预测成本

土地费用在土地挂牌拍卖之前，公开招投标时，前期开发部门基本已经能够根据规划条件预测出来；取得土地使用权后，前期开发部门对前期行政、规划费用进行预测；工程预算部门需根据项目的设计方案或施工方案测算工程成本，财务部门要预测管理费用、财务费用（主要是利息支出），销售部门要根据市场情况预测收入，进而按一定比例和销售方案预测销售费用。这样整个企业配合形成一个完整的项目成本体系后录入明源软件的成本管理模块。

四、房地产成本目标分解的过程

1、按合同计划分解

按合同计划分解目的是为了及时掌握实际发生成本，实施动态监控，依据甲方的分判与采购计划，将总目标分解为每个合同项的目标，发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成目标值的确定，招标签约过程中调整。

2、按工程实体分解

按工程实体分解目的是为了成本数据合理性判定，依据项目建设内容（设计图纸及说明），将总目标分解为分部分项工程目标，包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分解时间为概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。

3、按考核责任分解

按考核责任分解目的是落实成本责任考核，主要依据部门或岗位成本管理职责及考核办法进行分解。将总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求。分解时间为发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。

五、房地产项目实行目标成本管理的优点

1、房地产项目目标成本管理注重了解市场状况

房地产项目实行目标成本管理首要任务就是进行市场调查，在获取准确的市场信息的基础上，明确顾客对产品特性需求及产品的市场接受价格。目标成本法下的成本削减是以市场为导向的，市场接受价格确定后，合理确定投资者需要的必要利润，倒逼目标成本，然后根据顾客对产品的需求，进行产品策划，价值链成员参与产品规划，跨部门的职能团队在未开始生产产品前衡量产品的性能，消费者的需要，产品能得到的最大利润，同时为供应链成员的利益分配提供备选方案。

2、房地产项目的目标成本管理改变了产品的成本管理出发点

在设计阶段实现目标成本，企业围绕目标成本的实现展开成本设计。产品生命周期成本的研究表明，产品成本80%在设计阶段已经确定，因此，产品设计优化是实现目标成本到关重要一环，目标成本法把成本管理的重心从业务下游转移到了源头。

3、房地产项目的目标成本管理注重目标成本的分解

目标成本确定后，结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，成为各部门的责任成本，各部门成为目标成本的执行者和责任主体，自始至终对产品成本负责；纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个生产期间的成本控制底线。

4、房地产项目目标成本管理注重目标成本控制与成本分析

目标成本管理的核心在于控制，目标成本中的控制是指在项目成本形成过程中，为降低成本，达到预期的成本目标，所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。主要包括事前的预防控制，事中的过程控制、反馈控制，以及事后的考核评价控制，形成目标成本全状态和全时态的全面控制，以达到预定的目标。目标成本的分析，是将产际成本与目标成本比较，分析差异，找出产品各生产过程，各环节上责任目标成本与实际成本的差异及产生这些差异的原因，为目标成本的控制与考核评价提供充分客观的依据。

5、房地产项目目标成本管理重视对目标成本进行考核

根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任主体，按照目标责任制的要求和标准进行评价和逐级考核，肯定成绩，发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。

6、房地产项目目标成本管理注重目标成本的持续优化

目标成本管理是一个连续的循环过程，设计阶段导入价值工程优选设计方案，从而优化目标成本，设计确定后在施工阶段导入价值工程，控制建安施工成本，通过“持续改善策略”连续循环地降低产品成本，企业借助这一循环过程，实现成本的持续改善目标。

对比房地产项目传统成本管理法与目标成本管理法的优缺点，不难看出，传统成本管理法本身固有的缺陷让企业在市场表现中缺乏竞争力，而目标成本管理法刚好可以弥补传统成本法的缺陷，这也是目标成本法日益受到重视的主要原因。

六、房地产企业目标成本管理的其他作用

房地产企业目标成本管理体系除了控制成本外，还起到以下两个显著的作用：

1、房地产企业借助目标成本能够较准确地结转成本

房地产企业因开发周期较长，即使在已经达到结转收入、成本条件的时点，也有相当部分的工程款尚未结算，但是按照收入、成本的配比原则，应按全部成本结转，因此采用目标成本则比较科学、准确。

2.房地产企业目标成本管理体系对税收缴纳的影响

土地增值税是对房地产企业影响较大的税负，其缴纳方式目前很多地区税务征管部门采用的是按收入核定征收率来征收，房地产企业在此情况下，如果能借助目标成本预测土地增值税清算的金额，则可以在大体上控制税收缴纳的额度，避免以后先征后退的麻烦。

结束语

当前国家加大宏观调控力度背景下的建筑房地产市场，房地产企业因诸如紧缩地根、紧缩银根和市场变化等原因所致，面临的新形势。房地产开发项目的成本目标控制，对于房地产企业持续健康发展至关重要。房地产开发企业，需要有高效的成本控制方法来进行成本管理，以适应激烈的市场竞争，促进企业的发展。结合产品和市场，建筑企业以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标，广泛开展成本目标管理工作，才能赢得市场，立于不败之地。

参考文献

[1]何堪满.探讨如何提高建筑工程项目成本管理[J].科技风，2011（12）

房地产开发部门考核方案篇5

【关键词】房地产 开发项目 激励方案 奖项设置 奖金分配

房地产开发项目具有建设投资额大、开发周期长、建设环节多、员工素质要求高等特点，普通规模的项目会有3-5年，甚至长达10年的开发期。在正常的绩效薪酬管理之外，如何对项目团队进行激励是房地产行业人力资源部门业务工作的重点。

RX地产是一家中型房地产开发企业，公司人力资源部根据行业特点和企业实际情况，建立了系统的开发项目激励方案。笔者作为激励方案的主导人之一，在此将激励方案要点与各位同行共享。

一、奖项设置，即激励点的选取

房地产企业在项目土地摘牌之初，会组织编制项目的《计划执行书》，确定项目报建、设计、合约、工程、营销、招商直到交房的全过程时间节点计划；同时会编制项目资金计划，确定项目的目标成本、费用、收入和利润计划。RX地产设置了两类激励奖项：

与项目开发进度相关的里程碑节点奖，选取项目的开工、开盘、开业、交房4个具有里程碑意义的关键节点。

里程碑节点的奖金基数分别为2-8元/平方米不等，其中开业和交房节点的奖金基数较前两个节点高。当工程形象进度、取得证照时间、开盘或交房时间等按期实现之后，可向公司申请奖励。

（1）项目团队的年终，提取项目年度销售合同额的一定比例作为项目公司全体员工的年终奖金，销售合同额以公司在房地产主管部门备案的合同金额为准。

（2）项目利润奖，完成项目目标利润时，以超额利润部分为基数，提取一定比例的奖金，对项目总经理和项目公司核心团队进行奖励。

二、奖项的检核与落实

明确了奖项和奖励条件，需要公司人力资源部在实施过程中进一步检核与落实，在保证项目节点按期实现的同时，控制项目工程质量。

（一）里程碑节点奖的检核

开工奖以项目基础施工和取得工程施工许可证为检核要点；开盘奖以项目主体形象进度达到预售许可证发放条件，取得商品房预售许可证，同时按计划开盘为检核要点；开业奖适用于商业综合体中的大商业物业，以取得消防验收合格证、开业满铺率达到公司要求（以60%-80%为宜）、按计划节点开业为检核要点。

交房奖的检核较前三个节点复杂，在集中交房前的三个月，公司会组织业务部门、物业公司和第三方验房机构对即将交付的房屋质量进行验收考核，考核结果与交房奖的奖金系数相关。当项目工程进度达到商品房销售合同约定的交房条件，按计划取得竣工验收备案证和竣工交付使用备案证；同时按期集中交房，当期整体交付率达80%及以上时，方予以奖励。

（二）项目年终奖的检核

项目年度销售合同额设置目标值和挑战值，挑战值为目标值的120%左右。根据项目年度销售目标达成情况，按全额累进制或超额累进制设置不同的提奖比例。

年终奖相关考评指标，一是与项目年度经营目标完成情况及排名挂钩，奖先罚后；二是与项目工程质量安全过程管控挂钩，较大工程质量安全问题未整改或整改不及时的，奖金额度相应扣减；三是与项目工程质量投诉挂钩，项目有一-四级投诉的，奖金额度相应扣减。

（三）项目利润奖的检核

项目整体开发的，整体销售比例达到公司要求，集中交付后一定时期内完成施工总承包结算和利润核算，予以奖金兑现。

项目分地块开发的，当期销售比例达到公司要求，集中交付后一定时期内完成当期的施工总承包结算和利润核算，予以80%兑现；待整体开发和交付完毕后，予以综合核算，100%兑现奖金。其中分地块开发的界定，以土地证为划分单位，一个土地证为一个地块。

三、奖金分配方案的制订

（1）分配原则，以激励主要管理人员和核心技术骨干为主，突出对有贡献价值员工奖励，不搞平均主义和利益均沾。分配方案以项目核心班子意见为主，分管领导和人力资源部进行纠偏和审批。

（2）运用岗位价值系数法确定项目各级员工奖金分配额度。首先确定项目团队中每个岗位的岗位价值系数，各级员工岗位价值系数设置一定的区间，如普通工程师岗位价值系数定为1-4的区间，项目总经理定为20-25的区间，具体分配时项目公司核心班子可根据员工工作相关度和贡献度合理取值。

（3）按岗位价值系数与员工人数核算出项目公司员工岗位价值系数之和，再核算单位岗位价值系数对应的奖金额度，最后根据每位员工的岗位价值系数核算具体的奖金分配额度。

四、约束条件

房地产项目开发周期较长，如果在开发过程中，公司从战略决策层面对房地产开发计划进行了调整并重新的，公司按新的计划节点对项目进行考核和奖励。

房地产开发部门考核方案篇6

关键词:房地产项目;成本管理;成本控制

中图分类号:F293.33

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)09-0137-01

1引言

当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。

2现状与问题

目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。

造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途径

3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。

建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。

3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。

房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。

3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。

3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。

3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。

3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。

加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。

成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。

3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。

房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。

成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。

3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。

项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。

为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。

项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用Project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。

4结论

综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[J].中州建设,2005 (8):50.

[2] 邹伟.浅议房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].武汉建设,2006(3).

[3] 胡胜杰.房地产建设项目整体成本管理体系分析[J].科技信息,2008(24):156.

房地产开发部门考核方案篇7

关键词：档案管理；房地产；转变

中图分类号：F293文献标识码： A

近年来随着房地产业快速发展，房地产档案管理的现代化建设也被提上日程。房地产企业档案管理的内部环境和外部环境发生了许多变化，同时也出现了一些问题。房地产档案的数量越来越大，门类越来越多，但是档案管理的手段和方式却很落后，严重影响了房地产档案的利用和管理，导致档案管理工作质量不高。过去的房地产档案管理主要是被动型、封闭型和管理型，现在逐渐向科技型、开放型和服务型转变。作为房地产行业的管理人员，如何实现这一转变，怎样实现档案管理促进房地产业的健康发展是本文研究的问题。

一、房地产企业档案管理的现状分析

档案管理本来是一项政策性和专业性很强的工作。在当今社会，正处在一个知识爆炸、信息迅猛增速的时代，房地产业也正处速发展的时期，因此，怎样管好、用好房地产档案对于当地资源的有效开发和房地产企业经营管理水平的提高有着非常重要的意义。

但是，在当前的新形势下，一些房地产企业档案管理工作还存在管理意识淡薄，对于一些档案的收集范围和保管的时间比较模糊，一些企业档案盒资料存在归档不够及时、收集不够完整和齐全的现象。同时，房地产行业面对档案管理门类的不断增多，档案数量的不断加大，缺少一些档案管理的措施。管理方法和手段的落后，导致房地产档案管理水平不高，在一定程度上给档案的保管和利用带来一些麻烦。对于房地产行业的一些原始的资料，特别是一些房地产建设项目的原始档案缺乏系统性和规范化的管理，一些房地产企业的领导存在对档案认识不足的现象，做不到及时对资料收集、保管、整理和分类，这样就会导致一些档案在企业需要的时候找不到、资料丢失或者很难查找的现象。另外，房地产档案的管理机制和管理体制不够健全，存在对制度的认识程度不到位，理解不够透彻的现象，不能充分发挥档案的真正作用；缺少完善的保障体制和专门的档案管理设施，还没有形成一套完善的良性循环机制。这些问题的存在必然会影响到企业对资源的有效利用，制约了档案管理工作的开展，不能够有效发挥档案的有效性和实用性，出现档案管理工作和企业的经营管理互相脱节。

二、房地产档案管理的创新途径

为了有效的满足房地产行业的高效化和现代化发展的内部需求，房地产档案管理部门和档案管理人员必须在认清房地产档案管理现状的基础上，对一些传统的管理机制和管理手段进行改革和创新，推动房地产档案管理逐步走上现代化和信息化的轨道。

1、重视技术创新，加速房地产档案管理手段的现代化进程。现代科技在实际工作中的作用越来越突出，档案工作的技术创新也就越来越重要。要实现科技创新首先应深刻认识到科技知识在档案工作中的重要性，向科学要效益，在现代化管理上下功夫其次，要改善工作中运用的工具、设施和手段，它包括微机、传真、网络等现代化的办公工具及通信手段。档案信息系统主要包括：建立档案、档案管理、交易审批、住房补贴申报、综合查询、统计分析、数据转换、系统维护等功能模块。该系统能全面反映房产的多种统计信息，并且要及时收集综合各地住房档案管理的实际要求，设计出多种版本（中心版、单位版）以适合各级房改机构以及大、中、小单位档案管理的业务需要，实现全方位的信息交换，也能为上级部门的查询、统计、分析以及决策提供依据。好的房地产档案管理信息系统应该是建立在住房普查的基础上的一套动态管理系统 ，能全面反映职工家庭、单位 、以及辖区住房的统计情况，能提供有效的数据处理和分析工具，能为正在实行的住房货币化分配、开放住房二级市场和建立新的住房供应体系提供服务。要建设本地域内高效的区域网和基础数据库，开发房地产交易登记系统做到所有资料能统存统取，随查随阅。

2、建立健全管理机制。首先要健全绩效考评激励机制。因缺乏有效激励机制，房地产档案管理人员的工作积极性和创造性不足。房地产档案管理部门应当根据自身特点，创新激励机制，将个人工作能力和业绩作为考核的重要内容，并将考核评价结果与劳动报酬、职位晋升相联系。根据能力素质按能定岗、按岗定责。根据职责难易度确定薪酬系数，按照实际业务量实施计件考核取酬，全面落实绩效考评激励机制。其次要建立岗位培训机制。岗位培训机制是实施档案管理创新活动的人力资源保障。房地产档案管理信息化是现代信息技术、科学管理方法在档案管理领域的应用。档案管理工作人员的综合素质和专业技能直接影响着档案管理与服务的质量和效率，因而，实现房地产档案管理创新就必须建立岗位培训机制，提高员工的专业理论知识、业务操作技能以及现代管理理念和技术。

3、改进房地产档案管理的服务模式，促进档案管理人员由被动型向服务型转化。知识信息时代对房地产档案资料的需求呈现大量化和多样化，这就要求档案管理工作人员转变传统 “坐店等客” 的被动式服务为需求为导向的主动式服务。在服务意识、服务态度、服务方式、服务机制上不断完善和创新。增强房地产档案宣传服务力度，提高社会对房地产档案的认知，开展多样化的服务形式，以适应社会发展的客观需要。

三、结论

总之，档案是一个企业的历史，是一个企业文化的传承和载体，担负着企业继往开来、承前启后的历史重任，来源于民生、应该于民生，为人民的生产生活服务是档案的最终使命。档案的转播和交流，不但丰富了人们的精神生活，还增进了人类的智慧。因此，房地产档案管理要采取走出去、引进来的方式，不断创新科技技术、创新管理模式，及时搜集工作中的第一手资料，积极主动的为利用者服务，我们的房地产档案管理才能跟上时代的步伐，才能做到为民所用，为企业所用。

参考文献：

[1] 李安. 浅谈房地产档案的数字信息化管理[J]. 价值工程. 2010(12)

[2] 喻球. 房地产权属档案管理之思考[J]. 云南档案. 2007(05)

房地产开发部门考核方案篇8

在我国社会经济持续增长的形势下，房地产企业之间的竞争不断加强，随着房屋商品化和城镇化改造工程的推行，房地产行业市场化，客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，企业的全面预算管理也因此受到了房地产企业管理者的重视。

一、房地产企业全面预算管理的特点

1　全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。

2　全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。

3 全员性。公司领导、各部门负责人，下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

4　以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。

5　以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。

6 以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，因此，年度预算以年底王程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。

二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题

1　缺乏完整的全面预算标准

房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2　缺乏完整的全面预算体系和管理制度

目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统，完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。预算管理的作用得不到充分发挥。

3　缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳

为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

4 缺乏有效的控制与分析机制

房地产预算数据来源广泛，数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

5　缺乏全员意识

许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理，预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

6　缺乏考核力度

在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。

7 缺乏与企业战略目标的联系

由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。

三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策

1　树立正确的全面预算管理观念

首先，要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

其次，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划，编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。

最后，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

2 完善全面预算管理的制度建设

(1)完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

(2)制定标准。根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。

3 加强全面预算管理的基础王作

基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化王作，信息王作、规章制度和员王培训等，是专业管理工作中最基础的部分，基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。

4 改进全面预算管理王作的方法

(1)由“自上而下”的方式变更为“上下结合”，笔者建议，从房地产企业内部采用自上而下，自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划。呈报预算委员会：预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案：预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后。成为正式预算，逐级下达各部门执行。

(2)改进房地产企业的预算编制方法，对房地产项目来说，其开发周期长达2～3年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映年度财务状况，而且反映项目综合情况，因此，房地产企业预算应做好以下几项工作：

汇总分解工作。首先，对总体构成进行分解，将收入总体与开发的房地产产品类型。面积、拟销售均价挂钩，预测出各房型的销售总价；将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，并对应到相关成本项目中。预测出开发总成本，对新增工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。其次，对构成项目按时间进行分解，将各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周

期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

加强部门合作，房地产预算讲究的是部门合作，共同努力。在预算管理委员会的组织下，房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等，各个部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。如营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算：前期研发，工程，设计，成控等部门负责开发成本项目预算；行政人事部负责人工成本等管理费用的预算；财务部负责财务费用，税费及其他费用的预算，并担负最后的汇总；审计部门负责对预算的执行结果做出分析。

侧重现金流量的预算管理，房地产行业由于其资金密集程度高，预算控制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上，因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定企业周、月、年度计划，最后实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

合理安排好编制周期。由于房地产行业项目开发周期至少2～3年，政策变化大。不确定因素多，要想缓解资金压力、保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就一定要考虑周全。在编制周期上，应按年，季，月，甚至按周安排资金预算的编制、调整，分析和监控，保持资金链的正常运行。

5　加强企业预算的预警管理

(1)设置预警控制指标和预警级别，针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置，调整预警控制线，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。

(2)采取例外管理。对于超预算和预算外的支出项目，不能随意增减，要先分析其产生原因，然后将其变化细化分解，组织成控部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案，最后按一定的审批流程选择确定最优方案。

房地产开发部门考核方案篇9

关键词:房地产估价 课程教学 实践

中图分类号:G710 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)05-140-01

房地产估价行业是提供专业意见、具有社会公信力、实行有偿服务、承担相关法律责任的一种建筑类服务行业。而房地产估价理论与方法这门课程则是通过估价基础理论和操作技能的学习,以及实际的估价模拟,使学生具备从事房地产估价工作的基本能力。房地产估价是房地产开发经营与管理、土地资源管理等专业的核心专业课程,广泛涉及到国家制度政策、金融、税法、财会、工程造价、项目管理等相关学科和知识,具有理论性和实践性并重的特点。尤其在以培养复合技能型人才为特色的高职院校,如何使学生通过课程的学习具备实际估价能力,是一个迫切需要解决的问题,本文拟对此做一探讨。

一、理论教学环节为基础

房地产估价具有很强的实践性,为此在教学环节设置中应根据专业能力培养的要求,积极探索可行的工学结合模式,将课堂教学与专家报告相结合,理论知识与生产实训相结合,使学生参与到估价公司的实际业务运行中去,切身体会书本知识在实际工作中的应用。

1.以提高学生学习效率为导向,调整教学环节设置。教学环节的设置上,应逐步改变传统的满堂灌的教学模式,调动学生的参与积极性,将教师授课、学生分组讨论、模拟评估、课题研讨、资料收集、现场参观、估价实务等环节有机结合起来,使学生学有所用,培养学习兴趣,提高学习效率,切实作到以培养专业综合素质和实际动手能力为导向。

2.采用案例教学法,培养分析解决问题能力。房地产估价中涉及到很多抽象的名词概念和计算方法,单纯的理论讲解很枯燥,学生不易理解,面对具体问题还是不会应用。为此可以简化艰深的理论,采用案例教学,积极引入实际估价案例,将枯燥的理论与习题、案例结合起来,边学边练,使学生知其然知其所以然,提高学生学习兴趣,培养学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。对于相关学科知识,可以作为拓展能力训练环节,引导学生课外自学。

3.改革教学手段。可以利用现代化教学手段如网络课件、视频课堂、答疑信箱等,来拓展专业视角,补充相关背景知识,使学生了解专业前沿技术和行业发展现状;延伸课堂空间,使学生可以随时学习,主动学习;增强师生互动,提高教学效果,加强学生对专业的认识和对未来职业的适应性。

二、实践教学环节为补充

房地产估价是一门实践性很强的课程,课程的教学离不开实践环节的支撑。目前开设房地产专业的高职院校普遍还处于摸索阶段,对实践教学环节重视不够,实践教学模式单一,缺乏针对性和连贯性,管理松散,甚至有的同学实习的专业和估价风马牛不相及。

专业模拟实验室给学生提供了估价实务操作的仿真环境和软硬件设施,是实践教学的重要支撑,房地产估价课程的教学离不开模拟实验室的建设。但大多数高职院校尚无模拟评估实验室,且缺乏相应估价资料的积累,为此应从以下几个方面着手:

1.推进专业模拟实验室建设,并注意实践成果的积累。应合理设置实践教学环节,包括合理的时间、运行模式、指导和考核机制等,并要注意和理论教学环节的衔接。每个实践教学环节应有内在的联系,按照能力培养的顺序循序渐进。实践教学环节还应注意学生实践成果的积累,如市场调查中当地房地产市场资料、建材价格资料、政策法规资料、市政规划资料、楼盘资料、人口分布及消费习惯、居民收入水平资料、房地产从业企业资料、二手房交易资料等,应及时予以分类整理并归档保存。还应注意实际评估案例的收集,这些资料的不断积累是建设模拟评估实验室,进行评估实务操作的必要条件。

专业模拟实验室的建设应适应《房地产估价》课程教学需要和专业能力培养的需要,实验室的概念不应限于几部电脑,几个文件柜,应按照专业方向的要求。建立如估价案例资料库、本地(市)经济资料库、楼盘资料库、土地分等定级资料库、相关法律法规资料库等;建立物业管理招投标实训现场,楼盘模拟营销现场,房地产开发流程模拟实验室,土地招投标模拟实验室等;购买市场调查与预测、投资决策和风险控制等的相关软件,尽可能地做到全真模拟,全方位模拟;并配合以可行的实训项目,切实提高学生的专业素质,为估价课程的学习乃至整个专业能力的提高奠定坚实基础。

2.加强实践教学基地建设。应加强与行业主管部门、房地产估价公司、土地估价部门、拆迁部门、国土管理部门的合作和联系,加快专业实践教学基地建设,给学生提供真正的专业实战机会。这有助于学生巩固所学理论知识,积累工作经验,为学生未来就业打下良好基础;也有助于教师从实际专业实践中选取教学案例,提高教学的时效性和针对性。

也应注意与相关专业,如工程造价、项目管理、建筑工程等专业的合作,帮助学生更深入地了解房地产估价课程,乃至整个专业,拓宽专业基础,提升整体竞争力。

三、课程考核体系为导向

由于房地产估价是整个专业的核心课程,其他所有课程的设置都是为了最终使学生具备专业估价能力,所以应根据房地产估价课程的特点,改革传统的试卷定成绩的考核体系,结合课堂提问、课程实习、市场调查能力、集体作业、理论考试、估价实务、估价报告写作等教学环节,综合进行课程考评。尤其是高职学院更应注重学生专业技能的培养,突出综合素质的导向性。

培养综合素质的另一个途径是充分利用实践教学基地和模拟实验室,安排学生参与专业课题研究,培养学生解决问题能力,使学生了解和学习专业前沿知识。课题参与情况也可以作为课程考评的一个方面。

总之,房地产估价课程是理论性和实践性并重的一门课程,教学中应努力给学生创造边学习边实践的机会,以培养能力为核心。

这也对专业教师提出了更高要求,教师自己应不断提高专业理论与实践水平,考取专业技术资格证,如房地产估价师、土地估价师、房地产经纪人等,教师也应亲身参与专业社会实践,积极参与科研课题。教师专业素质的提高是学生专业能力培养的重要条件。

参考文献:

1.宋春兰.房地产估价.机械工业出版社

2.张斌.房地产估价课程设计及其教学探讨.高等建筑教育,16卷第4期

3.和丕禅.管理学实施全过程案例教学的实践与思考.高等农业教育,2001(3)

4.陈银蓉.用素质教育观念改革土地资源管理专业课教学的思考与实践.华中农业大学学报,2001(4)

5.田晓红.提高房地产估价课程教学质量的探索.山西农业大学学报2005(4)

房地产开发部门考核方案篇10

一、总体要求

根据《省存量房交易纳税评估实施方案》要求，按照“总体设计，分布实施”的原则，实现三个工作目标：

（一）建立存量房交易申报价格计算机评估系统，科学客观评估各类存量房交易计税价格。

（二）建立地税部门存量房信息库，实现税源信息的动态管理，提高房地产行业各项税收征管水平。

（三）逐步完善存量房评估技术，积累工作经验，储备专业人员库，为房地产税改革提供理论和实践参考。

二、工作原则

（一）合法原则。按照国家法律、法规及相关规定开展存量房交易纳税评估工作，评估所依据的数据和资料应当合法有效，评估采用的方法须符合国家有关规定。

（二）公平原则。存量房交易纳税评估工作应当采用统一的评估技术标准，评估的结果应客观公正。

（三）效率原则。存量房交易纳税评估工作要将房地产估价方法同现代化技术手段相结合，实现简便、快捷办税，有效缩短办税时间，提高税收征收效率。

（四）节约原则。存量房交易纳税评估工作要充分整合和利用财政、国土资源、住建、规划、房产、地税、民政等部门现有资源和信息，避免重复投入，减少浪费。

四、工作内容及步骤

存量房交易纳税评估工作依照《中华人民共和国税收征收管理法》的相关规定，运用房地产评税原理，在测算房地产基准价格和价格影响因素修正系数的基础上，开发评估软件，通过建立房地产批量估价数学模型，量化影响房屋价格的特征因素，与标准房地产比较评出房地产价值。同时，利用评估软件评估计税价格，用评估结果与纳税人申报价格相比较，按照孰高原则确定计税价格，即纳税人申报价格明显偏低且无正当理由的，以评估结果作为计税依据征收交易环节各项税收。

全州存量房交易纳税评估工作分四个阶段推进实施：

（一）前期准备（2012年3月中旬前完成）

1、成立组织机构。州人民政府成立领导小组，召集有关成员单位就开展存量房评税工作进行安排部署，正式启动存量房交易纳税评估工作。

2、设立评估专家组。聘请财政、税务、房产、国土资源、住建、规划等部门以及大专院校、评估机构的专业人士组成评估专家组，负责工作技术指导和争议裁定。

3、人员培训。组织相关人员赴省内外试点地区学习。同时，邀请相关专家学者举办培训班，讲授房地产估价方法、工作经验和相关业务知识，促使基层财税干部尽快掌握存量房交易纳税评估的基础知识、房地产数据采集和估价技术。

本阶段工作由财政和地税部门负责共同完成。

（二）建立评税系统（2012年5月底前完成）

1、确定评税标准及方法。在评估工作专家组的指导下，确定评税有关要素，研究制定可行办法，聘请专业房地产评估机构，认真开展本辖区房地产市场以及影响房地产价格因素的情况调查。具体调查内容包括：辖区房地产市场状况；房地产分布的特点和规律；提出分区域、分地段、分楼盘详细的存量房价格基准，组织相关成员单位评审通过后，作为评税的参照价格，并建立价格修正机制，随着市场行情变化，每半年修订一次，实行信息的动态管理。

2、实现评税软件系统本地化。按照本地区确定的技术标准，以省地税部门的通用软件为基础，结合我州实际进行本地化改造，对软件的功能设置、基准价格和指标、公式和参数等进行本地化修正，使房地产评估结果符合本地市场价格，完善评税软件内容，优化软件操作功能。

3、采集相关数据并审核录入

采集数据。按照统一要求，运用评税方法确定收集数据项目，按类别编制表格。各成员单位分别按各自项目组织信息普查，获取评税所需基础指标数据，并及时将数据提供给地税部门。

审核数据。对从国土资源、房产和现场采集获取的个案房地产基础数据，进行严格审核，审核未通过的数据及时进行补充采集。

录入数据。所采集的基础数据审核通过后，集中组织人员边复审、边录入，以确保录入数据的完整、准确。同时，构建完整有效的数据平台，逐步实现部门之间的信息共享，形成对房地产税税源信息的动态监控管理。

4、制定征管办法，建立评税结果争议处理机制。制定全州存量房交易税收征收管理办法和评税结果争议处理办法，建立争议处理机制。由同级财政、地税、国土资源、住建、房产、民政等相关部门组成争议裁定小组，受理纳税人提供的书面陈述与申辩，及时处理争议，有效化解矛盾

本阶段工作由财政、地税、住建、规划、国土资源、房产部门负责共同完成。

（三）评税系统运行前测试（2012年6月中旬前完成）

以房地产市场交易数据和房地产成交案例为参考标准，充分收集基层征管人员意见、纳税人对评估结果的投诉意见以及个案调整数量，及时对评估结果实施检验。实施批量模拟评税，并与地税数据大集中系统实现无缝对接及上线运行，通过试运行来检验评估结果的公平性、合理性、准确性和适用性。

此项工作由地税部门负责完成。

（四）全面实施评税（2012年6月下旬前完成）

1、制定好存量房交易纳税评估运行方案和应急预案。运用评估软件，评估存量房交易技术价格，纳税人申报价格明显偏低且无正当理由的，以评估结果作为计税依据，核定征收存量房交易环节各项税收。

此项工作由地税部门负责完成。

2、动态调整参数和日常维护。一是分析评估结果与市场价格水平的偏离原因，调整基准价格及价格影响因素修正系数。二是根据城市发展情况和国家宏观政策变化，对标准房地产价格进行整体调整、区域调整和个案调整。三是定期与有关信息技术管理部门沟通，及时反映和解决软件运行的技术问题，做好评估软件和房地产数据库的日常维护。

此项工作为长期任务，由地税部门组织实施。

五、保障措施

（一）加强组织领导。州人民政府成立由州人民政府分管副秘书长任组长，州财政局分管副局长任副组长，州住建局、州国土资源局、州地税局、州民政局等单位分管副局长为成员的州应用房地产评估技术加强存量房交易税收征管工作领导小组。领导小组办公室设在州地税局，由州地税局分管副局长兼任办公室主任，负责日常工作和业务指导。成立由相关部门科室负责人和聘请的相关专家学者、高等院校教授、资深房地产估价从业人员共同组成的专家评审小组，负责技术指导和辅助争议裁定。各县市要成立相应的组织机构。

（二）明确职责

财政部门：负责及时组织召开相关部门联席会议，通报工作进展情况，统筹协调相关重大事项；牵头做好向房地产估价机构进行服务外包的招标采购工作；安排相应工作经费，保障工作实施需要。

地税部门：负责提出工作方案并组织实施；负责存量房交易纳税评估工作的业务培训和辅导；组织评税技术标准的制定和评税软件本地化修正；实施数据指标的采集、审核、录入和评税的具体日常工作；针对新形势、新问题撰写专题报告，提出建议和措施。

国土资源部门：完善现有基准地价体系，负责提供本地区的最新基准地价体系成果资料、现有土地价格指数方面的资料或实际土地交易案例，指导制作和颁布土地价格指数；严格执行“先税后证”政策，在办理土地使用权权属登记过程中，对不能提供完税凭证或免税凭证的单位和个人，一律不予办理相关手续。

住建部门：负责提供现有工程造价的相关数据资料；指导和帮助编制本地区房地产分类及分类房产建安造价参考表；负责提供现有的间接费用资料，指导编制本地区分类房产建安造价间接费用比率表。

房管部门：负责提供房产登记基本信息、房产信息化管理方面的成果（电子地图的应用）；提供本地区新建房和二手房屋交易实例信息及市场挂牌交易数据；提供本地区房地产分布的情况、特点与价值规律方面的资料；帮助建立可比实例数据库与标准房价格数据库；严格执行“先税后证”政策，在办理房产权属登记时，对不能提供完税证明或免税证明的单位或个人，一律不予办理相关手续。

规划部门：负责提供各规划小区容积率的资料和查询服务，建设工程竣工规划验收信息等。

民政部门：负责提供房地产地址信息，包括区域地名、地理信息（街道、小区、幢号、门牌）等。

未明确的其他相关内容可由领导小组根据实际情况确定，涉及的相关部门应给予配合。