公司对营销部门考核方案十篇

公司对营销部门考核方案篇1

随着我国金融市场程度的不断深入，各个行业都在寻求新的出路，新的突破点。如果不创新、不改革，那么这个企业将面临的是我们无法想象的后果。作为多种经营公司所面临的现状，必须寻找解决办法，不能坐以待毙。想成功必须发展，发展是首要任务，发展就要创新，而创新要先业务转型，这也成为各公司管理的必经之路，营销队伍的建设与管理首当其冲。

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

（一）研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为支持，在此基础上，针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化，探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础，在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为指导，在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

（二）绩效考核概述

1.绩效考核的含义。对绩效考核学界没有统一的定义，但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述，认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。

2.绩效考核在人力资源管理中的作用。绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为：（1）任用的依据；（2）调配和职务升降的依据；（3）培训的依据；（4）报酬的依据。（5）激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一，注册资金22亿元。2005年4月29日，多种经营公司全面扩展业务，营业网点覆盖了多个地区，目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张，又要追求效益的战略”，也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一，是将营业部的视线瞄准各项业务，尤其是面对零售客户业务的营销平台，实现“以客户为中心”的理念转变，整合和优化公司内部资源，突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

（一）多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话，没有其他考核的实质性指标，没有沟通、没有管理，没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系，从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度，对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由：月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合，实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

（二）建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持，明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务，这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先，建立绩效考核小组；其次，绩效考核小组组成和职责；最后，绩效考核小组成员的职责。

（三）营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会，绩效考核过程中讨论个人对他人的期望，以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为：人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息，将资料汇集；接着将考核表发给考核者，即由营销总监对营销人员进行考评，确定考核分数，填写考核表，由营销总监对营销人员进行下一期工作指导；考核表完成后送至人力资源部门，人力资源部门对考核结果进行整理，并作为奖励、提薪和晋升的依据。

（四）营销人员绩效考核结果的应用

公司对营销部门考核方案篇2

[关键词] 虚拟股票 激励机制 非上市公司 作用

高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：

A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励

D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格

一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用

国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。

例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。

又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。

综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：

1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。

2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。

3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票， 虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。

4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。

5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。

6.持有拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。

二、提取虚拟股票基金

虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。

常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：

G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比

Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率

例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。

1.适当努力年销售收入达25000万元时：

虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）

2.很努力年销售收入达35000万元时：

虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）

3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：

虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）

公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。

三、虚拟股票股价的量化

公司提取了拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。

1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态， 缺点是不全面，应用较少。

2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。

3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。

公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动， 公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：

虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格

其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1

例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）

则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：

虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长， 虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性呕贰

四、虚拟股票股数分配方案

虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。

虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间 。以明确双方的权利和义务。

虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。

虚拟股票激励特殊处理：

1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。

2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。

3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。

4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。

五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法

虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：

1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。

2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督， 规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。

3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。

4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。

结 语

虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案， 通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则， 全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。

参考文献：

[1]周群：《关于现代企业经营者股权激励机制的成本研究》，《经营管理者》2013年第12期

[2]陈旭：《股权激励机制在创业板公司的实施问题研究》，《中外企业家》2014年第1期

[3]谢朝阳：《基于企业增长周期的EVA虚拟股权激励研究》，《统计与决策》2014年第1期

[4]李春福：《股权激励模式在现代企业管理中的作用及存在的问题和建议》，《企业技术开发》2015年第32期

公司对营销部门考核方案篇3

一、指导思想及工作目标

（一）指导思想

在市公司营销专业管理体系建设总体要求下，全面开展营销专业管理体系建设，以客户和市场为中心，变革组织架构，优化营销业务管理模式，加强营销集约化业务管控，将营销专业管理及营销业务应用系统全面与市公司接轨，推行供电服务的标准化、规范化，实行城乡各项营销工作同计划、同部署、同检查、同考核，努力提升客户服务水平，形成城乡供电服务一体化格局。

（二）工作目标

以客户和市场为中心，建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化”的“一型五化”大营销体系，推进“一口对外”的高效协同服务机制建设。

通过实施营销专业管理体系建设工作，规范县供电公司营销机构设置、明确职责划分、统一业务办理流程，切实解决县供电公司管理基础相对薄弱、管理效率和服务水平相对较低等客观问题，为将来和市公司业务全面对接融合打下坚实基础。

二、营销管理现状分析

1.概况：营销管理组织现有营销部、客户服务中心、计量中心，现有5个供电所，各个供电所设置1个营销班，服务客户37349户，担负着4个乡、2个镇、3个街道办所辖行政区域及安西县部分地区的营销业务和客户服务，年售电量1.87亿千瓦时。SG186农电营销业务应用系统从2013年8月开始在平川正式上线营运，在5个供电所全面覆盖。

2.营销部：负责国家、行业和上级供用电方针、政策、法规、营销管理制度和标准在公司的贯彻执行。负责营销规章制度、管理办法、管理标准实施细则制（修）订和贯彻执行。负责公司各项营销工作计划（包括校表计划）、各种营销工作措施制订和督促实施。负责公司营销指标测算和工作任务筹划及组织实施。负责线损管理工作。负责抄核收管理工作。负责业扩报装、供用电合同、用电检查、安全用电知识宣传普及管理工作，组织违章用电和窃电查处工作。负责组织标准化供电所和营业示范窗口创建工作。负责行风和优质服务工作，售电市场调研、分析和预测。

客户服务中心：负责24小时电话受理客户故障报修、投诉举报和咨询、查询、建议等业务。负责用电客户与各相关业务部门的联系、沟通和协调等工作。负责催办发往各部门的业务工单，监督其服务质量，并提出考核依据和意见。负责95598客户回访工作。负责95598业务受理情况月度审查和各类报表数据及时性、准确性检查。负责对抢修人员能否按承诺时限到达现场进行监督。

计量中心：负责国家计量方针、政策、法律法规、技术规范和行业有关管理规定在公司供电区域内贯彻执行。负责组织实施和督促（供电所）落实校表计划。负责关口计量装置和高供高计用电客户计量装置的配置、安装和维护管理工作。负责电能计量装置检校（包括现场校验）工作。参与农网和业扩工程供电方案中电能计量方式确定和方案设计审定。负责对有争议的电能计量装置进行技术检定。负责及时处理计量故障和计量差错。

供电所：负责10kv及低压配电台区线损、售电量、售电均价、电费回收、优质服务管理。负责低压客户业扩报装及供用电合同管理。负责营业厅的日常服务和管理工作。负责严格执行电价政策、电费核算、发行、账务处理、电费催收、欠费风险预控。负责对抄表数据进行审核和现场核查。负责辖区内客户的用电检查、窃电和违约用电现场稽查、客户用电安全服务工作。负责高危和重要客户管理。负责高低压客户计量装置的管理，处理高供低计及低压客户计量故障。负责辖区内低压集抄、卡式表等智能表建设的的具体实施和运行维护。负责故障报修管理，接受处理客服“95598”工单。

4.差异分析

目前，营销管理方面存在的主要问题和不足一是业务职责与直供县公司不统一，特别是营销新型业务还未全部覆盖到，营销管理工作与直供公司管理工作没有接轨。二是各个供电所内部工作分工差异较大。三是组织机构不统一，营销部未设置专业化班组，电费核算业务没有集中。四是营销管理制度未形成体系，缺乏统一的管理制度和标准。五是乡镇供电所虽进行了营配分离，但业务方面存在柔性管理，营销人员有时兼职工程施工等工作，与上级公司专业化管理要求存在差异。六是智能采集覆盖率低，仅为26%，与市公司存在很大差距，74%的表计靠人工抄表，目前，由于电能表计产权归属客户，电能采集集中抄表工作停滞不前，营销自动化水平较低。

三、工作机构

为确保工作规范、有序推进，成立营销专业管理体系建设工作小组。

组 长：经理

副组长：副经理

成 员：各部门负责人

主要职责：落实市公司领导小组决策，解决营销专业管理体系建设中的重大事项；负责营销专业管理体系建设工作的总体协调；制定营销专业管理体系建设操作方案；组织、指导和检查营销专业管理体系建设工作。

四、工作方案

根据省、市公司关于营销专业管理体系建设的工作要求，县供电公司设立营销部、乡镇供电所管理部、客户服务中心，营销部与乡镇供电所管理部、客户服务中心合署，营销部内设4个班组即综合室、电费核算及账务班、高压用电检查班、计量班；根据营业区域和用户分布情况设置供电所1、供电所2、供电所3、供电所4、供电所5共计5个供电所，各供电所统一设综合组、营业组、配电组。

（一）营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）组建方案

1.组织架构

设立营销部，营销部与乡镇供电所管理部、客户服务中心合署，具有职能管理和实施主体双重职责。

营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）内设机构分别为综合室、电费核算及账务班、高压用电检查班、计量班，下设供电所1、供电所2、供电所3、供电所4、供电所5共计5个供电所。

2.工作职责

营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）：负责营销项目管理、营销分析与营销综合计划、安全与培训；营业管理、电费电价、线损管理、电能计量、用电信息采集、优质服务、营销全业务风险管控和现场稽查、用电检查和反窃电；市场与需求侧管理、市场分析预测、市场开拓、有序用电方案编制与执行检查、能效管理；负责95598非抢修类工单接收、派发、督办、回复；负责95598非抢修类和抢修类工单督办与考核；负责所辖全部客户电费核算、发行、账务处理管理，电价政策执行管理；负责电动汽车智能充换电服务网络建设和运营，智能小区与光纤入户建设、运营和应用推广；负责辖区内分布式电源管理、接入方案审批及微网管理；负责辖区内10-35千伏高压客户（含高供低计）业扩报装、合同审查、10-35千伏高压客户（高供高计）用电检查类业务具体执行；负责0.4千伏客户供电方案制定审批；负责辖区内电能表、低压互感器和用电信息采集设备的故障、异常或客户申诉计量器具的检验（检测）、技术分析等；负责辖区10-35千伏高压客户（含高供低计）、内部考核电能计量装置和用电信息采集装置投运前管理及装拆、周期轮换、故障处理、现场检验（检测）；用电信息采集系统运维；二级表库管理；通过技术支持系统执行有序用电方案；负责本专业电力设施保护和消防管理；负责乡镇供电所营销业务管理。

综合室：负责营销分析与综合计划管理、营销项目管理、营销安全管理、营销业务系统管理、营销业务质量管理、现场稽查管理等工作。负责本专业电力设施保护和消防管理；负责行政、党群、后勤等综合事务管理。负责营业、抄表、计量业务的技术协调管理，负责线损管理。负责市场、用电检查业务的技术协调管理，接受并反馈95598下发的非抢修类工单。具体负责辖区内10-35千伏高压客户（含高供低计）业扩报装，0.4千伏及以上客户供电方案审批，用电客户分布式能源接入方案审核等。

电费核算及账务班：负责所辖全部客户的电费核算和发行；负责对抄表数据进行审核；负责审核客户执行的电价标准；对客户的退补电量、电费进行审核、确认；进行电费托收单的制作；负责对自动化抄表情况进行监督；负责集中处理政策性电费退补；负责统计和编制应收类电费报表。负责统计和编制实收类电费报表；配合财务部门核对供电所和客户的电费资金到账情况，负责营销电费销账、账项核对工作；配合财务部们进行电费票据管理、财务凭证管理、账龄及呆坏账管理工作。

高压用电检查班：负责10-35千伏高压客户业务受理、资料管理；收取业务费用。负责辖区短期电力市场分析与预测、市场开拓与电力需求侧管理示范项目推广、有序用电方案编制、执行与效果分析、能效管理项目实施、建设与运营。负责智能充换电设施、智能小区及光纤到户建设、运营管理和推广工作；配合相关部门开展电动汽车充换电设施的宣传工作。负责辖区内10-35千伏（高供高计）高压客户用电检查类业务执行，负责日常用电检查、合同管理、反窃电、客户端保电、安全用电管理等；参与高压客户业扩报装，配合高压客户电费催收工作。

计量班：负责10-35千伏高压客户（含高供低计）、内部考核电能计量装置和用电信息采集装置投运前管理及装拆、周期轮换、故障处理；用电信息采集系统运维，远程抄表数据巡查；参与计量故障异常的调查处理；负责计量点改造工程的实施；负责所辖表计故障的事后加封及电量电费追补工作。负责辖区内电能表、低压互感器和用电信息采集设备的故障、异常或客户申诉计量器具的检验（检测）比对、技术分析等；负责10-35千伏（含高供低计）客户、关口（含内部考核）电能计量装置现场检验（检测）；负责计量设备的领用、回收、报废及计量库房管理；负责计量相关印证管理。待计量检定业务向上集约后，不再承担相应职责。

3.岗位设置及人员配置

公司对营销部门考核方案篇4

关键词：大集中环境；财产保险公司；管理创新

传统的财产保险公司管理基本上以总公司制定目标及考核办法，各省级分公司比照后。层层分解下发，各机构具有相当大的人、财、物、核保、核赔权。最终以营利指标对各机构进行考核。随着信息技术在财产保险公司的广泛运用。各种数据逐渐集中到总部，以及保监会对财产保险公司的合规经营要求，财产保险公司的运营管理具备了对传统模式进行改革创新的条件及动力。本文从构成财产保险公司盈利要素及合规内涵的内部运营、市场营销、保单核保、理赔管理等4个方面进行管理创新方面的新探讨。

一、传统管理中出现的主要问题

各财产保险公司目前基本采取综合成本率来对其经营盈利能力进行考核，其具体含义是指每百元保费收入中全部支出的占比。以2008年经营数据为例。除个别政策性保险公司盈利外。全行业综合成本率皆超过100％。少的在110％以内。多的甚至达300％以上。以大部分公司为例，综合赔付率在70％左右。综合费用率在40％-50％之间。

在此，综合费用率主要包括日常运营成本和市场营销成本。日常运营成本过高的因素在于。一方面，各机构麻雀虽小但五脏俱全，为体制性内耗；另一方面，为各机构经营水平不高或滥用权力或人为腐败所造成。市场营销成本主要是手续费支出。各公司为了抢占市场，不惜支付高额手续费，对公司的盈利形成了巨大压力。虽然各地保险行业协会都相继出台了手续费支付管理办法，但下有对策的现象仍然存在。

综合赔付率主要是指各项赔款支出占保费的比率。居高不下的原因，部分是由于出险率高，部分原因在于虚假赔案。部分原因在于内部管理不当造成的损耗。

二、数据大集中环境下的主要对策

目前，信息技术在产险行业已经得到了大规模应用。从办公自动化、人力资源管理、财务管理，到核保、核赔，各公司的信息技术水平已经逐渐与国际接轨，初步具备了全险种、大集中、共平台、宽网络、同标准的基本体系架构。这些有利条件，为规范、创新财产保险公司的管理。提供了坚实、可行、可靠的后援保障。

管理创新的总体思想是基于总部与各级机构之间的实时网络及强大的总部数据集巾、处理、评价功能，实行以总部为核心，各下级机构在总部划定的范围内，逐件落实执行的模式。即实行大总部、强力总部、实权总部的模式。类似于中央集权下的市场经济模式。目的在于减少各中间环节，总部可以直接管理到县一级机构。总部的决策，通过信息系统可以在第一时间进行宣导。下级的工作落实可以在第一时间在信息系统内得到量化反映。风险点放置在总部，由坚强有力的总部进行事前规划、事中监督、事后考评。从而达到有效配置资源，减少中间损耗。避免府才误事，降低运营成本、营销成本、赔付成本。实现合规经营、公司盈利的目的。

(一)人力、财务等诸后援系列的管理对策

人员招聘由总部年度定岗、定薪、定编后。按进度在各媒体广告。各下级机构负责安排应聘人员的信息核查、总部视频面试。下级机构有建议权。总部对各岗位有最终决定权，杜绝人情岗，引进有真才实学的人才。月度实行20％优秀、70％合格、10％需改进的考核，由各关键岗位组成的执行委员会是考核的负责单位：年度考评由总部下派工作组到各基层(以地市为单位)。以考核表格及面谈形式进行。对10％需改进部分予以辞退，对20％优秀部分进行加薪、提干。

财务实行全面预算管理，经营中的主要指标。如保费达成率、综合成本率、综合费用率、综合赔付率等，均纳入全面预算管理体系。各级机构每月根据总部下达的保费计划及成本支出因子和支出原则。编制月度全面预算。且需制定相应的工作计划。各级机构月度全面预算编制完成后，由机构负责人向上级负责人进行视频陈述。

财务核算系统实行各级保费帐户自动逐日上划，这可以最大限度地提高资金利用率。赔款帐户由分公司汇总巾请当日支付金额，总部批准后，当日下拨，理赔款项直接支付到受益人个人帐户：报销金额直接打入收款人帐户，不发生现金支出。手续费支出由总部根据业务、财务系统数据。按系统内设定的手续费比例，每周结算，直接支付到人个人帐户。

为保证财务人员的独立性，财务人员考核统一由总部考评，机构占有20％权重：财务负责人实行各机构异地任职。为减少固定资产管理中的腐败现象，对固定资产采购与管理，实行总部统一采购下拨。采购时实行公开招标，开标时使用部门、财务部门、监察部门同时到场，全程录像。全部车辆均安装GPS，每月公布行驶记录，对非公用车给予严罚。

(二)核保对策

系统实行集中核保。设定系统自动核保条件。自核部分占比应不小于80％。其余部分实行分级核保授权。由总公司风控委员会、总公司分管领导、总公司首席核保、高级核保人、巾级核保人、初级核保人等形成由高到低的核保专业授权系列，以及作为备份的总公司总经理、副总经理、核保巾心负责人、各地核保部经理、核保部副经理、出单负责人等核保行政授权系列。各地行业自律公约内容录入系统。严格以公约作为核保上限。将营销员个体、分公司整体。按险种及车型分别制定核保细则。通过上述原则，在合规经营的前提下，将垃圾业务拒之门外，结合有效的营销策略。将适合公司的业务保进来，以获取一定的承保利润。

(三)市场营销对策

在传统的管理模式中，手续费结算是由各机构自行支付，实际招揽业务的人最终得到的手续费往往比财务账面的手续费低5％以上。有的甚至超过10％以上。为了减少中间环节，总部应根据业务、财务系统的数据，每周直接将手续费打人营销员个人账户。通过持证上岗、营销员个人形象及账户等资料录相上传、公司电话回访营销员家庭、全国统一手续费政策视频宣导、对虚假人定期清除、对违规截留人银行账户现象予以重罚等方式，保证手续费直接支付到一线直接拓展业务的人手巾。

鉴于高额手续费已经成为财产保险公司亏损的主要原因之一，监管部门、行业自律组织也已经认识到它的危害性。各地根据自己的情况，以行业自律的形式，出台了手续费支付管理办法，避免了恶性竞争，为行业的有序、良性发展创造了有利条件。针对不同的市场，在手续费符合当地行业自律的基础上，由总部根据个人保费规模及综合赔付率进行排名。分类进行奖励。作为日常营销的主要手段。这既节省了成本，又起到了示范作用。

对营销员队伍的建设，以团队为基础，对团队长给予一定比例的管理津贴，以保证团队的日常运营及健康发展。总部应定期在高速公路、市中心繁华地段、电视、电台、报纸、公交线路、知名网站等投放广告，通过价格优惠，利用电销、网销，吸引客户主动投保，进一步降低营销成本。

(四)理赔对策

在理赔的第一道环节查勘定损，实行全国统一招聘大中专院校应届生，培训合格后异地派驻，半年轮岗，实行专业技术考核晋升制，按查勘现场到达率、资料上传率、派工受阻量、查勘工作件数、查勘完成率、客户投诉率等进行专项考核。这既切断了查勘人员与当地修理厂的利益链。又通过考核引导优秀人才脱颖而出。

一线的查勘资料上传系统后，核价、核损、核赔、支付环节统一由总部负责。核价系统自动更新全国各地最新配件及工时价格；核损、核赔按照不同金额，分别授权。这可以有效避免当地机构的人情案、通融案。对减损金额，按一定比例，奖励实际减损人；对虚假赔案，一方面，公布举报联络方式，及时获取有关信息，成立总部直属的稽核专案组，常年在机构进行案件稽核。并会同当地公安部门。坚决打击相关人员；另一方面。增强各岗位人员的专业技能，实行重大案件会商制度。成立专门的重案工作组，直接对可疑案件进行复核。必要时，由专门的理赔法务人员，通过法律途径予以解决。

公司对营销部门考核方案篇5

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

经营目标

1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

2各部门目标：

（1）贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。

④呆品处理。

⑤外销成长率（ ）％，年度外销金额（ ）元。

（2）内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率（ ）％，年度内销金额（ ）元。

（3）供应部：

①建立机物料abc分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

机物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。

（5）事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

（6）会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

（7）总经理室（生产管理中心）：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。

（8）一、二厂：

①总务：

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。

③质管：

a.拟订（修订）质量管理标准。

b.推动qcc活动（质量管理圈）。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产：

a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度，避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。

预算编制的内容及说明

1.营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2.客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）

3.产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4.生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。

5.标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。

6.标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。

7.标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。

8.标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。

11.生产计划表

系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表

本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。

13.资材计划说明书

由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

14.主要材料采购预算表

本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表

系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。

16.工缴汇总表

系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。

17.生产成本预算表

本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。

18.销货成本预算表系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。

19.营业收入预算表

系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。

20.推销管理财务费用预算表

系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。

21.损益预算表

系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。

22.资金来源运用表

系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。

23.管理计划说明书

由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书

由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。

推行预算制度的组织

1.公司预算委员会：主任委员：总经理

副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理

内销部经理

供应部经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书：会计部副理

2.一厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

执行秘书：专员

3.二厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

科长

科长

执行秘书：专员

4预算委员会的职责：

（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。

（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。

（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。

（4）预算的核准。

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。

（6）接受并分析预算执行报告。

5.预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。

（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。

（4）督促预算编制的进度。

（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。

（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。

（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。

预算编审程序及日程进度

10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。

10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。

公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

9日供应部开始编制预算。

13日一、二厂开始编制生产成本预算。

20日会计部开始编制预算。

12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。

5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。

公司对营销部门考核方案篇6

关键词：财务管理；市场营销专业；教学

中图分类号：G728 文献标识码：A

为满足企业所需新型人才的要求，不仅财会专业的学生需要学好财务管理，其他经济管理专业的学生同样要求具备一定的财务管理知识。本文将针对市场营销专业，重点从财务管理课程教学的内容、教学方法以及考核方式，来探讨提高财务管理课程教学质量的有效途径。

一、市场营销专业财务管理课程教学中存在的问题

（一）部分老师授课专业针对性不强

市场营销专业财务管理课程一般都是由财务管理专业的老师来讲授，部分老师自身对市场营销专业并没有足够的了解，也没有在企业工作的经历，导致他们在财务管理课程教学过程中，习惯按照财会专业的讲解模式进行讲授，只是在讲解内容上以初级内容为主，而并没有结合市场营销专业的特点来进行有针对性的重点讲解，导致学生对财务管理课程的学习兴趣不高，学习动机不强。

（二）学生对课程学习的重要性和实用性认识不够

财务部门和营销部门是企业的左膀右臂，营销部门不仅肩负着将企业产品转换成现金流入，回笼企业资金的责任，而且还是企业诸多财务决策的重要参与者。在实际工作中，财务部门和营销部门的工作人员交流甚多，因此，学好财务管理，能有效减少市场营销专业学生在今后的工作中与财务工作人员之间的摩擦。同时，财务分析的方法有助于更好的对市场做出预测、更好的分析竞争对手的策略，从而有助于更好的开展营销工作，做好营销工作。因此，财务管理这门课程对市场营销专业的重要性是不言而喻的，这就是为什么高校将财务管理作为市场营销专业的必修课程的重要原因。然而市场营销专业的学生大多不够清楚企业财务部门与营销部门之间的关系，他们对财务管理课程学习的重要性和今后的实用性并没有一个全面的认识。这就要求老师在课程开始时就应明确阐述财务管理课程学习的重要性和实用性，以提高学生学习的积极性和主动性。

（三）学生基础薄弱

对市场营销专业的学生来讲，财务管理其实是一门非常难的课程，里面有太多的计算，而市场营销专业的学生一般都没有接触过财务管理，对会计学也只是了解皮毛，因此，他们学习的基础非常薄弱，这就要求老师在讲解的时候应先注重基础、再深入讲解。

（四）学习目标不明确，抓不住学习重点

在财务管理的教学过程中，我们发现，虽然财务管理课程教学的内容主要集中在几大模块，但在每一个模块内容的讲解中，知识点还是非常繁多的，这让学生有点抓不住学习的重点，因此，在每次课程教学之前，首先有必要回顾上次课的重点内容，同时提出本次课程的学习目标。只有通过提出学习目标，再在下次课前回顾重点，才能加深学生对重点知识点的把握。

二、设计模块化教学，科学搭建财务管理课程教学框架

建构主义学习理论认为，学生的认知结构是围绕关键概念而构建起来的网络结构，并强调学习的主动性、社会性和情境性。这就要求老师引导学生科学合理的搭建财务管理知识结构，以便学生更好的学习、理解并掌握财务管理知识。学习的社会性和情境性要求老师在讲解时要结合专业的特点，并适当运用实际案例来进行分析。因此，针对财务管理教学内容，我认为以下两点是非常重要的：

（一）明确六大模块、紧抓一根主线

财务管理课程内容大多包括货币时间价值、财务分析、筹资管理、投资管理、营运资金管理和收益分配管理六大模块。那么，如何将这六大模块联系起来，搭建一个严谨科学的课程框架呢？我们可以从财务管理的概念出发来寻找答案，财务管理就是企业组织财务活动、处理财务关系的一项有价值的管理。首先，企业财务管理是一项有价值的管理，它非常注重货币的时间价值，这也是财务管理的理论基础，也就是第一大模块货币的时间价值。其次，企业财务管理无非就是围绕资金运动而展开的一项价值管理，它的主要工作或任务是组织财务活动、处理财务关系。既然财务管理主要是围绕企业资金运动而展开的，贯穿于资金运动的各个环节，因此，我们可以抓住 “筹资管理――投资管理――营运资金管理――收益分配管理”这根教学主线，简单来讲就是“资金从哪来――投放到哪里去――经营回收管理――增殖资金的分配”，这就是四大核心模块。最后，企业财务状况最终会通过财务报表的形式进行反映，因此，阅读财务报表，进行财务分析是财务管理教学中一大非常重要的模块。从整个教学内容看，财务管理的教学基本上都是围绕着上述六大模块展开，这就是财务管理的知识结构。从这个结构的任何一点出发，学生都可以展开进一步的学习。

（二）结合市场营销专业的特点，有针对性的进行重点讲解

财务管理的教学不仅在于基本知识点的讲授，更重要的是应紧密结合市场营销专业的特点来重点展开，这就要求我们首先应明确营销部门在企业三大财务活动中的地位和作用具体体现在哪些方面。如筹资管理这个模块，首先我们应明确市场营销专业工作人员在企业筹资活动中的作用和地位。更具体的举例，企业筹资活动首先就是要解决筹集多少资金，在教学内容中，销售百分比法是常用的确定筹资规模的方法，而销售百分比法的前提就是利用预测的销售收入，因此，营销部门的销售预测就对企业筹资规模决策具有决定性的影响，在企业筹资规模决策中发挥着主导作用。在明确营销部门的销售预测在企业筹资规模决策中的重要作用和地位以后，再讲述财务人员如何来进行融资规模的确定，这样不仅可以提高学生学习的主动性、积极性，而且有助于学生更好的理解课程学习的必要性和实用性。

三、优化教学方法

市场营销专业的学生学习财务管理的基础薄弱，学习的重点在于理解运用，如果沿用财会专业财务管理的教学方法，显然不能达到课程教学的主要目的。教学方法的选择主要应围绕如何培养和提高学生的学习兴趣，变被动学习为主动学习。针对市场营销专业的特点，我认为启发式教学和案例教学这两种方法能较好的提高课堂教学质量。 （一）启发式教学法

启发式教学的关键在于根据学生原有知识结构的特点，创设问题情境，使学生主动去寻找问题的答案来解决问题，从而激发学生的求知欲。科学运用启发式教学法，可以培养学生分析问题、解决问题的能力，并通过解决问题的过程，激发学生自主学习的热情，提高学习兴趣。在市场营销专业财务管理课程教学中，启发式教学方法的运用往往能达到非常好的教学效果。比如在讲授应收账款产生的原因时，可以创设问题情境：假如你们作为市场营销专业的毕业生到企业营销部门工作后，你们将产品赊销给客户，就会形成应收账款，那么你们为什么会将产品赊销给客户，你们将产品赊销给客户的原因或理由有哪些。结合学生已有的知识特点，创设问题情境，让学生自己去思考，自己去寻找问题的答案，有助于学生更好的理解和掌握相关的知识点。

（二）案例教学法

在财务管理的教学中我们发现，大多财务决策都是需要进行计算的，而显然市场营销专业的学生普遍认为，他们几乎不需要进行财务决策，因此，他们对这种计算并不感兴趣，再加上基础薄弱，很难理解和掌握相关知识点而导致厌学。在教学中，讲解固然是重要的，但如果我们在讲完计算的原理后穿插着实际案例来讲，效果就完全不一样。这样既起到巩固知识点的作用，又能提高学生的理解能力和学习兴趣。如应收账款的管理，在讲解相关知识点后，我们可以用一些实际案例来代替习题作业，让学生课后进行分组讨论，主要围绕案例公司现有信用政策存在的问题，以及应该如何解决展开，当采取不同的方案，会有什么不同的经济后果。这种开放式的讨论更胜于简单的习题计算，往往能达到更好的教学效果。

四、选择恰当的考核方式

市场营销专业的学生学习财务管理的主要目的不是要进行财务决策，而是更好的理解公司的财务政策，并适当具备相关的财务管理知识，以便日后更好的开展营销或管理工作。因此，课程考核的重点应在于对财务知识的理解和运用，当然，平时成绩也是不可缺少的一部分。考核方式可以选择期中财务分析报告与期末考试相结合的方式。财务分析这一章的内容，重点在于理解、运用，而不是简单的计算指标大小，因此对该部分内容的考核，可以让学生自主选择一家上市公司，并对该公司的财务状况进行分析，以财务分析报告的形式进行考核。这种方式重在考察学生对趋势分析方法和财务指标分析方法的掌握情况。期末考核的内容也可以不必像财会专业的学生那样注重计算，毕竟市场营销专业的学生不是去财务部门工作，对财务决策只需要理解，而更多的在于理解企业财务政策，因此可适当选择案例分析题和简答题，重点考察理财环境变动对公司财务的影响后果。如公积金政策的变动对房地产企业财务管理的影响具体体现在哪些方面，公司可以采取什么样的营销策略加以应对，这样既结合了专业特点，又对理财环境对企业财务管理的影响这一知识点进行了考核，具有更好的实用性。再比如营运资金管理那一部分内容，可以将应收账款政策变动与存货管理结合起来考核，如公司放宽信用政策，对公司财务管理具有什么影响。综上，课程考核的内容应密切结合市场营销专业的特点，以市场营销专业学生应该掌握的财务管理知识为基准，真正达到考核的目的。

公司对营销部门考核方案篇7

S企业营销系统诊视

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部 销售公司

广告人员 调研人员 区域办事处 储运部

2.营销各部门职能

（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销应用系统

（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。

（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。

（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启 示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。

公司对营销部门考核方案篇8

广州飞腾公司是广东佛山几大建陶品牌的广州总经销，该公司从小到大，近5年来实现了突飞猛进的发展，从一间小批发店，发展成了一家初具规模的中型建陶经销商。飞腾公司04年进行了公司化改革，将原来在公司工作的创业者亲属进行了劝退，引进了一批行业的经理人。04年以来，公司与市俱进，迅速完成了转型。其中核心的一个转变，就是将以前单一的、平面的通路转型为多维的、立体化的通路。转型前的通路结构：（图1）

转型后的立体通路模式：（图2）

立体通路运行一年多来，通路细分后，部门多了，人员多了，投入多了，但暴露出不少问题，各通路之间冲突不断，矛盾重重，业绩却不见增长。

如家装部联系的一个设计师带业主来自营店购买瓷砖，算谁的业务，算家装部的，肯定应该，因为业务是他们促成的，但若不算门店的，又说不过去，业主来店看砖，需要门店接待、解说、导购，公司没有一个说法，门店和家装为之闹过不少别扭；

再如运作一家房地产公司的全装修工程时，可能牵涉到工程部、家装部、小区部，但现在各个部门有各自为营的心态，各业务单元只愿做自己的事，配合度欠佳，联动十分困难。

这种全面开花的立体通路虽然覆盖了所有的客户群，但业务的精耕带来资源的分散，业务重点不突出，出现“（自营店+分销+小区+家装+工程+超市+互联网）总销售额

这些问题严重挫伤了员工的积极性，影响公司生意的增长，令企业苦恼不已。

飞腾公司所出现的状况，是典型的立体化通路初期多发的问题。很多建材经销商都意识到自己的生意增长与通路增值，取决于立体通路的营建与精耕，“立体通路”成为一个时髦的名词。在建设立体通路之初，业绩的增长可能掩盖很多问题，但待以时日，当通路的交错、重叠到了一定阶段，积垢终将浮出水面。这是建材经销商需要正视的一个问题。

立体化通路初期所带来的立体问题除了广州飞腾公司所面临的之外，还有人才缺乏、价格冲突、通路聚焦等问题。本文以飞腾公司的案例来分析，该公司的立体化通路问题在建材经销商中具有相当的普遍性，主要表现为以下三个方面：

1、 资源摊薄后，业务重点不突出，没有核心通路，销量自然上不来。

2、 重叠客户的利益分配界定不清，导致员工不满。

3、 通路之间协作精神差，一盘散沙。

对症下药，有类似问题的建材经销商，亟需明确核心通路、界定重叠客户、展开通路协作。

核心通路与通路重点

发展立体通路最容易走入一个误区，自营店、分销、小区、家装、工程、超市、互联网，全面开花，眉毛胡子一把抓，个个是重点，结果造成资源分散，甚至有可能出现广州飞腾公司的“自营店+分销+小区+家装+工程+超市+互联网

在进行通路细分与精耕时，一定要明确几个重点，聚焦资源，以保持优势通路，发展新兴通路。首先是要明确核心通路，二是要明确阶段性重点发展通路。

1、核心通路。在各业务单元中，需确定核心通路，作为长期坚守的方向。核心通路的确立，要根据各经销商的资源累积、优势专长、人才储备来定，一般来说，不能超过三个（如图3）。其中自营店是整个通路的基础，工程、家装、分销、小区等业务均建立在自营店之上，自然是核心通路之一，每一个建材经销商均需高度重视。其他核心通路要根据实际情况来定，如该经销商的工程网络完善，工程信息多，成交率高，就可将工程作为核心通路；若在与装饰公司/设计师合作方面有良好的基础，装饰公司通路就可作为其核心通路之一。

确立核心通路与立体化精耕并不矛盾，但立体化通路需在核心通路的基础上运作，否则立体化通路就是空中楼阁，风雨飘摇。

没有核心通路，是十分可怕的一件事，就如一支军队，没有精锐之师，没有根据地一样，敌方从哪里进攻都势如破竹。所以要培育、发展自己的核心通路，将核心通路建成“生意根据地”，令对手无法模仿，难以攻击。

对于核心通路，需配置较多的企业优势资源，如人才、设备等，将最优秀的人才、最好的资源聚集到核心通路，不断强化优势。另外需有“长线眼光”，核心通路不是“一天能炼成的”，时间的历练、经验的累积将给核心通路加固。

目前中国最大的建陶经销商华耐公司，在2000年时，敏锐地分析到分销商将逐渐退出中心城市建陶市场，果断决定在中心城市实行自营，控制关键市场的终端。刚开始时十分艰难，压力很大。经过5年的经营，自营店已成为其利润贡献最大、销量最为稳定的核心通路，现已在北京、上海、天津等中心城市牢牢控制了市场主动权。华耐的经验值得建材经销商借鉴。

2、阶段性重点发展通路。每一年、每一季、第一个月都要确定一个重点发展通路，以弥补“通路水桶”中的短板，获得新的增长点。这些重点发展通路一般是目前做得较差的业务单元，但增长潜力大，是未来的重要增长点。这月重点建立家装公司/设计师网络，下月重点突破小区推广业务，各个击破，立体通路才能全面发展。作为一个建材经销商，要制定自己的通路发展路线图。

我们再来看看华耐公司，该公司在2001年以前，基本不涉及工程业务，原因是工程业务有尾款资金风险大、黑箱操作多不易控制等等。从2001年7月开始，在厂家的引导下，为迅速扩大销售规模，决定向工程通路进军，成立专门的工程销售队伍，制定灵活的工程销售政策，经过近半年的努力，工程业务终于开花结果，成为该公司重要的业务单元。华耐公司根据市场竞争态势和买家购买行为的变化，每半年都会调整制定他们的通路策略，以弥补“通路短板”，实现“螺旋式”上升。请看华耐公司5年来的通路发展路线图：

（表1）

客户重叠

立体化通路的重要理念之一是试图通过四通八达的通路，覆盖所有的客户和潜在客户。在通路覆盖过程中，客户重叠现象是常态。通路之间的冲突大多由此而生，如前述飞腾公司出现的家装部的客户介绍业主到门店购砖的业务归属问题。

重叠客户主要有：

（表2）

客户重叠带来的冲突与不协调主要表现在两方面：一是价格不一带来的问题，工程、家装、小区、零售、团购的价格体系具有一定的层次性，遇到重叠客户时，适用哪一种价格体系的问题；二是重叠客户带来的利益如何分配，算谁的销售任务，奖金发给谁。

首先来看价格体系的问题。适用的标准是主要看此业务是以哪个部门为主，就适用哪个部门的价格体系。如小区推广部的客户来门店选购，则适用小区部的价格体系，而不适用门店零售价格；网上团购的客户来门店购买，就要以团购价为准。若是两个部门联合开发的，则以协商的为准，如家装部与工程部联手通过设计师的作用开发工程业务，既要考虑到工程价格优势，又要考虑给设计师的回报，通常这样的情况要因事制宜。关于价格问题，一是要制定合理、清晰的价格体系，日常的业务套用正常价格体系即可；二是对界定不请的业务，价格优先实行较高的价格体系，如门店接待某小区的业主主动来门店购买瓷砖，正好又被小区推广部的同事遇到（该业主所在的小区，小区推广部已跟进，并作了宣传），并参与了接待过程，这种情况应优先按门店的价格体系进行成交。为了考虑该业主所在小区的口碑宣传效应，可在价格之外赠送一些特别的服务，如免费打腊一次等。

在价格体系上，还要注意的一点是防止价格流低的趋势。不同通路之间的价格差，可能给不良员工提供了“偷梁换柱”的机会，最后总是价格最低的客户占多，价格被变相降低。因此要建立监控制度，防止价格混乱。一般来说，工程、家装公司的售价比零售要低，有些人便在价差上“打主意”，门店与家装部联手，以“零售客户”冒充“工程客户”或“家装客户”，合伙私吞差价。为防止这种情况的发生：

A、 做好价格保密工作，各通路之间的价格体系互相保密，禁止泄露价格；

B、 不定期抽查业务记录，核对业务是否真实、准确；

C、 对触犯公司价格纪律者，给予严惩，杀一儆百。

其次是如何分配重叠客户带来的利益。通路之间冲突说到底是利益的冲突，通路的顺畅与否，利益流规划是关键。为解决客户重叠带来的利益冲突问题，首先要明确各通路的业务重点，清晰界定重叠业务的归属；其次是合理分配重叠客户带来的收益。

1、清晰界定重叠业务的归属。

首先明确各业务单元的业务重点，避免各部门各自为政，哄抢客户。建材通路的业务重点如下：

（表3）

对前述的重叠业务属于哪个部门的业绩，应该以文件的形式进行界定。如X建材经销商《家装部、门店和小区推广部销售界定办法》。

《家装部、门店和小区推广部销售界定办法》

一、 家装部与门店销售界定办法

1、 家装部门的销售业绩计算必须是已经与公司签约的装饰公司客户产生的销售；

2、 家装部人员提前打电话通知门店有客户前来购买产品时，销售计入家装部业绩，门店人员详细填写《装饰公司将带客户注意事项》表格；

3、 公司签约的装饰公司人员或公司家装部人员带客户购买产品，销售计入家装部业绩；

4、 顾客自己前来门店购买产品，并已交定金或全额付款，家装部人员并未提前通知门店或装饰公司未提前通知、陪同购买的销售计入门店销售业绩；

5、 鉴于有部分客户购买产品时假冒装饰公司，在购买时要求客户说出负责此装饰公司的我司家装部负责人，若客户答不出以上问题，则此销售计入门店销售业绩。

6、 门店协助完成的家装部的销售，公司给予门店一定比例的配合奖励。

二、 小区推广部与门店销售界定办法

1、 小区推广部的销售定点门店为公司大东门店，其他门店所产生的销售不计入小区推广部销售业绩；

2、 小区推广部人员提前打电话通知大东门店有客户前来购买产品时，销售计入小区推广部业绩，大东门店店员应该填写《小区推广部将带客户注意事项》表格；

3、 小区推广部人员陪同客户前来门店购买产品时，销售计入小区推广部业绩；

4、 顾客自己前来门店购买产品，并已交定金或全额付款，小区推广部人员并未提前通知门店，计入门店销售业绩。

5、 门店协助完成的小区推广部的销售，公司给予门店一定比例的配合奖励。

三、 小区推广部与家装部销售区分界定办法

1、 小区推广部与家装部销售产生冲突时，原则上以家装部销售为主；

2、 小区推广部人员陪同客户前来大东门店购买产品时，此前无公司签约装饰公司介入，销售计入小区推广部业绩；

3、 虽然小区推广部人员已经与客户达成意向，但并未收取定金或产生交易，之后签约装饰公司介入产生销售，计入家装部销售业绩。公司将给予该小区推广部人员一定比例的配合提成奖励。

以上办法，对销售定义、业务配合、识别措施、奖励办法等都进行了详细的界定，有了清晰的“游戏规则”，销售运作有章可循，部门之间的业务冲突与磨擦自然会减少很多。

2、合理分配重叠客户带来的收益。

一般来说，涉及重叠客户的业务部门，有主动部门、被动部门之分。主动部门指业务发起方和主要贡献方，被动部门指主动部门要求支持、配合的部门。

分配基本原则：

①以贡献为主要考核指标，贡献多者回报多。

②业绩计入主动部门，被动部门获配合奖励。

③综合考虑该业务的获利水平。有些业务是为打开“合作之门”而做的，这种“破冰业务”一般价格低、服务多，被动配合部门就不能要求过高的奖励。

根据以上原则，就可详细制定各种重叠业务的奖励分配方案。例如，有些公司约定，设计师介绍业主到门店选购而发生的销售，给予家装部奖励3%，另外给予门店0.5%的配合奖励。

通路协作

通路之间既竞争又合作，才能真正实现立体通路的联动，发挥立体通路的强大作用。

家装与自营门店、小区与自营门店、家装与小区、互联网业务与门店、家装与工程有大量的重叠业务，任何一方的不配合，都可能使业务“泡汤”。

有时遇到一些专项的业务，需要整合各业务单元的信息与资源，进行攻关。如要进驻一个住宅小区做推广，可能小区推广部联系过物业管理处，家装部已掌握了现已进驻小区的装饰公司名单，通过装饰公司可以了解到更多有效的信息，工程部可能接触过工程的乙方，对一些情况也有一些了解。关于同一小区的有效信息分散在几处，若要制定整体的小区拦截方案，就需要集成小区、家装、工程三个业务单元的信息，在实施过程中，由小区、家装部组成联合推广小组，共同实施。

如何才能进行有效的通路协作呢？

1、 早会。利用每天的早会，通报各业务单元的业务进展情况、需协作的事项，由上级领导来协调协作事宜。

2、 备案制度。一些重要的工程、家装项目，为避免重复接触，导致价格、合作方式的冲突，应设立备案制度，按孰先原则、机会最大原则处理，原则上谁先备案，由谁跟进，谁的成交把握大，由谁跟进，两原则出现冲突时，由上级部门裁定。

3、 资源集成。在收到各个业务部门上报的业务备案表时，应将相关的信息进行集成，筛除不实信息，合并相关项目，重新集成为完整的业务档案。

4、 联合攻关。对一些金额大、难度高的项目，应打破部门界限，集聚专才组建专项小组进行攻关，对此各个部门应该无条件配合。

5、 有效激励。对积极提供协助，且有贡献的组员，应给予相应的奖励；对不配合的人员，要及时处罚，以儆效尤。

通路协作关系如图：（图4）

立体通路带来的通路细分，从各个角度展开客户拦截，大大增多了顾客接触点，成交机会大增，所以经销商管理层应将通路协作与资源集成，作为立体化通路的管理重点。

简单立体化向后立体化通路转型

回到前文广州飞腾公司出现的问题，其实是一种后立体化通路转型之痛，通过明确核心通路、界定重叠客户、展开通路协作，基本解决了上述问题。本文倡导一种建立在核心通路基础上，通路之间既竞争又协作的通路模式，姑且称之为后立体化通路。简单立体化通路与后立体化通路的区别主要表现在三个方面，见表4。

（表4）

公司对营销部门考核方案篇9

进万家工程竞赛评比考核标准及

任务目标分解责任书的通知

局属（农电）各单位：

2005年，根据××*电力（集团）公司的统一安排和部署，我局以全面贯彻落实“三个十条”，认真履行供电服务“十项承诺”，增强员工服务意识为切入点，采取多种有效形式，在全局深入组织开展了“蒙电服务进万家工程”活动。活动开展一年多来，各单位通过规范服务流程，明确服务内容，规范服务标准，加强服务宣传，使我局的供电服务水平和企业形象得到了全面提升，密切了企业与客户的关系，为企业的改革发展营造了良好和谐的环境。为了进一步把“蒙电服务进万家工程”活动引向深入，近日内蒙古电力（集团）公司又专门下发了《××*电力公司蒙电服务进万家工程竞赛评比活动方案》，决定在公司系统各供电单位开展“蒙电服务进万家工程”竞赛评比活动。按照方案要求，局研究制定了《××*电业局蒙电服务进万家工程竞赛评比考核内容、标准及任务目标分解责任书》，现印发给你们，请认真贯彻落实。同时，，为了切实推动这项活动在我局的深入开展，就活动有关事宜提出如下要求：

一、为加强对“蒙电服务进万家工程”竞赛评比活动的组织与领导，局成立“蒙电服务进万家工程”竞赛评比活动领导小组及竞赛活动办公室（详见附一）。各单位要把竞赛评比活动做为本单位贯彻落实国家电网公司关于加强优质服务工作的一系列指示精神，加强精神文明建设的一项重要工作和长期任务，摆上突出位置，列入重要议程，成立由党（总支）支部统一领导，党政工团齐抓共管的组织领导机构及相应的办事机构，扎扎实实的抓好各项工作的落实。并充分利用报纸、电视、广播等新闻媒体，大力宣传“蒙电服务进万家”工程评比竞赛活动的意义，充分调动广大干部职工的参与热情和积极性，形成浓厚的舆论氛围。

二、各单位要结合近两年来工作情况，认真对照竞赛评比考核内容、考核标准及目标任务责任书逐项逐条进行自检、自评，对发现的问题要制定整改措施，抓紧进行落实和整改，并认真对本单位的活动开展情况进行总结，并于11月18日前通过oa报局党委宣传部，联系人：××，电话：××××。总结必须全面、详实，事例充分、数据准确。

三、为了方便竞赛活动的检查和监督，各单位要尽快建立“蒙电服务进万家工程”竞赛活动档案，认真做好活动有关资料、图片、档案的收集整理和归档工作。

四、近期，××*电力（集团）公司集团公司竞赛将组织考评组对所属各供电单位竞赛活动情况进行检查考核，考核主要包括思想道德建设、优质服务、行为规范三个方面的内容，并采取以下方式进行，各单位要提前做好迎检准备工作。

1、考评对象为各主要营业窗口、变电站、农电供电所、客服中心，由考评组到各单位抽签进行，同时广泛征求社会监督员和电力客户的意见。

2、考评竞赛活动第三项内容（详见附件二），采取现场模拟演示进行，各单位需准备对供电营业职工文明服务行为规范的礼仪演示对“95598”客服中心电话服务情况采取录音、摄像的办法进行随机抽查。

3、考评工作采取当场考评，当场亮分的原则。

五、我局竞赛评比活动考评迎检工作，在局竞赛评比活动领导小组领导下，由局党委宣传部、营销部牵头，相关部门配合组织实施（具体分工详见附件二）。

附件：

1、

2（3、二六年十一月十四日

附件一：

“蒙电服务进万家工程”竞赛评比活动组织领导机构

竞赛评比活动领导小组：

组长：

副组长：

成员：

竞赛评比活动办公室：设在局党委宣传部

主任：

副主任：

成员：

附件二：

××*电业局蒙电服务进万家工程竞赛评比考核内容、标准及任务目标分解责任书

项目

竞赛及考核内容

竞赛与考核标准及要求

标准分

组织实施及考核部门

执行单位或部门

㈠服务优质规范、行业作风端正（50分））

1、强化服务意识（5分）

⑴认真贯彻“人民电业为人民”的宗旨和“优质、方便、规范、真诚”的服务方针，把增强服务意识和能力列为提升企业核心竞争力的重要内容，实施服务品牌建设。

2

宣传部

各供电、农电及营销各单位

⑵经常开展优质服务调研、测评活动，不断对员工深入进行服务理念教育，转变观念作风，不断增强为客户服务的自觉性

3

纠风办

行风办

2、健全“蒙电服务进万家工程”工作机制（5分）

⑴建立党政一把手负总责、分管领导主抓、业务部门具体抓、有关部门密切配合、全员参与的优质服务管理体制，落实行风建设责任制，同其他业务同规划、同部署、同考核。

2

宣传部

行风办

营销部

⑵建立了高效运转、功能齐备的营销工作机构和运行机制，完善电力客户服务中心，便民服务设施齐备，不断推出新的服务举措。

2

营销部

⑶建立内部监督、政府监督、用户监督和舆论监督相结合的监督机制，有效遏制不正之风。

1

行风办

××*电业局蒙电服务进万家工程竞赛评比考核内容、标准及任务目标分解责任书

项目

竞赛及考核内容

竞赛与考核标准及要求

标准分

组织实

施及考

核部门

执行单位或部门

㈠服务优质规范、行业作风端正（50分））

3、规范服务行为（30分）

⑴严格遵守国家法律法规，依法经营，维护市场秩序和客户合法权益。对客户受电工程不指定设计单位，不指定施工队伍，不指定设备材料采购；严格执行电费电价政策，不变相扩大收费范围或提高收费标准。

2

营销部

行风办

农电公司

各供电、农电、营销各单位及调度所

⑵认真学习贯彻国家电网公司“三公”调度暨供电优质服务工作电视电话会议精神，认真开展“三个十条”的贯彻落实，切实履行社会责任。认真学习贯彻《供电服务规范》、《供电营业职工文明服务行为规范》等制度和规范，制定实施细则，对全体员工进行服务规范教育和培训，人人熟悉和自觉执行规范。（5分）。

3

行风办

营销部

⑶各项业务和各种服务达到承诺兑现标准（服务承诺兑现表间附三）。（20分）。

2

行风办

营销部

××*电业局蒙电服务进万家工程竞赛评比考核内容、标准及任务目标分解责任书

项目

竞赛及考核内容

竞赛与考核标准及要求

标准分

组织实

施及考

核部门

执行单位或部门

㈠服务优质规范、行业作风端正（50分））

4、服务工作优质、客户满意（10分）

⑴服务行为得到客户普遍赞扬，依靠富有特点的服务，与客户保持着长久的理解和协作关系。

4

行风办

营销部

各供电、农电及营销各单位

⑵户在办理报装接电、故障报修、交付电费和用电咨询等业务中，得到方便、快捷、满意的服务。

3

行风办

营销部

⑶有较为典型的服务事迹和服务经验，其事迹得到客户的认可或表扬，并通过新闻媒体、社区等传播渠道广泛宣传，在其服务区域具有影响力

3

宣传部

㈡思想教育深入、道德风尚良好（20分）

1、重视思想建设（10分）

⑴深入开展社会主义荣辱观的学习教育活动，引导广大员工树立正确的理想信念，弘扬民族精神，自觉贯彻执行党的方针政策。

5

宣传部

纪委

工会

团委

⑵围绕开展“蒙电服务进万家工程”活动，结合企业改革、安全生产、优质服务、经营管理和科技进步等工作，大力弘扬“追求以人为一、崇尚学习之风、推崇宽容公正、寻求社会认同”的企业精神，积极倡导“享受工作、保证完成任务、追求卓越”的核心价值观，努力提高供电营业职工的服务意识和业务技能，进一步营造爱岗敬业、岗位成才的良好氛围。

5

宣传部

纪委

工会

团委

××*电业局蒙电服务进万家工程竞赛评比考核内容、标准及任务目标分解责任书

项目

竞赛及考核内容

竞赛与考核标准及要求

标准分

组织实

施及考

核部门

执行单位或部门

㈡思想教育深入、道德风尚良好（20分）

2、基本道德规范（10分）

⑴严格遵守国家法律、法规，诚实守信、恪守承诺、爱岗敬业、乐于奉献、廉洁自律、秉公办事；坚持不懈地在全体员工中进行道德教育，注重把职业道德作为岗前和岗位培训的重要内容，每个员工都熟悉和遵守与本职工作相关的道德规范，敬业爱岗、服务群众、关爱社会、家庭和睦蔚然成风。

5

宣传部

局属（农电）各单位

⑵突出抓好诚信建设，做到守信用、讲信誉、重合同，不发生违诺问题，不发生业务差错、违纪行为、安全违章行为。

5

纪委

㈢窗口服务行为规范（30分）

1、行为举止规范（10分）

⑴行为举止应做到自然、文雅、端庄、大方；为客户提供服务时，应礼貌、谦和、热情；当客户的要求与政策、法律、法规及本企业制度相悖时，应向客户解释，争取客户理解，做到有理有节；对行动不便的客户，应主动给予特点照顾和帮助；与客户交接钱物时，应唱收唱付，轻拿轻放，不抛不丢。

5

行风

营销部

农电公司

各供电、农电及营销各单位

⑵仪容仪表规范。供电服务人员上岗必须统一着装，并佩戴工号牌；保持仪容仪表美观大方。

5

行风

营销部

农电公司

××*电业局蒙电服务进万家工程竞赛评比考核内容、标准及任务目标分解责任书

项目

竞赛及考核内容

竞赛与考核标准及要求

标准分

组织实

施及考

核部门

执行单位或部门

2、“95598”客户服务热线服务规范（10分）

应时刻保持电话畅通，电话铃响4声接听，超过4声应道歉；接听电话时，应做到语言亲切、语气诚恳、语音清晰、语速适中、语调平和、言简意赅；尽量少用生僻的电力专业用语，以免影响与客户的交流效果；接到客户报修时，应详细询问故障情况；因设备事故或计划检修引起停电，客户询问时，应告知停电原因，并主动致谦；客户打电话时，应礼貌地说明情况；客户来电发怒气时，应仔细倾听并做好记录，避免与客户发生正面冲突；建立客户回访制度。

10

行风

营销部

农电公司

各供电、农电及营销各单位

3、现场服务规范（5分）

包括求同存异现场服务内容、现场服务纪律、供电方案答复及送电时限、抄表收费服务规范、故障抢修服务规范、装表、接电及现场检查服务规范、停、送电服务规范。

5

行风

营销部

农电公司

4、投诉举报处理服务规范（5分）

规范投诉举报处理程序，充分体现“客户至上、服务第一”。

5

行风

营销部

农电公司

附件三：

服务承诺兑现情况表

考评单位：填报时间：

序号

项目

应兑现标准

实际兑现情况

兑现率

考核分

1

城市地区供电可靠率

不低于99.9%

未达到要求数

1分

2

城市地区居民客户端电压合格率

不低于96%，

未达到要求数

1分

3

农村地区供电可靠性

不低于98%

未达到要求数

1分

4

农村地区居民客户端电压合格率

不低于93%

未达到要求数

1分

5

供电营业场所三公开情况

供电营业所总数

未达到求供电营业所数

1分

6

居民客户供电方案答复情况

居民客户供电方案总数

未按时答复供电方案数

1分

7

低压电力客户供电方案答复情况

低压客户供电方案总数

未按照答复供电方案数

1分

8

高压单电源客户供电方案答复情况

高压单电源客户供电方案总数

未按时答复供电方案数

1分

9

高压双电源客户供电方案答复情况

高压双电源客户供电方案总数

未按时答复供电方案数

1分

10

居民客户申请用电办理情况

居民客户用电申请总数

未按时送电用电申请数

1分

11

非居民客户申请用电办理情况

非居民客户用电申请总数

未按时民用电申请数

1分

12

执行政府批准的限电序位情况

限电次数总数

未执行限电序位的限电次数

1分

13

计划检修停电公告情况

计划检修停电次数

未按规定公告次数

1分

14

城市电力故障报修到达现场时间

城市电力故障报修总数

未按时到达次数

1分

15

农村电力故障报修到达现场时间

农村电力故障报修总数

未按时到达次数

2分

16

特殊边远地区电力故障报修到达现场时间

特殊边远地区电力故障报修总数

未按时到达次数

1分

17

客户欠电费停电通知书送达情况

因客户欠费采取停电措施次数

未按时送达停电通知书次数

1分

18

电力服务热线“95598”接通率

“95598”接通总次数

公司对营销部门考核方案篇10

省公司检查组各位领导：

今年以来，xxx移动通信分公司工会积极响应省公司工会的号召，在分公司党委领导下，与行政经营部门互相配合，根据企业的特点，围绕企业的中心工作，多次大力开展生产经营劳动竞赛，比进度、比指标、比业绩、比安全生产、比综合管理、比配合协作，挖掘潜力、提高效率、扩大业务，收到了较好的成效，有效地促进了企业的生产经营，极大地调动了职工生产经营和优质服务的积极性，提高了职工的技术素质。下面我就我公司工会开展劳动竞赛的情况向省公司领导作一简要汇报。

一、结合不同特点适时开展各类活动

今年以来，我们结合公司业务和市场实际，根据各个不同时节，针对有性地开展了各种劳动竞赛活动。

（一）、奋战200天，实现突破跨越。

6月，我们遵照省公司工会的部署，正式启动了“奋战100天，突破100亿，实现新跨越”的劳动竞赛。公司党政领导非常重视和积极支持，为活动提供了强有力的政策和后勤支撑，并拨出巨额经费作为奖励。公司工会及时向各部门、各经营部工会传达省公司工会的部署，制定我公司的具体活动方案，详细订出了收入、客户、渠道建设、网络建设、村通建设等各项目标，明确了各单位各级人员的责任，制定了确保完成的保障和考核措施。活动中，分公司为了加强对中小客户的集中强化营销，下发了《2005年xxx集团客户工作指导意见》，发放了省公司《集团客户经理营销服务指导手册》，组织培训和交流活动，采取各种措施了解信息，挖掘客户；吸纳党政等集团客户，带动客户和收入双增长，实现新的突破，充分利用“城市名片——冬旅彩铃”活动，开展了“中小集团群英网业务专项劳动竞赛”，设计了群英网产品组合，即：群英网之集团v网（新增集团、竞争对手市场占有率的集团、我方市场占有率高的集团）、群英网之集团彩铃。目前，竞赛正在紧张的进行中。

（二）、抓住时机，旺季强劲促销。

各大节日和消费旺季，历来是移动通信公司业务销售的黄金时期，更是公司发展业务的重点时期。我公司工会配合公司业务任务，不失时机的先后动员、直接组织全体员工开展了劳动竞赛，进行促销活动。

一是进行贺岁迎春送彩铃活动。一月至二月，我们给广大客户免费赠送了贺新春彩铃，然后，针对不同层次、类型的客户，制定了大众用户、vip客户的彩铃，实行差异化服务。活动中，我们充分发动广大员工，积极参与促销。并根据活动特点、难点制订了具体的竞赛方案。

二是开展“客户超千万”劳动竞赛活动。从去年11月起，我们在全公司发起了“利用年末岁尾消费旺季，大力发展增量客户实现来年开门红”的促销竞赛。公司工会和相关部门下发了竞赛方案，合理确定了竞赛目标，指标到单位，责任到领导，细化奖惩措施，落实到绩效考核之中。活动持续到今年二月，公司的手机上网户数比往年同期上升%。

三是“火红五月移动有礼”系列促销。五月，含有“五一劳动节”、“五一七国际电信日”，客户消费期待较高、购买欲望相对旺盛，我们抓住时机，自四月下旬到五月底，与公司市场部及各经营单位一起，分“手机促销”、“赠送保险业务促销”、“钢城卡存三送三月租五折”三大块，吸引客户入网。公司制定了详细、规范的促销方案和业务流程，对各类促销人员进行了三级培训，保证了竞赛的顺利进行。

四是实行“动感地带橙心橙意升学礼包”活动。七、八、九月期间，是学生暑假和大中专开学时间，我们与有关商家合作，进行深受学生喜爱的部分机型和动感地带捆绑优惠销售，发动员工深入大中专院校、社区、家庭广泛宣传，大量吸引学生入网。目前效果良好，销售势头旺盛。

（三）、提升人气，淡季拉动消费。

我们抓住旺季的重点时期，也没有忽视淡季。工会一直把淡季的劳动竞赛活动当作大事来抓，在业务比较少的时间段，先后开展了“短信段位争霸赛”、“预存话费送gprs卡”、“存话费奖空调清凉度夏”等旨在促进淡季销售的促销竞赛活动。营销中心工会还组织了“话音增值业务全员营销”。均取得较好效果，实现了淡季不淡、业务不减的目标。

二、我们的主要作法

（一）、加强领导，上下协作配合。公司党政领导对劳动竞赛活动非常重视和支持，历次活动中，党政一把手亲自挂帅，担任活动领导小组组长，工会主席为副组长，各部门、经营部负责人为成员，同时提供了政策支持。党委积极行动起来，将各单位开展竞赛的情况列入了精神文明建设工作考核项目中。由于党政工齐上阵，使这次竞赛从部门到个人，形成了处处争先的良好局面。公司各级工会积极争取单位领导的支持和部门的协作，各单位相应成立了活动领导机构。公司和各级制定了竞赛活动办法，确立本单位要达到的目标，认真分解上级下达的指标版权所有，结合实际制定活动的方法、步骤、措施，及奖惩办法。各级工会设立专门人员担任竞赛活动联络员，负责对上对下的的信息沟通、政策宣贯、检查督促。公司相关部门、单位之间配合密切，协作良好，做到了人、钱、物的保障供给，使竞赛活动得以顺利开展。

（二）、明确目标，突出活动重点。工会根据竞赛活动的总体目标和竞赛内容，承担的任务确定竞赛目标，和我公司工作实际和特点，同公司市场、业务部门认真研究确立了各项竞赛重点和主题，提出不同阶段、不同考核对象的具体标准和细则，制定出劳动竞赛的具体方案。先后制定了（列举各竞赛活动方案名）

（三）、强化宣传，活动深入人心。工会采用各种方式，在广大员工中进行了广泛深入的宣传动员。在内部，利用各种会议、简报、信息、资料、传单、墙报、标语等方式；在媒体，利用电视、报纸、广播、网络、群发短信等载体，连续刊载、活动信息。介绍劳动竞赛活动的内容、方法、步骤、措施，讲解活动的具体规范和程序，大讲特讲活动的意义、目标、重要性和必要性，公布活动的奖惩政策、考核评分办法；定期公布竞赛进展情况，通报活动中涌现的发展业务能手、短信竞赛标兵、营销状元，使竞赛活动深入人心，广泛宣传，层层发动。要采用多种形式，深入宣传动员，讲清重点工程建设建功立业劳动竞赛的意义、内容、做法和要求，以及本单位开展竞赛活动目标，达到家喻户晓、人人皆知，踊跃参加。不断激励员工投入活动的积极性和热情。竞赛活动贯穿了团队、协作、拼搏、创新精神，营造了相互学习、相互交流、争创荣誉、你追我赶的良好氛围。

（四）、严格奖惩，落实考核制度。在竞赛中，我们采取了一系列有效措施。一是深入调查研究，掌握具体情况，分析活动难点和存在问题，研究措施方案。二是严密制定奖惩考核办法，而且始终把人的因素，把调动职工积极性放在第一位，把指标责任分解到人。同时客观地分析具体情况，力求考核指标更具体，考评方法更具可比性和操作性。先后下发了《》、《》、《》、《》等制度。三是做好过程控制，加强对竞赛全过程督促检查管理工作。发挥相关业务部门数据日报统计考核作用，建立详细的台帐。定期考核、检查；分阶段进行检查、评比、小结。对参赛单位、个人完成的指标，考评组严格、准确考核后报公司竞赛领导小组审定。四是加大了监督考核力度。我们不仅在激励制度上下工夫，实行鞭策快牛、奖励先进的政策，还制定了鞭策后进、处罚末位的制度。推行以罚立奖、以罚养奖，奖多少、罚多少的奖惩制度。工会在活动告一段落或适当时机，都组织召开颁奖会，使竞赛活动持续推向高潮。同时，对在活动中未完成任务的单位和员工，行文通报各单位，督促其迎头赶上，并依照规定落实奖惩兑现。版权所有

（五）、培养典型，点带面促竞赛。在开展建功立业劳动竞赛中，我们注重培养典型，用典型开路，及时发现、培养、选树和宣传竞赛活动中踊跃出的先进典型，在竞赛中，及时发掘典型，总结经验，宣扬优秀人物事迹，使先进典型效应产生群体效应，用典型去推动全公司活动整体推进。如六月，我们发出通报，表彰在短信大赛中获得特等奖的唐仕友和一至三等奖的五名同志，号召大家向他们学习，将活动更进一步地推向高潮。

（六）、关爱员工，解除后顾之忧。为了使广大员工轻装上阵，公司各级工会以建立“关爱网”为为契机，建立了关爱员工、帮助员工的机制，工会经常走访各单位和职工，与职工谈心拉家常，了解掌握各单位在活动中遇到的难题，职工们的家庭、生活、工作的困难，努力帮助解决。如：。由于大家心中无牵挂、精力不外移，无后顾之忧，在工作中能心无旁顾、全身心地、义无反顾地投入到竞赛活动中去。

三、主要成效

（一）、公司市场业务进一步拓展。

通过多次以推动公司业务、拓展市场为内容的劳动竞赛，对提升企业核心竞争力、扩大市场占有率、提高公司经济效益起到了促进作用。（列举各项成果、数据）

（二）、企业品牌更加深入人心。

“沟通从心开始”是移动通信的企业精神，也是我们在进行客户服务中最基本、最重要的原则。公司在劳动竞赛中大力提倡这一企业精神，员工们将每一次与客户面对面的接触机会都当作客户进一步认识我们、提升满意度的机会；一线的服务人员换位思考，急客户所急，想客户所想，把客户的问题当成自己的问题来解决，有效、友善地办理客户的每一项业务、解决客户的每一项需求；要求市场策划人员对客户的需求进行深入调研，从客户使用的角度出发来策划各种业务，务求使各种业务的推出都密切结合用户的需求，真正使得现代移动通信技术为广大用户带来便捷，从而实现为客户创造价值，为公司创造效益。

在活动中，公司工会和部门狠抓品牌管理，塑造优质服务品牌，品牌拥有巨大价值已经成为常识。坚持多层次的差异化服务，坚持服务与业务创新。构建针对大众用户的“基础服务”和针对vip客户的“个性化服务”等多层次差异化的服务体系，满足不同层次客户的需求，提升了服务档次，使xxx移动分公司的企业形象更加深入人心。

（三）、调动职工积极性，推动了合理化建议和技术创新。

开展劳动竞赛活动，在企业内大力营造了人尽其才及优秀员工脱颖而出的良好机制和环境，让想干事的员工有施展的舞台，让想出业绩的员工有发挥的机会，广泛调动了职工积极性和创造性，激发了职工的聪明才智。针对业务扩展和市场开拓，大家想办法，群策群力，积极提合理化建议。广大员工结合本岗位，积极发挥集体智慧，围绕促进企业业务、技术、服务、管理等多个方面的提高，开展了一系列的创新活动。（举例、列举全公司综合数据）蕴藏在职工中的创造精神、积极性和争先恐后的上进意识真正地迸发了出来。

四、不足之处

虽然我公司今年来开展的劳动竞赛活动相继取得了一些成效，但也还存在着一些不足之处：

（一）、宣传力度还需要进一步加大，有的地方对公司推出的新业务项目还没有达到家喻户晓、人人皆知的程度。

（二）、个别员工在活动中显示出业务能力不适应活动的要求和节奏，业绩不佳，业务素质还有待提高。

（三）、xxx市辖区大多系深、高、边缘山区，在这些地区交通、经济很不发达，开展劳动竞赛和移动通信业务的推广难度较大。