白酒营销论文十篇

白酒营销论文篇1

论文关键词：白酒，营销渠道，模式，创新

 

0 引言

目前国内学者对营销渠道模式创新方面的研究主要集中在微观层次,着重于交易成本、治理关系、技术变革方面对营销渠道模式创新的影响研究，但宏观环境对营销渠道模式创新的影响缺乏系统化研究。罗必良等认为创新渠道模式成功与否很大程度上取决于能否以较低的交易费用执行渠道功能[1]。庄贵军分析了治理结构、控制机制和控制程度在营销渠道模式上的影响,认为减少渠道交易的投机行为是渠道控制的主要目标[2]。范小军等认为渠道模式创新和优化中主要关注新商业模式和新技术变革带来的各种影响[3]。梁惠琼分析了信息化环境下渠道模式创新的发展趋势、基本原则、思路以及评估标准[4]。

本文认为外部宏观环境与营销渠道内部机制的变迁是白酒营销渠道模式创新的动因，其运行机理为外部宏观环境的变迁引发白酒营销渠道内部机制的适应性创新，即白酒企业为了适应新的环境、降低交易成本、提高渠道效益、实现企业经营等目标对渠道通路的长短、宽窄、渠道成员的类型以及渠道成员之间的治理关系进行的各种调整、变革与改进。因此，本文将从内外环境两方面出发分析白酒营销渠道模式创新的动因与机理，探讨白酒营销渠道模式创新的方向与思路。

1 白酒营销渠道现状

白酒作为社会消费品，消费周期较短，重复消费频率较高，需要通过市场高覆盖率以及规模的市场量获得渠道成员的利润与价值。白酒营销渠道是从白酒制造企业转移到消费者的路径和通道，白酒在渠道体系内的转移与流通创造价值效应、实现白酒产品价值增值以及增加渠道成员的利益分配。

目前，白酒企业营销渠道模式主要包括传统经销制、深度协销、直分销以及盘中盘模式，这些营销渠道模式各有特点（如表1），但总的来看，现行营销渠道模式存在诸多的弊端毕业论文模板，主要表现为渠道交易成本高、渠道关系不稳定、渠道结构臃肿、渠道效率低，流通业态单一，上游参与主体力量薄弱，这严重阻碍白酒行业的发展，因此，亟待对白酒营销渠道模式创新。

表1 白酒营销渠道模式分析

 

渠道模式 渠道特征

传统经销制

深度协销

白酒营销论文篇2

[关键词]中小白酒企业 营销管理模式 问题 措施

一、企业营销管理模式概述

对营销管理模式的概念，目前学术界并没有一个统一的标准，在对相关理论进行梳理分析的基础之上，本文认为营销管理模式通俗来讲，就是指企业为了将产品销售出去所采取的营销活动模式的总和。

常见的营销管理模式有4P模式、4C模式以及4R模式。4P营销理论始于上世纪60年代，分别从产品、价格、促销以及渠道等四个层面论述了企业的营销活动。4C理论产生于上世纪80年代，是指消费者、便利性、成本以及沟通四个要素，该营销战略管理是从消费者的视角出发来谈企业营销活动。4R理论始于本世纪初，这种理论是以竞争为导向，4R即从反映、关系、回报以及关联角度来进行营销活动的组织开展，4P营销管理模式是站在企业的角度来进行营销管理活动的阐述，4C模式是建立在消费者的角度来进行分析，而4R模式则是着眼于企业与顾客的互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求。随着营销管理模式的不断演变，4P以及4C模式正在呈现出诸多的弊端，而4R营销管理模式正在赢得越来越多企业的青睐。

另外，依据中国市场的实际及其最为"鲜活"的现代科学方法论总结出来的，中国性、野战性、应用性、交叉性、复合性的一套营销模式，它包括诸如反策划营销模式、根据地营销模式、非线性营销模式、营销幂营销模式、品牌幂营销模式、交流电营销模式.....负向营销、自组织营销、黑箱营销、白箱营销、品牌打造技术、全方位映射营销、时间式营销，非对称营销模式等近几十种营销模式。

二、中小型白酒企业营销管理模式存在的问题

我国白酒行业经过多年的发展，目前已经进入了一个供过于求的阶段，与此同时，加上白酒产品同质化现象的加剧，导致白酒企业面临的市场营销环境异常残酷。通过对泸州地区中小型白酒企业进行走访调查发现，这些企业的营销管理水平总体偏低，存在诸多的问题，这些问题突出的表现在营销管理理念、组织以及流程等方面，具体分析如下：

1.营销管理理念滞后

营销理念的滞后是目前泸州地区中小型白酒企业营销管理中存在的突出问题之一，营销理念指导着企业的营销管理行为，营销理念的滞后制约着企业营销管理水平的提升。泸州地区中小型白酒企业的营销管理理念滞后主要表现在以下几个方面：一是认为“好酒不怕巷子深”，对于营销管理重视不够，很多白酒企业都认为在泸州老窖这个知名品牌的引领下，自己的白酒享有得天独厚的自然条件，质量过硬，没有必要通过大张旗鼓的营销来进行宣扬，结果导致部分中小企业的产品“养在深闺无人识”。二是价格营销理念根深蒂固，很多泸州中小白酒企业一旦营销效果不佳，第一个想到的办法就是采用低价战略，结果导致企业的品牌以及盈利受损。三是推销理念，在整个白酒产能供大于求的背景下，推销成为了泸州中小白酒企业营销管理的指导思想，企业一味的将产品的信息传递给消费者，却忽略了消费者的感受与偏好。

2.营销管理组织僵化

泸州中小白酒企业在营销管理的组织方面存在僵化的问题，这种僵化主要是指面对不断变化的营销环境，营销组织不能够快速的反应，结果导致营销策略与营销环境之间的脱节。泸州中小白酒企业普遍采用的依然是层级化的营销组织结构，这种营销组织在市场环境不断变化的背景下具有难以克服的缺点。对于企业营销创新而言，时间就是生命，只有在在时间方面先人一步，才能在多变的市场环境中做到游刃有余。而层级化的组织结构意味着从一线的营销人员到最终的决策者之间有一个较长的路径，这就会延误营销决策，不利于企业的营销创新。

3.营销管理流程混乱

营销管理流程是指企业营销活动的开展的先后顺序，正确的顺序有利于企业营销管理效果的提升，反之则会对营销效果产生负面影响。泸州地区的中小白酒企业大多发展较快，在企业一味只注重白酒销售与业绩的同时，其营销管理流程比较混乱，导致企业的营销管理效果受到了巨大的冲击。比如，营销环境分析是营销管理的第一步，但是很多中小白酒企业在具体的营销管理中因为人员的欠缺，资金的控制等客观原因，往往忽视了这一首要环节，跳过此流程进行营销，结果导致营销管理策略不是建立在实际的营销环境基础之上，大大降低了企业的营销效果。

三、改进中小型白酒企业营销管理模式的具体措施

在“中国金三角”大好的发展形势下，采取和运用正确的营销管理模式才会真正地推进泸州众多中小型白酒企业的健康发展，其重要作用不言而喻，在分析了泸州地区中小型白酒企业营销管理中存在的问题之后，本文提出以下四点措施：

1.更新营销管理宏观理念

良好的营销理念有助于确保中小白酒企业营销管理的正确性，针对白酒行业营销发展的新趋势，中小白酒企业的营销人员也应与时俱进，及时更新营销管理理念。结合白酒行业营销管理的现状，本文认为白酒企业管理者应树立以下几个营销理念：一是要重视营销管理的开展，对于中小企业而言重视营销管理可能并不能带给企业树立良好的营销优势，但是如果不重视营销管理，其营销优势肯定没有办法树立。二是树立差异营销的理念，随着人们对于白酒消费需求的多样化以及个性化差异，中小白酒企业应顺应消费者的个性化需求来进行营销管理。三是树立创造营销的理念，中小白酒企业营销的任务不仅仅是将企业生产的产品推销出去，同时还应能够根据消费者的潜在需求来创造需求，从而为企业开拓更为广阔的发展空间。

3.重构营销管理组织结构

据调查，泸州中小型白酒企业中从事营销管理的中高层管理者大多是由企业原始股东或总经理、副总经理直接担任，或是从一线的销售员、销售经理培养而产生，营销管理队伍组织结构不全、人员素质不一、技能欠缺、管理经验不足，导致了从营销管理实施过程不能完全达到预期。随时中小型白酒企业销售业绩的增大、区域占有的幅度加宽，销售人员队伍人数的增加，原来的营销管理组织结构不健全所带来的问题就越来越明显。因此，企业应重新审视自身的营销管理人员结构，根据不同发展阶段中，对销售人员管理、销售渠道管理等方面的营销管理需求不同而完善相应的部门，扩充专业的营销管理人员，加大“内培外引”的力度，重构营销管理组织结构。

4.改进渠道管理模式

渠道为王、终端为王是近十几年来白酒行业发展的焦点。从渠道战略来看，主要是酒企的一种渠道模式选择；从渠道管理来看，是厂家微观的渠道管理系统的建立。白酒业的渠道模式和结构，是从计划经济时代的多层次批发结构向渠道扁平化、专卖店等方向过渡，上游酒企和下游经销商、终端、消费者的渠道依赖度是衡量渠道价值的一大规则。渠道的稳定、长远和健康发展是影响渠道竞争力，有效构建渠道壁垒和渠道价值链的关键因素，也是白酒企业营销管理模式中的重要变革因素。

可以通过对产品线的梳理、品牌的重新规划、产品渠道的合理作价、区域市场的战略规划与分品牌招商、渠道营销策略的调整，使原有渠道建立在以区域办事处助销、经销商为主体、市场为导向的新型渠道模式，发挥办事处服务经销商、管控市场及资源配置等功能，经销商由于得到渠道合理利润空间与厂家政策支持，对市场、终端、消费者也会积极关注，对营销活动的执行与配合能力也得以改变，更好地保证营销管理模式的正常实施。

5.优化营销管理流程

对于中小白酒企业而言，良好的营销管理流程是营销管理模式建立的第一步，对于企业而言应在管理流程的优化层面下大力气来进行优化调整。营销管理流程的顺序应该是市场分析、制定营销管理策略、小范围试点、修正反馈、逐步推广，中小白酒企业营销流程应按照这一顺序来进行调整优化。对于企业目前营销流程中多余的环节应删除，缺少的环节应增加，这样才能保证管理流程的正确。

从白酒行业的发展趋势来看，未来行业竞争会不断升级，营销环境的巨变客观上要求中小型白酒企业不断地进行企业营销管理模式的调整，这样才能保证企业营销效果的不断提升。鉴于此，中小白酒企业的管理者应在观念层面高度重视营销模式的创新，在具体的行动中应注意借鉴相关企业的成功经验，通过融会贯通，选找到适合自己的营销管理模式。

参考文献：

白酒营销论文篇3

关键词：汾酒；品牌营销；白酒品牌

一、引言

汾酒是我国名酒，拥有1400多年的历史。汾酒是我国清香型白酒的典型代表，其特点是：清澈透明、清香纯正、绵甜清爽和余味爽净。汾酒不仅受到国内消费者的欢迎，被评为全国“名酒”，还畅销全球40多个国家与地区。近些年来，虽然汾酒进行了一定的技术改造，如：开发出30年陈酿的青花瓷汾酒和干红葡萄酒。但整体而言，汾酒的技术创新却落后于其他知名白酒企业。在品牌知名度、美誉度、满意度和忠诚度上，更是远远落后于“国酒”茅台与五粮液，甚至不如近几年迅猛发展的洋河。可以说，汾酒的品牌营销直接关系着汾酒的行业竞争力。汾酒的竞争优势在哪里？如何从知名品牌向国内霸主品牌的迈进，进而实现向国际化品牌的转变？这是汾酒集团面临的严峻的问题，本文认为走品牌营销道路成为汾酒发展与壮大的必然选择。

二、品牌营销的内涵

英国品牌营销学者杰弗里・兰德尔（1998）提出：“如果能够创造一种产品具有将自己与类似产品区别开来的独特个性，并且他们能够描述这种个性和它所能带来的无可匹敌的好处，那么这就是一种品牌营销”。由此可见，品牌营销是一个企业通过发现目标消费者未被满足的潜在需求，打造出本品牌独一无二的品牌个性，提高消费者的满意度与忠诚度，从而提高品牌绩效与品牌价值的过程。品牌营销需要通过各种市场营销策略将本品牌与众不同的品牌定位传播给目标消费者，在其心智中占据数一数二的地位，并赢得最终的市场份额。从战略层次上讲，品牌营销的最终目的是打造强势的公司品牌，企业需要将产品/服务、企业能力、社会责任、历史文化、核心价值、目标和愿景等方方面面传播给目标消费者，让其对企业整体形象形成良好的感知。

三、汾酒品牌营销存在的问题

本研究使用问卷调查的方法进行数据收集。使用的研究样本为普通消费者，问卷调查从2014年7月开始至9月结束，历时2个月。总共发出问卷200份，回收问卷157份，其中有效问卷152份，有效问卷回收率为76%。通过数据分析，本文发现汾酒在品牌营销方面存在如下三方面问题。

（一）酒型单一、口感一般

数据分析结果显示，汾酒在山西省内受欢迎程度达到55%；但在山西省外有15%的消费者更喜欢其他酒，25%的消费者则觉得口感都差不多，甚至有近20%的消费者从来没喝过汾酒。在数据收集的过程中，很多消费者表示汾酒“酒型单一、口感一般”。

（二）品牌知名度与忠诚度偏低

数据分析结果显示，汾酒在山西省内的品牌知名度达65%，提到汾酒消费者马上就会想到杏花村；但山西省外却有30%的消费者没有听说过汾酒。另外，汾酒在山西省内的品牌忠诚度高达58%；但在山西省外却有40%的消费者从不购买。由此可见，汾酒在全国范围内的品牌知名度与忠诚度偏低。

（三）价格偏低

数据分析结果显示，65%的消费者认为汾酒价格偏低；35%的消费者认为价格中等；竟然没有消费者认为汾酒价格偏高。由此可知，汾酒价格偏低，无法反映其国内领先白酒的高端形象，也很难享有高端定位的品牌溢价。

四、汾酒品牌营销的提升策略

（一）优化品牌组合

白酒企业的一般模式为：以核心产品品牌作为公司品牌架构的核心，其他产品品牌采取子品牌或副品牌的方式，以防止消费者对核心品牌的定位模糊不清。因此，汾酒应形成以国藏汾酒、青花瓷和老白汾系列汾酒为核心产品品牌的品牌架构，以提升汾酒公司品牌的整体竞争力。汾酒还应适当调整青花瓷山西省外的产品价格，实行山西省内双向延伸，山西省外向上延伸的品牌战略，并以次高端白酒市场为主要目标市场以打造差异化的品牌定位。

（二）提升品牌资产

1. 汾酒应实施优化的整合营销传播策略以提升品牌知名度。

2. 汾酒应继续“苦练内容”，致力于不断改善口感；汾酒还应收回公司品牌管理权，统一包装，着力防止假酒产生。通过以上策略提升感知质量。

3. 汾酒应高举清香大旗，坚持“文化汾酒、清香汾酒、历史汾酒、安全汾酒”的思路，正在从适应消费者到引导消费者转变。通过这些策略以提升品牌形象。

4. 树立差异化的品牌形象。很多白酒品牌通过建立差异化的品牌形象深深地进入了消费者的心智，并最终赢得了市场的青睐，如茅台定位于“国酒”，洋河蓝色经典定位于“商务型白酒”，这些定位都大获成功。而汾酒旗下的竹叶青酒以汾酒为底酒，在保留竹叶特色的同时，还添加了砂仁、紫檀和当归等多种名贵中药材，以及冰糖、雪花白糖和蛋清等成分。这使竹叶青酒具有舒肝益脾、活血补血和顺气除烦等多种功效。因此，竹叶青酒应定位于“千年传承，植物养生”的“养生型白酒”，并聚焦长期坚持此独特定位，让消费者一提到养生型白酒就想到竹叶青。考虑到现代人越来越注重健康，养生型白酒市场前景广阔。通过以上策略的优化与整合，提高消费者的品牌忠诚度，以最终提升汾酒的品牌资产。

（三）争夺高端定位

汾酒应该提高产品价格，实行向上延伸的品牌战略。汾酒的定位战略可以分为两步走。第一步：以400～600元/瓶的青花瓷汾酒将次高端白酒细分市场从本省扩张到全国市场，以巩固汾酒在这一细分市场上的领导地位。第二步：以超过1000元/瓶的国藏汾酒鏖战超高端白酒细分市场，以挑战目前这个细分市场的领导者茅台与五粮液。通过价格的优化调整，汾酒可以树立在消费者心智中的高端定位，以体现汾酒中国白酒领导品牌的形象。

五、结论

对于汾酒来说，它所演绎的中国独有的白酒文化，在国内市场上无人能及。如何更好地提升汾酒的品牌形象，以吸引更多的忠诚型消费者？如何将这样一种悠久的酒文化推向世界？这是汾酒下一步应该思考的重要问题，也是汾酒从优秀到卓越，甚至基业长青的必由之路。本文通过问卷调查收集数据，发现汾酒在品牌营销上存在如下三方面问题：酒型单一、口感一般；品牌知名度、忠诚度偏低；价格偏低。基于相应的营销理论，本文有针对性的提出了优化品牌组合、提升品牌资产和争夺高端定位三条营销对策。本文的研究结论对汾酒以及类似的白酒企业的营销策略有一定的启示。

参考文献：

[1]郝春霞.山西汾酒品牌重建构想[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版）， 2009（01）.

[2]杰弗里・兰德尔.品牌营销[M].上海：上海远东出版社，1998.

[3]于文飞.探析汾酒品牌营销之路[D].宁夏理工学院，2010.

[4]张晓凡.杏花村汾酒的品牌营销[J]. 中国防伪报道，2010（06）.

[5]赵红.解读汾酒企业文化[J].太原城市职业技术学院学报，2008（01）.

白酒营销论文篇4

［关键词］进口白兰地;中国市场;文化营销策略

白兰地，从狭义上理解是指由于葡萄发酵、蒸馏后得到高纯度酒精，再使用橡木桶储存而制得的酒类。从广义上理解则是以水果为原材料，在经过发酵﹑蒸馏﹑贮藏等工艺后酿造而成的酒类。我们日常所说的白兰地通常都是指由葡萄酿造而成的白兰地，若是以其他水果为原料而酿造而成的白兰地，应在前面加上水果的名称。白兰地产业无论是在生产、营销还是在消费过程中都具有丰厚的文化底蕴。实际上，白兰地酒在中国也具有十分悠久的发展历史，它之所以不如白酒、啤酒的普及度高，很大程度是由于工艺局限以及宣传不足等原因造成的。近几年随着媒体宣传力度的加大，白兰地也逐渐出现在公众面前，成为了一种高端酒品。现阶段的白兰地市场，是一个集技术、传播与市场为一体的综合性产业。本文以进口白兰地在中国市场的营销现状为出发点，对进口白兰地在中国市场中的文化营销策略进行了分析。

1进口白兰地在中国市场的营销现状

1.1以制度推动发展

在白兰地市场的不断发展下，各种类型的白兰地陆续向市场推出，并出现在各大超市、商场的柜台中，这些白兰地的质量鱼龙混杂，一些酒商为了牟取利益将一些质量不达标的白兰地向市场销售。针对这一现象，政府不得出台相应的法律法规对白兰地市场进行规范。2003年，我国首次出台了法律法规用于规范白兰地酒的成分和比例，2006年继续出台标准用于规范白兰地的产地与产量，直到2008年，我国法律进一步对白兰地酒的年份进行了明确的定义，这些法律法规的陆续出台足以表明我国对白兰地酒的重视度越来越高。同时，这对白兰地酒制造商也具有一些负面影响。2012年禁酒令等政策的颁布，使中高端白兰地酒在我国的市场占有份额不断缩水，尤其是对进口白兰地酒来说可谓是致命一击，这就刺激了白兰地就业改革的产生。而我国食品工业的“十二五”规划又提到必须将白兰地酒的发展划入重点规划项目，逐渐使用果酒来替代传统的粮食酒，这对于品质以及工艺都极其具有保障的进口白兰地酒来说是一个极大的发展机遇。

1.2与国产白兰地差距逐渐缩小

在大多数消费者理念中，白兰地酒始终是进口的更为醇正，认为国产白兰地酒不管是在种植、酿造还是储藏等环节的工艺都无法与进口白兰地媲美。在白兰地酒领域中，一直以来都有“三分酿造、七分种植”这一说法，就拿种植这一环节来说，国产白兰地酒制造商无论是在管理方案、制造工艺还是在人员素质方面都不如国外酒庄。但正是由于消费者的这一理念，导致国产白兰地酒商的危机感加深，开始在制造工艺方面大下功夫，目前已有越来越多的国内白兰地酒商所生产的白兰地酒在市场中大受好评。在最近几届的葡萄酒大赛中，各种重大奖项屡次被国内白兰地酒商所夺得。由此可见，以往在品质、特色等方面都占据明显优势的进口白兰地酒正在被国产白兰地逐渐拉近差距。

1.3市场回暖

根据2016年海关的统计数据得知，进口瓶装白兰地以及散装白兰地的进口数量均呈现出不同程度的下降趋势。在前面三个季度中，瓶装白兰地酒的整体进口数量呈现出回温现状，而排名较前的进口国也未发生过大的变化，仍以法国为主。在进口数量方面，智利的增长率排名第一，新西兰的进口数量在2016年第四季度中也排到了第七位。而在国产白兰地酒方面，国家有关数据显示，2016年1—6月，中国白兰地产量为2.21万升，同比前两个季度下降了4.54%，销售额达25.14亿元人民币，与前两个季度相比增长了0.53%。由此可见，国产白兰地酒也逐渐走出了销量低的阴霾。

2进口白兰地在中国文化营销上存在的策略性问题

2.1难以建立理想的品牌效应

当前市场中销售的进口白兰地酒种类十分多，并没有较为突出的品牌，存在品牌张力不足的问题。品牌对于任何一个产品来说都是一种形象代表的符号，消费者在看到品牌时立刻能够联想到它所对应的产品是什么，然而在现阶段的白兰地市场中，基本没有任何能够给消费者留下深刻印象的品牌，它所给消费者呈现的仅仅是一个眼花缭乱的格局。对于商品来说，没有品牌便意味着不存在品牌效应，从而很难在消费者心中形成良好的口碑，并吸引忠实的消费者。

2.2产品诉求缺乏明确性，卖点分散

进口白兰地酒在进入我国市场的初期阶段时，人们对于它的印象主要为“高端酒品”，要想在中国市场中获得更大的份额，这一定位必须得到改变，必须针对不同的人群推出不同的产品，满足各层次人群的需求。我国大部分消费者对于白兰地酒的文化缺乏了解，难以分辨年份酒、陈酿、酒庄酒等专业术语，因此难以辨别价格定位是否符合产品定位。此外，大部分进口白兰地酒商都是以自我审美及需求为出发点来设计产品卖点，很少考虑中国消费者的真正需求，尽管酒庄背景、酿造工艺等内容时常出现在白兰地酒的宣传广告中，但是由于消费者普遍缺乏相关知识，导致这些宣传所起到的效果微乎其微。

2.3市场推广与广告宣传无法同步

大部分进口酒商在白兰地酒的广告宣传中未考虑到宣传力度，导致宣传效果不佳。我们在日常生活中常常可以看到来自各种途径的白兰地酒广告，消费者在不断的广告刺激下逐渐建立了对白兰地酒的深刻印象，尽管如此，消费者却无法获取这些白兰地酒的购买途径。而在口味方面，大部分进口酒商在产品设计时未做好充分的市场调研工作，仅以自己的喜好来判断中国人的需求，因此所推出的产品往往与中国消费者需求不匹配。在销售渠道方面，国外酒商习惯于采用传统的招商模式，如大型展销会等，而实际效果却微乎其微，甚至无法赶上人数规模仅为几十人的小型白兰地酒鉴赏会。

3进口白兰地酒在中国市场的文化营销策略

3.1将企业文化与产品特色相结合

进口白兰地在中国市场的文化营销无法离开企业以及产品自身文化的依托作用，在整个生产经营过程中，企业文化是最根本的指导纲要。企业必须让内部员工熟悉企业文化、产品文化以及产品的发展历程及属性特点，这样可以进一步增加员工之间的凝聚力。此外，在向市场推广进口白兰地酒时，酒商也应注意产品特色以及产品文化的推广，消费者只有了解了产品丰富的历史文化底蕴，才会进一步刺激消费欲的产生。

3.2将地方特色与产品文化相结合

白兰地酒不单是一种商品，同时也是一种地方特产，因此酒商必须站在地区的角度来促进白兰地酒的发展。在西方国家中，这一类成功案例已不是特例，如法国波尔多国际葡萄酒以及烈酒展览会的开展，不仅有效加强了各国葡萄酒文化的相互交流，同时也对当地葡萄酒文化的推广起到了极大的推动力。

3.3将产品文化与餐饮文化相结合

目前，国外白兰地酒商通常都是通过与酒店、KTV等娱乐场所进行合作的方式进行营销的，这些娱乐场所的服务员会向根据消费者需求介绍相应的白兰地酒，但大部分服务员均未受过专业的培训，对于白兰地酒的产品知识以及文化知识仅停留在表面，再加上国内白酒、啤酒的市场份额较大，导致这种营销模式的效果存在一定的局限性。因此，要想加深消费者对白兰地酒的印象，国外酒商就必须针对自身品牌进行有效的宣传，并在传统营销渠道的基础上开通一些更具针对性的营销渠道，如白兰地酒餐吧、酒窖等场所。

4结论

综上所述，国内白兰地酒与进口白兰地酒在品质、特色以及口感等方面的差距都逐渐缩小，在这样一个充斥着竞争的市场中，酒商要想冲破障碍，就必须从文化营销的角度寻找到新的突破关口，提升自己在中国市场中的占有率，从而实现进口白兰地在国内市场的可持续发展。

作者:孙铭璐 单位:张裕富郎多进口酒销售公司

参考文献:

［1］李艳，牟德华，康明丽，等.营销文化与葡萄酒的文化营销［J］．酿酒，2014(5)．

［2］王姣，冯仁德，邓俊超.葡萄酒文化营销模式的创新研究［J］．经济研究导刊，2015(27):229－230.

白酒营销论文篇5

我们从西方先进的商业实践中学会营销管理的理论，但是，即使在营销泰斗科特勒的营销管理理论中，我们也无法将其中的渠道设计，决策，评价，和垂直渠道策略，水平渠道策略等理论和中国白酒的分销渠道管理结合起来。在中国的市场中，分销管理受地域，经济，交通，文化，行政等诸多因素的制约和影响，促使现有的分销渠道呈现多样性和多方利益的复杂性。我们从白酒市场上可以看到“五粮液”借品牌买断的策略横行天下，我们也可以在区域市场上看到一些没有规模、没有历史的白酒品牌把国家名酒打得抬不起头来。在这样复杂的多种势力的相互竞争又相互依存市场环境中，任何一个白酒企业、任何一个白酒品牌在这种环境下想要使自己的产品畅通无阻，都不是一件容易的事。因此，建立起一套符合中国国情，符合中国市场实际的分销渠道，建立起分销管理技术体系，是白酒企业的关键性战略。

从分销管理技术的创建难度和复杂性出发，我们必须从以下几个方面进行深入分析：

首先，客观地认识市场，了解市场。

很多白酒企业的决策层无论对内还是对外总在说，我们的品质如何优异，我们的历史是怎样悠久，我们的文化底蕴是如何的深厚，我们要达到什么什么目标；并且他们还认为，我们的市场覆盖的区域有多么大，销售队伍是多么的精明能干。但是他们忽略了一点，这些仅仅是企业的资源，仅仅是做菜的原料。要想建立分销体系，要想做成一道大餐，把产品变成商品，把产品变成品牌，变成消费者心目中值得信赖的消费品，很多企业的决策层心中是没有底的，或是有一点底但是执行不好的。原因何在呢？因为他们大多有“营销近视症”。他们努力地去认识市场状况，经商商啊，竞争者啊，消费者啊，等等。为什么呢？因为他们看见的是利润，一个假设的利润，诱使自己无法看情自身的状况和优劣势，主次颠倒了。

我们知道，任何企业如果没有达到一定的规模，一定的管理层次，是无法去掌控市场的。因为市场是不断变化的，经销商的势力和分销渠道是企业无法影响的，几乎没有一个企业可以建立起封闭的分销渠道。相对于市场，企业是弱者；相对于产品，企业是强者。所以产品的分销的基础是必须立足于企业的自身资源，立足于了解自身的优势、劣势、机会、威胁。原料再好，几级厨师只能抄出几级的菜——企业也是这样。从中国企业的整体发展来看，那些做的比较好的企业，大多是从某个优势点做起的。如地域，某个产品空档，或自身所能掌握地某个分销环节，或者说某个市场空白点。因为市场空白点永远是潜在的，只有长期摸索掌握市场内在规律的，才能略知一些。

第二，如何管理白酒产品分销。

西方的理论和实践影响我们的分销模式是密集性分销、多渠道分销或、选择性分销、某个区域或渠道包销、目标客户销售、专营性分销、分公司、专卖店等几种模式，这是现几种主要产品分销形式。白酒的季节性和商品的情绪化对分销模式提出了严峻的挑战，并且由于白酒经销商的层次不同，经营能力也存在十分悬殊的差距。因此在一定程度上，白酒企业必须担负流通商的角色。

无论是那种形式的产品分销，企业面对的是两种软性的东西，1，资源运用，2，利益分配。这是一个古老的话语，“谁在谁那里买谁的东西”，这是很经典的市场解释。我们把这句话运用一下：从企业的角度来说，就是，“我拿什么样的东西，去在谁那里卖给谁”。对企业来说，资源有两种，内部资源，外部资源，合理地调动内部资源，合理地借用外部资源，是企业建立分销体系的指导思想。

古时的孙子兵法是资源运用的最好体现。“敌不分大小，只分强弱”，“不战而屈人之兵”，“攻城为下，攻心为上”等等。它告诉我们一个真实的道理，资源绝不仅仅指那些可看见的东西，谋略是人类最伟大的一项资源。企业能运用自己的优势，产品，地域，甚至关系打开某个市场缺口，建立初步分销渠道。但是下来的竞争靠什么呢，是人的理性思维。市场是不断变化的，消费者理念，经销商的利益导向，竞争环境，技术更新等等每一次变化都有新的机会产生，企业必须在了解自身，挖掘内部优势资源的同时，充分利用外部机会和资源创造产品扩大销售的机会。而不是仅仅停留在分销的表面，如价格让利，客户服务，利益捆绑，终端制胜等等战术的不断重复。道理很简单，因为这些东西你会做，竞争者也会做，这么做所确立的永远只是短暂的竞争优势。更何况在现在的市场情况下，缺乏诚信及信用机制，消费品行业有又谁能做到真正意义上的服务，和利益增值业务呢？

利益分配比较麻烦一些，围绕着产品分销的既有企业自身利益，各个层次的经销商利益，消费者利益，还有预期利益，现实利益，利益与固定成本，机会成本，长期和短期利益冲突等等。白酒企业必须解决好利益分配的均匀和保持一定的落差——只有这样，分销体系才能实现正常运转。“娃哈哈”在利益分配方面控制的非常好，值得广大白酒企业的借鉴。

第三，利用各种技术创新辅助分销管理。

白酒营销论文篇6

管理大师彼得・德鲁克认为：“营销的目的在于使销售成为多余。”这是对于营销做的最为准确的职能定义。然而，中国营销界对于营销的理解仍旧局限于4P领域，这使得中国的营销在大部分范围内仍徘徊在销售领域。企业如此，更别提经销商能对营销的理解会有更深的层面。虽然各种各样的营销概念层出不穷，但对于这些营销的深入应用非常不理想，特别对于以顾客为中心的营销理念的实践，更是少之又少。

不过，这些营销困境和现状，对五粮液“锦上添花”酒河南总蒋文是一个例外，他将“以顾客为中心”应用到了极致，对终端理解也有了一个飞跃。

五粮液“锦上添花”酒作为五粮液的一个子品牌，是定位在中高端的产品，不仅有着五粮液品牌的品质保证，在酒的质量和口感上也堪称五粮液酒中的精品。如果按照传统的操作思路，招商、进终端、做促销等一系列的销售策略，除了要花大量的功夫进行人员培训，还要牵涉到更为复杂的管理难题。更为重要的是，进驻终端要支付昂贵的进场费，成本非常的高。这么高的成本，却并不一定能取得理想的市场效果。一级总尚且如此，传统的地级及县级经销商想赚到钱更是不容易。

传统的销售模式肯定行不通。蒋文曾经做过多年的白酒经销商，所以他非常理解下线经销商的需求和想法。正是基于这一经验，蒋文在推行任何策略时，都不自觉的基于顾客导向开始，更多地为经销商着想。

招商中的战略思考

一般来讲，招下线地级分销商，是完成销售的第一步，蒋文把这当作一种战略来思考。为了确保招商能顺利完成，就要有非常多的营销工作要做，这些营销工作的目的，就是将销售(招商)成为多余。

基于顾客导向的思考，蒋文在招商前主要思考这样一个问题：下线经销商产品，最为关心的问题有哪些?如何保证经销商没有风险而赚到合理的利润?

蒋文明白，经销商产品前最为担心两个问题：一是害怕别骗，二是害怕投资落空。

针对这两个问题，蒋文展开了一系列的策略思考和行动。

对于第一个问题，蒋文胸有成竹。一方面，诚信经营是他多年经商的理念。在河南源通酒业成立之初，他就把诚信经营放在第一位。2007年，他作为锦上添花酒河南总，不到半年时间就很快启动了市场，许多经销商都是冲着他多年的经商口碑第一次进入白酒行业。信阳地区的著名投资实业家高宏超先生，是一位从商多年，并且多元化投资非常成功的企业家，在和蒋文接触后毅然放弃部分生意的机会，投资几百万元开始五粮液锦上添花信阳地区的独家。在蒋文的亲自指导下，六个月内取得了信阳地区各县级招商、销售的全面成功。高老板这样情况的商，在河南还有很多。2008年2月28日，五粮液锦上添花酒河南区域新春品牌营销战略研讨会上，一位豫北片区的县级经销商李先生的发言引起了许多经销商的注意。李先生原来只是一个机关工作人员，没有任何经商经验，却在短短5个月的时间里获利50万元，让人大为惊叹。另一方面，是五粮液品牌的成功保证。锦上添花全国总运营商锦腾酒业总经理吴映在2008年河南新春品牌营销战略研讨会上，主动向经销商承诺三年内锦上添花酒不会给经销商涨价。宁肯损失利益，也决不伤失信誉。经销商可以放心地努力做好自己的市场，把锦上添花作为长期的事业来追求。这其实正是蒋文所想，他的愿景就是通过“锦上添花”的运作和“团队经销商”们共同成长。

对于第二个问题的投资与回报，重点是“营销决定一切”。这需要一系列的营销策略，让经销商相信锦上添花酒，不但投资能收回来，而且还可以赚大钱。这就是要把经销商和自己捆绑在一起，实施“零风险”战略，导入“软力量”营销。

在《锦上添花“软力量”营销手册》里，详细地阐述了锦上添花酒河南区域市场的操作思路和运做方法，并且有十分具体的员工培训，营销操作技巧、操作流程，这对于一个没有任何白酒销售经历的人都能很快掌握其中的技巧。这就是确保经销商获利的“软力量”，其核心部分是一个叫做“终端前移”的全新营销思想和模式。

终端前移理论

终端前移理论是对营销理论在中国本土实践的一种应用贡献，它将白酒营销从终端场所向终端顾客前移，直接深化了与顾客的沟通，更便利了消费者的购买与选择。

“终端前移”的本质是将销售渠道的“硬终端”向顾客的“软终端”转移。让销售的“硬力量”向“软力量”转移；让销售的“高成本”向“低成本”转移。通过“终端前移”拦截目标顾客于传统终端之外。

蒋文认为，如果实施“终端前移”，必须做到三点：第一，精确进行产品定位，明确什么市场需要什么产品；第二，顾客细分，明确目标顾客是谁、在哪里：第三，进行客情拦截，巧妙把握消费心理及消费行为。在他的运作下，“终端前移”模式变成了“人性化营销”的典范。

营销的本质是“深化与顾客的关系”，这一点是中国营销必然要走的方向。从中国营销竞争的发展方向，也可以隐然看到这一脉动的规律。

中国营销的竞争是以渠道竞争为主要动力展开的，中国企业的发展前期也主要是围绕着渠道竞争为核心而前进的。

在商业流通不发达的早期，中国企业产品销售主要是采用大流通模式，企业与一家总的经销商签约分销协议，这家经销商早期有相对完备的全国分销网络，产品随着这家总经销的网络走向全国。产品分销到了哪里?消费者及顾客对于产品的评价是什么?厂家一概不知，厂家距离消费者最远。

随着中国私营经济的发展，私营业主开始走进商业流通渠道，这极大地改变了中国商业流通的模式。因环境的变化，中国企业开始改变自己的渠道分销模式，取消大流通模式制，采用区域分销，以省为单位，建立起全国的分销网络，通过区域分销，企业开始有了自建的销售网络。区域分销较之大流通模式，因为渠道重心的下沉，使得渠道网络距离消费者更近，而获得了发展。这一时期，厂家的渠道重心在网络上。

然而，随着竞争的发展，市场上相互竞争的企业都建立起了区域分销模式，渠道的同质化使得竞争进一步向前推进。进而使得渠道竞争重心下沉到终端，终端由于在渠道中距离消费者更近，成为销售的决定性因素。这一时期，厂家的渠道重心在终端上。

因而，这几年企业一切销售策略都是围绕着如何在终端建立起优势而展开的。现今的一些理论，也无不是围绕着由终端建立起竞争优势而出发。

虽然大部分中国企业都认识到了终端的重要性，但是对终端的理解还只是处于表面，并没有深刻看到其本质，认为终端只是一个场所，而没有认识到终端的消费者本质，终端是消费者的集合，是用来与消费者深化关系的地方，这其实就是营销的要害。中国渠道的竞争重心发展，向着距离消费者最近的方向前移，其实是其本质的规律表现。

蒋文凭着多年在白酒业滚打的经验以及敏锐的洞察力，提出了容易让人理解和操作的“终端前移”理论，他的关键就是与顾客深化关系，从而掌控销售，这是营销的最高境界与营销竞争的要害。

蒋文“终端前移”理论根据五粮液锦上添花酒产品的目标人群，直接通过锁定目标人群，通过与目标人群建立联系，并且深化关系，把销售做到了客户家里，正所谓是销售“做到家了”。

事实上，“终端前移”理论因为适合营销发展的本质规律，适用于任何行业。

如果把与目标人群建立联系，并且深化关系作为战略的话，也就是把终端前移作为一种战略思考，那么，如何与目标人群深化关系，就成为这一战略成败的关键。基于与目标人群深化顾客关系的一切运营行为就是一种“暗度陈仓”的策略，一种辅助策略，这些辅助策略的重心都在于与目标人群深化关系。

醉翁之意一：战略性终端

“终端前移”不是不要终端，而是对终端给予新的认识和赋予新的任务。

战略性终端的建立，是蒋文采取的与目标人群深化关系的最为重要的一个手段，也是最有创意的手段。

餐饮酒店渠道作为白酒销售的一个重要渠道，任何白酒厂家都不敢忽视它的存在。在所有的餐饮酒店进行产品销售是任何一个白酒厂家的梦想，因此，这成为众厂家争夺的重镇。随着竞争的展开，餐饮酒店渠道进入成本也越来越高。

蒋文深知这种情况。于是，围绕设定的战略，他只是有选择的进入一些星级酒店、火爆餐饮店上货，大型商超上柜，这些终端为战略性终端。这些终端的意义在于形象展示、价格标注、产品宣传，主要是为终端前移战略能深化与各科的关系做铺垫，并不是用来作为销售的主要阵地。

由于战略不在于此，所以蒋文以免费送酒为前提，销售完后必须一次性购买多少酒作为进入这些终端的策略，成功降低了进店成本，从而为大战略实施做好了准备。

醉翁之意二：品牌经纪人

激励体系和团队管理的简单化，成为终端前移的又一创新之举。任何管理者都明白激励体系和团队管理是最耗精力又难做好的一件事。在河南源通酒业公司里，基本上没有业务员，但公司组建了一个具有国际化概念的称之为“品牌经纪人”的团队，这是中国酒界第一支“品牌经纪人”队伍。这个团队的职能区别于产品商。“品牌经纪人”不用交任何保证金，但与公司的关系更近一步。“品牌经纪人”服务于产品商，帮助产品商进行销售，不拿产品商的工资，源通酒业公司也不发薪酬给他们，这些“品牌经纪人”只据销量获取高额“费”，他们的培训和管理由企业免费负责。

将传统的业务员制改为“品牌经纪人”制，使这些人员的管理变得简单，他们成了自动自发的工作人员，他们尽一切努力帮助产品经销商完成销量，因为他们的收益与这些经销商的利益紧密挂钩。

“品牌经纪人”制有效地降低了公司的运营成本，更为重要的是，这一策略极大地改写了一些管理的难题，效果非常明显。

醉翁之意三：高端展示

组建高档的办公环境和锦上添花品牌旗舰店，作为一种物理的与顾客沟通的手段，也成为重要的心理暗示。这种沟通，可以在顾客那里深化另外一层关系，那就是实力、高档、面子等象征性的符号信息。要想成为锦上添花酒河南任何区域的商，蒋文的要求是必须实行公司化运作，必须有符合锦上添花品牌定位的高档办公场所和完善的员工培训薪酬体系，必须有锦上添花品牌形象旗舰店，只有这样才能凸显五粮液酒的品质和品牌形象。锦上添花作为五粮液的中高端子品牌，一定是高品质的代表，一定是消费者合理的选择。

醉翁之意四：商会营销

白酒营销论文篇7

安徽古井（集团）董事长王效金在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级制的固有弊病——制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业的全行业亏损悲剧中也是如此。“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的王效金悟出“终端为王”的真理。

2002年4月，王效金在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，王还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。2002年7月，以阎爱杰为首的职业经理人队伍正式空降古井，实施新的营销策略。王效金随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招经理人成批作为重要的大区经理和市场部经理，王效金这次是下了大决心引爆销售体系革命。

契机：阎爱杰“180天”梦断郎酒之后

阎爱杰是白酒业2001年最有争议的人物。2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。上任伊始，阎爱杰就表示要对公司营销管理进行彻底变革。阎到任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后阎爱杰用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，阎爱杰“败走”郎酒。

阎爱杰不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”阎爱杰所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。不管王阎“酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，阎爱杰承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。

嬗变：新人与新酒

阎到古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。阎认为，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。

基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，阎的主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。阎爱杰显然吸取了此前在郎酒的教训。此次阎爱杰加盟古井，是以王效金的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。

“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，阎爱杰在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和王效金约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据阎称，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。

矛盾：现代营销是否适合白酒

改革派阎爱杰如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与阎爱杰自己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。阎爱杰来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。营销方案实际执行中的偏差使得对阎爱杰的争议加剧。来自古井一线销售人员的说法是，阎爱杰在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，这在以前几乎是不可能的事。相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。阎爱杰因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被阎爱杰做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”不少人说是阎爱杰把酒业的行规打乱了。此前在郎酒担任过销售总经理的王兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。

董事长王效金认为：“作为改革，有任何争议都是正常的。现在还不是下结论的时候，不管阎爱杰以前的做法如何，他确确实实在白酒界引发了一场革命”。 【评述】白酒分销管理的创新之路

古井贡酒作为中国的老八大名酒之一，2001年公司总销售量为12·7万吨，约占国内市场份额1.8%，销售收入为37.05亿元，在白酒行业排名第四。其中主营业务收入（白酒销售）为80，739万元，比上年下降11.83%，销售利润为23，240万元，毛利率为28.78%。

2002年4月，古井贡酒公司确立了由传统销售向现代市场营销转移的全新战略。即以消费者满意为导向，以掌控终端为理念，推行“1＋1”通路模式，成立营销决策（市场部）及执行委员会（销售公司），增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。新的营销战略是古井全面转型的起点和标志。7月，职业经理人正式加盟古井，标志着公司由传统销售向现代市场营销的全面转型。此后又引进了20多名大区经理和市场部经理，招聘了近100名本地化的客户主管。

一般来说，新加盟的职业经理销售团队和原来的国企团队在战略转型的磨合过程中有如下的冲突：首先是观念的冲突。传统的销售人员认为白酒是有中国特色的文化食品，白酒销售也依赖于国内市场的传统渠道和运作习惯。一方面，白酒消费以人际交往应酬和亲朋聚会为主，好口碑和易购买是关键，即有效的品牌推广和较高的市场覆盖非常重要；另一方面，白酒消费的零售终端数量多，分布广，并被为数众多的二级批发商所涵盖，而这些二级批发商又多数质素较低、实力较弱。所以资金雄厚、具有物流配送能力的区域总经销应运而生。长期以来多数白酒厂家在区域市场都是依靠一个或几个大的经销商为二级批发商供货，所以白酒厂的销售员特别重视与经销商的客情关系维护，尤其是最近几年各白酒品牌的餐饮终端促销愈演愈烈，中高档餐厅酒楼往往要有实力的一级经销商才能送进货。而职业经理人团队则认为惟有控制终端才是真正地控制了市场，渠道管理应重心下移，这正是宝洁等外企在中国大陆的成功之道。

其次是经营规范的冲突。长期以来，由于白酒的利润偏高，渠道分销主要靠价差推动，销售服务普遍不受重视。业务员的主要工作就是在家等经销商发订单、打款和催仓库发货。而新的营销策略推行“1+1通路模式”，即为每一个经销商配备一个常驻助销员。这个助销员不是靠吃喝和打牌维系客情关系，而是身兼“市场调查员、品牌宣传员、产品技术员、助销培训师”。主要工作是帮助经销商的渠道分销服务团队做好二级批发商的销售服务，包括物流服务、理货（批发市场门市）和服务信息服务（信息收集和生意指导），做好大卖场和中高档餐饮店的销售服务（终端促销和理货）。

最后是知识体系和方法论的冲突。要有效地运行“1+1通路模式”，传统的销售业务员要转变成渠道服务员，除了必须具备统计学、营销学、消费心理学等基本知识，还必须掌握有效的学习方法。因为市场在不断的变化，营销策略也在不断的变化，渠道服务员需要把理论知识和工作经验结合起来，不断探索因地制宜、因人制宜的符合客户个性化要求的服务形式和内容。传统的销售业务员一般都没有很好的教育背景，在加上长期的坐商心态，很难接受知识学习的挑战，所以对于渠道服务员的素质要求进行抵制。

我们在四川丰谷酒业的分销体系改造不是急风暴雨式的休克疗法，而是采取了循序渐进的中医疗法。即是以原有的销售团队为主，从经营理念的改变到运作机制的调整再到方法论的提高。首先从坐商到行商的改变，不是靠糖酒会的订货去完成销售任务，而是靠深入市场去寻找和落实生意机会，这是经营理念的改变；其次要保证这种改变的有效实施，必须要让销售员能走得出去，内部的运作机制要做相应的调整。原来业务员长期呆在公司总部的原因主要是经销商下了订单后必须从包装的采购到生产和出库发货全程跟单，要不然发货就没有保证。因此专门设立了销售服务部，经销商直接向销售服务部下定单，销售服务部负责结算和发货。销售服务部根据经销商订货和市场预测每月向生产计划部提出要货计划（包括品种、数量和出货日期），并督促实施。最后就是要使走出去的销售员对经销商的助销服务能够做得好。这就是要能够实实在在地帮到经销商，让经销商货畅其流，持续稳定地赚钱。一方面要做好市场调查，以配合市场部在当地做好品牌推广；另一方面帮助经销商做好终端的营业推广，以形成有效的市场拉力。这就需要通过培训来加强方法论的提升。

白酒营销论文篇8

革命是需要

渠道是所迫

二十世纪的最后两年

面临严寒冬季的白酒业

为了保存和跨越

不得不探讨和使用一种

跨世纪的有效策略

20世纪80年代末，以孔府家酒为代表的白酒看到了"从酒巷深处走出来"的市场契机，于是以广告为主要促销手段，铺货紧随其后的市场占领策略模式，使得一批白酒企业着实从飘香的美酒中得到了醉人的利润。接着，急于上项目的众多诸侯蜂拥而上，也大都以基本雷同的经营促销模式获得了或多或少的回报。据不完全统计，至1997年底，全国已有近4万家白酒企业投入市场运营。然而令人始料不及的是，就在这一年的下半年，几乎所有白酒企业的营销业绩都出现了负增长。即使曾经非常火爆的品牌，也难逃劫难。进入1998年，位居中国白酒业龙头的茅台和五粮液率先降价，并屈尊施礼，邀请有实力的客户共商来日大计。所有的白酒企业都乍然失态、闻风而动，明白了"市场大环境"的企业无不在紧锣密鼓地研究对策，以制定适应新的市场环境的新策略。首先，他们不得不耐下心来寻找导致困惑的渊薮。

一、导致白酒业跨世纪困惑的辐射线

1.广告的变异 如果说，中国白酒业的广告自1997年春节以后已经发生了变异是导致中国白酒业困惑的第一辐射线的话，那么由低价倾销而造成的"子弹反弹"现象，则更令中国白酒业痛苦、无奈。

2.品牌的无奈自杀

每个酒厂每个品牌的诞生，从研究、试制、投产到出成品投放市场，尔后是广告促销招数用尽。眼看市场渐渐卖好，却在不同的市场出现了相似的低价倾销。低价倾销的不是别人。而是同一个品牌的不同经营者。同一个品牌间的自相残杀，使一个品牌在市场上应该具备的四个阶段只有了前半不见了后半。于是作为厂家绞尽脑汁，从区域市场的固定批号，到围追堵截清理门户，结果不能说徒劳无获，却还是"管不住，堵不断，理还乱，品牌过早天折依然".厂家焦头烂额，商家图劳无利。于是，又形成了新的怪圈，商家要利润，否则不干！厂家无奈忙许诺：放心干吧，不管怎样最后不能让上帝不赚钱。于是"糊涂利润"成为中国白酒业跨世纪经营中的新概念。这一适合中国时下国情的糊涂创造，结果因为厂家的严重亏损，而无法兑现，也因为商家对厂家这一"糊涂利润"承诺的希望值与厂家的兑现额落差太大。无论这种"利润"的兑现情况如何，都将导致厂家与商家之间的相互抱怨，于是酒类经销商动摇了，厂家动摇了。他们在互相猜忌的无奈中寻找新的伙伴。新的伙伴攀比不同厂家的承诺，厂家无奈让价让利再附加。在这种混沌迷茫的跨世纪年轮中、中国的整个白酒业就像真的喝醉了酒一样、跌跌撞撞，不知怎样走才能安详地走入理想的梦乡！他们懵懵懂懂地发问："功到成"这个概括是否压根儿就是个错误？

3.人工渠道的现实性

"水到渠成"是说只有掌握了同时又会运用规律的人才会"功到自然成".有人问拿破仑是怎样获得成功的，拿破仑的回答是："因为我相信我会成功，更重要的是我知道怎样才能获得成功！"拿破仑这句话的含义无非是自信与可控的交融。

中国白酒业所面临的跨世纪困惑，无论是广告的变异所带来的措手不及，还是低价倾销所带来的市场无奈；无论是客户的频繁跳槽，还是厂家经营的惨淡，都应该归结为失控的无奈：对自己失控，对市场失控，对客户失控。失控的风筝会摇摇欲坠。怎样做到"水到渠成"?这就需要根据现实的需要和自己的目标，修渠引水，有目标地将"水"引到指定的市场，指定的消费群，引向指定的灌溉收获标准。于是白酒业跨世纪的网络营销在中国白酒行业中就悄悄地诞生了。

二、中国白酒业跨世纪网络营销的策略性

网络制胜。

公元1998年3月，经过近一年的研究和准备，中国河南赊店（集团）销售有限公司非正式性地向部分客户公布了即将推出的"赊店老酒网络营销"计划。经与会客户的评审，赊店老酒于4月19日正式推出一套完整的"网络营销"方案，经过三个月的建设与管理，赊店老酒以河南为试点的网络框架全部落成。在白酒的淡季，又是在网络产品尚未全部到位的前提下，全省众多的客户竟心甘情愿地将网络货款数十万元纷纷打人赊店酒厂的账号。这对其它白酒厂家不能不说是一种神秘的诱惑。于是有不少酒厂向赊店酒厂网络商户打听、探寻、借鉴、模仿，一时间河南一些名牌白酒厂家兴起一股建网热。这足以证明"网络营销"模式对于白酒来说跨世纪的急迫性。

1.白酒网络营销策略的理论嫁接

笔者所阐述的白酒网络营销策略只是借用报酬分配学和倍增市场学原理，结合白酒企业自身的综合条件，将应支出的综合费用进行合理调配，将白酒业跨世纪诸多的痛苦和无奈进行可控性调控，在厂家与客户之间架起一座唇齿相依的桥梁，让产品之水有序地流人市场的一种工程性营销模式。那么这个工程性白酒网络营销模式的根基是什么呢？

2.疏"渠"入海的利益纽带

由于白酒市场整体环境的变化，以厂家直销处的方式经营区域市场已被迫成为历史。市场分布平面的广阔使已经疲乏困惑的诸多厂家无暇抽出太多的人力和物力去亲自操枪作战。同时变幻莫测、利润难保的白酒经营现状使众多客商已难以嫁鸡随鸡，嫁狗随狗。而白酒企业又不得不借"渠"入海，也就是不得不利用区域实力客户去完成白酒商品的市场流通。因此，白酒网络营销策略的策略性就在于它必须解决系列矛盾，必须解决跨世纪白酒市场这位暴君对酒类企业和酒类商的"诛连政策".换句话说，必须做到双赢：厂家要，必须有利润；客户长相守，就得有钱赚。厂家和商家共同利益的追求，在网络营销的啼平上逐渐聚焦在以下几个问题上：如何应付白酒业广告的变异？如何阻止低价倾销所导致的品牌过早天折？如何保证客户的利润并将"糊涂利润"转化为阳光下的清晰所获？如何使厂家的整体营销不再徒劳无功？于是厂家和商家似乎恍然大悟，异口同声喊出"高效合作，有效控制，有效营销"的"三效"心声。说穿了，疏"渠"入海的利益纽带就是有效营销。有效营销是中国白酒业跨世纪网络营销宗旨的灵魂。

三、白酒业网络有效营销的"刺猬理论"

稍加留意，就会发现这样的现象：厂家和某个商户以前亲密无间，不分彼此。可没过多久，却因为一方在利益上的巧妙多占而反目成仇。何以至此？西方的"刺渭理论"对此可作诠释。理论说：刺渭浑身长满针状的刺，天一冷，它们就会彼此靠拢，凑在一块。但仔细观察后发现它们之间却始终保持着一定的距离。原来，距离太近，它们身上的刺就会刺伤对方或者对方刺伤自己；距离太远，它们又会感到寒冷。只有若即若离，距离适当，才能既保持理想的温度，又不伤害对方。这个理论与厂家和商家的交往可谓关系密切，从中不难悟出关系的真谛。

20世纪最后两年的中国白酒业可谓是严寒的冬季，能安全度过冬季的厂家或商家就会迎来又一轮春阳。为了更好地存在，他们是那样急迫地需要对方的温暖。彼此共同的需要就意味着必须靠近。然而强烈的需要往往会导致失去理智的抢占或奇袭。为了避免抢占或奇袭所带来的互相伤害，中国白酒业跨世纪网络营销借用"刺猬理论"就显得更加必要了。

1.清晰的权利和义务

每个星星都在闪光是因为每个星星都是相距的个体，刺猬之所以互相需要，是因为它们是独立的存在。个体与个体之间的互补，就是广义上互需的内涵。因此白酒业网络营销策略中最重要的一项原则，就是将厂家与商家的权利和义务清晰出来进行网络营销法制化。下面以"赊店老酒网络营销"工程为例。

甲方：河南赊店（集团）销售有限公司

乙方：网络商

甲方的权利和义务：负责网络营销工程的制订、修改和推广工作，对网络营销的政策后果负责；

负责网络产品的研制、开发和生产；对网络产品的市场适应性负责；

保证"赊店老酒网络产品奖项一览表"中的各种奖项，并能按时如数兑现；

在网络市场达到网络产品促销条件时。保证网络商所辖网络市场的整合促销工作按时到位，对网络产品市场的推广负主体责任；

承担与网络产品有关的一切宣传促销费用；

定期进行网络，组织网络商交流会；

严格执行网络执法制度，对网络营销条款中规定的违纪的网络商即时处罚和处理，保证整体网络系统的正常运转；

负责网络运营机制中心的管理及系列费用支出（包括微机操作系统）。

乙方的权利和义务：有权得到甲方支付的网络条款中的各种奖项，如甲方拖延、有权按有关处罚比例向甲方索要赔偿；

有权向甲方提交区域市场广告促销方案，在达到条款中规定的条件下，在指定的时间范围内，要求甲方广告促销到位、否则有权按比例要求补偿市场机遇损失；

拥有网络营销体系中的推荐权和对被推荐商所辖市场的间接管理权；

必须在网络产品到位后的指定时间和市场范围内，完成标准铺货率和伴随铺货的有关卖点宣传项目；

保守网络机密，洞察同类产品信息，及时向网络管理中心反馈；

不侵扰其它网络市场，严格遵守网络产品的价格策略，对所辖网络市场的模拟网络拥有推广、管理和调控权；

按时参加网络的一切例事活动和有关研讨工作；

合同到期，拥有是否继续入网的自定权。

2.网络营销体系中严格的法制条规

人类文明的程度不仅表现为自觉，还表现在共同认可的法规戒律。所谓没有规矩不成方圆，所包含的就是自觉与法规的渗透和融合。中国白酒业网络营销保障体系中的重心环节，就是网络营销的法规处罚条例。下面仍以"赊店老酒网络营销"体系为例。

甲方：厂家 乙方：网络商

甲方：如不能如数支付网络商合同中列举的系列奖项，将处以相对数额 x%的罚款作为对乙方的补偿；如拖延支付有关奖项，将以 A段时间为基点，每超过一个 A时间段，处罚甲方相对数额y%的罚款作为对乙方的补偿； 在乙方达到市场的准备标准时，在乙方以书面形式将网络市场宣传促销申请书递交甲方的十五日内必须予以答复、否则处罚甲方所列宣传促销费总额的两倍给乙方，作为对乙方市场宣传促销的补偿；

在乙方提供非本区域网络商低价倾销本市场有关证据起十日内，甲方必须予以处理，否则处罚低价倾销产品证据数额的五倍给乙方作为对乙方的补偿；

如甲方中断网络产品的供应或拖延网络产品供应时间，将处以乙方所申请网络产品对等数额的罚款给乙方作为对乙方的补偿；

乙方：自乙方入网后网络产品到达所辖区域市场起，如超过合同所规定的时间范围的三倍没有完成双方协定的宣传促销前的准备工作，乙方则自动成为不合格网络商，网络协议自行失效，乙方不再享受有关奖项；

泄露网络营销体系中的机密，取消乙方网络资格，停止乙方应得的一切网络奖项；

所经营的一切网络产品，不得低于厂家供应价销售，否则取消网络资格，停止并追回一切奖项，对低价倾销的直接和间接损失负责，并处以入网资格额两倍的罚款；

干扰所辖区域以外的网络市场，在没有低价倾销的前提下，处以加倍罚款给被干扰区域网络商，作为对网络盟友的补偿；

三次以上无故不参加网络例事活动，视自动撤出网络，自第三次活动结束之日的第二天起，中止一切奖项。

至此，我们理顺了网络商与厂家在网络运营中的权利和义务，明确了彼此的处罚条例，在白酒业这严寒的冬天，厂家和众多的网络商就如冬天相靠的刺猬，既可取暖同时又避免了彼此的伤害。那么，我们就不难对白酒业跨世纪网络营销的任务进行较确切的定位了。

四、中国白酒业跨世纪网络营销的任务

1.加强资本运营意识

不知从何时起，中国的许多白酒商人聚在一起，互相询问的第一个业务问题不是"你赚了多少钱",而是"你作了多大",似乎谁卖得最多谁就是老大。这种心态导致了非理智经营：明知某个品牌不赚钱甚至赔钱，还得打肿脸充胖子继续经营，因为这个品牌是"畅销"酒，能上规模。这种心态，也是导致低价倾销的诱因之一。

在网络客户的一次培训会上，笔者曾拿外国在中国的某些专卖店作例子：那些专卖店门前没有车水马龙，可利润并不薄。因为他们的主人是资本家。资本家的经营意识就是如何使用较少的资本（包括劳动）赚取更多的利润。而时下不少白酒经营者的门前车水马龙，生意可谓红火，年底算账，虽经营规模上千万，不仅赚不到钱反而赔了几十万。难怪一些白酒经营者们的气质有点像白酒！

白酒网络营销体系将综合支出费用进行合理分配，扩大了酒类商劳动所获的范围，明确系列劳动奖项，使网络商随时可以将自己的各种劳动付出用货币来核算。如"赊店者酒网络营销"体系中的规模奖，推荐奖，培育奖，升级奖，持之以恒奖和服务奖，每一项劳动都进行了货币量化，每一种劳动都变成了资本，每一种资本都转化成了利润。所以白酒网络营销的第一个任务就是于实践中加强中国白酒商人的资本运营意识，使大家都想成为资本之家。

白酒营销论文篇9

最近，笔者深受一本书的吸引，这本书就是《狼图腾》。我不是说我们每一个酒厂都要用“狼”的方式去获得“食物”和“领地”，但面对国际酿酒企业进入和第二次国际酿酒企业内地市场并购热，本土酒厂不能缺少“狼”的“野性”、“睿智”和“团队作战的精神”。

提起“狼”，也许愈来愈多的人会没有忘记自己在蒲松龄在《狼说》中对“狼”的描述：“禽兽之变诈几何哉，只增笑尔”；也还记得“东郭先生”对“狼”的描绘：狼狈为奸、狼狈不堪、引狼入室、声名狼藉。这些“狼的负面”记忆在许多人的心目中，就是“凶残、冷僻”的负面象征。

但当我们进入新的商业竞争时代，缺乏“狼性”是我们被愈来愈多跨国企业甚至自己的本土竞争者打败的核心所在。华为集团的掌门人任正非在谈到现在的企业需要什么样的人才时说到：“企业要发展一批狼。狼具备三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的计划和组织性，企业要扩张，必须具备这三个方面”。

2004年的啤酒业，再次上演“与狼竟舞”的“游戏”。美国AB公司以100亿资金，将位居全国啤酒产量第四的“哈尔滨啤酒”揽入麾下；“英特布鲁”增股南京金陵、收购湖南华狮、控股浙江石梁，不断拓展自己在华啤酒市场的地域和能力；“嘉士伯”在投资黄河成立四个嘉酿新公司和以2626万美元收购“大理啤酒”后，又投资西藏，收购乌苏部分股权；苏格兰纽卡斯收购重啤国有股；荷兰喜力啤酒集团斥5.8亿港元入主粤海啤酒集团等等，外资啤酒企业明显加快了对中国啤酒市场的整合与并购！

透过这一桩桩跨国啤酒集团针对内地啤酒企业的“并购狂潮”，不难看出这些跨国啤酒集团的“狼性”意图：通过与中国本土啤酒企业以并购、控股、收购的方式，最终完成自己对华啤酒市场的“圈地”和“占据”，并拥有市场主动话语权。

然而，此时的本土啤酒企业，就决不能再用“狼来了”的“叫嚣”来搪塞自己被狼吃掉的理由。事实上，中国啤酒市场近10年的“并购热”，正是一出“狼图腾计划”。作为需要足够规模化经营实现赢利的啤酒行业，未来市场竞争地位需要“规模”和“整体竞争力”。如何煅造自己的“整体竞争力”，除了要进一步提高和建立自己在产品、品牌、资本、市场消费份额方面的绝对竞争优势外，相应的规模化和规模化扩张自然成了决定整体竞争力提高的基础条件。于是，以民族品牌唱响全国啤酒市场的“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润啤酒”等等，举起“资本并购”大旗，四处收购具备竞争力优势的啤酒厂，试图在扩大自己的市场领域的同时，建立自己的相对市场规模竞争优势。透过这场啤酒“并购热”，我们看到了“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润啤酒”等大型啤酒集团的“狼性十足”，同时也看到了被这些“啤酒土狼”并购的啤酒企业所表现出的“狼性不足”，它的结局正是市场竞争中“狼与羊的生态竞争”所表现出来的结果。

2005年3月，华润啤酒再一次掀开啤酒行业的“开年第一并购案”，宣布以1亿元收购并整改已经破产的湖北枝江京星啤酒，新建年产10万吨的啤酒项目，这意味着华润啤酒在取得东北、华东以及西南局部市场竞争优势之后，将目标瞄准了人口众多的“中原市场”。

啤酒行业如此，白酒、葡萄酒市场更是如此。没有“狼的性格”，注定自己在未来的市场竞争中不会有“生存的机会”。

愈来愈多的白酒企业的领导或者营销经理，在与笔者探究一个问题，即“未来的白酒市场竞争，我们应该怎样做”？2005年整个白酒市场，正在上演一场“与狼竟舞”的“戏”。名优酒为什么在2004年呈现出高增长发展态势？回答这个问题的关键仍然在于市场竞争。任何行业、任何企业，市场竞争的最终结果是在竞争对手的不断退缩和败下阵来中获得高速发展。贵州茅台集团计划在2010年做到100亿元销售规模，意味着在相对稳定的白酒市场消费总量中，在未来5年内要切获近50元的市场份额，平均到每一年需要净增长10个亿。这10个亿的增长，完全由市场消费总量的增长来实现吗？或者说完全取决于消费者多喝白酒来获得吗？不完全，最起码要有部分白酒厂让出部分市场份额。

市场竞争就这么“惨烈”，假如缺乏“狼性”，遭遇“竞争围城”的可能性就极大。从2005年整个白酒市场的竞争现状来看，愈来愈多的白酒企业“狼性”表现极为突出。

第一、表现出了“狼”的目标进攻性和目标的简单唯一。名优酒厂或具备规模和市场竞争优势的酒厂，不再迷惘于多元化发展，转而形成主业突出、稳健多元化的战略目标日益凸显出新的竞争力优势，其中最为明显的有“贵州茅台”、“全兴股份”、“五粮液”以及“郎酒集团”等大型酒厂。“贵州茅台”紧紧抓住“国酒品质”、“国酒文化”以及自己悠久的历史、丰厚的文化和沿袭多年的“高品牌口碑”优势，走新型工业化发展道路，铸造一流的企业和中国高端白酒第一品牌；“五粮液集团”的规模化优势和产品多元化、产业多元化，愈来愈成为竞争者不可逾越的“竞争屏障”，并日益彰显出超强的自我竞争力优势；

第二、表现出了“狼”的敢于竞争的精神和动力。假设没有竞争的行业，当前市场经济发展环境中已经永不存在。白酒行业亦然如此，经过近10年的调整和恢复性发展，白酒市场竞争整体趋于稳定，市场消费总量在市场竞争格局不断发生变革中基本保持在300万吨左右，行业集中度和品牌集中度得到进一步提升，但相对而言，白酒市场竞争更加激烈，这给参与白酒市场竞争角逐的酒厂来说，提出了更高的要求，其中最核心的就是要求酒厂要具备勇于竞争的精神和动力。这种“精神”和“动力”是酒厂实施营销创新、体制创新和竞争模式创新的“指导思想”。比如说，“贵州茅台”取得从1998年到2004年的7年跨越式发展，首先离不开“贵州茅台”敢于参与市场竞争的精神和动力，在这种“精神”和“动力”的驱使下，“贵州茅台”展开了一系列“创新举措”：体制变革，让有着百年历史的“老国有酒厂”焕发青春活力，2002年成功在“沪市”发行股票，进入资本市场，一举成为常青绩优股；观念、产品、营销、市场、管理创新，让“国酒茅台”的销售业绩7年呈现“几何数增长”，销售额从6亿元发展到现在的45亿元，利税从3亿元增长到现在的近20亿元；

葡萄酒市场竞争格局，伴随关税调整将发生根本性的“改变”！

据悉葡萄酒进口关税将从2002年的65%降至14%，这意味着葡萄酒市场“与狼共舞”时代的再一次来临。关税的降低，将吸引愈来愈多的国外葡萄酒品牌进入，并以优越的价格竞争力与国内葡萄酒品牌展开直接竞争。

就国际葡萄酒品牌而言，它们最大的竞争优势在于资本、品质、品牌、以及市场营销方面的竞争力。与国内葡萄酒品牌，唯一表现出来的竞争差距在于文化的融合与成本、渠道。关税的降低，会极大的降低国外葡萄酒品牌的成本，进而刺激国外葡萄酒品牌的原装直接进口。

相对于国外葡萄酒品牌来说，渠道、文化、成本以及市场分割等因素，无疑是国内本土葡萄酒品牌的“竞争优势”。根植于本土市场和充分融合本土文化，以及在销售渠道方面的优势，成为本土葡萄酒品牌抗击国外葡萄酒竞争的“有力工具”，尤其在中低端葡萄酒市场具备相对优势竞争力。这也近年来国外葡萄酒品牌在中国葡萄酒市场表现不力的关键因素所在。

但这些优势是不是就完全能成为本土葡萄酒狙击市场的竞争力呢？未必见得。关税的降低，很大程度上决定了国外葡萄酒品牌进入中国葡萄酒市场的成本降低。同时通过对本土葡萄酒厂的收购和控股，来加快国外葡萄酒品牌的本土化（主要是依托在资本、品牌、技术等方面的优势，参与本土葡萄酒厂联合经营，使国外品牌与中国葡萄酒文化充分融合，并借助于国内葡萄酒品牌在本土市场建立起来的渠道优势和市场占有率优势，达到渗透国外品牌的目的）进程，这些都将成为国外葡萄酒品牌加快中国市场化进攻的条件，同时也是国内葡萄酒品牌最需要补缺的“营销短板”。

具备超前竞争意识和思维的本土葡萄酒品牌，看到了未来葡萄酒市场的竞争趋势，于是加快资源优势的建设和提高整体竞争力水平，自然成了诸如像“中粮长城酒业”、“张裕葡萄酒”、“王朝酒业”等大型葡萄酒企业的战略选择。

2004年，中粮集团投资一亿多元在山东烟台启动的长城葡萄酒·南王山谷酒庄，标志着中粮集团将意依托于建立高端葡萄酒生产基地，来争食高端葡萄酒市场；2005年1月，“天津发展”分折“王朝葡萄酒”单独赶赴香港资本市场成功发行股票，标志着“王朝葡萄酒”将向规模化、资本化方向发展；2005年3月，以成功打造“金六福神话”的新华联集团，继2004年8月旗下子公司新华联控股有限公司以每股3.79元的价格，收购原“通葡萄酒”第一大股东通化长生农业综合经济开发公司持有的4070.4万股(占29.07%)，成为通葡萄酒第一大股东后。再一次正式通过集团旗下在香港联交所主板上市的“新华联国际”以6500万港元现金，从集团旗下的北京金六福酒有限公司手中，收购其持有云南香格里拉酒业70%的股本权益，同时以约440万港元向马来西亚新华联集团收购香格里拉(秦皇岛)葡萄酒业25%的权益资产。这标志着新华联集团通过整合旗下的酒业资产，重点进攻葡萄酒产业。

2005年的中国酒业，“《狼图腾》计划”上演的主角会是谁？是白酒业、啤酒业、葡萄酒业，还是黄酒业？现在看来谁都有可能，只是还看不请谁更具备“与狼竞舞”明显的敏锐、执着和不屈不挠的思维和精神。但，可以肯定的是，随着整个酒类市场竞争日趋激烈，市场格局变数无穷，缺少敢于竞争的精神和动力，缺乏敏锐的市场嗅觉和快速制定目标计划，缺乏明显整体竞争力和团体作战精神，这样的“羊”被狼吃掉的机会就会越大。俗话说：“市场不相信眼泪”，每年看到“五粮液”、“茅台集团”这样的大型白酒企业，非但没有受到白酒市场竞争因素和税赋过重的过多影响，反而呈现不同程度的高增长态势，作为至今仍然还处于业绩下滑、甚至亏损的酒厂，难道就没有想过自己的“处境”吗？；国内本土的啤酒、葡萄酒企业，面对咄咄逼人的国外啤酒、葡萄酒集团的乘胜进入，是选择“做狼的午餐”，还是选择“做狼的伙伴”或者“做国外酒业集团的狼的”，这取决于自己有没有敢于“与狼竞舞”的精神、动力和实力。于是，市场竞争中的“狼性”自然客观存在并显现出来。

也许有人会因为赞赏“中庸文化”而不赞成“狼”的“竞争学术”。不赞成没关系，但你不得不为自己的生存机会和空间着想。于是可以预见的是，2005年中国酒业，将上演一部《狼图腾》大剧！

■低度、健康、绿色：重新布道酒类市场竞争格局？

消费者健康和保健意识的增强，直接带来的酒类产品市场竞争格局的“重新布道”。

毋须质疑，2004年酒类市场的竞争表象证明了这一观点的存在。

啤酒、葡萄酒的销售量和产量继续增长，国际啤酒和葡萄酒巨头加快对中国酒市场“圈地战”，足以证明啤酒和葡萄酒市场的“异度活跃”。2004年6月，世界第一大啤酒巨头美国安海斯·布希国际公司（简称AB公司）投资51亿港元，在香港股市全面收购哈尔滨啤酒集团有限公司，成功将百年哈啤这个地方品牌收入麾下；2005年1月，意大利伊洛瓦葡萄酒业成功从始建于1892年的中国民族葡萄酒品牌巨头—张裕集团手中获得33%的国有股，这标志着意大利伊洛瓦葡萄酒业以“战略持股”方式，在改变“百年张裕”治理的同时，也掀开了国际葡萄酒企业试图重新分割中国葡萄酒市场份额的开始；

2004年12月，以“古越龙山”一举中标“央视2005黄金广告位”，彻底激活了与白酒同样有着“民族精髓”的“黄酒”。低度、有益人体健康，成了人们开始将“黄酒”从“佐料酒”向“饮用酒”的唯一理由所在；同样也在2004年，保健酒的被人们重新重视，并日益焕发出消费增长势头，极大地加快了保健酒业的发展，吸引着愈来愈的企业加入。茅台集团、五粮液集团、张裕集团-----等白酒和葡萄酒企业，都先后跳进保健酒领域，并日益显示出竞争力优势。比如说，“茅台集团”开发的“茅台不老酒”，目前已经发展成销售额超过亿元的销售规模；五粮液集团的“龙虎尊”、张裕集团的“三鞭酒”等等，在保健酒市场都占有一定市场份额；

2004年12月，因为媒体引发的“健康酒与茅台酒胡肝说风波”，在从侧面反映了白酒行业的利益竞争格局的同时，也暗示白酒行业的一个潜在发展趋势，即顺应白酒消费趋势，白酒健康和健康白酒，将成为未来白酒市场的“主流趋势”。一位对白酒研究有多年的企业负责人针对“茅台酒”这场“护肝说争议风波”，这样说到：“其实那些出面指责茅台酒护肝说的人，最不理智。如果大力渲染白酒的伤肝，或者说意味指责茅台酒护肝说不成立，势必会引起消费者的误解，即将白酒伤肝理解是所有白酒都存在，这对整个白酒行业来说，将是毁灭性的打击”。透过这番描述，不难看出白酒行业之所以要针对“茅台酒的护肝说”起如此大的“争议风波”，其真正的缘由来自白酒市场利益竞争格局的重新布道。独特的酿酒工艺和绿色的酿酒环境，成就“茅台酒”具有“保肝护肝”的特点，在引领的是白酒业的“健康发展方向”的同时，也重拾消费者群，这样自然分解了整个白酒消费群，引起“争议风波”也就是太自然不过的事了。但，这场健康争议风波的背后，却反映的是“白酒趋于健康、绿色的客观存在”。

2004年，无论是白酒行业，还是葡萄酒、啤酒以及其他酒类行业，围绕健康的产品创新层出不穷。低酸、低酯、低甲醇类和利用苹果、山楂等做原料开发出的水果发酵蒸馏白酒的问世，标志着白酒将告别唯一粮食发酵烤酒的历史；10～12度的淡色啤酒、7～8度的淡味啤酒、添各种调味剂的风味啤酒(姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等)、不同原料、不同加工工艺的特色啤酒(干啤、冰啤、小麦啤酒等)、低酒精度啤酒(果汁、低醇、无醇啤酒等)的相继问世，无一不在说明啤酒产品围绕健康消费的创新趋势。

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综上所述，向低度化，低甲醇的健康酒，将成为未来酒类市场产品发展的主要特点。谁能成为未来市场的“赢者”，关键取决于对未来酒类市场发展趋势的“把握”。

我们说，任何一次消费趋势的“变革”，或者任何一次市场竞争的“变局”，必然会重新分配市场竞争利益格局。在“计划经济发展时期”，在“统购统销”的市场环境下，国有酒厂和国营主渠道（指国有性质的各级糖酒公司、供销社所属食杂公司、果品副食公司，成了当时酒类产品的主要营销渠道），自然成了酒类市场竞争的“最大赢家”；在“广告酒时代”，当广告成为引导酒类消费的“催化剂”时，自然催生诸如“秦池酒”、“孔府宴”、“孔府家”------等“标王品牌”，顿时间享誉全国白酒市场；在“概念酒”时代，概念炒作、广告轰炸，自然成了这个时期的“主题词”，一个个新品牌，被赋予出奇不凡的“概念”；在白酒OEM时代，产业分工和市场协同作战，并成了白酒市场制胜的“关键词”。品牌贴牌商在资金、渠道和市场运作上的“优势”与酒厂在产品生产、技术和规模上的“优势”，通过分工、协作的原则，有机的结合在一起，成为白酒OEM经营模式取胜的“核心工具”。在这个时代，成就了有着“中国第一酒商”之称的北京金六福酒业，也成就了享誉全国的白酒新睿品牌，比如说“金六福”、“小糊涂仙”、“京酒”、“茅台醇”等等；当然也有没能借助于OEM实现“盆满钵满”的“OEM商”，分析个中原因，不难看出双方“优势的最佳结合点”，或者说OEM商的“优势缺乏”，是造成它们失利白酒OEM经营模式的主要原因之一！

当我们今天再一次面临因为消费者对酒类产品消费最基本的“欲望”发生的“变动”，而引起的酒类消费市场结构性“变革”，我们必须关注未来酒类市场的“竞争格局”和“利益格局”的“重新布道”。顺其势，则必先谋其利，谁逆水行舟，谁就是未来酒类市场竞争的“牺牲品”！

如何顺势谋利？笔者以为，加快企业机制变革和创新产权治理机构，在提高企业整体竞争力的同时，围绕酒类消费趋势变革，实施企业机制再造、文化再造、竞争力再造，是酒类企业尤其是白酒企业走出困境的“关键所在”。尤其是“竞争力再造”最为重要，它包括对资源的整合和利用能力、对市场和市场竞争的控制和驾驭能力、产品的开发和创新能力，以及市场营销力、品牌竞争力等等。面对酒类消费市场的结构调整变化和国际啤酒、葡萄酒企业的新一轮“分割战”，无论是啤酒、葡萄酒，还是白酒企业，都将面临竞争力再造的问题。国际酒业巨头，在资本经营、品牌传播、市场推广和战略管理等方面，有着相当的经验和能力，不足在于企业文化和对国内市场环境的把控方面，但这些因素不足以阻碍国际酒业巨头在中国市场的发展，因为解决企业文化和对国内市场环境方面的问题，它们可以借助“资本整合”这只“无型的手”来“调控”。但相对于国内酒业企业来说，在资本经营、战略制订、战术实施、品牌传播以及市场推广等方面，与国际酒业巨头的“差距”，则不是一时半盏就能解决的问题。它需要在不断创新经营的过程中逐渐提高自身的“竞争免疫力”，即企业的核心竞争力。

■资本战与资本经营：后酒业时代的“标志”吗？

酒业资本市场竟舞者，在历时半年之久的限制性发行新股之后的2004“岁末年初”，被“王朝酒业”以突破“禁区”的方式，再一次将酒业竞争的话题，从“市场层面的竞争”带到了“资本层面的竞争”上来。

2005年1月26日“王朝葡萄酒”在香港H股成功挂牌，以募得6.75亿港元资金成功实现海外融资战略，打响了2005年酒类行业融资的“第一枪”-----！

这预示着葡萄酒行业驶入“资本战”吗？

比起葡萄酒，啤酒、白酒行业的“资本战”其实早已成群！它从某种意义上说，酒类市场竞争已经悄然从“产品经营”向“资本经营”过渡，市场竞争也从“产品竞争”、“品牌竞争”上升为“资本竞争”的层面，只不过是，不同的酒厂，在选择“资本经营”的战略和战术上有所不同而已。

2005年2月16日，“张裕”公告称：2月7日，烟台市国资委与意利瓦公司签订了《股权转让协议》，将张裕集团33%的国有产权转让给意利瓦公司，转让金额为人民币48142.43万元。另一家受让10%国有产权的外国投资者的有关工作尚在进行中。若本次产权转让完成后，在张裕集团的出资总额中，烟台市国资委的出资比例将由55%减至12%，失去对张裕集团及本公司的控制权，而张裕集团亦将变更为一家中外合资企业；

2003年以来，啤酒市场的“资本逐鹿”渐进“高潮”。

2004年，美国AB公司投资近100亿资金将居全国啤酒产量第四位的“哈尔滨啤酒”变成麾下的私有公司；“英特布鲁”继2003年获得“金狮集团”在华啤酒业务的50%股权后，2004年再显高手，先后增股南京金陵、收购湖南华狮、控股浙江石梁，不断拓展自己在华啤酒市场的地域和能力；“嘉士伯”在投资黄河成立四个嘉酿新公司和以2626万美元收购“大理啤酒”后，又投资西藏，收购乌苏部分股权；苏格兰纽卡斯收购重啤国有股；荷兰喜力啤酒集团斥5.8亿港元入主粤海啤酒集团等等，外资啤酒企业明显加快了对中国啤酒市场的整合与并购！

外资啤酒巨头在“行动”的同时，国内啤酒巨头们也没有“闲着”，挥舞着“资本”和“整合”这双无形的手，竞相整合、扩大和拓展自己的“啤酒领地”。

2004年“华润集团”在并购上再进一步，将目标锁定在高端收购。3月以3500万美元的巨资持有浙江钱啤集团股份有限公司70%的股份，据统计，“钱啤”2003年的销售量为24万吨，年增长达到26%。凭借其影响力和销售渠道，“华润”迅速扩大其在浙江市场份额的目标也就顺理成章。2004年8月27日，“华润雪花”宣布投资6．8亿元人民币在东莞兴建啤酒厂，预计2006年可建成投产，全面投产后产能将达30万吨，届时华润啤酒将拥有37家生产厂，总产能将直逼520万吨短期内可稳坐全国第一；9月15日，华润雪花啤酒以7100万美元收购澳洲狮王啤酒在内地分别位于苏州、常州和无锡的3家啤酒厂，合共51．6万千升生产能力；至此“华润啤酒”目前已经构筑起由东北（辽宁、吉林为核心）、西南（四川蓝剑）、华中（湖北、安徽）、京津、广东（深圳怡宝饮料）组成的竞争势力范围，结合被并购企业在当地市场具备较高市场占有率优势和品牌影响力，在华润啤酒在势力范围内具备相当强的市场控制力。

除此之外，啤酒行业的“第二集团军”和“外资啤酒”已没有停止通过资本并购扩大生产规模和市场竞争力的“步伐”。

啤酒行业的“第二集团军”在资本并购上的不断大显身手者，有打着中国最早啤酒品牌旗号的“哈尔滨啤酒”以及“重庆啤酒集团”、“四川蓝剑集团”、“河南金星啤酒集团”、“珠江啤酒集团”等等。以四川蓝剑集团为例，自今年6月中旬南下贵州，整体收购当地最大啤酒企业——贵州瀑布啤酒集团之后，相继相继吃下新疆三家啤酒厂（即乌苏啤酒厂、哈密啤酒厂、沙湾啤酒厂），并托管了新疆啤酒集团。与此同时，蓝剑集团还对啤酒产业的上游产业链发起进攻，以重组的方式将“ST啤酒花”收入囊中，至此蓝剑集团在西部拥有的啤酒厂达到30多家。

外资啤酒对本土啤酒企业的“第二次并购高潮”，始于2001年以来的最近四年。整个啤酒行业生存环境的改善和啤酒消费结构的调整，以中高档消费为主的啤酒消费市场逐渐形成，为以生产中高档啤酒为主的国际啤酒集团，二次进入中国市场提供了有利的基础保证，也为外资啤酒集团展开对本土啤酒上市公司优质资产的争夺和对中型啤酒厂的资本诸如，利用其生产能力和市场基础，来提升外资啤酒企业在中国市场的竞争能力优势，提供了有利的条件。这其中不乏有曾经退出中国啤酒市场，而又进来的“嘉士伯啤酒”等。

由此而来，酒业资本并购战将在短期内继续存在，而且随着市场竞争逐渐加剧和升级，资本并购战也将随之愈演愈烈，并伴随竞争升级愈来愈趋向高端并购。因为目前中国酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态。据资料显示目前白酒企业的总数在3万多家，啤酒行业的酒厂也在500家左右，市场集中度不高，缺乏相对规模竞争优势。于是，酒业遭遇资本战还将演绎未来，资本与资本经营将成为后酒业时代的“标志”！

■定位与USP（独特的销售主张）：您怎么说？

刚刚过去的2005年春节，出于职业习惯，我对亮相电视和其他平面媒体的酒类广告特别关注。纵观所以酒类广告，不难发现酒类企业对于如何跟随销售季节和消费潮流，倒是进步了不少，其中最为明显地是“健康”和“送礼”，成了不少酒品牌“夸张”的“借口”之一。

为什么这样说？我以为，任何一个广告或者行销活动，都必须向消费者或者广告受众、目标消费者至少说出一个消费的理由。也就是说需要强调一个“卖点”，标榜这个“卖点”的行为过程，在营销理论上归结为“定位”；这个“卖点”也就是“独特的销售主张”，简称为“USP”。

作为以文化和精神饮品见长的酒类产品，在中国传统春节，标榜“礼尚往来的载体”或者大力传播其“健康”，本是一件值得称许的事。但，需要指出的是，所谓“独特的销售主张”，其核心关键在于“独特”，它应该具备个性化区隔特征。想想，如果所有的酒都一股劲的叫好“健康中国”，那又怎样让消费者从这么多“健康酒”中记住您并产生唯一的消费偏好呢？

值得一提的“青岛啤酒”近日为新产品推出的广告，在广告中，“青岛啤酒”放弃了传统的“健康酒叫法”，转而将消费者的视觉注意力集中在“原生态”三个字上。透过有著名民族舞蹈家杨丽萍担纲主演的广告片，“鲜活、天然、纯正”的“产品卖点”，被“原生态”的自然美、舞蹈美所表现出的激情、畅快、原生、健康演绎得淋漓尽致。谁都没有忘记，由杨丽萍主演的以表现云南原生态歌舞的《云南映象》，而带给观众的“原生”体验。借力杨丽萍和著名大导演张艺谋（名人效应）和原生态歌舞《云南映象》（注意力效应），“青岛原生啤酒”表现出了超群的营销张力：红土地、绿围巾、鼓声、雄浑的音乐、原始的大型群体舞蹈，一身红色的杨丽萍舞动着，伴随散发出的强大生命活力，从原野破土而出的“青岛啤酒”，带着原生的、纯正的、鲜活的“吸引力”，向广告受众袭来-------！

在整个广告片中，人们发现不出任何一点苍白的“健康”叫嚣，反而呈现的是原生态的自然、舞蹈和文化意境，意指“鲜活、天然、纯正”的“青岛原生啤酒”；在表现手法上，它依然没有沿袭苍白的“告诉方式”（即直接叫喊“健康”），而是通过原生态的环境和舞蹈表现方式，所营造出的“消费欲望”（即通过人们身处钢筋水泥包围中的“城市心”与对大自然折射出来的“清新、自然心情”的对比，而反映出来的“消费欲望”），通过倡导产品的原生态理念来触动消费者的“心灵深处”。

■品牌与品牌塑造：“同质”与“跟随”能走多远？

近段时间以来，酒类行业的“商标纠纷”愈演愈烈。2005年的开头，商标诉讼战四面激起“火花”。先是“中粮集团”将北京嘉裕东方葡萄酒有限公司、南昌开心糖酒副食品有限公司以申请注册的“嘉裕长城”侵犯其“长城”商标专用权为由告上法院，并索赔1亿元赔偿；后是浙江萧山五粮液系列酒销售有限公司将北京糖业烟酒公司、四川老作坊酒厂、四川省大邑县大庄园实业有限公司因为生产的“老作坊”玉窖酒，因为使用的“老作坊”三个字，与自己注册的“作坊”商标构成近似告上法院，并索赔250万。

透过案例背后，不得不对当前整个酒类行业在品牌及品牌塑造方面“捏一把汗”，这种“同质”和“跟随”现象，还能持续多久？

一个品牌深入消费者心智的理由是“个性化特征制胜”，包括是产品、文化、技术、情感等方面赋予的个性化特征。这是实现品牌区隔的“品牌DNA”。

什么是“品牌的DNA”？奥美国际董事长兼首席执行长夏兰泽(Shelly Lazarus)女士在接受美国《商业周刊》采访时称：品牌的核心DNA是它与消费者的关系，是一种理性和感性的综合体。她同时谈到：“中国企业必须明白，树立品牌就是建立与人们之间的关系，在知性和感情两方面建立关系。它们必须在人们面前贯彻始终如一的主张”。

在葡萄酒领域，“长城”品牌与消费者的情感关系逐渐形成，并且日益成为影响着消费者决定选择“长城葡萄酒”的理由。这就是品牌的“DNA”在起作用。比如说，提及“茅台”，是“国酒”；谈到“联想”是电脑；问起“蓝色巨人”，是“IBM”等等。

如何获得如此品牌记忆效果？需要的准确的品牌定位，并根据定位建立起与消费者沟通的感性或者情感关系。这便是著名营销定位大师杰克特劳特在他开创“定位理论“中所言：品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像‘英特尔’代表‘微处理器’，‘奔驰’代表‘顶级豪华车’那样”。

拚弃“品牌同质化”的最好方式：找准自己的位置

星巴克（Starbucks）为什么愈来愈成为中国企业界和品牌营销理论研究人士的“热中目标”？首先源于它把一杯“咖啡”卖成了一种“时尚文化”。如果是卖简单的“咖啡”，任何人都可以像开设一家“早餐店”那样一夜之间开遍全球。然而事实的根本是，要想开一家“星巴克咖啡连锁店”，最重要的是要向总部付上一笔价格不菲的“品牌使用费”。

这就是品牌的力量。它可以是产品卖到超越产品价值本身的价格；可以带给消费者超越产品本身的情感、文化和价值体验。凭借品牌效应，从1971年成立的只是一家为西雅图的旅客服务的咖啡店，发展到2004年在全球已经拥有超过7600家咖啡店的“星巴克”，有赖于“全球品牌定位”（global branding）规则，在星巴克身上的淋漓尽致发挥。

对咖啡店来说，其中一个赖以立足的最基本的原则就是“便利”。这一点给予“星巴克”一个重要信息，选址是非常重要的一环。星巴克深谙其中的技巧，在维也纳开店时，它选择了购物中心Kamtnerstrasse，它的旁边就是维也纳文化凝聚力的中心——歌剧院；而星巴克首次进入日本时，选择的是东京市中心的一家酒店Ginza，随后集中在东京这座城市再开了十多家分店。星巴克在全球多个国家都采用在东京这种被称为“集群策略”（clusterstrategy），集中在某个地方设立相对密集的咖啡店，美国、澳大利亚的星巴克就是运用这一策略的成功例子。

在品牌核心价值定位上，“星巴克”将“咖啡文化”与“时尚休闲文化”联系起来，依托在店址选择上充分考虑的“便利性”和在店内装饰上突显出来“休闲文化氛围”，突出表现：“星巴克”卖的不是“简单的咖啡”，而是“咖啡带来的闲情、雅致和浪漫”。于是，“星巴克”与愈来愈多的咖啡店就明显地区别开来，并逐渐成为“顶级咖啡店”的“象征”。

这就是“品牌定位”所赋予品牌的营销力和竞争力。

■创新：仅仅是“概念”吗？

没有创新，要想在日趋激烈的酒类市场竞争获得一席之地愈来愈难。没有创新的思维，如果只是简单的跟随，赚到的仅仅是别人吃剩下的“残羹剩汤”，并稍有不愖还会落得“赔了夫人又折兵”的尴尬境地。这并非危言耸听，透过2004年整个酒类市场竞争领域的各种表象，即可窥见一斑。

白酒OEM没有不曾为之鼓舞过，因为“金六福”、“小糊涂仙”等业外资本，凭借其在资本、营销思维、管理、执行等等方面的创新思维和手段，短期内赚得“盆满钵满”，并日渐成为业外资本酒海淘金的效仿榜样。

笔者看过由著名管理专家姜汝祥先生编著的一本叫《榜样》的管理书，其源由不外乎通过对成功企业的深度剖析，找到成功的经验和方法，为日后的成长型企业提供一个“榜样”。

没错，借鉴和学习别人新的思维、方法和经验，是实现自我快速发展的捷径之一；“跟随”是成长型企业快速发展和积累的策略之一。比如说，“娃哈哈集团”就是依靠“跟随战略”发展起来的成功典型。

但无论是“跟随”也好，还是“效仿”也罢，都不能是“简单的摹仿”，或者是“简单的照搬”，这样做很难建立起自己的竞争优势，况且别人的东西未必适合自己的企业实际。任何企业的发展，都离不开借鉴、学习别人先进的思维和经验，但需要的是创新和选择的“学习”和“借鉴”，即将别人先进和成功的并且适合于自身企业的思维、经验，通过学习、借鉴、提炼并植入自我企业的资源环境中来，以创新企业的DNA为目的，产生其新的“造血基因”并为企业所用，于是“创新”就显得特别重要。

跨国公司GE模式曾是世界很多企业学习和效仿的“典型”。2004年有着学GE学得最像的“德隆危机”爆发，彻底摧毁了愈来愈多企业的“多元化战略梦想”，也印证了因为简单地模仿GE产融结合、多元化、数一数二的并购策略，是要付出沉重代价这一定论。

什么是“创新”？回答这个问题的根本是建立在已有的成败经验的基础上。“创新”不等于“杜撰”，它必须遵循于事实发展的根本原则。

如果用“海尔集团”董事局主席张瑞敏先生的“斜坡球体论”来回答“什么是创新”，那更能让我们的企业创新者理解。“企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新”。也就是，“创新”是构建一个企业持续竞争力的关键所在。张瑞敏说：“永远创新是海尔人的基因”。

海尔的创新理论，给了我们酒类行业创新一个启示：寻找每一个企业创新的基因，成为决定创新能否成功的关键所在。这也就是说决定为什么不同的酒厂，会选择不同创新模式和创新关键点的“理由”。“剑南春集团”以科技创新带动产品创新，“贵州茅台”体制创新激活市场创新以及“贵州茅台”从年份酒为基础启动产品创新、以建立“国酒茅台专卖店”为基础启动渠道创新等等。

但就当前整个酒类行业而言，“创新”是乎与“效仿”、“跟随”、“炒作”等概念混淆起来，并给原本已经满目疮疤的酒类行业再添一道“刺”。

以葡萄酒行业为例，近年来在行业创新上可谓积极。“酒庄酒”的掀起、“葡萄酒消费普及风波”的推进等等，无一不在推动着整个葡萄酒行业的创新发展。但就“酒庄酒”本身而言，“创新”并没有改变行业的一贯风格，有的酒厂利用“酒庄概念”玩起了“猫捉老鼠的游戏”。

什么是“酒庄酒”？顾名思义，就是酒庄控制从葡萄栽培到葡萄酒生产（酿造、灌装、陈年）的全过程。酿造优质葡萄酒的关键在于全程管理、控制葡萄的栽培和生长。一般说来，能称为庄园葡萄酒必须具备三个条件；一是在适合种植葡萄的地域，拥有属于自己的葡萄种植园；二是所种葡萄不是以商品出售，而是自用酿酒的原料；三是酿造、灌装全过程，在自己的酒庄进行。三个条件如有一个条件不能达标，就不能称之为酒庄酒。

如此说来，酿造酒庄酒并非易事。

中粮集团烟台长城为了建设好“南王山谷葡萄酒庄”，投资高达亿元。项目建设包括酒庄酒生产、会所、葡萄酒文化观光旅游、酿酒葡萄苗木培育等。不但如此，为酿造真正的“酒庄酒”，中粮集团烟台长城还建成了先进的葡萄及葡萄酒科研中心。通过引进、选育国内外优良葡萄新品种（系），进行酿酒葡萄栽培技术和酒种类型开发，以及相关领域的前瞻性应用技术的研究，为酒种多样化开发、葡萄酒微生物研究及检测、葡萄酒原产地保护及监督等工作开展提供良好载体。这是“酒庄酒”必备的“软环境”。

但是不是所有标称“酒庄酒”的酒厂都按照如此的要求来做的呢？我们不好评说，其实业界早就有了“定论”。“酒庄”已经被部分别有用心的酒厂用作“概念玩弄”的“载体”，其目的是想依托“酒庄酒概念热”，短期赚个“盆满钵满”。

就酒类行业的产品创新和市场营销创新而言，虚幻的“概念炒作”已经掩盖了创新的本质。

如何有效创新，并给企业带来创新增长效应？

宝洁首席技术官吉尔·克劳伊德认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。但创新速度加快的同时也意味着失败概率的增加。在这种情况下，必须重新构建一个更为高效的创新体制。

■细分：酒类市场营销的“战略工具”，意义凸显吗？

同质化竞争背后，引发的是“恶性竞争”，这是市场竞争的“本性”，任何行业、任何企业都面临这一问题的“威胁”。就当前整个酒类市场竞争而言，产品同质化引发的是“恶性竞争”，没有人愿意将主要精力投入到以满足消费者个性需求的产品个性化创造上来，转而一味地在终端、广告以及玩弄概念上争得你死我或，全然不顾消费者要喝什么样的酒？

然而，进入2004年的白酒业，市场细分愈来愈明显。有的酒厂在市场区位上做起了“细分”，将产品的优势投放到优势区域市场，进行重点攻击，其不乏有成功者，比如说：“泰山特曲”在广东、浙江市场等；“诸葛酿”在广东市场---等等；也有酒厂在消费对象细分上做起了文章，比如说：“水井坊”重点围绕超高端白酒消费层；“茅台酒”在满足酱香消费者的身上做足了“功夫”；更有酒厂在针对消费需求，从产品本身的香型、口感等方面做起了“个性化细分”，比如说，2004年泸州老窖集团推出“淡雅浓香”的“天外香酒”；“安徽古井集团”、“山东孔府家酒业”等也同时上市了“淡雅型酒”-----。

于是，以消费者需求为依据，不断细分市场，在未来的酒类营销过程中，将愈来愈重要！

■终端削减利润背后的渠道战略思考

当前的酒类营销，有一个关键词成为人人必谈的“对象”，包括上至酒厂领导、营销经理，下至营销人员，再到营销专家、经销商等等，这就是“终端”。

点击“终端关键词”，有“欢笑”，也有“哭泣”；“欢笑”是因为酒厂通过终端，极大地扩大了品牌与消费者“接触面”，实施深度分销，提高了营销效率，加大了营销渗透力和控制力；但“哭泣”是因为终端竞争愈来愈激烈，使酒厂在实施终端营销时，不得不背负高额的“终端营销成本”，以至于“做终端找死、不做终端找死”的“论调”，愈来愈成为当前酒类终端营销的“怪圈”，“终端营销”也愈来愈成为酒类营销的“鸡肋”。

那么，终端营销的最大问题在哪里？笔者以为，高额的营销成本，逐渐削减酒类营销利润，成为酒类终端营销难于越过的一道“槛”。我们说，任何营销或者市场竞争的核心是获取利润。没有利润或者只会亏损的营销思维，只能是去“死”。

有一位酒厂营销经理算了这么一笔“账”：以出厂价20元的白酒，经销商卖出去至少在25元，在商超终端卖40元，而酒楼则至少要加到60元左右，即使这这样的终端售价，酒厂仍然没有多少利润。如果要做终端，扣除进场费、促销费以及好处费、广告费，根本不可能有利润。

酒类营销渠道战略新思考！

华南理工大学工商管理学院教授、山东六合集团总裁陈春花在她最近的著作《领先之道》中，对中国优秀的企业营销成功的结论是：“渠道是中国先锋企业成长中最关键的因素，产品在市场上的认可同渠道建设有密切的关系”。

其实回顾近5年来整个酒类行业的“终端大战”，不难看出成功企业在渠道营销上“先锋之道”。“终端”是整个营销渠道链的最关键一道，它连接着“经销商”（包括各级“分销商”）和“消费者”，它是促进及时销售和扩大产品与消费者接触点的核心渠道。有人将“小糊涂仙”的成功归结为“开终端营销之先河”，其实不然，与其说是“终端营销”成就了“小糊涂仙”，还不如说是“渠道营销”成就了它。分析“小糊涂仙”的整个“渠道营销”或者说“终端营销”，不难发现对“渠道”的“娴熟运作”和“强攻执行”，以及分销商的完全配合，是“小糊涂仙”迅即走红市场的关键。尤其是在分销商的选择上，“小糊涂仙”没有选择传统的酒类批发商（在当时特定时期里，整个酒类市场的渠道商仍然以流通渠道转型过度时期走过来的批发商为主），而是选择有终端营销意识和经验的业外经销商（主要是家电行业的经销商），这些经销商因为家电行业率先引发的营销变革和“市场大战”，使其较早地吸收和总结了超前的市场意识和营销理念，积累了一定的营销经验，当这部分经销商选择与“小糊涂仙酒”合作时，自然引进了一些有助于和适合于白酒销售的“营销思维和方法”，尤为重要的是率先将家电终端营销概念引入白酒行业，从而以创新的思维和方法成就了今日的“小糊涂仙”品牌；

而白酒行业另一个新锐品牌“金六福”的成功，同样离不开“渠道营销”的娴熟运作和强有力执行。在营销创新上，尽管“金六福”使出了与众多传统白酒品牌不一样的营销思维，包括“体育营销”、“事件传播”等等，但这一切创新的营销思维和手段，都依附一个“营销根本”上，即“渠道”。2004年，金六福酒业有限公司总经理吴向东提出的“做中国第一酒商”的“概念”，其优势和出发点在哪里？只要认真分析不难发现，庞大而成熟的营销网络，是“金六福”做“中国第一酒商”的根本所在。这个庞大的“营销网络”就有分布在全国各地的经销商、分销商、终端商以及其他资源合作伙伴构成。

透过“金六福”、“小糊涂仙”可以说明，“渠道营销”毫无疑问是酒类市场营销策略的“重中之重”！

然而，面对当前整个酒类市场营销中的“终端大战”，或者说“终端制胜观”，愈来愈多因为“终端大战”已经明显有几分“疲倦”和“无奈”的酒厂，其实在整体叹息酒类行业不好做的时候，却至今仍然没有觉察到自己在营销上犯了一个原则性的“思维错误”，即强调“终端营销”时，却忽略了“终端”与“渠道”的关系。

2005年，酒类营销的渠道策略将转向何方？

笔者以为，“整合渠道策略”是未来酒类渠道营销的根本方向。强调“终端”，指的是强调营销渠道的“策略重心下移”和“执行重点下置”，在“终端营销策略”，酒厂应该思考的是，如何将自己的资源优势嫁接到每一个区域市场，应该采取什么样的渠道营销手段？即所谓我们平时所说的“直接做终端”、“与经销商共同做终端”，以及“做什么终端”等等问题。

透过一些直接做终端的酒厂，不难发现“直接做终端”的难处很大。首先表现为区域资源优势的整合与区位网络关系的平衡，并非是酒厂能够完全驾驭的；其次受时间和空间的制约，直接操控终端时会暴露出在执行、监督、跟踪和服务上的“软劲”；再次是营销成本过大，中低档酒根本无法承受。

于是，本着扁平化渠道原则，与分销商结成战略伙伴关系的“复合式整合渠道策略”，以重新梳理厂商关系，来实施营销渠道的创新和发展，在2004年的酒类市场营销活动中，表现得异常活跃，这也体现出社会分工、协调发展和资源共享的趋势。

几乎所有的大中型酒厂，面对新的市场竞争环境，2005年都将重塑厂商合作关系，创新和发展个性化渠道策略制胜，迈出了新的一步。

“贵州茅台”将依托于传统经销商和餐饮终端，进一步加大会员营销、个性化定制营销以及专卖店的拓展。2005年1月，与武汉中百集团联合生产的“中百专卖贵州茅台酒”，是2005年贵州茅台创新营销模式和渠道模式的“开门红”；在12月16日召开的“贵州茅台·2004年度全国经销商联谊会上”，贵州茅台酒股份有限公司总经理乔洪明确提出：加大区域市场渗透和终端攻势，提高国酒茅台专卖店信息化管理水平，建立物流中转站，进一步提高个性化定制力度，并加大对重点经销商的培育和发展，是2005年“贵州茅台”营销工作的“重中之重”。从这点，我们也不难看出“贵州茅台”在渠道营销上的创新和巩固，是提高茅台酒市场竞争力的核心所在。

对于白酒、啤酒、葡萄酒以及保健酒这样的快速消费品企业而言，赢得市场竞争优势的因素，除了企业整体竞争力（包括对资源的垄断优势、资金及融资能力、企业整体管理水平和能力、人才战略优势等等）、产品综合竞争力、品牌竞争力外，营销网络优势可谓“命根”，谁掌控了渠道，谁就掌控了市场的发言权。这一点，在酒类市场“终端竞争”背景下显得尤为突出。比如说，“贵州茅台”政府招待酒、高端商务酒等渠道领域的竞争优势，是当前任何品牌白酒都无法比拟的；“水井坊”依托文化的、品质的“高雅塑造”和高价格的、高品位的“市场定位”，在时尚高端白领阶层愈来愈拥有渠道主动权等等。

为了争夺渠道控制权，近年来酒类市场表现在渠道争夺上的“竞争”异常激烈。比如说，为了取得某一区域市场对酒店终端的“说话权”，不惜斥重金将酒店的促销权整体“卖下”，以排它性的方式取得其酒店终端的控制权。于是所以有条件建立渠道控制权的酒厂，在通路建设方面都费尽心思，纷纷提出深度分销和终端进攻，旨在强化渠道营销这一核心工具企业在针对区域市场量化管理，构建市场竞争力等方面的积极作用。

比如说，“华润啤酒”的渠道变革和深度分销，就是典型的案例。

为了增强对渠道的控制力，“华润啤酒”将渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。当华润啤酒收购了每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，因为雪花有全国统一的标准，放到哪个厂生产都可以，从而大大缩减了其渠道成本，从而购建和形成“华润啤酒”独到的“非常分销模式”。

在葡萄酒领域，渠道变革、争夺和细分，几乎成了所有葡萄酒企业在渠道营销上的“关健词”，以2003年有着百年张裕之称的“张裕·卡斯特桶装葡萄酒”为例，就不难窥见变革、创新、细分在葡萄酒渠道营销中的“关键作用”。

为在葡萄酒高端市场大有作为，张裕公司于2003年推出张裕·卡斯特桶装酒庄酒(225L，即750ml/瓶)，并采取了一种全新的直销模式：“整桶订购”，每桶售价在8万元左右。这种以一对一的营销模式和个性化的服务方式，向处于消费金字塔顶端的高端葡萄酒消费群体进行直销的创新营销模式，日后被整个葡萄酒业界称为“酒庄酒论桶卖”。

与其说“张裕·卡斯特桶装酒庄酒”是对高端葡萄酒消费市场和消费者的“细分”和“抢先占位”，还不如说是对高端葡萄酒营销的渠道创新和市场区隔。“张裕·卡斯特桶装酒庄酒”从某种意义上看，其本质是针对特殊消费群体创新了一种营销渠道模式，即“直营渠道”，这与“张裕”原有的传统经销商渠道构筑成新的“复合渠道模式”，一方面可以更好地服务于不同的消费群体，另一方面可以控制传统渠道以外的渠道说话权。用俱乐部会员制来实施整桶订购，用原有的经销商渠道去销售瓶装酒，在提升和巩固张裕在高端市场的品牌形象的同时，还以渠道互补的方式建立新的渠道营销竞争力。

在新的竞争形式下，重塑渠道重心、建立与产品和目标消费者相适应的渠道核心，并将终端纳入渠道整体布局的“新渠道营销”思考，成为2005年酒类渠道营销的关键所在。

比起愈来愈深受唯一终端营销，而深受高额终端营销成本盘剥利润影响的酒厂来说，“贵州茅台”以目标消费者为核心而建立的一套适合茅台酒销售的渠道模式，即“传统经销商渠道+专卖店+传统餐饮零售终端”，日益显示出比较渠道竞争优势。“国酒茅台专卖站”，通过特许授权的方式设立，在强化为消费者提供便利服务的同时，对于加大终端品牌传播、净化销售环节和控制渠道等方面，都有着积极的作用。

但需要指出的是，不管以那种渠道策略实施产品分销，必须突出渠道重心和切合产品与目标消费者有效接触原则，才能不至于造成渠道错位和渠道费用浪费。笔者强调的是“渠道”，因此必须将“终端”纳入整体渠道战略考虑范围，不可以把“终端神话”，也不能将“终端说死”。

近来有人在一味地批判“阎爱杰终端论”，从所提出的观点看，并非全无道理。但必须承认的是，“终端”在整个渠道战略中积极效应仍然很大，它毕竟是促进及时消费、扩大与消费者接触点的有效工具之一。只是，不要将“终端”神话成“做终端才有出路”。不同的产品，必然有不同的目标消费者，自然就有了不同的消费渠道和销售氛围，围绕目标消费者建立切合产品和企业实际的整体渠道策略，是实效渠道策略的关键所在。

■狩猎与养殖：新厂商关系的辩证思考

以“狩猎”和“养殖”来形容厂商关系，似乎觉得有点儿过于“生硬”，让人听起来有点不顺心。但事实就是这样，“狩猎”好比一个猎手，每天的工作就是外出打猎，缺乏更多的远景规划，唯一条件就是什么地方有“猎物”（利益），就跑向那个地方“狩猎”，他的目标也很简单和短浅，即有即时猎物就行，而从未考虑过如何以最小的体力消耗猎更多的食物；而“养殖”则不同，好比一个“养殖户”，他有明显的计划性、目标性和规划性，即“养什么最赚钱”、“怎么养”、“养来卖给谁”。

这正如厂商合作关系，如果是“狩猎”式的厂商合作关系，首先看清楚的是对方的当前优势在哪里，作为酒厂，看经销商能不能卖酒，有多大实力，首批能进多少货；而经销商则看酒厂所提供的产品，有多少市场支持空间、有多少广告投入等等，至于如何整合双方资源，去认真培育某一市场，让该产品在该区域市场逐渐成长起来，并最终成为市场领导者品牌。

就“狩猎式的厂商合作关系”而言，大多以短期交易为主，缺乏长期合作并共同培育市场的思想和行为；而“养殖式的厂商合作关系”则以共同培育市场为出发点，建立起战略伙伴关系。如果把某一产品在某一市场的未来成长性看成是“养殖的目标物”的话，那酒厂、经销商则是“联合养殖户”，通过彼此的合作、支持和精心耕耘市场，各自将目标锁定在“市场成熟期”赚取利润。

其实，在市场竞争愈来愈激烈的今天，整合双方资源，形成合力做市场，是一种必然趋势。因为当前的酒类市场，单靠哪一方的力量就能成功撬开市场，都只能是“天方夜潭”。它需要酒厂与经销商以共享资源为原则，将双方的资源优势最大化的整合起来，共同去认真培育某一市场，才能有赢的市场竞争胜利的可能。“养殖式的厂商合作关系”的最大特征在于资源贡献和互动合作。

其实，在酒类市场营销实践中，我们已经看到了愈来愈多的“养殖式的厂商合作关系”。这是未来厂商合作的必然趋势，以“狩猎”式的合作，必然会导致双方追求短期利益，最终葬送的是整个产品或者品牌的市场前景！

■战略转型：能挽救白酒业？

消费结构性变化，已经愈来愈困惑着整个白酒业。

受消费者对白酒消费出现结果性变化的影响，低度、健康，成为消费者对酒饮的需求特征，于是以健康，至少说对人体伤害较小的啤酒、葡萄酒以及果酒成为酒饮市场的新消费增长点，进而使得白酒消费总量呈现逐渐下降的趋势。同时随着白酒市场竞争愈来愈激烈，营销成本愈来愈大，直接影响着白酒企业的赢利水平，以至于使得绝大多数酒厂逐渐感觉到生存和发展的压力，于是寻求战略转型或者寻找新的利润增长点，就成了当前愈来愈多白酒企业考虑的重点。

有数字显示，2004年1－9月份白酒行业实现销售收入435．32亿元，同比增长14．5%；实现利润总额41．73亿元，同比增长46．88%，但安徽古井贡酒股份有限公司董事长王峰却表示，中国白酒业已进入深入调整期，市场无序竞争、供大于求、行业利润下滑等问题依然突出。面对如此

白酒业，未来的“日子”怎么过？几乎所有的酒厂把希望寄托在了“战略转型”。

安徽古井贡酒股份有限公司董事长王峰在谈及“古井贡”的未来战略时，自然透露出了“战略转型”的举措：“坚定不移地实施现代营销转型，才能抢占制高点，谁有了市场谁就有生机和利润。目前重要的是能否把销售额做上去，闯过眼前这道坎。惟有大力进行营销机制、营销方式和策略的改革与创新，进一步降低成本，提高产品竞争力，做大古井贡的市场份额，才能最终实现古井白酒事业的再次兴盛。因此，古井贡近年来积极抢占市场、抢占资源，进行现代营销体系的改造，也就是花钱买市场。早期是高投入低产出，随后才走向高投入高产出”。

就“转型”而言，“古井贡”主要表现在以下几个方面：

一是改造好营销体系，突破销售瓶颈。以“产品为主、品牌为辅”为指导，通过打重点、亮点市场，打造强势的区域市场及其强势的产品，体现“小区域高占有”；市场拓展工作由操作走向掌控；由高投入低产出转变为高投入高产出，把市场做大，把营业额做上去；

二是调整好产品结构，做好小麦深加工、酱油等新增项目；

三是做好酒精、清香型白酒、多香型白酒、多粮型白酒、低成本高质量等五个方面研究；

四是配套性企业转变经营思路，将自身放在行业之中，将母公司看做一个客户，而不是将自己定位于母公司的生产单位，站在行业的角度分析竞争对手和市场环境，思考未来发展战略。

转型的效果，我们姑且不谈，但就“古井贡”的转型策略而言，有表现在“战略转型”上，比如将产业方向调整为“多元化产业发展”，并采取关联型和非关联性产业多元化延伸相结合的战术渐进实施；也有“战术转型”上，比如说“营销体系的改造”、“经营思路的变革”等等。

回顾整个白酒业，其实“转型”对所有的酒厂来说，都是有着积极的促进意义。同时，绝大多数酒厂在“转型”都以“试探”的方式在逐步推进。

在2005年白酒行业巨头身上，我们也看到了这种“战略转型”的“存在”！

比如说，“五粮液”将明显地加大“终端营销”力度，试图通过强占终端来进一步扩大五粮液的市场份额，巩固和拓展五粮液的营销网络体系。

全兴股份公司董事长杨肇基也曾透露，2005年“全兴股份”将在确保高档酒主业稳定发展的基础上，将中档酒市场的开发纳入重点。据悉，“全兴股份”从2003年开始调整策略，通过重点抓中高档品牌的质量提高和市场的稳步开发，拓展和巩固工作，构建了以水井坊为主要盈利项目，全兴、天号陈主攻中档产品结构等系列举措，2004年实现酒业主营业务收入3.78亿元，其中以水井坊为代表的高档酒则成了主要利润来源，实现营业收入3.55亿元左右，占酒业收入的94%以上。但他同时指出，高档酒虽然是主要利润来源，但中档市场空间也有很大机会，因此，全兴将加大全兴特曲等中档产品的投入力度，使全兴特曲单一产品销售突破3亿元。

就白酒业“转型战略”而言，除了机制、体制变革和市场变革外，“多元化”成了众多酒厂战略转型的主要方式之一。

白酒业：多元化是“步履轻盈”，还是“踉跄而行”？

白酒业多元化转型，是愈来愈多白酒企业试图走出白酒市场竞争激烈、利润空间下降、市场竞争成本加大、整体亏损面逐渐扩大等“困境”的“出路”。

据“全兴股份”近日的消息称，公司2004年实现跨越式发展，业绩呈高速增长态势。除了“水井坊”产品的开发成功外，稳健多元化方面也表现出良好的势头。尤其是对参股北京清华科技创业投资公司，通过子深圳清华源兴生物股份公司，间接持有深圳赛百诺公司18%的股权充满希望，原因在于“赛百诺”是拥有自主知识产权的世界上首个基因治疗药物，2004年2月已在我国获准正式上市，有望给癌症、艾滋病等疾病的治疗带来新的希望。而6元的价位，在消费市场具有巨大的诱惑力；

多元化经验：“宝钢的适度相关多元化”

如何处理主业发展与投资多元化之间的关系，一直制约白酒多元化突围的关键因素。有的酒厂在多元化发展道路上，偏离主营业务，甚至有的酒厂却放弃主营业务，专心致志地发展多元化。但事实果真如企业所愿吗？从近5年整个白酒业多元化发展的状况看，许多偏离主营业务发展多元化的酒厂，并没有在多元化发展上取得进展，相反部分酒厂因为专注多元化发展，使得酒厂每况愈下，最后走到了破产的边缘；相反有的酒厂因为多元不力，主业不顺，甚至有的酒厂在主业专业化发展上，已陷入困境。

就目前整个白酒市场看，竞争日益激烈，已经使愈来愈多的酒厂陷入“迷局”。要专业化，由于缺乏资源垄断竞争优势和相对市场、产品、品牌竞争优势，要依靠白酒业突围实在不易，于是摆在酒厂面前的唯一可以选择的路就是依靠多元化寻找新的利润增长点，或者彻底“转型”，去发展新的产业；但要多元化，由于缺乏相对资源、技术、人才和资本等优势因素，要依靠多元化或者转型来建立新的利润增长点，也绝非简单。

于是，白酒企业未来的路在何方，成了愈来愈酒厂每天苦苦思索的问题。

在这里，“宝钢”的“多元化经验”具有可鉴之处。

面对近几年的芯片热、证券热、汽车热、房地产热，我们始终看不到“宝钢集团”因为自身资金的雄厚而贸然出击新的领域。相反是2004年“宝钢”南下广东投资建设新的钢铁项目，引起了业界的广泛关注。从媒体报道的资料看，“宝钢”新一轮总体战略目标明确地从以前的“建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易和金融为一体的跨行业大型企业集团”悄然转变为“建成一个‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流跨国公司”。

这其中有一个关键词，即“适度相关多元化”最引人注目。到底什么是“适度相关多元化”？我以为：“适度”是“原则”；“相关”是“核心”。这都是基于企业具备资源相对优势的主业而言。根据“第一第二原则”，“宝钢”已经将在本行业内不具备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产，全部剥离或者转让，其中最为明显的是，2004年“宝钢”已将首个非主业二级公司——“宝钢建设”转让给“绿地集团”。

就“一业特强、适度相关多元化”具体战术而言，“宝钢集团”近年来竞争力优势明显。除了主业做到了行业多项领先外，相关多元化投资项目也日渐成为新的经济增长点。在“做强主业”方面，“宝钢”围绕钢铁主导产品上档次、上台阶，并大量替代进口为原则，加大主业资金投资，提高在国内钢铁产品市场的核心竞争力；在多元化方面，“宝钢”则坚持“控制上下游，适度相关多元化投资”原则，每一次多元化投资都将着眼于提升主业竞争力。

稳定的上游供应链，决定着主业在市场竞争是否拥有绝对竞争优势和垄断资源优势。“宝钢”为了获得上游原材料领域的“主动话语权”，尤其在最吃紧的进口铁矿石资源上建立稳定的供应链关系，先后与CVRD和力拓集团合资在巴西和澳大利亚开矿；2004年受让年产量逾20万吨的最大镍铜等有色金属供应商之一——甘肃金川集团10%的股份，与原材料供应商结成资本纽带关系；

为了控制下游市场链，“宝钢”先后投入巨资开发钢铁高端产品，包括1800冷轧板、5米宽厚板在内的普碳钢、不锈钢和特殊钢，成为汽车等特殊领域的国内主要特殊钢材供应商。由于这些新产品拥有在技术、市场前景和投资资本等方面的绝对优势，于是并成为下游用户的原料控制者，于是绝对的市场竞争力也就是在明显不过了事。

白酒业多元化战略的“新鸡蛋法则”

在产业投资学里边，最受推崇的博弈理论便是“鸡蛋法则”。“一个鸡蛋一个篮子”或者“多个鸡蛋一个篮子”，是企业在投资上选择“专业化”或者“多元化”的“思想”。

就当前白酒业而言，愈来愈多的酒厂要依托主业进一步做大做强，不是太现实的事。从计划经济沿袭而来白酒行业，在遭遇消费环境和市场竞争环境变革面前，需要酒厂做出抉择：是走专业化，还是走多元化发展方向？

现实的白酒业，要依靠“走专业化道路”来做强，酒厂须具备六个条件：第一，在白酒行业具备相应的规模优势；第二，要具备原创性的核心技术和对资源的垄断性优势；第三，要具备绝对的市场领导优势和品牌领导力；第四，要具备强大的创新能力和灵活的创新模式；第五，要具备颠覆领导者或者建立领导竞争力优势的机制和要素；第六，要具备相对的核心竞争力优势，包括资源的、产品的、人才的、机制的、管理的战略和战术优势。

从目前看，绝大多数酒厂的竞争力，大多停留在生产规模和营销层面，而从资源和技术的角度具备竞争力的还不多，真正的核心竞争力并没有完全形成。白酒行业的技术创造性不强，或者说技术优势不是太明显，要从技术上建立核心竞争力优势，相对而言比较难。于是建立在资源上的整体竞争力，也就显得十分重要。这种整体竞争力是基于酒厂在环境、技术、人才、资本、市场、经营、管理等资源上具备相对的垄断优势。

但作为传统的白酒行业，由于自身技术和资本门槛相对于其他行业来说都较低，于是为不断增加的进入者（或者称之为“竞争者”）提供了一条便利通道。白酒行业随着进入者的增多和随着近年来市场竞争日趋激烈，市场竞争成本不断增大，白酒行业的整体利润率逐渐摊薄，于是众多白酒企业获取的只是低附加值的利润，甚至持平和亏损，寻求进入其他产业成为众多白酒企业的必由之路。

然而，根据产业投资多元化原理，一个酒厂要想在多元化战略获得成功，必须关注新进入领域与现有领域在资源上的“共享度”，即酒厂在白酒领域的资源优势，包括在技术、营销资源（含销售网络、营销经验、营销伙伴、营销人才等）、原材料资源、人力资源、管理经验等，有多少在新进入领域具备与行业竞争者竞争的优势，如果不具备，如何获得在这些资源方面的优势。从行业关联性上看，相对较远的行业，在这些资源上的差距很大。比如说，做白酒的酒厂，要进入汽车领域，酿酒人才，就即便是高级工程师对汽车技术来说，都是一窍不通。如果酒厂非要进入汽车行业，最起码要考虑汽车设计人才、工程师以及熟练工人从什么地方来。于是，相对做白酒的酒厂进入葡萄酒市场而言，进入汽车行业的投资成本和风险就要相对大于做葡萄酒，这就是关联性多元化和非关联性多元化的比较。

根据“宝钢”的“适度相关多元化”理论，白酒行业在选择多元化突围时，适度相关多元化或者是适度相关为原则产品多元化延伸，是较为可选的战略模式。

透过白酒行业近几年来的“多元化突围”过程，发现比较受欢迎的“多元化”项目，主要集中在房地产、酒店服务业、金融证券、医药生物工程和相关联的葡萄酒、啤酒等领域。究其非相关的行业，比如说房地产，多元化成功的酒厂并不多见。原因何在？我们缺乏像万科、顺驰、万通等这样的专业房地产企业所具备的资源优势。即便是有些酒厂通过引进的办法解决了部分资源优势问题，紧接着考验的是如何驾驭这资源的问题。

相对来说，部分酒厂在关联性多元化投资或者产品多元化延伸上，还取得了不错的业绩，并依托于此还增强了酒厂的盈利能力和核心竞争力。比如说“全兴集团”的高端白酒领域成功打造“水井坊”；“泸州老窖”的“国酒·1573”；“茅台集团”向保健酒领域拓展等等；

■GMP：保健酒业2005年的“门槛”？

随着2005年1月《保健食品注册管理办法》的正式颁布并实施，保健酒行业2005年将必过“第一个门槛”，根据《保健食品注册管理办法》的规定：保健酒将和药品一样，在生产车间、成品库房、厂区环境等硬件设施方面必须通过严格标准，厂家须通过GMP认证才能生产和销售。这意味着“GMP认证”将让一大批保健酒企业直接面临被淘汰的结局。

面对《保健食品注册管理办法》，保健酒行业的“巨头”门早先出牌：椰岛鹿龟酒、烟台张裕三鞭酒和广西古岭神酒先后获得“GMP认证”；“湖北劲酒”2005年着手通过在GMP认证之中，预计2005年上半年可以顺利通过GMP认证。

保健酒GMP认证，对规范发展保健酒行业而言，将起到积极的促进作用，这一点无可置疑。古岭神酒深圳总经销——深圳醉之仙贸易有限公司总经理易立中对记者说，规范对保健酒业来说是好事，只有规范才能促使保健酒业真正健康地发展。据他介绍，作为深圳保健酒市场的第一品牌，古岭神酒依靠的是独特的功效和平实的品牌形象，也只有这样的保健酒才能在这个市场胜出。

如果按照GMP的要求严格执行，保健酒行业2005年将是一个“完全洗牌年”。

就保健酒市场来说，当前仍然处于鱼龙混杂的竞争阶段，炒作概念、弄虚作假（包括夸大产品的药用功效和保健强身功能等）、以次充好、打擦边球等层出不穷，严重地影响和制约着整个保健酒行业的健康发展和做强做大。保健酒GMP认证的实施，一些原本不具备保健酒生产条件和技术的酒厂，即将面临被淘汰出局。相反，对于有着符合GMP认证要求的酒厂，则是一个发展的“绝好时期”。

然而，需要思考的是，保健酒GMP认证执行力到底如何？谁来执行？

就质量认证而言，大家比较熟悉的ISO认证，现在的结局与标准的初衷大相径庭。在某些专业认证机构的炒作下，一个企业搞ISOXXXX质量认证已经变得轻而易举，一些原本不具备条件的酒厂，也堂而皇之地打着“通过ISOXXXX质量认证”，其实质在于更好的“叫卖产品”，至于说是不是要依靠通过某质量认证来证明自己的产品质量等级，给消费者一个“质量承诺”，则变得不十分重要。

因此，笔者以为，保健酒GMP认证能否达到预期目的，关键取决于执行力和监督力的问题。

■烟草广告禁令背后的“商机”，您瞧准了吗？

烟草不准在公众媒体投放广告，已经由来已久，但中国自古以来就有“烟酒不分家”的“说法”。沿袭至今，消费者仍然对这种说法记忆犹新。表现在消费特征上，大凡喝酒时，必然有烟；表现在记忆上，人们看到烟的广告、品牌时，必然会联想到酒。从营销心理学上看，“烟酒不分家”是消费者这类产品的心理本能反应。于是，借力“烟酒不分家”的“营销心理原理”，将不失为传播酒的有效渠道之一。

同时，随着世界禁烟运动的兴起，“烟草广告”将逐渐从目前“隐形式的广告”模式发展到被完全禁止。但“烟”作为一种快速消费品，随着烟草市场竞争愈来愈激烈，要塑造一个成功的烟草品牌，自然不可缺少广告传播这个渠道，于是寻求烟草广告“寄生载体”，已就成了当前愈来愈多烟草制造商考虑的主要问题之一。同样，鉴于“烟酒不分家”的文化沿袭，绝大部分烟草制造商在寻找“广告寄生载体”时，都把与“烟草”消费渠道最为相近的“酒类产品”作为首先目标。

当白酒业遇到烟草传播这一需求时，我们的酒厂如何顺水推舟，将其上升为白酒企业的“突围”之策？

笔者以为，主动出击，寻求与烟草商广泛合作，将是白酒行业在当前竞争日趋激烈的时候，突围和发展的方向之一。

从近两年来看，白酒业借力烟草营销渠道以及烟草商的实力，而突围发展的白酒品牌日渐增多。比如说：“五粮液集团”与广东某烟草商开发的“金叶神酒”；五粮液股份公司与徐州卷烟厂联合精心研制的高档白酒“红杉树”；以及贵州茅台集团习酒有限责任公司开发的“红河酒”、“好日子酒”等等。

具体到这种商业运作模式，可以是烟草商到名酒厂“OEM开发”；亦可以是烟草商与酒厂的合作开发；同时，还有一些具备超前市场思维和敏锐市场嗅觉的酒厂，率先注册某些名烟品牌的第33类商标，主动借力烟草品牌在知名度、美誉度等方面的优势，来塑造自我酒类品牌；在品牌使用上，有的是直接用香烟品牌，有的则不是；在酒厂和烟草商合作的愿景上，有的是酒厂想借力烟草渠道，实现酒类产品销售渠道的创新，比如说“金叶神酒”；有的则是烟草商借力酒类传播渠道；有的则是烟草商的多元化投资愿景。

但，作为酒厂必须注意的是，由于烟草受地方保护的特征突出，大多数烟草品牌都属于区域性品牌，在当地市场具有很高品牌知名度。同时受消费成习惯的影响，由于某一区域的某品牌具备市场领导力，消费者大多会因为长期抽这种香烟而忠诚于它，因此对外地的区域性品牌不易接受。对此，酒厂在开发时，一定要注意品牌定位和营销区域的选择。

■“4P”与“4C”博弈：中国酒业2005＇遭遇“营销思想”大对决吗？

记得在学习市场营销专业时，老师交给我们的唯一营销理论组合便是“营销4P策略”，即产品product、价格price、渠道place、促销promotion。当营销理论伴随市场竞争升级而发展到今天，“4P”营销理论仿佛已经被愈来愈多的“营销概念”或者“营销工具”所淹没，诸如“4C”、“整合传播IMC”、“体育营销”、“病毒营销”等等。听惯愈来愈翻新的“营销词汇”后，愈来愈觉得已经完全忘记了最原始的营销组合策略，即“4P”。不但如此，实战界也似乎完全沉浸在“营销花拳秀腿”中，丝毫看不出谁把营销最核心的“四要素”完全原本地重视起来，这一点，在近年来酒类市场营销实战中特别突出。

忘掉产品，忘掉产品质量是留住消费者“心智”的核心，进而不停地玩弄包装、广告、概念，这是酒类市场自“秦池标王现象”以来的一贯做法；忘掉价格，忘掉在物质生活还没有完全高质量满足的市场条件下，刺激消费者产生购买欲望的核心，转而以包装、广告、概念提升产品价格，这是近年来白酒高端市场热的总体表象；忘记渠道，忘记渠道包括终端，进而推崇“终端制胜”唯美论，结果得不偿失，不但自己拔升终端营销成本，削弱了营销利润，而因此放弃了昔日合作愉快的经销商，使自己的渠道结构日益变得脆弱。这是近年来白酒市场倡导终端制胜的最终“苦果”；忘记促销，忘掉了促销是一个组合概念，进而将“促销组合”演变为“广告轰炸”和“黑金营销”，其结果是让广告和黑金营销降低了产品和品牌在市场竞争中“营销免疫力”，进而出现“广告停，销售停；终端促销停，销售亦停”的“营销怪癖”。这在近年来整个酒类市场营销实践中，表现愈来愈突出。

这让我们来看看世界上最著名的几个品牌：

高端汽车领域的贵族品牌“宾利”，为什么一辆车能卖800万元？“可口可乐”、“百事可乐”为什么能基业常青，并保持长期旺盛市场销售力？

这是因为它们在卖产品时在塑造品牌，它们在营销利润。

其实，市场营销过程中最可怕的是“没有利润”。任何企业，任何产品，实现企业可持续发展的唯一条件是要获得不断扩大的利润。利润从什么地方来？从市场竞争中获得，这一点无可非议。

然而，当前酒类市场营销实战中，一个令人费解的是依靠牺牲利润换取市场份额的做法。有人会问，世界上曾经也有企业换取市场份额的方法是牺牲利润。但笔者要说的是，往往这些企业如果是要依靠牺牲利润提高市场份额的话，那它必然只有两个期望：一是提高品牌知名度和美誉度；二是短期的举措。

但就目前酒类市场营销而言，以牺牲利润换取市场份额的做法，最多的结果是利润减低的同时，品牌竞争力和产免疫力也跟着降低。我们说，不管是什么创意、策划，也不管是多大广告投放和市场造势，要求这所做的一切必须转化为“销售力”或者“营销力”，即推动市场销售。这是市场营销的根本。假如离开了这个根本，所做的只能算是“营销做秀”或者“市场炒作”。

这里，我们不得不谈市场营销过程最让消费者敏感的一个“工具”，即“价格”。也许有人会说，“水井坊”成功是因为它第一个标价600元一瓶的白酒。的确没错，“标价”刺激消费者的“心智”，是“水井坊”成功的一个重要因素之一。这正如，花30元在“星巴克”喝一杯“咖啡”、用80元买一支“阿根达斯冰淇淋”等一样，“价格”起着决定性作用。反过来，有的产品则完全是依靠低价格赢得成功的。

从这里，我们不难看出“价格”是“营销工具”，也是“营销策略要素”，不管是以高价策略，还是低价策略，都应该利用好“价格”这个营销杠杆来撬动消费者的“心智”。如何实施？需要结合产品和品牌的目标消费者定位、产品品质、产品成本和期望顾客成本以及品牌的价值影响力来综合决策。因此，建议不要把“价格”简单地看成是一个“销售工具”，而应该视为“营销策略”，合理利用它，会对产品的销售起到促销的推动作用。

模仿营销，能拯救白酒营销竞争力低吗？

产品同质化越来越严重的白酒市场，随着近年来市场竞争愈来愈激烈，其营销战略和战术同质化也日渐明显，尤其是在终端市场，营销手段同质化几乎已经到了炉火纯青的地步，大家用的手法都一样，唯一考验的是比拼谁的胆量大，谁的投入多。究其根源，导致白酒营销同质化的根本在于跟随、跟风为主的模仿营销日趋泛滥。

模仿战略，对中国企业来说普遍存在，比如说“TCL”拥抱“3C”、“联想”学习“戴尔”、“德隆”效仿“GE”、中国餐饮业更是大规模集体模仿麦当劳、肯德基模式----等等。

模仿，有什么错？

没有错，关键看企业模仿什么，怎么模仿！从企业经营战略上分析，“模仿”是企业快速进步的一种方式，在全球都是极为受欢迎的一种战略模式。“模仿战略”的一个核心是对标管理——即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。

著名战略专家姜汝祥甚至认为，“模仿战略至少将是中国企业在未来3到5年之内惟一的出路，模仿战略无疑是任何公司都值得选择的一种竞争手段——即通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的一种方法之一”。

经营战略如此，营销战略亦如此。“模仿战略”需要的是一个企业向另一个企业学习它先进的战略模式、战略思想、战略方法，包括先进的营销思维、方法和策略。

回顾白酒营销整个过程，不难看出白酒企业的整体营销力其实很低。市场变化节奏越快，落马的企业也就越多，“秦池”为什么从昔日“标王”成为今天的“无人问津”？曾经风光无限的“董酒”，为什么到今天只是静默地躺在历史的记载中，苦苦思索而不得其解？为什么越来越多的老牌酒厂，到今天都成为时代的失败者？--------这无疑与它们无法适应市场变化有着密切的关系。市场竞争的本质就是“优胜劣汰”，适者存，败者寇。分析失意者，除受环境变革、体制变革等因素影响外，缺乏市场竞争力是导致它们失败的根本原因。缺乏市场竞争力，自然与缺乏整体市场营销力有很大的关系。

谈到白酒行业整体市场竞争力缺乏，自然与白酒业当前跟风、模仿现象泛滥成灾有关。从战略意义上说，“模仿”并没有什么不好，依靠“模仿”，可以学习到其他企业先进的营销思维和方法，建立一种标杆管理体系，促进企业快速发展。但简单的跟随和模仿，必然导致营销战略和战术同质化。非但没有学习到别人先进的东西，反而会因为模仿而丢失原本企业核心的竞争力因素，适得其反。

当前整个白酒行业“战略同质化”的结局，是造成竞争日趋激烈、价格战层出不穷、广告轰炸屡见不鲜、概念炒作泛滥成灾、产品与包装跟风雷同普遍存在等现状的直接原因。

以四年前掀起的“高档白酒热”为例，不难看出白酒行业有太多“战略同质化”的现象存在。不管自己具不具备开发高档酒的条件，受高档酒丰厚的利润吸引，和看见别人在高档酒领域所获得的高额利润，跟随而动，起个漂亮的“名字”，搞个十分前卫、个性的包装，找个难以让人置信的“噓头”（有人称为“概念”等），只要有勇气投广告，就大力自谀起“高档酒”来。

殊不知，“水井坊”的成功决不是偶然的，它细腻的战略规划，永比它精细的战术重要。在分析当前高档白酒市场竞争环境后发现，除了“茅台”、“五粮液”等老牌高档白酒之外，还没有真正意义上的高档酒竞争者品牌。将自己定位为“竞争者品牌”之后，“水井坊”自然明白了它要面对的竞争者是谁？于是针对竞争者品牌的战略性对比分析和战略定位随即展开。老牌高档酒尽管在消费者心目中的“占位”仍然很重要，但陈旧的包装和缺乏创新附加值，已经越来越让消费者有些“动摇”，于是以酒文化为载体、以发掘酿酒历史为依托，“水井坊”较传统老牌高档酒，注入了更多新的消费品位，新烤花包装工艺的运用、消费群体的细分、营销手段的创新，一切都围绕“高档酒竞争品牌”这一战略定位展开。

其实认真分析“水井坊”的成功，不难看出“战略”先于“战术”的重要性。作为以“高档酒竞争品牌”定位的“水井坊”，就品牌和产品成功战略而言，至少可以归结为以下两点：第一、以“中国白酒第一坊”，突出“水井坊”以历史的、文化的、文明的（这在“水井坊”的平面广告、营销促进中完全可以看出，这就是“战术”的运用问题），强调“第一”的战略地位。第二、就是以“真正的酒”标榜自己是“高价酒”的战略抉择。或许我们曾经怀疑过“水井坊”凭什么一瓶卖600多元？但作为以“高价酒”来诉求真正高档酒的“水井坊”，一刻也没有停止过“高价酒”的传播和推广，相反坚决的“战术”执行，日后却完成了高价酒这一“战略”的确定。

然而我们在市场所看见的，诸如“水井坊考古发掘”、“冠名全兴足球”、酒体采用考古发现的菌群、酒瓶采用独创内烤印工艺把成都锦官城六景烧制在于“六陵”上、酒盒采用纸木结合的绿色环保工艺和材料、以及借助“伊拉克战”系列平面公益广告等等，不过是“水井坊”围绕“第一”和“高价”这一“战略”展开的具体“战术”而也。

但“水井坊”的成功，却唤起了高档白酒的“战略同质化”的“部落狩猎游戏”，曾一段时间内引发了“高价酒”、“高档酒”、甚至是“天价酒”之间的“简单跟随”和“战术同质化竞争”，企业间的“跟随”日渐成风，不管结果如何，上了再说；产品之间的“模仿”速度日趋加快；简单的广告比拼和终端“比阔”更加激烈------于是并出现几乎所有的“高档酒”，只是停留在“战术”层面的“简单厮杀”，随着时间的推移，“高档酒”市场竞争更加趋于“浮燥”、“缺乏理性”，而且大家竞争方式和方法日渐变得“如同一辄”，事实证明，这种简单依靠“战术”，而事先缺乏有效“战略”的“跟随”或者“同质化竞争”，最终结局也就是靠简单总结过去经验确定“狩猎方向”的“印帝安部落”。

高档酒如此，整个白酒市场更加如此。正如我提到过的“跟随”、“跟风”、“模仿”，以及停留在“战术”层面的“简单厮杀”，白酒行业当前正陷入“战略同质化”的竞争境地。说到此，又要提起人们已经听成“耳茧”的“秦池现象”。缺乏“战略”规划的“标王”，并没有能确保“永远的绿色、永远的秦池”。“简单战术”层面的“广告轰炸”、“外购基酒勾兑”，以及注重表面的轰动，忽略本质的建立，或许到今天像“秦池”这样消失在白酒市场的“印帝安部落”，仍然没有明白自己到底犯了什么错。

这样的“迷惑”、这样的“盲目”、这样只是停留在“战术”层面的“简单厮杀”，在今天的白酒市场俨然存在。企业竞争如此，企业营销亦如此。不是吗？透过当前白酒市场的“营销乱象”不难看出其中的问题所在。在“终端制胜”的呼吁下，白酒市场原本借助终端实现突围，但“简单的终端争斗”换来的是以“贿赂营销”为主要特征的“终端模式”。做“终端”莫想赚钱，只要不“赔了夫人又折兵”就行，因为终端尤其是酒店终端，在部分酒厂的“宠信”和“恶意包卖”下，已经越来越变得“贪得无厌”，有多少要多少；“广告”仍然是当前白酒品牌“砸开市场缺口”的有效攻势之一，但正式因为“广告”最起码在当前还有效的催化下，“简单的广告比拼”自然成了吸引“并不理性的经销商”的主要方式之一，于是“广告”让酒变了“味”，在“广告”的包装下，一些故弄玄虚和欺骗的“隐患”藏匿其中，混乱的白酒市场也就在情理之中-------如此的“简单战术厮杀”，大家“输”途同归也就太自然不过了！

黑金营销，何时止？

自从2004年7月，杭州市工商行政管理部门以“商业贿赂”，认定“杭州吉马”因为以60万元买断XX酒楼的葡萄酒专卖权为不正竞争后，全国各地针对酒店终端收取进场费、促销费、开瓶费等问题，纷纷展开调查，江苏、重庆、福建、河南------等地的工商管理部门，都不同程度地以“商业贿赂”、“不正当竞争”给以支付高额进场费、包场费等手段，获得市场竞争优势的行为予以处罚。这种以支付好处费的竞争方式和营销策略，被习惯称之为“黑金营销”。

据《洛阳日报》以“小小酒瓶盖揭开商业贿赂面纱”为题的报道了一位白酒推销员披露的酒盖回收内幕：返金、送礼，有的是厂家直接搞，也有的是商、供货商搞。我们是厂家直接管理，为的是迅速打开新产品的销路。我与100多家酒店有业务往来，公司每个月给我定了800箱左右的任务，回收的瓶盖不到5000个，一个按2元返还，一个月不到一万元，只能算是小打小闹，有的大经销商用面粉袋子装、用汽车拉瓶盖，数量比我们大得多。现在酒店里价格在20元上下的白酒几乎都在搞这种活动，除用钱回收瓶盖，有的还送一些梳子、镜子和丝袜等小礼品，主要针对酒店的女服务员。

谈及进场费、促销费、开瓶费，一位白酒商揭开了这其中的内幕：经销商要想把酒售出，首先得交一笔不菲的进店费，少则几百元，多则几千元，甚至上万元，酒只有在饭店才能卖个好价；其次还要给服务员退盖费，服务员卖出一瓶50元的酒，凭瓶盖可从酒商处获得8元的退盖费，以此激励其推销酒的积极性；每逢酒店开业、店庆，酒商们还需要“进贡”，最终这些费用还由顾客来埋单，于是一瓶40至50元的酒，到饭店能卖到200多元，也就不足为奇了。

四川某酒厂销售经理在接受媒体采访时坦然道：为进入某大酒店，付了80万元进场费，条件是该酒店除五粮液、茅台两种酒外，只销售他们的产品。而在该酒店一年销售额只有60万元，这笔生意是死赔的。但很多白酒厂家都是这么操作的。进入有档次的酒店销售，可以提升该酒的知名度，普通白酒经过如此“包装”，一下成了“高档酒”，在超市、商场销售时，就能赚到巨额利润。

黑金营销背后，是“法规”与“潜规则”的较量

在酒类行业，几乎所有的酒厂和经销商在谈到类似开瓶费、包场费、进场费、好处非时，都认为这种做法在全国各地都很“流行”，已经是业内约定俗成的“潜规则”。一位经销商说，如果某白酒品牌进入某城市，要想分得当地市场“一杯羹”，不进酒店终端是不可能的时，不管是出于做形象也好，还是拉动渠道分销也好，都需要进入酒店终端。如果要进酒店，您就得遵守行业的“潜规则”，即需要支付进场费、促销费，甚至要给好处费。据我看，可能唯一不需要进场费的白酒品牌，可能只有像茅台酒这样的品牌，然而不是谁都可以拥有像茅台这样的品牌。

透过经销商的“无奈”，不难看出这种“潜规则”对市场竞争起到的促进作用。但这种“潜规则”背后隐藏着更深层的“矛盾”，即“进场费等终端费用比拼下的权钱竞争”，人为地制造了一种不公平的竞争环境。“其实我们对给进场费、设置瓶盖兑奖等，也是持反对态度，因为扣除这高额的终端营销费用后，利润所剩无几。但既然已经形成了这样的潜规则，您只有遵循，否则只有退出市场竞争。当市场竞争上升到一定程度时，有的竞争者为了达到竞争目的，要么比您开出更优惠的促销政策来吸引消费者和酒店终端，要么采取破坏性的竞争手段，给您制造人为的麻烦”，一位经销商这样说到。当笔者问及竞争者会采取什么样的“破坏性竞争手段”时，这位经销商补充到：“就是到工商管理部门举报”。

根据《反不正当竞争法》第八条规定，“经营者不得采用财物或者其他手段进行贿赂以销售或者购买商品。在账外暗中给予对方单位或者个人回扣的，以行贿论处；对方单位或者个人在账外暗中收受回扣的，以受贿论处。经营者销售或者购买商品，可以以明示方式给对方折扣，可以给中间人佣金。经营者给对方折扣、给中间人佣金的，必须如实入账。接受折扣、佣金的经营者必须如实入账”。这种以进场费、促销费（包括以酒盖换奖、在酒盒里放置美元等）、包场费、好处费的“潜规则”，自然是违法的。但在这种“潜规则”下，供货商、酒店、服务员以及酒店负责人之间达成的某种默契，给工商部门调查取证造成许多困难。如果不是因为媒体报道，或者接到举报线索，工商行政管理部门很难知道这其中的“奥秘”。

白酒营销论文篇10

经销商体制一直是中国白酒营销中主要的营销模式。尽管白酒高端产品的渠道运作对终端深度的运作的能力要求较高，对经销商的终端管控力度的全面把握也要要求到位，但中国白酒的经销商的现状让我们还是脱离不了区域性经销的经销商运营体制，脱离不了它的主要的框架的内容。

笔者在高端产品实际的营销运作过程中感受到产品运营的两个主要的载体：厂商（或买断商），经销商在营销过程中都普遍地面临着一些认识上的误区，不知道如何在各个方面的政策上很通畅地形成一致，这也可以理解。白酒高端市场的形成，消费行为的培育及发展时间还短，经销商对高端市场的认识和心里所形成的利益的期望值都还存在着极大的差异。我们也知道，白酒高端产品的拓展道路并不象我们想像中的那样美好，和我们的愿望也都存着巨大的差距。笔者认为，厂商（买断商），经销商在经营过程中都有很大的误区，从厂商（买断商）方面看：

1、盲目的追求经销商大户，忽略了中小型经销商的发展潜力。经销商大户确实有实力，但在中国白酒经销体制的现实环境中，所谓的经销大户只是在批发的流通环节中占据优势，在终端的管控及深度营销中，终端网络的延伸上往往正是他们存在的致命弱点。这种大型经销商进入市场的最初可能是会迅速地布满它下游的二级网络，但产品能否真正快速而准确有效地进入下游的终端网络，这很难说。产品在流通的环节中没有达到最终消费的状态，在某种意义上讲，也只是用这种方式转移了一下库存而已。想想看，产品没有的消费掉，市场上产品隐性的存量使厂商（买断商）对市场做出了错误的决策判断。这是很可怕的事情。笔者就经历过这要样的一个案例：A是B省的白酒经销大户，他的主要经营模式是以批发为主，基本上没有自己的终端网络。糖酒会上，A对我们的产品非常感兴趣。也有强烈的经销意愿。 最终我们谈到的结果是：确定A省的全年任务量是800万。首批进货额度是100万。在实际履行合同的过程中，我们发现，A的确很有实力，但也暴露了他的薄弱地带：终端。在我们到其所辖的区域市场进行检核和巡视时，在终端上根本就很少见到我们产品的影子。那么，产品到哪里去了哪？时间不长，其他区域的经销商反映，在他们的市场发现了窜货现象，再下去一查，原来A的产品都窜到他们那里去了。事实是，在某种程序中，所谓的经销大户。往往也是窜货的大户，它是真正扰乱市场规范行为的源头。

2、在经销区域的划分上，往往都是以省为单位，没有真正意义上的细分到地级市，使市场上出现了很多经销区域上的盲区。很多厂商和买断商普遍犯一个心理认识上的通病，认为白酒的高端产品的消费在更细分一点的大多数地市级城市甚至是县级城市，所形成的消费能力很有限，所以，往往在规划上都忽视了以地市为单位的战略上的想法。笔者认为，这是一个错误的决断。白酒高端产品的市场是一个完全不成熟的市场，厂商双方必须要创造这种消费的需求，引导消费大众的行为向这个领域发展、创造高端产品的消费概念，让其成为一个时尚和身份的象征和潮流的代表。圈定这个目标群体的范围，实际上它在各个区域，各个领域内都存在着我们能够有效锁定的目标群。在竞争激烈的环境下，对目标市场的细分已显得愈来愈重要，只打一只鸟和一群鸟的结局是不一样的。在任何一个区域市场，都存在着一个我们所需要的目标对象。由于各种综合因素，可能每个区域市场的目标群体的有效性会不一样，那么如何让我们的目标群体成为有效？我们需要用行动去争取，不能只从一个点去撒网，每个局部都要有所布局，才能让你的整体逐渐形成统一，才能够使高端产品的消费由点走向方面，由点连成线，才能够避免目前白酒高端产品在布局时所出现的经销区域的空白盲区。

3、厂商和买断商片面地看重具有白酒高端产品经销经验的经销商，怀疑中低端白酒经销商在高端市场上的运营能力，对行业外的经销商是更多的不予考虑。

其实我们也可以理解，白酒高端产品的消费量有限，消费群体有限，渠道也很特殊，也很有限，往往和普通的中低端消费白酒有共性的地方不多，没有高端白酒经销经验的经销商进入市场的难度相对来讲要大很多，对高端产品的目标市场的对象，渠道的选择与进入，价格政策的掌控，终端的运营能力上也都很难一下子适应和掌控过来，但并不能证明他们在高端白酒的运营能力上有欠缺。一是其进入了角色后，他们对终端的掌控，市场运作的细化，深入程度等优势都会凸显出来。事实上，从发展的角度来看，在白酒高端产品已经重视终端运营能力的今天，他们才是推动白酒高端产品发展的一生重要的队伍。

还有行业外的经销商。尽管这些经销商没有白酒的经销经验，但他们的营销思维，运作手段对业内白酒营销也会注入一些新鲜的东西，会改变业内一些陈旧的游戏规则。对白酒行业的发展会有一个推动的作用。近几年，业外资本纷纷介入白酒行业，就是一个例证。成功的案例也有很多，象金六福、水井坊等。

我倒认为：我们厂商和买断商不应该蔑视行业外的经销商介入到白酒营销这一领域，相反我们应该从他们身上吸取所在行业的营销成功之处，像家电业、 保健业、食品行业等。笔者前段时间，接触了一位食品行业内的优秀经销商，其的雀巢品牌系列产品已经5年时间，并且连续这五年获得了雀巢产品区域优秀经销商的殊荣。是什么让其获得这样辉煌的业绩呢？其老总用六个字进行了一下概括：诚信、务实、敬业。想想看，能够寻求到这样的经销商，我们又有什么理由不考虑接纳呢？

从经销商方面来看：

1、不注重品牌建设，盲目追求巨大的利益空间。经销商追求产品利润的最大化，这本身并没有错。但如果过度地看重利差的空间而忽视了产品品牌力的内涵打造上，从经销商远期的战略发展内容上来讲，这并不是一件好事。因为：

第一、强势品牌的产品所设定的价差空间一般来讲都有不会太大，强势品牌给经销商所带来的效应，不只是在体现利润上，还体现在经销商营销力形象的外在表现上。2002年12月18日五粮液经销商大会上，推出的五粮液熊猫造型酒，就是一个很好的说明，五粮液是国酒，熊猫是国宝，两个非常强势的概念组合到一起，“国酒十国宝”构成了一个更为强势的品牌。想一想，这种强势的品牌的经销政策能和二流品牌的政策放在同一个层面上来进行对比吗？显然不能。有些经销商不注重品牌的建设，对品牌运营的概念也是很淡薄，在笔者运作五粮液熊猫造酒的过程中，碰到有少数经销商拿二流品牌的经销政策来要求我们给予其同样政策体系予以支持，我想在其概念当中，他所注重的是巨大的利差空间，而没有考虑，品牌力本身的那种非常强势的价值力。

第二，品牌力的强弱直接影响到经销商营销力的运作过程。有些二流品牌虽然利差空间非常大，但因为它是一个弱势品牌，如果没有强势的营销作为支撑，作为推力，它的障碍必将严重地限制着它的发展和存活的空间。我们可以想一想市场上出现的大多数二流品牌的高端产品，目前所处的境地是个什么样的状态，在它们的推广上所遇到的种种营销上的难题，是否也可以这样定论：经销商的营销运作力=品牌力+产品力+策划力。为什么要把品牌力放在第一位？我个人认为，在白酒业品牌力的强弱在很大程度上决定了企业的生命周期，也就是你企业的红旗到底能够打多久的问题。

2、有些经销商认为白酒高端产品的价格高，产品不好卖，有种高处不胜寒的感觉。目常中国白酒市场的乱，也表现在高端产品的领域里。“高价酒是不是也是高档酒？”这种疑虑的问题也都一直在探讨和争论。但有一点却是不容置疑的，强势品牌的高端酒已确立了它们的消费地位。一些新锐品牌也在崛起，但能否在这个阵营里形成一个稳固的根据地，还尚在打拼和考验之中。

经销商认为价格高，产品不好卖，我个人认为他们只是看到了问题的表象，其实可以分析其心理的活动表现：一是其自身本能的反映，没有深入洞察，不相信白酒还能存在这种档次的消费空间。二是高档白酒消费的概念不存在。其实，事物都是在不断变化和向前发展的。多年前，中国的消费大众还不知到肯德基、麦当劳、还很少消费可口可乐。现在呢，我们看一下，它们在中国已经形成了一种消费的趋势和习惯。说到底就是对消费者的消费行为研究的还不够透彻具体。有时候，经销商的营销观念是被自己僵化的观念束缚住了。白酒高端市场的形成需要有一个过程。在这个过程中，对消费者消费行为的引导，是厂商双方共同要做的事情。一旦成功，受益的是厂商联盟。“水井坊”在高端市场上的表现，证明了高端市场还大有可为。

3、忽视终端网络的建设。在白酒高端产品的市场里，大多数经销商的终端运营能力普遍不强，这和厂商（买断商）选择经销商的态度和标准也有很大的关系。上文也谈到了这个问题。经销商要想有个长远的发展，应该不要注重短期利益，把工作的重点放在终端网络的建设与管理上，有了自己缜密而又健康运营的营销网络，就会自然而然地成为众多厂商争相追宠的“情人“。

那么，白酒高端产品如何选择经销商呢？下面结合本人多年的经验，谈几点看法。

1、选择的诚信、资质良好的经销商。在2002年的白酒业，“诚信”的问题成为业内人士讨论最多的话题。白酒业的混乱所导致的诚信危机对白酒业的发展造成了极大的负面影响。酒质的严重同质化，以次充好，货不真价不实，终端混乱等等已经成为白酒业发展的重要障碍。五粮液集团为了改变这一局面，已经把“诚信”二字写进了自己的发展纲要。在2002年12月18日五粮液经销商大会期间，五粮液集团在自已的大门口竖起了刻有“诚信”二字的警示牌，目的很明确，它是要求自已和经销商在以后要遵循“诚信”的原则，诚信是企业和经销商事业立足的根本。我觉得，五粮液的那块诚信碑的内容，我们应该牢记，“我们为消费者而生而长；先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。如此而已，别无它求。”

对经销商而言，笔者认为，诚信表现在两个方面：第一、经销商对经营伙伴、消费者要具有诚实的行为与态度。第二、经销商对经营伙伴、消费者要讲求信誉度。不具备这两条的经销商在某种意义上讲就是我们的敌人，和我们合作就是对我们声誉及利益上的毁损。

在本人的招商经历中，我对某些经销商窜货大户和其他一些不良表现的经销商都被我列为“不诚信”的范畴里。

2、选择终端运营能力强的终端商。现在白酒业营销已处于终端制胜的时代，白酒高端产品的特殊状况决定了终端的特殊作用。上文也有所提到，白酒高端产品的市场是一个不完全成熟的市场，需要借助消费者靠近的营销渠道，想方设法与消费大众进行深入的沟通，引导消费需求，推动白酒高端产品尽快赢得其有效的目标消费群体的认可与接纳。这种市场的状态就非常需要终端运营能力强的终端经销商来缩短其中的差距。

笔者在运作C省市场时，遇到了这样的情况。A主营中高档白酒，实力很大但经常性的窜货。B也是中高档白酒的经销商，实力一般，但对终端的网络掌控与管理上非常规范。在选择的过程中最后遵值这个原则，选择了B作为所在省的独家经销商，事实也证明，C省市场不仅做的很规范，业绩表现也十分不俗。

3、选择一个具有营销理论和实战经验并重的经销商，选择策划能力和执行能力并重的经销商。时代在不断发展，营销的运作水平也要求不断地提高，以适应竞争的需要。这就对经销商的营销团队的理论和实践力提出了更高的要求，只有具备了丰富的理论力和实践力，才能为你的营销团队铸造一个发展的基础平台。理论力是策划力的基础，实践力是执行力的保障。

4、选择资金实力强的经销商。白酒高端产品由于其价值和价格高，对于运作某个区域市场所需要的渠道网络铺货和存货量都需要有相当资金来进行流通运转。若在资金链上存在问题的经销商，在运作白酒高端产品上会受到限制，进而导致阻碍市场推进的进程，影响到网络覆盖的宽度和深度。