银行营运工作思路十篇

银行营运工作思路篇1

一年一度的全行工作会议如期召开，在2018年这极不平凡的一年中，机遇与挑战并存，在这困难重重、极不稳定的形势下，我行依然能够独善其身、一枝独秀、逆流而上，与行党委正确的工作思路分不开，与全行上下众志成城、踏实肯干分不开，与市委市政府的高看一眼、大力支持分不开，更与坚持党对XX银行事业的绝对领导分不开。在听完董事长讲话之后，感触颇深，进一步理清工作思路，为下一步的工作早做打算，尽早安排，结合自身工作，分享几点心得体会：

一是解放思想，不断提升创新能力。创新是推动我行发展的不竭动力，创新能力是建立在开放的思想观念和具有丰富知识基础上的，如果没有真才实学，只有热情和激情，要进行改革创新是不可能的。因此特别要强调学习专业技能，打牢坚实基础，坚持把学习作为不断增强自身综合素质、提升工作能力的过程，作为培养前瞻眼光、增强战略思维能力的过程，努力提高自己知识结构的“复合”度，为改革创新打下坚实的基础。把学习新知识与研究解决工作发展中的实际困难和问题结合起来，努力做到由学习型向思考型转化、由思考型向实践型转化、由实践型向创新型转化。在学习的基础上，要紧密联系运营实际工作，针对工作中的难点、疑点，深入调查研究，广泛听取意见，在创新思路、创新工作中体现时代性，把握规律性，富有创造性。

二是深入贯彻“家文化”精神，为保障我行高质量发展奠定坚实基础。 “家”文化根脉深植、有声有色，坚持一线员工不降薪，薪酬水平保持全市同业领先，让员工在社会上活的有“尊严”，有“优越感”。我行“家”文化建设初见成效，身在一个岗位，从事一份职业，共创一份事业，身为XX银行人，我们每一个人都离不开XX银行这个大舞台，都离不开XX银行这个大家庭。在平时工作中体谅领导，在实践中用高尚道德标准提醒自己，“要红脸”时想一想，“要大声”时压一压，“要着急”时缓一缓，相互体谅、相互尊重，营造一个阳光正直、健康和谐的环境，大家有了更多的获得感、安全感和幸福感，感受到了“家”的温暖和浓浓的“人情味”。弘扬XX银行高质量发展的正能量，为我行改革发展提供强有力的文化支持。

三是拿出“坐不住”的责任感,将科技融入高效运营工作。以往的运营工作琐碎、复杂，需要耗费大量的人力、物力应对监管、管控风险，在科技不断发展，数字化引领越来越明显的当前，“把复杂留给系统，把简单留给柜员和客户”成为了新运营系统的设计思路。推进我行高质量发展，运营工作不能落下，去年上线人脸识别系统，推出大额取现线上预约，实施对公开户集中管理，启动CBUS5.0智慧银行系统建设，前台服务效率、客户体验度不断提升。探索大数据、人工智能在网点转型、布局，客户引导，产品创新，精细化运营管理的引领和应用，将更多的需要线下处理、填单等客户体验度低，柜员工作量大的业务进行线上话、电子化、集中化处理，依靠不断完善的金融科技把控风险，解放人力开拓市场，为推进我行高质量发展提供保障。

作为XX银行的一名员工，一名普通的运营人，找准自身定位，深刻体会董事长讲话精神，在繁琐枯燥的运营工作中创新思变，拿出干事创业的精神和激情，为持续推进我行高质量发展做好基础服务，吃一颗“定心丸”。

银行营运工作思路篇2

一、提升专业能力，打好工作基础

银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。

二、抓住工作重点，提升管理能力

网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。1.提升基础管理能力。一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。2.提升大现场管理能力。网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。3.提升人员管理能力。人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。4.提升运营管理能力。网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。

三、提升沟通能力，加强人际关系

在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。

四、提升经营推动能力，增强网点经营效果

经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。1.转变观念，带领员工及时转型。现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。2.统一思路，明确网点发展目标和定位。银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。3.抓好营销，提升网点阵地营销的效果。网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。4.部室联动，实现1+1>2的双赢结果。网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+1>2的双赢结果。

五、提升事件应急能力，及时处理问题

当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。

六、培养创新意识，引领网点新发展

银行营运工作思路篇3

【关键词】票据产品 创新 方法 基本思路

近几年来，各大商业银行为了增强商业票据业务的市场竞争力，将越来越多的精力投入在票据产品的创新研发工作中，并投入了大量的人力和财力资源，在抢占市场份额的努力中，也取得了较好效果。从市场条件来看，票据产品创新使得商业银行满足了客户更加全面的业务需求，并且完善了商业银行的配套服务效果。从商业银行自身来看，票据产品创新促使商业银行维持票据产品作为商业银行传统产品的市场适应能力，为票据产品在服务、方便、盈利和安全性等方面的特点进行了进一步调整，从而增加了票据产品的附加值。因此，票据产品创新从客观上促进了票据业务的长久发展，成为了商业银行长期发展票据业务的必然选择。

一、商业银行票据产品创新的动因

（一）适应市场竞争环境

传统票据产品的品种和组合比较简单，很难在激烈的竞争中占据市场优势，也很难在市场竞争中有所突破。为了突破传统产品的局限，商业银行产生了票据产品的创新需求。通过商业银行内部的运作方式，创新票据业务产品，从而优化了产品要素的运作模式和服务质量，缩短了产品的服务时间，创造出了优于竞争对手的个性化产品特色，给商业银行带来较多的竞争优势。进而满足了商业银行对于对利润的追求，对于规模较大的商业银行而言，上下联动会带来更高的收益。

（二）满足客户多样化的需求

虽然传统领域的票据产品在目前的票据市场的占有率还较高，但是产品的个性化发展空间比较小，但已经无法满足客户的多样化需求。各银行的竞争优势方面只能体现在产品价格和产品规模的竞争方面，很难在进一步满足开拓市场的需要。

通过票据产品创新，商业银行结合客户需要，进一步组合各自特色，丰富产品品种，优化产品组合，从而创新出新一代票据产品，满足金融客户的多样化需求。创新凸现了各行的自身优势，促使各商业银行进一步在各自的目标市场中，扬长避短，树立品牌形象，巩固竞争优势。

（三）提高工作效率的需要

为了促进创新产品加快投产，同时提升新产品运作效率，把控产品的各类潜在风险，各行的创新工作还带动了各行技术、设备的更新换代工程和人力资源投产培训的相关工程。例如，较大规模的商业银行如工商银行、招商银行等会更新业务系统，从而进一步优化技术配置，提升人员素质，减低资源占用，提高工作效率。

不论是技术、设备的更新换代，还是人力资源的提升工程，都是为了适应激烈的市场竞争环境，在另一方面也节约了人力和物力成本，提高了创新产品的综合效益。

二、商业银行票据产品创新的基本制约因素

（一） 经营管理体制的制约

近年来，中央银行和各大商业银行纷纷意识到经营管理体制的落后，制约了国内金融机构国际化和金融市场现代化的发展进程。落后的金融管理体制，造成了银行业金融机构信息交流不畅、市场研发落后、营销战略不力和工作效率低下。同时，国内的金融业改革主要由中央银行发动，并遵照中央银行的指导决定的方向，因此各大商业银行在金融改革中，往往缺乏主动性的思考，虽然体制的改革进行了，但是，产品创新的进程还没有与其他改革结合起来。

（二）创新机制和激励机制的制约

随着我国金融改革的深入进行，商业银行在新形势、新体制、新市场面前，逐步呈现出以市场为导向的经营思路，同时商业银行对创新的需求也在日益加剧。在这个进程中，商业银行在相关管理人员、操作人员和开发人员的素质还偏低，现有人力对创新的岗位职责把控不十分到位，还缺乏专业性的人才队伍，影响了创新的进一步进行。

此外，商业银行内部对自身人力、财力和技术资源的调控方向缺乏明确定位，对现有创新产品的市场效果评价不到位，同时对创新研发人员、决策人员的激励机制也不十分到位，影响了整体的创新效率。

（三）技术创新落后的制约

为了使创新的金融产品在金融市场上占有长盛不衰的优势地位，不会因为时间的推移而逐步退出竞争，在信息科技方面的投入是必不可少的。现有商业银行在科学技术方面的投入还较低，不能保障创新产品在服务质量、更加便利、更加快捷德等方面有稳定的表现，同时在风险防范上面的作用还有待加强。用高科技的技术防范风险冲击的功能环节还十分薄弱。

三、商业银行票据产品创新的基本思路

商业银行现有资源不到位，阻碍了票据产品创新的进程，如何搭配现有资源，为创新做好准备呢？在进一步创新之前，商业银行应该慎重思考创新的思路。例如，创新的资源投入，应集中在哪些方面？实施票据产品创新需要在哪些方面对原有老产品的运作模式进行调整？应该进行哪些票据产品的创新和重组？商业银行在创新票据产品之前，应该对于创新可能遇到的具体问题，提前提出解决原则和思路，做到有备无患。

（一）注重技术创新，带动产生新的利润增长点

创新方向的选择，要集中在能够产生新的利润增长点上面，金融产品的创新，在于提高市场竞争力，扩大经营效益。商业银行的票据业务创新，也应该把资源和精力投放在开发新型产品组合以及开展技术创新方面。尤其是，通过技术创新，进一步完善综合业务系统，提高产品的服务功能和服务效率，提高票据产品的技术含量，提升票据产品的市场适应能力和市场延伸能力，同时增强风险防范能力，提升商业银行的竞争力，从而实现票据业务可持续发展。

（二）注重产品组合创新，提供多样化产品系列

商业银行在票据产品的创新中，应该注重创新适应市场，适销对路的新型产品组合，同时，还应该推出规模化的创新产品，从而通过规模化优势来降低成本，提高收益。商业银行再创新产品中，应该注重考虑客户的多样化需求，增强产品在抵抗风险、获得盈利、增强资产流动性等方面的综合能力，改进票据产品各类功能的组合方式，在运作模式、服务效率等方面进行重新组合，为客户在保证安全的前提下，提供多样化的票据产品系列，在产品推广过程中，全面满足客户需要。

（三）注重延伸发展，拓展创新领域

在深入考虑自身具备资源情况的基础上，商业银行应该平衡信息科技、业务系统、支持设备、同业创新经验、人才教育培养等多方面因素的影响，合理整合资源，突破票据产品创新的资源限制，进一步拓展创新票据产品的适用性和共享性。商业银行应该进一步突破传统票据业务的制约，向票据产品电子化、信息化、服务多样化等方面进展，寻找票据产品创新和更多金融领域业务需求的结合点，向更广泛的市场推广票据产品服务，为创新票据产品服务开拓更为广泛的空间。

（四）树立专业化品牌形象，实现战略目标

随着经济与市场的日益成熟，仅凭传统业务已经无法满足客户的多样化需求，只有通过创新票据产品，满足客户的多样化需求，才能保证各行在市场上的地位。通过创新机制发挥自身潜力，组合服务、效率、机构、资金等方面的传统优势，保证各商业银行在票据市场上的地位，不会受到传统产品日益衰退的考验，促使其自身发展通过，创新产品能够得到长期的延续。

四、商业银行票据产品创新的基本方法

（一）以现有票据产品的客户满意度为导向

商业银行应该围绕客户满意最大化为目标，实现市场效益最大化为核心，开展创新工作。因此，商业银行在创新之前，需要建立客户的反馈机制或开展产品满意度调查，对现有产品的优势和劣势作出充分评估，收集大客户、优质客户的业务需求，以次为基础，深入挖掘票据产品组合中各个要素的内在创新潜力。以客户满意度最大化出发点，设计新的产品系列，将客户最关注的业务需求反映在要素的创新组合上面，以创新产品打动客户。

（二）加强创新机制的建设

虽然票据产品的创新工作已经得到商业银行的普遍重视，但是，大部分商业银行在专业创新部门和人员的配置上还比较薄弱，专职创新研发人员比较匮乏，缺乏和一线部门的及时沟通、交流的机制，难以及时捕捉市场需求动向。因此，需要完善创新机制建设，建立相应的创新团队沟通、反馈机制，及时沟通和传导最新的创新工作经验，保证市场需求动向能够及时得到捕捉。同时，也应及时培训创新团队的成员，及时根据市场需求，更新和选拔新的团队成员，提升团队的工作效率。

银行营运工作思路篇4

关键词：高速公路；加油站；资金管理；风险分析；防范措施

一、高速公路加油站资金管理的特点与重要性

（一）高速公路加油站资金管理的特点。目前高速公路加油站零售涉及的资金有营业资金和找零备用金。其中营业资金有现金、银行卡、加油卡，以及微信、支付宝等第三方支付的资金。具有以下特点：首先，高速公路加油站点多线长面广，经营场所局限在服务区内，资金管理环境相对封闭、简单。同时，也因地处高速公路服务内，职能部门对加油站现场的监督管理，厂家的设备维护，银行上门解款等等带来不便，交通成本比高速公路外的加油站有所增加。其次，高速公路加油站一般是24小时营业，加油员在开放的场所一个人完成资金收取、加油服务。最后，目前国内高速公路加油站经营模式，给加油站资金管理带来的不同的管理模式。（1）第一类是高速公路加油站由高速公路权属公司自主经营。比如广东省高速公路的大部分加油站，由广东省交通集团公司下属单位自主经营。这种经营模式，高速公路经营公司自建加油站的零售管理系统，且接入了本公司的信息化管理系统，资金管理方式融入自主企业经营战略部署。（2）第二类是高速公路权属公司和中石化、中石油、中海油等“三桶油”建立合资公司经营。主要目的一是依靠中石化、中石油、中海油的品牌效应，融入了“三桶油”全国性的加油卡销售系统，增强客户粘性。二是为了避免设“油慌”环境下，依然有稳定可靠的供油渠道。这种情况下，“三桶油”一般只允许合资公司只能在终端环节的加油站接入“三桶油”全国性的零售管理系统，不对合资公司开放其整体的油品购销存及资金管理系统，合资公司网点则需采取手工报表的方式上报业务、财务报表，这对合资公司来讲，资金管理模式受限，效率和准确度明显低于信息化集成的“三桶油”公司。（二）高速公路加油站资金管理的重要性。首先，高速公路加油站是高速公路经营公司极其重要的利润贡献点，是资金回笼的重要渠道，是资金运行的最基层单位，资金管控在经营高速公路附属设施的公司重中之重，是高速公路油品公司命脉所在，处于这类公司财务管理的核心地位。其次，高速公路加油站现金收款占销售额比例逐年下降，但总体比例依然较大。随着银行卡pos机、微信、支付宝的推广，现金占比逐年下降，但绝对值依然有较大。比如广西一些高速公路自营的油品公司，现金占比依然达55%。对一些年销售量达到万吨的站点，每天销售的现金量非常可观，资金安全管理的地位凸显。最后，高速公路自营油品的公司，汽油消费量受“三桶油”的加油卡消费因素影响和受油品价格波动因素影响较小。大力推广普及第三方支付手段，做好加油站第三方支付结算管控，对缺乏全国性的加油卡消费的高速公司油品自营公司生存发展意义重大。

二、高速公路加油站资金管理的风险分析

（一）内部风险因素。第一，思想教育风险。一是部分老员工容易忽略资金安全风险。加油员工作具有操作流程简单，量大、重复性的特点，部分老员工习以为常，存在怀侥幸心理，工作态度松懈，责任心下降，致使工作容易出现差错，造成依赖手工编报数据的站点，资金报表不准确的风险。二是部分新员工对资金安全风险识别不全面不准确，缺乏对资金安全风险的防范意识。第二，职业道德风险。（1）加油员坐支现金从营业收入中直接支付各种款项，造成收支混乱，数据不对。（2）加油员随意携带营业款离开营业场所，存在挪用风险。（3）加油员篡改缴款单、销售报表等数据，截留、挪用、侵吞营业资金。（4）利用价格调整、油品品号调整之机，延迟调价、品号时间，以套取差价。（5）利用银行上门解款时间差，直接开启保险柜挪用资金。（6）未经上级部门授权批准，站长擅自通知银行更改或调整上门收款时间，造成营业款被虚假的押运公司诈骗、冒领风险。（7）银行上门解款时，利用开启解款保险箱的机会，避开监控探头，解款不完全，截取资金封袋，挪用或偷盗。（8）虚开发票，变卖发票套取资金。第三，内控执行失效风险。（1）加油站投币不及时，超过限额投币，存在被强盗、丢失风险。（2）当班员工在没有交接班员工的监督下，进行交接班投币，容易造成当班员工责任不清，缴款不全。（3）站长在没有当班员工监督下一人开启银行解款保险柜，容易造成站长一人挪用、偷盗营业资金。（4）在非银行上门解款时间段开启银行解款保险柜。在保险柜正常使用的情况下，随意、无故开启银行解款保险柜，容易给不法分子留下机会，造成营业资金被盗。（5）将保险柜钥匙与密码交由一人同时保管。容易造成无人监督下，加油员挪用、偷盗营业资金。（6）银行上门解款时，加油员不认真复核上门收款服务人员合法身份的资料，解款车辆的备案资料。存在资金被假冒解款人员及车辆上门解款，存在被诈骗风险。第四，机器设备信息系统风险。熟悉计算机系统的加油站人员进入加油站零售系统的后台篡改销售数据，少交营业款，盗取资金。（二）外部风险因素。一是加油员收款背包被抢劫风险，特别是晚班，服务区客流比白天少，收款员被抢劫的案例往往发生在晚班。二是加油站营业室或解款室的保险柜资金，被偷盗风险。三是客户跑单风险。由于高速公路加油站车流量大，加油员很难监督每个司机客户的付款情况，存在不良司机加了油，未付油款而逃逸的现象。

银行营运工作思路篇5

一、引言

价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合，这些活动可分为基础活动和辅助活动两类（michael e.porter），企业只有充分运营各种活动的组合力量，适应市场需求，才能赢得竞争优势。科技进步和生产力发展引导市场供求主体从卖方市场向买方市场转变，企业所面临的同业竞争激烈程度和客户需求个性化程度越来越高，管理方法必须从简单的强调生产各环节协调，向企业内部各部门间业务流程协调，最后向企业内外部协调转变，这正是价值链管理的基本思想[1]。

银行不是传统的生产制造型企业，其生产活动是一系列无形的创新服务的组合，面对业内产品、服务、渠道、系统等方面日新月异，如何有效实现运营活动效率和效益的统一？同所有的运营活动一样，银行运营活动也都需要经历一个形式为“输入—转化—输出”的变换过程，这与工业企业活动特征有异曲同工之妙。目前已有不少工业企业运营理念被运用到银行管理方面，如“流程银行”、“运营工业化”等，价值链管理论是否也对银行运营有启发性作用呢？银行运营在狭义上仅指后台部门的运营活动；而在广义上，银行前、中、后台各部门都有自己的运营流程及其管理。本文所探讨的银行运营为狭义的银行运营——银行后台部门对自己的运营流程进行系统化的设计、指挥和控制，将输入资源有效转化为提供给内部客户和外部客户的产品或服务。

二、银行运营部门价值链特征分析

价值链管理理论源自系统论、信息本文由收集整理论、权变理论，这些基础理论在判断银行运营管理是否可使用价值链管理模式的同时，也能解释为什么我们需要在银行运营部门里采取价值链管理方式，并为下文我们构建属于银行运营部门的价值链优化模型提供思路。

（一）系统论：银行运营系统的适应性造就复杂性

系统论的论点是世界复杂性，其中复杂适应系统理论（complex adaptive system）对本文的指导意义最大——适应性造就复杂性，即任何一个组织主体本身，及其组织内部的分支体都具有主动适应性[2]。

银行同其他企业一样，也是一个不断适应性发展的复杂系统，在发展过程中其内部各主体之间差别会发展和扩大，因此现在我们不难发现银行系统内前、中、后台各部门之间分工明显，甚至后台运营部门内部各子部门职责划分也逐渐鲜明。从价值链角度分析，运营部门主体与其他部门主体、运营主体内部各子部门个体作为价值链的各个环节，又必须以聚集的方式进行联系和协调以保证整体功能的扩充和发挥，实现方法便是主体之间、主个体之间物质、能量和信息的交换。这种联系和交换以信息流的交换为主，因此我们必须引入信息论方法来辅助构造价值链。

（二）信息论：银行运营部门信息传递模式的非线性

信息是价值链维持内部有序、适应外部环境的指示信号，信息传递的关键词是效率。当前大部分银行都为总分行制，系统内部运营部门与其他业务部门之间，运营部门内部各子体之间存在非线性的相互作用，信息传递从基层到最高管理层要经过多个管理层次（图1），且不同信息流的作用不同。

如图1所示，在同层次的主体之间（总行各部门间、分行各部门间），存在信息共享机制，前台部门必须告知后台部门其业务支撑需求，后台部门也需要让前台部门了解对其业务需求的后台运营情况，在不同层次的主体、个体之间（总行部门与分行部门间）存在信息反馈机制，个体是接触外部客户的最直接信源，它负责将得到的客户或市场需求信息进行统筹分析（编码）后按照业务条线化管理模式（信道）反馈至总行管理端，总行管理端通过对市场需求信息进行重新编码，再向个体下达下一阶段业务的新增或优化方案（业务流程调整）。

这种复杂的系统结构和信息交流方式启示银行运营部门的价值链管理必须采取非线性方式，相对于主体对子体下之指示而言，更恰当的方式应该是创造高效有序的流程传导机制，从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。

（三）权变理论：银行运营部门的价值链优化思路

权变理论（contingency theory）认为环境因素、管理思想和管理技术因素之间存在变数关系，组织因据此来确定一种最有效的管理方式。根据fred luthans的观点，在权变关系中环境是自变量，管理的观念和技术是因变量[3]。这种函数关系可以在银行运营领域中找到映射。fred luthans用二维坐标系来表现这种观念性结构，根据银行组织体系中银行运营部门所处的位置，我们可以将其扩展为三维观念性结构（图2）。

环境因素包括一般环境（社会、政治、法律等）和特有环境（客户、对手等），银行运营部门作为后台业务支撑部门，所服务的对象呈现二维特征——不仅包括一线柜面各类个人和公司客户，还包括银行内部各前台、中台业务部门。银行运营部门的活动特征决定了其管理方法论应同时考虑到内、外部环境，尤其是其中的特有环境变化，分析所从属管理观念和方法的合理性。因此与luthans提出的企业二维权变关系结构图不同，银行运营部门所面临的权变结构呈现三维特征（图1），要寻找的最佳权变位置在柱形体e点。

图1中阴影部门很直观的体现了由内部客户（前台部门）和外部客户（通过柜面端服务）构成的扇形环境变数区域，假设某一时点面对的具体变数值为x1和z1，那么运营部门需要应对的管理变数值为基于扇形区域变数值的弧线与顶部圆弧面的切点e点处值。这一分析告诉我们要实现价值链优化，信息获取和活动安排是最重要的两个条件。银行运营部门实现价值增值方式必然是通过改善价值链各环节活动的安排，使得价值链各环节之间的关系接近价值链信息联系的要求，从而在价值链各环节联系逐渐接近理想状态的过程中，价值增值逐渐增大。

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三、银行运营部门价值链结构及其优化

（一）银行运营部门的“坐标式”价值链结构

价值链结构是价值链优化的基础，在本文对银行运营部门价值链的分析中，银行运营部门的价值链结构图直观地为我们需要相应采取的运营改进方式提供了指导思想和逻辑起点。通过前文的分析我们可以得出银行运营部门进行价值链管理的重要论点——属于银行运营部门的权变结构十分独特，视图上呈现三维特征（图2），将其中运营部门的面分析调整为点分析，并引入外部价值链环节后，可以得到属于银行运营部门的“坐标式”价值链结构（图3）。在水平面方向上，总行端运营部门需要满足总行端其他部门提出的业务需求，为各类银行业务运维实现后台支撑，而在垂直方向上，通过分行运营部门满足外部客户的业务需求，同时也承担对后者的管理职能。

在前面的系统论和信息论分析中，我们不难发现在银行内部的信息传递模式中，所有的新业务需求的提出来自前台部门（图1），而运营部门很大程度上是收信方，其战略角度是从不同业务的运营成本、质量、反应速度等绩效方面出发，以流程为核心进行运营改进。因此我们从此处开始引入流程的概念，这是运营改进活动得以完成的唯一载体，银行运营条线的业务对象包括内部客户（下文的x客户）和外部客户（下文的y客户），因此运营改进的导向必须是“以客户为中心”。为了更好地分析基于价值链结构的运营改进，下面我们以总行运营部门为基点展开分析。

在水平方向上，银行内部在总行端、分行端均存在后台运营部门与前台业务部门的端对端流程，在总行端表现为新业务需求的提出和实现，分行端则表现为业务开展过程中的配合，后者的实现来自于总行运营部门的管理指导，这一运营活动特征体现了从无到有的突破性过程。在垂直方向上，面对的是来自外部的各类客户，这是银行系统真正的服务对象，他们通过银行实现个人需求的媒介是银行柜面（分行运营部门），这一运营活动特征浓缩于“精度”，对银行而言，是一项持续性的运营活动。明确了运营活动类型和特征后，相应的运营改进方法便可对症下药。

（二）基于“坐标式”价值链结构的银行运营改进方法

1、对突破性运营活动的改进——流程再造

x客户是一个集体的概念，这一集体由各分行相应事业部门组成，其特点是有诸多新的业务需求蓄势待发，要求后台部门具备全面的支撑能力。当客户需求是以创新为导向，实现运营改进的方式是对业务流程的重新设计，这种改进活动必须站在完整的业务流程角度进行安排，而不是对整个价值链各个环节的工作职能进行分别改进。面对银行业产品创新能力和业务盈利模式的提升，流程再造便是适应规模扩张而采取的方案。

如图4所示，x客户的需求可能来自其“第一手”创新理念，也有可能来自于其集体中x客户的“二手需求”，以最效率的方本文由收集整理式实现需求满足，可以用一“收”一“放”两个动作来体现。所谓“收”，意即将业务流程分拆成前、后台模块，后台分行端收集“信息”后通过“信道”传递至总行端，后者采取合并集中、标准化的处理方式。而“放”的概念，代表现在还是总行集中化管理的业务，随着规模扩张，在确保安全运营的前提下，有可能将对部分重点客户实施差异化服务模式的权限下放至分行，后台运营部门将在一个业务项下对总行前台部门和对应分行部门实现双重支撑。那么，业务集中程度应该如何安排？

首先，在不彻底更改现有流程且系统成熟性可保证的前提下，已经标准化以及经前台部门确认的可以统一化的流程点和业务内容借鉴工业化大生产模式，网点运营前台负责客户服务和产品介绍，业务处理由集中统一的金融工厂完成。其次，对于特殊情形（例如系统故障等突发事项），仍需“收”至总行管理部门。最重要的一点，由原来的总行端一对一模式变为行内总分间一对多模式，事件响应通道和业务处理效率必须对应起来，个别x客户的特殊情况不能影响到x客户集体，更不能影响到y客户，这就要求总行运营部门建立一套行之有效的考核机制，保证业务的时效性。

2、对持续性运营活动的改进——流程优化

y客户在“坐标式”价值链结构中，是以运营条线为媒介实现业务需求的，且所享受到的服务均已具备一套可行的业务流程。当客户需求是以绩效为导向，实现运营改进的方式是对原有业务流程进行“小步快跑”式的渐进性改进方法——流程优化。对这一改进方法而言，真正重要的并不是改进速度有多快，而是改进动力有多大。y需要的支撑模式与x客户在服务流向上相反。支撑x客户时，是由客户提出需求，运营部门进行流程调整；而对于y客户，更多是进行运营发起的主动式流程调整，使得y客户对于自己获得的业务结果满意（如图5所示）。

y客户是存在与银行体系外的个体概念（单个个人或单个机构），其需求特征是准确、高效、简明，更简单的说就是高精度的业务结果。这一流程优化我们可以采取的方案是“外包”与“内包”相结合。

外包主体主要是指行外第三方，有条件地将专业研究工作或系统建设工作外包，以博采众长的方式使得内外部资源有效结合起来，这也将对我们后续的“内包”工作提供解决方案。内包主体不仅指行内集中作业中心，也包括集中处理系统。通过集中作业方式将总行业务人力释放出来，提高业务管理和流程管理水平；通过系统集中处理程度的提高来缓解集中作业中心的操作压力，提高人力资源使用效率。

四、结语

银行营运工作思路篇6

一、银行再造核心内容设计的阐述

尽管各国商业银行的银行再造内容不同，但是其再造的基本内容设计，确是有许多相同之处。如果从基本逻辑上来说就是以流程再造为主线，对银行核心业务系统进行再造设计。

（一）银行核心业务系统的再造分析。所有银行的核心业务的简单逻辑行为是一致的。一般是指从客户开始，在到客户结束以后的一个过程。（如图1所示）

该图流程的六环节可以这样划分，因为环节（3）和（4）是银行系统的核心登录职能，很少和客户接触，而且客户几乎就看不到。

这部分工作，也就是通常银行所说的“后台”业务。环节（2）和（5）是银行员工和顾客高接触的部分，我们通常称为“前台”业务。环节（1）和（6）是有顾客参与并要受到客户影响的部分，我们通常认为是银行的分销部分。这样银行的核心业务再造就可以从以上的三个部分谈起。

1、后台运作系统的银行再造。由于计算机最适合进行处理数据，因而以账务处理和数据处理为核心的银行后台业务系统，最先实现了银行业务操作的自动化。但是这种的自动化是一种分散的自动化，是以若干个处理中心来完成的。随着拥有超强处理能力的大型计算机的诞生和广泛应用，使银行家们敏感的认识到“化散为整”的集中型的银行后台业务处理系统，更为合理和廉价。这样一场以“大集中”的方式“外移”银行后台操作系统的银行再造策略普遍被银行所接受与实行。

（1）后台运作系统的大集中。事实上，集中化是银行后台运作系统信息化以来一个不变的主题。只有到了20世纪九十年代以后，随着网络技术的发展和兴起，以及大型计算机的广泛应用，使得银行的目光不再局限于地区化，而是谋求一种全国乃至全球的集中。（如表1）

“大集中”之所以被众多银行的银行制再造过程中所选择，主要的因素就是其显而易见的成本优势。传统小集中的处理系统不但要求众多处理中心而且投资成本巨大，使得能力和资源的严重浪费。而大集中以后只需一个适应后台业务集中处理化的数据中心和一个备份中心。这样不但节约了成本的投入和极大发挥了计算机的数据处理潜能，更多更全面的汇总信息为银行的决策提供了丰富的信息资源。

但信息技术问题则是大集中化所应该注意的：第一、合理的区分全局核算系统和本地化业务的交易特点。使得整合过后各个应用软件有较强的业务扩展性和适应性。第二、必须保证大规模的集中业务处理的交易数据和交换数据能够上通下达。第三、拥有先进的计算机网络备份系统。以确保银行的数据的安全性。

（2）后台运作系统的外移。面对新金融时代的竞争压力，使银行尽可能的降低运营成本。因为后台运作系统与客户很少接触，而且其又有很大的相对独立性。也就是基于此原因，使银行认识到后台运作系统完全可以不在以城市为中心的银行总部。而是选择更为有利的地理位置。以求降低成本和集中精力进行其他业务。在2001年3月13日，香港汇丰银行就将他的后台处理系统前往广州。一方面他利用内陆廉价的人力资源；另一方面可以集中力量在香港开展其他业务。

2、前台运作系统的银行再造。银行的前台业务系统是直接为客户提供服务的部门，因而他的再造思路就是以客户为中心来开展的。也就说改变以前以银行为中心的传统经营理念，而实施全新的客户服务流程，包括综合柜员制、往来账户综合管理制度和客户经理制的客户服务流程。

（1）综合柜员制。这是国外银行再造对临台业务再造的主流取向。目的在于把多项多人操作的业务变为一人独办，实现“一站式”和“一条龙”的业务操作。这样运作以后，即可以提高银行的服务效率，也可以解决银行人员闲置问题，充分利用资源。其再造的关键在于重新设计构建一个适应综合柜员制要求的会计核算系统，并且全面提高信息化水平。

（2）往来账户综合管理制度。这是一项由日本住友银行创立的，客户服务制度。该制度是将银行往来的客户以及客户的关系企业和海外机构的当地法人，看作一个集团，建立以客户为主体的业务管理体制。银行对这个集团的服务不在分工，而是实行全能金融服务，全面的向客户提供各项金融服务这实质上是一种以客户为导向的经营体制。是完全按客户的意图办事的。特别有利于巩固以有的客户。但是这同时要求银行的拥有全能化的员工。

（3）客户经理制。客户经理制相对于往来账户综合管理制度，以客户经理制为龙头的银行前台业务系统再造更为普遍。这是因为客户经理制度既实现了客户的导向作用，同时他对员工的要求不像前者那样的全面。客户经理是指银行与客户建立一个长期、稳定、明确的客户关系。由银行的专人对其负责，以便银行及时掌握该客户的情况，从而控制风险减少损失，同时银行也可以通过这个专门的人员直接把客户要的金融服务项目告知银行，而不是由客户亲自动手。这样既可以提高银行的反应速度，也可以更清楚资产收回的风险。

3、分销系统的银行再造。严格地说，分销系统也是银行的前台业务的一部分，但是他不同于我们前面所说前台业务，因为他更多是和客户进行实质性的接触。因而他更多是对银行产品和服务的推销。随着信息技术的不断深化，也使得银行的分销系统变的多样化，银行的分销体系不再是传统的广泛网络化分销方式，一种以客户为本的电子分销系统正被各国银行业所青睐。在这种分销系统下客户可以完全自由的索取银行的各项服务。充分体现了以客户为本的营销式经营理念，这也成为了各国银行分销系统再造的取向。影像电话和移动电话银行、网络银行和多媒体互动电视银行等新式的分销形式的诞生不但冲击了银行传统的银行分销体系，也为银行的分销再造提供了一个广阔的图景。

4、成本管理制度的转型再造。成本是一种综合的信号，它浓缩和代表了银行金融服务生产过程中的大量信息。面对新金融时代的激烈竞争，一个合理、准确的成本管理制度就显得至关重要了。而现在西方的银行界的思路就是引入“作业成本制度”，开创一种全新的获利能力衡量系统。作业是指企业为了达成其运营的目标，在组织内特定的部门中所进行的重复性活动；基于作业而实施的成本计算，即称之为“作业成本制度”。该制度的成本观是“作业消耗了资源，产品消耗了作业”。也就是先确认每一部门从事作业的成本，然后再按业务流程的轨迹追溯至产品。（如图2所示）

目的就是在于把以前认为是与产品有间接关系的间接成本直接追溯到产品之上，形成了成本的完全吸收。作业成本系统就是以成本动因为着力点，旨在寻找更为合理的间接成本以及成本的分摊技术。（如图3）函数走向分析表明，作业成本制度认为总成本是受到两个方面的影响而变动，也就是说如果没有成本的精确性，总成本就会因为错误成本的增加而增加，但是过于精确就会因为进行精确计算而消耗更多的成本，而同样使得总成本增加。而作业成本制度设计的目的就是寻找一个合理的精确度，以求达到理想的成本结合点――图3中错误成本和精确成本的交点。而银行传统的成本核算系统的不足就在于不能合理的设计成本管理系统。而作业成本制度的优势就是在于他能够设计并及时准确地反馈成本信息。这样作业成本制度成为各国银行业的首选也就不足为奇了。

（二）西方银行再造的一个典型案例分析。德意志银行是德国银行业乃至整个欧洲的代表，但是为了能够在新金融时代的激烈竞争中立于不败之地，正如其首席执行官――约瑟夫・艾克曼所言德意志银行的定位不在是欧洲而是全球。因此，从1998年开始银行再造运动：重新设计银行的战略、并将其资源投入到它的核心优势领域中，来应对不断变化的外部环境。

1、德意志银行实施的新战略。从1998年德意志银行开始银行再造，其再造的内容和目的以及其取得再造成果（表2）。

2、德意志银行的银行再造过程中的经验分析。西方银行的再造过程给了我们众多的经验，就德意志银行的再造过程所积累的经验而言我们可以援引其银行的自我总结即：(1)银行的机构重组以及并购必须适应自身的发展战略；(2)银行再造中必须有一个明确的时间表，争取用最短的时间完成再造；(3)再造后生产力的提高需要管理层的计划和领导；(4)快速的信息科技整合是另一个重要的方面；(5)快速实现收益；(6)拥有最高领导层的承诺；(7)加强沟通是整合和重组成功的关键；(8)说服市场；(9)接受改变。这些不仅是德意志银行为自己的发展提供了必要的参考，也为所有处在银行改革的银行提供了宝贵的经验。

从上面的分析和表述，我们可以看出银行再造旨在使银行在成本、质量、时间等关键性的经营绩效方面获得大幅地改善。用以适应新金融时代的激烈竞争，并在竞争中立于不败。我国现在正进行着全面金融体制改革，而商业银行也实行旨在提高经济效益为中心的银行集约化经营的改革。从它们的本质来分析都是意在现有的产权制度下，实行以提高经济效益为根本的系统革新。

二、对我国银行再造改革的启示

随着我国银行改革的深入和金融领域的竞争日趋激烈，作为一种提高金融竞争力的战略选择，银行经营集约化已成为各商业银行的普遍共识。银行再造倡导信息技术的创造性使用，对银行的业务流程进行再造，从而使银行在对外关系上着眼于顾客，以市场为动力，而在内部运作中以流程为中心、团组为导向，无疑为进入信息时代的我国商业银行银行实现集约化经营开辟了崭新的思路。

（一）银行再造以业务流程为核心，从而有可能实现真正科学的集约化。业务流程是银行运作的生命线，然而，我国商业银行的集约化之举，往往集中于任务、工作、人员和组织结构而非业务流程。例如成本管理，往往是在各职能部门的基础上压缩费用支出，这种就事论事的成本管理往往并不能持久，各种费用不久便会反弹。银行再造从业务流程入手，通过辨识、分解、评估流程，从而做出删除、压缩、整合的改革，是对银行运作的一次科学梳理，是把各部门的生产要素按最自然的方式加以重新组合，从而有助于取得最佳的集约化功效。

银行营运工作思路篇7

2013年12月27日，在天津考察调研的国务院总理来到位于滨海新区的工银金融租赁有限公司（下称“工银租赁”），工银租赁总裁丛林向总理介绍了公司自2007年成立以来创新发展、稳健经营，积极支持实体经济的有关情况。

总理亲切地鼓励大家说，金融租赁在我们国家是一个新高地，国家要培育这个产业发展壮大，因为这个产业本身是直接为实体经济服务的。“你们要往前闯，往前试，闯出经验来。”

总理风趣地说，工银租赁是最大的租赁公司，那你们是第一个吃螃蟹的人，还是吃的皇帝蟹。要吃皇帝蟹，驾驭皇帝蟹，给实体企业、高端装备制造企业走出去开拓国内市场，提供有力的金融支持。

据了解，6年来，工银租赁的发展非常迅速，到2013年底，工银租赁总资产超过1800亿元，净利润超过22亿元，资产年复合增长73%，盈利年复合增长76%。

业绩数据忠实地记录了工银租赁的快速成长。成立6年间，工银租赁打造了完备的金融租赁产品和服务体系，建立了良好的风险控制体系和运营管理体系，已发展成为国内综合实力最强、最具创新能力、国际化经营程度最高的金融租赁公司，并发挥了对中国工商银行综合化经营的重要平台作用，成为中国租赁业领军者及国际租赁市场的新兴力量。

2013年，工银租赁围绕由“资本消耗型”向“资本节约型”转型，由“债务融资型”向“资产投资型”转型，“公司自身经营”和“集团联动发展”并重的发展思路，着力推动了多项创新转型工作。作为中国金融租赁行业的领军者，工银租赁在业务模式、融资模式、资产管理、风险管理等方面创新升级所作出的探索和努力，对于中国的金融租赁市场具有较强的借鉴意义。

工银租赁总裁丛林：

工银租赁肩负着“两个使命”

《中国经济周刊》：前不久，标准普尔授予工银租赁A-的长期信用评级及A-1的短期信用评级，穆迪公司授予工银租赁A3长期信用评级以及P2短期评级。这样的评级甚至要高于一般的股份制商业银行，工银租赁能够获得高评级的原因是什么？

丛林：两家评级公司从发展战略、财务状况、风险管理、集团支持等各个方面，对工银租赁进行了评估。两家评级公司认为，工银租赁作为工商银行的全资子公司，在促进和培育稳固的客户关系，进一步巩固工商银行作为全金融服务供应商方面起到了战略性的作用。工银租赁扩展全球网络和产品专业度方面，与工行集团战略一脉相承，同时考虑到股东、工商银行一直以来在资本金、高级管理人员等方面的注入与支持，风险管理体系及品牌的延伸及共享，评估认定工银租赁对于工商银行具有高度战略重要性。

同时评级结果也是基于工银租赁本身自成立以来的高效、快速发展得出的。评级报告中提到，作为中国资产规模最大的金融租赁公司之一，工银租赁在市场占有率方面保持着领先的地位。工银租赁在行业多元化、地理多元化的优势，有益于分散风险及稳定现金流。同时，评级机构也注意到公司成立至今风险控制有力，不良率保持在平稳水平。

《中国经济周刊》：6年来，工银租赁始终保持行业领先的市场地位。作为行业的先行者，工银租赁主要进行了哪些探索？

丛林：自成立以来，工银租赁坚持“专业化、市场化、国际化”的发展战略，突出飞机、船舶和大型设备的业务特色，创新发展、稳健经营。对于首家金融租赁公司而言，我们所面临的挑战是没有现成的经验可供借鉴。发展6年来，工银租赁始终肩负着“两个使命”：探索中国金融租赁行业发展新道路、探索中国商业银行综合化经营的道路。

在探索中国金融租赁发展新道路方面，经过6年的发展，工银租赁已经进入飞机、船舶、能源电力、交通运输、工程机械、信息通信、医疗设备等国家支柱行业。工银租赁在公司治理架构、风险控制体系、市场营销渠道、人才培养机制以及产品创新能力等方面进行了不懈的探索，形成了自身的特色。我们创新发展了保税租赁、出口租赁、转口租赁、厂商租赁及中小企业租赁等服务模式，实施了一系列重大租赁创新项目，实现了我国租赁业的诸多“第一”和“突破”，引领了行业发展。

在探索中国商业银行综合化经营方面，工银租赁实现了公司治理和经营协同的两个创新。2007年，中国工商银行出资设立工银租赁，这是总行的战略性布局。商业银行成立租赁公司，是要探索综合化经营的新路径，工银租赁依托工行的品牌、客户、网络和技术优势，建立起较为完善的金融租赁产品和服务体系。而租赁业务的开展，也丰富了银行综合服务手段，协助总行集团稳定了重要客户，发挥了综合贡献作用。

《中国经济周刊》：我们了解到，工银租赁提出创新转型的发展思路以来，业务发展突飞猛进，不断创下增速新高，能否请您介绍一下在当下宏观调控大背景下，工银租赁的经营结构调整和业务转型方面的考虑？

丛林：工银租赁业务定位于航空、航运和各类大型设备租赁。公司始终坚持“专业化、国际化、市场化”的发展战略，市场领域不断扩大，客户基础更加牢固。经过6年来的开拓，我们拥有并管理360多架大型飞机，已交付飞机超过150架；拥有船舶200余艘；大型设备近3万台套。根据十八届三中全会提出的调整经济结构的要求，公司选择国家政策重点支持、市场前景广阔、通用性强的设备领域，先后在电信通信、信息技术、高端装备制造业、新能源汽车、医疗服务、现代物流、现代服务业等行业进行了业务探索。在客户结构方面，工银租赁从2011年起进行积极调整，通过挖掘产业上下游客户、开展中小企业融资等创新试点，逐步拓宽客户群体范围，形成了大、中、小型客户比例均衡发展的合理格局。

根据公司战略目标和形势发展的需要，我们将继续把飞机和船舶以及境外业务作为优先发展的领域，同时，将积极拓展和延伸符合行业政策范围的行业领域，不断深入拓展新的业务领域。围绕由“资本消耗型”向“资本节约型”转型，由“债务融资型”向“资产投资型”转型，“公司自身经营”和“集团联动发展”并重的发展思路，着力推动多项创新转型工作。

我们着眼拓宽资产流动渠道，降低流动性风险，提高持续盈利发展水平，研究推动了多个资产证券化项目，各项目试点均在稳定推进中。同时，大力开展了租赁资产转让业务，该项业务的开展不仅在规模控制要求下为新项目腾挪了空间，还有利于盘活低收益租赁资产，主动调配整体资产结构，减少资本占用，提高资本回报。

《中国经济周刊》：对于金融机构来说，风险防控是最重要的。而工银租赁又是这一行业的龙头，是如何构建风险防控体系的？

丛林：自成立以来，工银租赁始终高度重视稳健经营，一直将发展质量放在公司经营的首要位置。结合我国租赁业的特点，开发建立了“一个核心、三个维度、六大系统”的租赁资产风险管理体系，成为我国租赁行业风险管控体系建设的基本模式。“一个核心、三个维度、六大系统”，即以价值管理为核心，以租赁物、承租人及交易结构合理匹配为手段，以六大关键控制系统为支撑，实现“定量+定性”的风险评价及管理。

我们一直坚持稳健经营原则，严格执行国家产业政策、母行行业政策及监管要求、加强对重点行业和区域的研究，严格把控业务投向、保证公司的快速健康发展。形成了适应公司业务需要的各类风险识别、控制方法，风险管理涵盖了信用风险、市场风险、操作风险、资产风险等各方面，风险量化技术逐步改进，并加强了租赁业务存续期管理和风险预警工作。

银行营运工作思路篇8

关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化

目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、现代商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

四、组织结构再造后的流程设计

流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

1．我国商业银行现有流程的缺陷

我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。

为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。

2．银行业务流程再造的目的

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。新晨

3．我国商业银行业务流程再造的原则

我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。

银行营运工作思路篇9

关键词：高速公路；财务管理；现状；对策

一、高速公路财政管理工作近况

（一）项目运营不规范。高速公路是一项大型的且具有较高复杂性的工程，耗费的金额巨大和运营成本高是其明显的特点，但是在高速公路投入使用后，往往其缴费收入和前期交通预测值不符，高速公路运营效益偏低。形成高速公路运营效益偏低主要有两方面的源于，第一是高速公路企业长期受到计划经济影响，没有主动竞争意识和服务意识，没有合理的进行运营。第二，很多公路是跨省和跨地区运营，财务管理不集中，导致了高速公路企业无法进行合理的监督和控制，造成了企业会计基础工作薄弱，企业财务成本管理不合理，无法实施合理和有保障的控制和监督，财务管理体制没有得到完善。高速公司财务管理模式没有形成良好的循环，没有对项目运营进行科学的预测，导致项目运营不规范，没有发挥财务管理在高速公司运营中的重要作用，缺少完善的财务管理制度。

（二）资金使用效率低。高速公路采用的管理模式是单一的一路一公司模式，这种单一的管理模式在使用资金方面存在着严重的使用不当和管理不严的问题。这种管理模式下，高速公司管理部门没有和银行之间建立良好的沟通和协调机制，使高速公路企业对于资金的需求和银行发放的贷款在时间上和数量没有建立良好的资金运作模式。例如，银行虽然按照签订的贷款合同保证了贷款及时到位，但由于高速公路建设中对资金需求的变化不确定，导致了计划的资金需求和实际的资金状况产生了差异，不利于贷款资金的合理使用，也没有发挥企业财务管理在资金运转中的关键作用。同时，大量的贷款资金闲置也使高速公路承担了大额的贷款利息，增加了建设高速公路的管理成本。以海南高速公路财务报表为例，如下列图表：

（三）缺乏财务监督体系。近几年，我国高速公路企业正在进行积极的经营体制改革，高速公路企业管理体制还没有完善。高速公路企业管理体制不完善的导致了企业的财务管理中存在大量的管理问题，例如企业财务管理目标不准确，财务监督体制不完善，高速公路财务管理制度存在的问题主要集中在缺乏会计监督职能，导致了存在资金管理混乱和私设外帐等一系列不合要求的行为。此外，高速公路规模大和投资时间长的特性导致了财务管理的难度加大，使企业财务管理监督体系的作用难以正常的发挥。

二、我国高速公路财务管理的对策

（一）完善高速公路公司治理结构，提高治理效率。从高速公路产品的属性、公路公司的组建和公路建设管理的计划审批制度可以看出，公路公司实际上推行的是特许经营制度。公路公司的最大特点是具有政企分开和政企合作的双重特性，这种特性是必要的和科学的，，体现了公路“经济性”和“公众性”双重性，公路公司是特殊法人， 其法人治理结构的完善体现了政企分开和政企合作的平衡点，这种平衡点是国家、公路公司、机构投资者、银行、非银行金融机构、自然人投资者和公路产品服务对象等所有相关利益者综合利益的平衡点。目前，，降低股权集中度、推行股权激励计划等都是可行的措施。 另外，改革目前的高速公路管理体制也是完善共识治理结构的必然之选。

（二）建立统一的资金管理机构，提高资金使用效率。在对资金的使用管理过程中可以建立统一的高速公路建设资金管理机构，这样可以起到对资金的使用起到一定的管理作用。管理机构不仅可以对各个高速公路的财务工作起到有效的监督，也可以使高速公路提高资金使用效率，避免企业和银行之间因为缺乏沟通和协调导致大量资金闲置，增加不必要的运营成本。统一的资金管理模式可以使高速公路企业将自行管理模式改为统一管理模式，有利于高速公路企业对资金的合理利用，可以减少不必要资金支出，减少企业贷款负担，减少企业的管理成本，增加了贷款的灵活性，有利于资金使用率的提高。与此同时，也提高了高速公路建设预算的资金稳定性，避免建设资金超预算的现象发生。

（三）探索弹性的银行贷款机制，降低还贷压力。由于高速公路建设资金与银行贷款资金供给在时间和数量上不能达到完全一致，因此高速公路应对运营中的高速公路建设资金需求进行合理的预测和推算，将高速公路建设的资金需求和银行提供的贷款资金进行分析和计算。在此基础上和银行进行资金运转的沟通和协调，建造一个弹性的贷款机制，合理的利用贷款资金。弹性的贷款制度是指贷款时间和贷款资金数量要有弹性，可在施工期间保证有充足的资金可及时满足资金需求，也可以避免资金短缺或者资金闲置对高速公路的建设产生不良的影响。同时，高速公路建设公司还可以向国家的有关部门申请一定的资金支持，以保证高速公路的建设顺利稳定的进行。

（四）发挥高速公路企业的内部审计监督作用。高速公路企业应当加强对内部监督审计工作的重视程度，企业进行良好的运营发展离不开进行内部审计工作的进行，进行审计工作不仅可以加强对财务制度的管理，还可以建立有效的内部控制，使企业的管理质量加强。第一，要落实经济责任审计职能，要明确划分企业各部门的职权范围，要对重要的管理干部进行离任经济责任审计。第二，高速公路企业的内部审计部门应当加强对财务管理模式的监督和管理，要发挥内部审计的作用对经营活动进行管理和监督。第三，应当委托中介机构对企业的财务经营活动进行评价和审计。

现如今，随着我国经济的快速发展，高速公路作为我国的重要基础设施，在加强国内市场资源流动和拉动内需增长的方面起到了非常重要的作用。为了充分发挥高速公路对经济发展的促进作用，必须要对高速公路的财务管理模式进行升级和完善，确保高速公路的高效稳定的运转。这就要求国内的高速公路公司及相关部门，对高速公路的财务管理给予高度的重视，对财务管理系统进行实时监管，一旦发现问题，及时上报并解决处理。以此同时，高速公路运行单位需要不断的解放思想，通过解决问题并分析总结，对传统的财务管理模式进行升级和完善。以满足经济发展对高速公路的需求，促进我国高速公路健康快速的发展。

参考文献：

[1] 张帅.关于高速公路项目投资财务管理与资金管理的探讨[J].财经界.2011 （ 6）

银行营运工作思路篇10

摘要：20世纪90年代以来，国际政策性金融领域发生了深刻的变化，世界各国的政策性银行普遍调整了发展战略，日益呈现出机构的重组再造及其业务经营的多元化、业务范围的扩大化、业务总量的结构性扩张与逆转、业务手段的商业化运作程度增强的一般特征和总体上多元化发展的态势。但国外政策性金融机构在改革中都普遍强调和坚持其政策性金融的本质属性。结合我国实际，通过分析我国政策性银行改革发展的几种不同的政策路径，我国政策性银行应定位于“三位一体”改革发展的方向。

关键词：比较金融；政策性金融；政策性银行；改革与发展

作者简介：王伟(1963-)，男，河南正阳人，金融学博士，郑州航空工业管理学院副教授，华中农业大学农林经济管理(农村金融)博士后流动站研究人员，主要从事政策性金融、农村金融研究。

中图分类号：17830.31　文献标识码：A 文章编号：1006-1096(2008)01-0125-04　收稿日期：2007-07-31

一、引言

我国三大政策性银行成立十年来，有许多基本而迫切需要解决的理论与实践问题亟待梳理和系统深入的研究。在国家“十一五”规划纲要和十届全国人大五次会议通过的《政府工作报告》中，也都把加快推进政策性银行改革列入了重要的议事日程。目前，国内在政策性银行改革发展问题的研究上，一般可归纳为三种理论观点及政策倾向：第一种是白钦先、王伟(2004)，曾康霖(2004)等人基于政策性金融理论。认为政策性银行要坚持政策性为主的方向，在实现政策性金融“六大协调均衡”基础上，建立健全政策性银行运作机制，实现政策性金融的可持续发展。第二种是李扬(2005)等人把开发性金融作为政策性金融的主要组成部分之一，认为政策性金融在短期内不仅不应弱化，还应从国家目标、政府信用、市场运作方面进一步加以发展和寻求创新，并以此作为政策性银行的改革方向。第三种是在陈元(2004)提出的开发性金融理论的基础上，张涛(2005)等人主张三家政策性银行都应当转型为主动竞争性盈利的综合性开发金融机构，并采取“分账管理”模式进行运作。在2007年初的全国金融工作会议上，国务院总理(2007)提出了政策性银行“分类指导、‘一行一策’”的改革原则。但目前学术界对于我国政策性银行改革的基本方向和总体思路仍未达成共识。笔者认为，我国政策性银行的改革与可持续发展，既要学习借鉴和顺应世界各国政策性银行改革发展的潮流和趋势，与时俱进，也要结合中国的实际和金融生态环境的现实因素，切实走出一条具有中国特色的政策性银行可持续发展之路。

20世纪90年代以来，世界各国的政策性银行普遍进行了体制的再造和发展战略的重新调整，日益呈现出业务总量的结构性扩张和业务结构的市场化程度增强的总体特征和趋势。从业务结构调整上来看，政策性银行的融资结构逐步由财政融资向市场融资转变，采取分账户经营或母子公司的方式分别经营政策性业务和商业性业务，业务范围进一步扩大，进而导致总量的结构性逆转态势，即政策性业务规模逐步减少，商业性业务比重逐步增大，从而与商业性金融机构的业务摩擦、冲突和竞争的态势进一步加深。然而，与此同时，也有一些国家的政策性银行，如韩国进出口银行、德国复兴信贷银行以及广大发展中国家的政策性银行等，仍然恪守专营政策性金融业务的非竞争性原则。因而在国外政策性银行发展战略重新调整的过程中，呈现出一定的多元化发展特征和趋势。这也给政策性金融制度建设和我国政策性银行的改革发展带来深刻的启示和反思。

二、20世纪90年代以来国际政策性金融业变革的特征和发展趋势

(一)国外政策性金融机构重组和体制再造态势

20世纪七八十年代以来，经济环境发生了很大变化。出现了经济全球化的趋势，由此也带来了金融全球化问题，导致金融市场的激烈竞争，这种趋势在90年代更加明显。世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，纷纷进行金融改革，并购和重组金融机构。伴随着经济全球化和金融自由化，混业经营成为世界经济发展的趋势，混业经营打破了传统的经营模式，使银行与非银行金融机构之间的业务界限逐渐模糊，金融机构业务交叉并走向多元化、综合化。一方面，商业银行的经营活动大大增强，正在进入传统的政策性金融业务领域；另一方面，有一些国家，政府对政策性银行资金支持和免税优惠开始减少，所以政策性金融机构不得不相应调整自己，或者对机构进行了重组和再构造，或者对业务进行了调整，确立了新的发展思路和不同的战略措施。其共同的特点和趋势是，继续坚持机构的政策性金融性质和历史使命，在严格遵循政府制定的产业政策和区域及社会发展政策的前提下，在银行和市场的框架内开展业务活动和进行运作，由传统的主要依靠政府财政融资的模式逐渐向市场化融资的模式转变。

(二)业务多样化和市场化运作发展态势

主要表现为：政策性银行的资金来源渠道和形式多样化，更多地面向市场发行金融债券融资；业务种类不断增多，业务范围不断扩大，既从事政策性金融业务又兼营与其相关的商业性金融业务，既从事一般银行信贷业务又经营投资银行和证券业务；而且是通过市场化或商业化的运作手段，来实现其多样化的经营目标。2003年，韩国产业银行的产业金融债券融资比重达到全部负债的45％。2001年，日本政策投资银行开始发行非政府保证债，目前金融债券在资金来源中的比重已达到11％以上。

(三)总量的结构性倾斜及其逆转和扩张性态势

按照政策性金融制度设计的一般原则性要求，在政策性银行的业务总量中，政策性业务应该占有绝对大的比重或向此倾斜，而其他辅或延伸的相关业务占比应该较小。然而，20世纪70年代末、80年代初以来，随着市场经济金融体制的深入发展和资金供求关系的巨大变化，政府对政策性银行的优惠待遇正在减少或趋于消失，使得政策性业务总量有所下降(如日本的政策性农业贷款占整个金融体系融资额的比重，从五六十年代的30％下降到70年代的15％)，政策性银行不断提高其经营商业性业务的比重，或者说出现了业务总量的结构性逆转，而且这种态势正在逐步扩大。

然而，当今政策性业务规模的相对稳定或有所减少是就总体规模而言的，具体到个别行业、个别地区、个别时期和个别类型的政策性金融，其业务规模总量不仅不会下降，反而会稳步上升。例如，发达国家进出口政策性金融对本国对外经济活动的支持，不仅力度大而且呈现出上升趋势。如1945年《美国进出口银行法》颁布时，美国进出口银行的信贷规模为35亿美元，1951年10月扩大到45亿美元，1963年达到90亿美元，1968年贷款规模又被提高到135亿美元，到1993年，美

国进出口银行的贷款规模被增至750亿美元。尽管如此，与世界上其他国家进出口政策性金融支持出口的程度相比，日本最高为36.9％、法国为17.7％、加拿大为7.1％、德国为5.4％、英国为4.4％，美国则仅列为第6位，为3.7％。从这里可以看出国外进出口政策性金融对本国对外经济活动的支持力度有日益增强的趋势。又如，英国出口信贷担保局的商业性业务项目(商业性帐户)一般所占比重较大，大约占六分之五还多，但是在20世纪80年代后期，由于债务危机等原因，政策性业务(国家利益帐户)不断增加，达到四分之一左右。

(四)分账户经营和母子公司经营态势

为了避免政策性银行借助政府资源从事不公平竞争，同时防止商业损失转嫁国家财政而产生的道德风险，国外一些兼营商业性业务的政策性银行采取分账户管理和建立母子公司两种方式，实现政策性和商业性两类业务的综合经营。

一是实行分账户管理。国内外许多从事商业性业务的政策性金融机构普遍采用这种方式，即通过特别账户或信托基金，实行专项管理，隔离政策性业务和商业性业务。如日本国际协力银行设有海外经济合作账户和国际金融账户，泰国农业与农村合作银行(BAAC)、韩国产业银行、韩国输出入银行等的业务也分为两类管理，分别设置会计账户，分账核算。再以亚洲开发银行为例，亚行通过优惠窗口“亚洲发展基金”为欠发达国家提供低息长期开发援助，通过“技术援助特别基金”、“日本特别基金”提供技术援助赠款。这些特别账户的设立，将政策层面的专项业务与其他一般性商业性业务加以隔离，保证资金成本较低的优惠基金不被用于商业盈利性业务。

二是建立母子公司。即政策性银行成立专门的子公司来提供商业。这些子公司，有的为政策性银行全资拥有，有的与战略伙伴(民营资本)合资成立，专门从事商业性盈利业务。如德国复兴信贷银行(KFW)、巴西社会经济开发银行(BNDES)、世界银行和欧洲投资银行，都拥有具备独立的法人地位和财务管理权限的子公司。这些子公司在法律和财务方面拥有独立地位，受独立董事会管理。部分子公司还通过上市成为公众公司以优化治理结构和强化市场约束。如德国KFW拥有34.1％股份的德国产业投资银行，专门从事商业性的长期项目融资。巴西BNDES则通过全资子公司BNDES―PAR和FINAME从事商业性股权投资和工业企业的固定资本投资业务。国际多边机构世界银行和欧洲投资银行分别通过全资拥有的国际金融公司(IFC)和欧洲投资基金(EIF)，从事商业性金融服务。

三、政策性金融制度长期存在的客观必然性与我国政策性银行改革发展的政策路径

无论是从上述国外政策性金融机构的发展历史和现状比较来看，还是从理论上而言，不论市场经济和市场金融体制发展到任何阶段和任何程度，政策性金融作为商业性金融有益的对称性和补充性的制度形式而始终必不可少。在市场经济金融体制改革与发展趋向的历史进程中，从政策性金融与商业性金融相互补充和协调发展的角度而言，两者犹如一个人的两条腿缺一不行，共生共存于市场经济的始终，只要存在商业性金融，就必然相伴而生政策性金融。这不仅是一个金融规律，也是一个自然历史规律。

第二次世界大战以后，世界各国的政策性金融蓬勃兴起，为本国战后经济的迅速复兴和社会进步立下了有目共睹和不可磨灭的汗马功劳；1997年亚洲金融危机发生以后，政策性金融的作用重新为人们所认识。不仅遭受危机的国家政府更加注重发挥政策性银行的重要而独特的功能作用，重整本国经济(如在1998年，日本政府再度要求日本开发银行提供资金扶持有生命力的企业，用于恢复经济的贷款占其当年贷款额的42％)，而且在国际上，国际货币基金组织、世界银行和亚洲开发银行也在发挥作用，援助和拯救发生金融危机的国家。由此，政策性金融机构的重要作用在亚洲经济危机之后又得到显现。与此同时，一些处在经济转轨时期的国家纷纷要求组建政策性银行，他们相信，无论是在工业化时期还是在经济转轨时期，政策性银行都与经济发展直接相联。如俄罗斯于1999年成立了开发银行，越南也在准备组建开发银行。在市场经济不断深入发展的今天，尽管经济金融运行环境发生了深刻的变化，国外政策性金融体系也进行了重要的变革，但作为一种制度的政策性金融仍然不可或缺(国务院发展研究中心课题组，2005)。目前很多国家政策性金融机构仍然作为一类重要机构存在于金融体系之内，在一国金融体系中占有重要地位(见表2)。

所以，根据政策性金融存在和发展的市场失灵说(弥补市场机制缺陷，即“看不见的手”与“看得见的手”的“两手”并用并存)、资源配置说(资源配置宏微观主体与资源配置宏微观目标的有机统一)、公共产品说(生产和提供准公共金融产品的现实需要)等理论观点，并从国内外政策性金融产生和发展的历史，尤其是政策性银行在亚洲金融危机期间及随后国内经济复苏振兴中的突出表现，以及WTO规则框架下仍然默许、各国政府也仍然普遍离不开的进出口政策性金融存在的客观现实，等等，这些都说明和佐证了政策性金融制度并非一种权宜之计。

那么，在当今国外的政策性银行不断改革和多元化发展的潮流趋势之下，我国的政策性银行改革发展的政策路径应该怎样抉择呢?

第一种政策路径，是最为规范地协调政策性金融与商业性金融业务关系的最佳路径，也是政策性金融制度的真正意义和科学性所在。但是，鉴于大量而单一的政府财政性融资正在逐渐让位于以市场融资为主，这已经成为世界各国政策性金融改革与发展的大势所趋，所以这种纯粹的理论期望很难付诸于实践。目前，也有一些官员学者对政策性银行依靠国家资源提供政策性信贷资金这一做法产生质疑(张涛，2005)。笔者对此不敢苟同，因为政策性银行是代表国家利益而从事政策性的业务，提供准公共产品，依靠必要的财政资源天经地义、理所当然、无可厚非，也是防止政策性金融与商业性金融业务竞争的基本途径之一；问题是政策性银行用国家资源去从事什么性质的业务活动，所以应该受到质疑的是那些动用珍贵而稀缺的国家资源从事商业性业务或越位竞争的政策性银行。

第二种政策路径，是在政府减少或取消支持(主要是财政援助)的环境条件之下，政策性银行不得不走的一条生存与发展之路，国内外政策性银行也已或正在普遍地实施这种举措，似乎有席卷全球之势。从与商业性金融相互协调的角度来看，这种势头令人不无担忧，因为这无疑将不同程度地与商业性金融机构产生业务摩擦和竞争。对此，最高金融决策与监管部门唯一能做的，也只是要求政策性银行所经营或兼营的商业性业务应该是与其政策性业务相关或适度延伸的有限的商业性业务，而且必须是非主动竞争性盈利，不能与商业性金融机构展开正面的市场竞争。因为无论如何隔离两类不同性质的业务制度，政府事实上也是政策性银行所从事的商

业性业务的最后风险承担者，政策性银行即使没有政府的显性财力支持，也有政府的隐性信用支持或隐含担保，何况政府还是其所有者或主要控股者，所以政策性银行还应该固守其政策性金融的本质属性和宗旨，而不能唯利是图地主动竞争取胜。

关于分账户经营问题，在我国三大政策性银行成立之前，四大国有商业银行(当时称为国有专业银行)“一身二任”，也曾采取过这种分账户经营方式，既经营商业性业务，也兼营政策性业务，但由于体制问题而使得效果不甚理想，国有商业银行往往挤占挪用政策性资金或怠慢政策性业务，商业性业务和政策性业务都程度不同地受到影响，最终导致中央决定组建政策性银行，分离分立两种不同性质的业务。因此，在国外能行得通的东西在国内未必能行得通，在中国的国情和现有体制框架之下，尤其是在目前金融法制生态环境不完善和政策性金融立法缺失、人治多于法治的情况下，国有的政策性银行采取分账户管理或建立母子公司的形式分别经营政策性业务和商业性业务，其结果如何，是否重蹈覆辙，很值得我们深思、反思和质疑。笔者以为，这不仅会进一步加大政策性金融同商业性金融业务摩擦和竞争的程度，而且还可能影响到政策性业务的开展和完成，其前景不容乐观，换汤不换药，很可能殊途同归。退而言之，即使是在现阶段新形势下，在政策性银行内部试行“分账管理”经营模式，也必须在出台相应的专门法律的基础上依法运作、规范和保障，并做好可行性研究。

第三种政策路径，也可以说是对上述两种路径思路的折中和协调，笔者认为应该大力而广泛地推崇和实施。政策性银行作为政府所有或控制的、并体现其政策意图的特殊金融机构，政府全方位的系统支持手段和机制始终不能缺失。针对财政融资日趋递减的现实，目前关键的是政府支持方式的重新抉择，即由直接支持向间接支持转变，主要表现为：政策性银行主要依靠国家信用支持面向市场发行债券筹措资金；由大量的财政融资向适时适量适度地提供财政资金或财务补偿、减免税赋转变。根据市场机制不断健全和深入发展的现状和趋势，政策性银行应该适度缩减业务总量或总体发展规模，调整业务发展结构，尽可能地扩大商业性金融机构的业务总量比重，在区域开发、机构设置、业务种类和方式等方面补充商业性金融的结构性缺失，以突出商业性金融在市场经济金融体制中的主体性和基础性地位和作用。在现阶段，我国政策性银行的首要任务，应该是贯彻落实国家“十一五”规划纲要和中央金融工作会议精神，体现政府的政策意图，即加大对“三农”、中小企业和欠发达地区等弱势金融支持的力度。当然，即使必须有所为的政策性业务，政策性银行所要为的也应该主要是发挥其首倡诱导基础上的虹吸与扩张，即通过较少的资金来吸引诱导商业性金融的主动参与，达到以小博大的杠杆功效和互利合作的双赢。