高校战略管理范文10篇

高校战略管理范文篇1

(一)战略与战略管理。狭义上的“战略”是一个军事术语，指的是统兵作战的谋略或方法，我国古代最早记载战略一词的书是西晋史学家司马彪所著的《战略》。在西方，战略的英文表示是“strategy”，来源于希腊语“strategia”，意思是“将军指挥军队的艺术”［1］，也用于指军事作战方面。随着人类社会的发展，战略被赋予了新的含义，战略思想在20世纪60年代开始运用于商业领域，并逐渐涉及到政治、经济、社会等各个领域，组织管理中的“战略”是用来描述“一个组织打算如何实现它的目标和使命，包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价以及最终选定将要实行的方案［2］”，后来人们把这种对未来发展的全局性的谋策与策划称之为发展战略。“战略管理”一词最初也是出现在企业管理过程中，是安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。1982年，斯坦纳在其出版的《企业政策与战略》一书中给出了具体定义:企业战略管理是确定企业使命，根据外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。1983年，美国凯勒出版了《学术战略:美国高等教育的管理革命》一书，标志着这一管理理念引入到大学管理中，并由此掀起了高教研究人员对高校战略规划的研究热潮［3］。(二)我国高等教育发展是一个由发展规划到战略管理的过程。2003年1月教育部直属高校工作咨询委员会第十三次会议指出我国高等教育“要确定长远目标、制定科学的战略规划”，“高校要一心一意谋发展，认真扎实定计划”。2004年8月第二届中外大学校长论坛把高校发展战略规划列为重要主题。在国家教育主管部门的倡议下，我国高等学校逐步将制定发展规划战略作为大事来抓，发展战略规划作为“三大规划”之首，与学科建设和队伍建设规划、校园建设规划展开深入研究。发展规划在高校中发挥越来越明显作用的同时也出现了一些困难和问题，如规划目标脱离实际、规划制定与规划实施脱节、重规划轻实施，特别是轻评估情况普遍等。如同企业管理一样，高校管理提出从战略规划向战略管理转变的观念，指出高校战略管理应是一个全过程、全方位的管理，不仅仅涉及发展规划的制定，还涉及战略的执行、实施和评估;战略管理还是一个连续的动态管理过程，需要不断地根据内部条件和外部环境的变化及战略执行与反馈情况，进行循环往复的贯彻实施、调整修订，以期实现最终目标。(三)高校战略管理。随着创新发展驱动计划、应用型本科建设、“双一流”大学等高等教育改革不断深化，高校自主办学自主权不断扩大，战略与战略管理已成为高校发展的重要内容。与企业相较，高校作为一种特殊的非营利组织，是一个以知识活动为主的组织系统，在吸收借鉴企业战略管理有关经验和做法的基础上初步形成了具有教育特色的战略管理模式。高等教育机构的产品和服务非常依赖于公共财政收入、政府等公共机构对高校的要求以及迅速变化的市场需求，所以在高校战略管理的过程中既要满足外部利益相关者(如拨款机构和其他“合作伙伴”)的要求，也要确定和实现学校内部目标之需。高校战略管理是一种着眼于学校实际和未来发展愿景的前瞻性、预见性管理，是学校从外部环境的视角识别劣势和优势、威胁和机遇、问题和挑战的外向性管理，是站在学校全局的战略高度来提升院校管理效率的综合性管理，是不断利用和适应内外部环境的变化，不断调整战略思想、战略目标、发展策略的应变性管理。一般认为战略管理过程主要包括战略制定、战略实施和战略评估，是一种现代管理理念、新型管理理念，也是一种动态管理理念，具有导向性、综合性、长期性，同时也具有复杂性、灵活性和差异性等特点。

二、高校战略管理制度建设的相关思考

规范管理，制度先行。为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，2004年11月国务院国有资产监督管理委员会令第10号公布《中央企业发展战略和规划管理办法(试行)》，2005年1月1日正式实施。制度是一切管理的基石和保障，要实现有效的战略管理，必须建章立制，自此我国央企及各大集团公司开始制定企业战略管理办法。根据对“战略管理制度”、“战略管理办法”等网络检索数据显示，战略管理制度或办法相关资料讯息仅在公司、企业、行业中出现，关于高校的条目几乎没有，这或许说明高校战略管理缺少制度建设。更或许在教育竞争激烈的当今，高校之间对先进有效的战略管理方式、理念等隐晦如深，没有将相关知识资源融入共享的教育体系。不管是战略管理制度缺失还是信息透明度低下，都对我国高校发展造成不良影响，阻碍高校战略管理的步伐，阻碍高等教育事业的发展。学校应该如何满足外部和内部对学校总体规划的合法要求，应该如何实现战略资源和机会的最大化以及弱势和威胁的最小化，如何确定战略目标、如何选择战略方案，如何开展战略实施与评估等疑难问题的解决需要一个完善的战略管理制度做保障。制度建设是一个制定制度、执行制度，并在实践中检验和完善制度的动态过程，高校战略管理制度建设应注意以下几点。(一)明确责任目标，完善规划制定程序。自各高校开展战略规划制定工作以来，很多高校呈现出校长一人确定战略目标、战略思想，各职能管理部门相互推诿，仅由规划管理处闭门起草文件的现象。发展规划在很多高校沦为应付上级检查的指标性文件，并未起到指导学院科学发展的作用。发展规划制定是战略管理的首要阶段，包括战略分析和战略选择，高校战略管理制度中应明确规划制定的责任目标，制定程序。学校应成立专门的战略规划工作委员会，不仅包含职能部门人员，还应有相当数量涵盖各业务知识渊博、深入教学一线工作的教师，涵盖教学、科研、师资队伍建设、校园文化、资源配置等各方面业务主管人员。应有明确编制原则与工作机制，各部分各司其职又相互协作，做好规划编制工作。学院应从保障整体目标、发挥中下层管理人员积极性及协调各部门战略方案制订等多个角度，选择自下而上、自上而下或上下结合的方法进行战略制定;根据有利于战略目标实现，聘请外部机构参与，最终递交学院或上级部门审批等论证环节进行战略选择。(二)加强战略宣贯，增强战略管理意识。发展战略不是一个口号，不是学校领导的个人想法，不是学校哪一部门的发展思路，而是在充分认识外部环境和内部条件下，学校行政领导班子、教师队伍和学生对学校发展战略蓝图的共同期待。战略管理是学校全员性的管理，需要广大师生员工的理解、支持和参与。高校战略管理制度建设中应明确战略宣贯的工作机制，制定高效的战略宣贯方案，多形式、全方位、全覆盖组织开展宣贯培训工作，组织全面学习发展战略，增进教职工对发展战略的认知，引导全员共同促进改革发展;通过专题讨论、小组交流等形式，组织中层领导干部、教职工代表深入学习发展战略深刻内涵，准确把握规划总体要求和任务，确保战略的实施沿着正确的目标发展道路。(三)重视战略实施，推动战略目标实现。合理优化战略资源，推动学院战略重点。战略实施是战略管理的重点，重点战略是战略实施的关键，一所学校的人力、财力、物力等资源是很有限的，高校应建立合理的优化资源配置机制、完善的财务预算管理机制，对战略重点明确增加资源配置，对需要限制发展的学科，则减少资源配置。落实战略措施与任务，保障战略目标实现。总体发展战略与规划、各专项规划以及年度工作计划共同构成高校战略管理体系，高校战略管理制度中应明确将学校战略规划任务纳入年度工作计划中，并将发展战略各阶段实施分解、年度任务等及时下达学校各部门。建立绩效考评机制，监督战略管理过程。高校战略管理制度建设中应建立并完善绩效考评机制，学习运用平衡计分卡这一新型战略管理工具，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度描述战略及战略绩效指标的测量与平衡，并将战略规划的制定、实施、调整等全过程作为学校绩效考核的重要依据。(四)适度战略调整，健全动态管理机制。进入21世纪高校竞争环境日益激烈，在我国加强现代教育体系建设的机遇和挑战下，高校应适度保持战略管理的灵活性，创造性的设计、应用战略管理系统，应有足够的弹性以适应学校面临时刻变化着的外部环境。高校战略管理制度中应完善战略管理动态机制，建立明确规范的战略评估机制，主要包括:战略环境检查，运用院校研究［4］手段密切跟踪学院发展面临的外部环境和内部条件变化，了解这些变化给学校带来哪些机会和威胁，明确专人负责定期形成发展战略评估报告;战略目标检查，分析当前组织机制的有效性，战略规划方案进展状况，现实工作与计划目标的吻合度;战略调整与修订，战略管理制度应有规范的战略调整程序，应明确规定需进行调整与修订的情况等。

【参考文献】

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［2］L．L．拜亚斯．战略管理:规划与实施———概念与案例［M］．北京:机械工业出版社，1988

［3］刘向兵，李立国．从战略规划到战略管理———高校管理发展的重要选择［J］．国家教育行政学院学报，2005，12

高校战略管理范文篇2

关键词：战略管理会计；创新创业；教学思路

为创造经济的新增长点与持续发展经济增量，创新创业作为很好的解决方案被国家重点扶持和培育。自2015年起，国家对创新创业项目大力扶持，对创新创业孵化基地提供各项政策支持，孵化培育创新创业项目，并非追求短期效应，国家战略方针针对的是一个长期的创新创业能力培育，追求若干年后有一批成长性较好的创新创业项目来促进国家持续发展。管理会计作为现代管理学与会计学的交叉学科，逐渐发展为自成体系的会计信息系统，经历全球化飞速发展，战略管理被引入管理会计信息系统中，战略管理作为管理会计的前沿研究领域，强调任何规模的组织，其高层管理者均需具备战略思维。培养战略管理思维，对评估创新创业项目备选方案的适宜性、可接受性、可行性分析等能力的养成尤为重要。对于任何学科背景的人才，战略高度是应具备的能力之一，培养复合型人才应具备的战略管理能力也成为必要，如何在教学过程中着重培养创新创业的战略思维，应是高等教育工作者所需要思考的课题。

1战略管理会计课程教学现状

1.1基础分析为主的管理会计教学

国际管理会计标准及道德规范的出台标志着管理会计进入成熟阶段，20世纪90年代至今，管理会计信息系统主要集中于利用科学管理方法、财务分析方法等进行分析决策来实现股东权益最大化，基础的分析方法容易掌握，学习效果短期效益显著，适用于人数较多的课堂教学[1]。高校适用的管理会计教材中战略分析的内容极少，或单独开设一门理论课程战略管理，并未将战略管理与财务结合。经济管理专业主要的分析对象是企业，企业战略的选择与执行需要将企业作为一个整体，对财务进行可行性分析及宏观视角的整体分析。基础分析为主的管理会计教学，无法引导学生站在宏观整体的视角来全面分析企业。

1.2大数据智能财务会计教学成为当下高校教学革新的前沿

为避免及减轻数字化时代对财务会计的冲击，高校教育者在不断创新，财务会计教学改革逐渐向大数据会计、智能会计领域探索，积极寻找大数据时代财务会计的立足点。目前全国有六十余所高校已经开设智能财务会计专业，对大数据与智能财务会计进行先行先试的探索。探索领域集中在应用而非管理决策，注重培养执行能力而思考能力略有欠缺。智能财会的兴起导致对战略管理会计的关注弱化，起步较晚使战略管理会计未得到应有的重视。

1.3战略管理会计仅为财会相关专业的选修课程

战术、谋略是战略的引申含义，战略管理作为管理学的前沿研究领域，是管理学的高级阶段[2]，战略高度强调对全局整体的把控，对全局的驾驭力需要对每一组成部分有感知力。其中，战略管理，尤其是站在企业整体角度的战略管理，应当与财务结合，战略管理会计属于财会相关专业应具备的知识储备，以形成完整的学科体系。战略管理会计作为财会相关专业知识体系中不可或缺的一部分，在财会专业的课程设置中受重视程度仍然较低。对于非财会专业的复合型人才培养，战略管理的高度是技术型人才所迫切需要提升的短板，战略管理会计很少作为非财会专业的必修课和选修课。

1.4战略管理会计课程讲授以理论研究为主

高校教育体系中教学主体为专职高校教师，大部分高校经管类专业同时设置了企业讲师。从业人员在职业中的技术特点是：（1）因企业的行业差异导致具有独特行业特点的职业技术差异；（2）同行业中不同企业的惯性处理及管理风格，导致虽同处某行业个体的处理差异性明显；（3）经营管理中涉及敏感信息较多，非固定职员不得接触敏感信息，以上几点原因导致企业讲师授课大部分流于形式。高校教师由于其偏向理论研究的特点，理论教学讲授普遍适用的分析方法，没有大量的企业调研经验，导致战略管理会计课程的讲授容易理论化，理论化的讲授对于学科知识体系尚未完全建立的本科生而言，理解程度有限。

2创新创业培育孵化现状

自2015年创新创业成为国家经济增长的重点发展方向，财税及相关促进法规随之出台，国家鼓励开设创新创业项目，这些都提供了扶持培育大学生自主创业的土壤，给予创新创业立项项目一定经费支持。本科阶段是一个想法丰富、时间精力充足、试错成本较低的时期，当下本科阶段创新创业项目呈现以下特点。

2.1大众创业的氛围尚未形成

创业课程开设、创新创业高校比赛举办、省级部级项目立项支持等政策刺激，开启了创新创业的新阶段，创新创业项目以在校本科大学生为参与主体进行项目申报[3]。在创业大赛组织的筹备过程中，低年级在校大学生因专业知识等尚未形成基本体系，灵感转化为创新创业成果需要付出较多磨练；高年级在校大学生因无法兼顾学业、执业资格或研究生考试等学习与创新创业实践的时间分配，更多地选择暂时放弃创业的想法，部分学生选择毕业3-5年后创业或直接放弃创业。这导致创新创业课程部分流于形式，有想法的报告较多，无法进展到可行性研究阶段，没有机会转换为实践成果。

2.2创新创业项目以技术型人才为主导

本科学生因所学专业限制，申请项目以本专业相关领域为主，项目组成员具备专业技能但存在学科背景单一的问题。创业项目从产生想法到孵化成型需要多学科专业背景的团队来共同完成，创新创业项目成员集中于单一专业领域，项目团队中缺少拥有多元化学科知识背景的成员。由于缺少多元化学科背景，项目负责人等缺少整体性思维，未充分评估创新创业的可行性。对相关政策法规了解程度低、宏观经济环境预判经验不足、项目运营等缺少专门的成员负责，拥有奇思妙想但执行力不足，有待构建分工明确的团队。

2.3项目成果短期效益显著

立项的创新创业项目中实践型创业项目较少，同时实践型创新创业项目大多停留在讨论阶段，实际执行运作的项目凤毛麟角。从立项项目来看，学术科研型立项项目数量有逐渐增多的趋势。科研类项目立项创新创业项目主要参与学生大部分来自大二、大三，以项目周期为2年计算，项目结项时主要参与学生均处于实习期或已经毕业，学术型项目再转化为实践成果需要另一个周期及时间、人力、物力支持，大部分的立项项目选择放弃科研成果转换，无法将项目实践成果持续运行，项目成果长期效益很低，扶助创新创业项目的初衷无法实现。

3创新创业思维引导设想

为增强项目扶持效果，提升项目实际运行比率，笔者认为应从以下几个方面来培养创新创业思维，促使长期效益显现。

3.1培养创新创业主动性思维

创新创业主动性思维是指培养创新创业主体的主观能动性，使其积极主动地去探索创新创业的各种可能性，同时培养其对团队成员的客观评估、对项目可行性评估的能力。创新创业离不开融资投资，具备战略高度的同时需要进行财务分析，高瞻远瞩也需要脚踏实地，需要管理与技术并行，技术创新由专业技术人员专攻，由具备专业技术知识的优质管理者来推进执行，战略管理体系、财务数据解读、企业核心竞争力、产业价值链分析等是优质管理者需具备的技能。创新创业项目从萌芽至孵化成型均需要主动积极地应对已经发生或可能发生的状况。3.2教师转换授课思路高校教师作为知识讲授者及传播者，在教学过程中需要将各种思想讲授给知识的接受者，战略管理会计培养的不应当仅是掌握基础分析的职业工作者[4]，而是应具备战术谋划思维的高级管理人才，具备自主学习能力、分析及创新能力的高级技术型人才。创业实践课程并非是不得不完成的教学任务，创新创业项目的培育对高校教师的要求不仅是讲授理论知识[5]。讲授者需要具备大量的实践经验，可尝试用头脑风暴等讨论方式授课。

3.3战略管理会计案例库建立

商场中的博弈、关键市场机会的把握与实验研究开发不同，企业在瞬息万变的市场环境中成长壮大衰落退市，有偶然机会，也具备历史的必然性。见多识广中的“见”在高校教学中，最有效的方法是通过案例教学，涵盖不同创业公司规模、不同行业、不同地区的多案例讲解带给学生多视角分析，实现案例与理论相结合，可以帮助学生较好地理解理论的应用。高校教师作为主要的知识传授者，作为传播的主体，应积极寻找典型案例，对其进行梳理分析及总结评述，案例库的建立不应只是简单介绍某企业的发展过程，其重点应立足于总结评述，以供研讨。同时案例库应通过多国家背景来分析政治民族因素的影响，立足行业背景，结合行业发展及特点等进行分析，应涵盖不同类型组织规模，体现战略管理的艺术性。

3.4转换思维培养方式

国际政治经济环境的骤变，经济发展迫切需要复合型人才，需要扎实掌握多学科知识并灵活运用的复合型人才，需要具备创新创业能力并可以持续发展经营企业的复合型人才。将技术型人才培养成为军师谋略者，是未来针对创新创业项目中复合型人才培养的主要方向。复合型人才除应具备专业技术能力外，逻辑性思维、宏观整体性思维也同等重要。培养全系统的思维方式，文科背景需加强思维的逻辑性，理科背景需加强柔性艺术[6]。战略管理会计不应只作为财会专业的专业课程来进行设置，应作为理工类的选修课，战略思维是其综合能力所必备条件之一，初创时期应具备关键技能及产品的不可替代性，初创期之后的稳定期则战术及计谋方案成为持续性发展的必要条件。培养战略思维意识，技术型人才可提升管理能力、企业管理人员可认知管理对象的重要性，从而培养技术型与管理型并重的复合型人才。

参考文献

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高校战略管理范文篇3

一、高校财务规划的必要性

战略管理为高校的发展发挥了重要作用，根据各发展阶段的问题和特征，制定发展目标和战略，有效地配置资源，与学校教学、科研、基建和改善办学条件、重大项目等业务发展相融合，推动高校不断向前发展。高校财务规划是战略规划的重要组成部分，是落实高校发展战略的重要保障举措，财务规划的制定和实施尤为必要。财务规划定位为重点支撑高校事业发展规划目标的制定，避免和高校规划目标脱节；保障推进高校事业发展规划目标所需的财务资源；推进管理，研究财务管理发展的瓶颈和趋势，提升高校财务管理水平；规范机制，严格规划-计划-预算的实施路径，拓宽多元化筹资渠道，优化资源配置，建立全方位、分层次的财务保障机制。

二、高校财务规划体系构建

财务规划以实现高校发展战略目标为基础，以高校发展愿景为指导，结合财务状况和内外部经济环境情况，确定高校财务长远规划发展目标；建立“规划-计划-预算”相衔接的管理机制，同时充分运用“业财融合”原则，形成高校战略管理和财务管理的衔接机制，实现发展战略和财务计划的有机融合，财务计划和工作任务对接，任务和资源的匹配；建立财务规划动态反馈机制和绩效评估机制，及时对规划目标进行动态调整，进行评价结果反馈和规划调整，关注规划实施情况、完善财务规划实施机制，对财务规划进行综合评价；从架构、机制、评价等方面形成闭环式财务规划体系，不断推进高校财务管理水平，完善财务运行机制，拓宽资金渠道，合理安排资金需求，发挥资金最大效益。

三、相关管理会计工具方法的应用

(一)战略地图。高校在制定战略管理、财务规划的过程中，应重点运用战略地图，紧紧围绕发展目标和愿景，从学科、师资、教学、科研和声誉等方面明确具体的建设目标和建设内容，以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系，确定高校发展战略愿景在财务(多元化筹资渠道)、客户(学生和家长在教学和科研培养方面的需求)、内部(师资培养)和学习(高校声誉)四个层面的相互推进，绘制战略因果关系图。(二)态势分析法。高校应从“优势、劣势、机遇、挑战”四个方面，采用“SWOT”分析方法，梳理学校财务管理工作现状，梳理学校各项财务运行机制的发展趋势，分析目前面临的经济、政策、监督和审计等形势，总结高校财务管理的转型发展要求和方向，对财务业务活动提出了相对明确的规划要求。(三)关键指标法。在财务规划制定过程中，应从战略地图的客户、学习和成长等角度，理清高校财务管理的服务对象和要求，研究财务管理优劣势，分析政府机构、校友等可利用的资源，特别是在收入和支出规划目标上，建立关键指标体系，确定收支长远且可实现的关键指标。

四、高校财务规划具体实施

财务规划在高校的实施过程，是学校综合运用战略管理等管理会计工具方法，完善机制、分析环境、制定框架、形成目标、分解目标、推进实施、规划评价、目标调整，形成闭环式管理机制，不断提升学校财务管理水平，保证财务规划目标和学校发展目标的实现。(一)对接学校发展战略，确定财务规划框架和目标。高校应对接学校发展战略和目标，遵循财务规划与学校发展规划相结合、长远财务发展目标与顶层设计相结合、资金筹措和宏观经济政策相结合、资金安排与重大发展事项相结合的原则编制财务规划。分析发展基础，总结梳理上个规划期间学校财务管理现状，分析宏观背景与经济环境等内外部环境，对学校年度收支、财务管理情况等进行比较和趋势分析，总结学校财务管理的现状和存在的问题。设定预期目标，确定学校财务管理的未来发展方向，形成学校财务规划框架，确定学校未来财务运行和资金保障两方面的目标，财务运行目标体现保障财务管理与会计服务的政策与制度规划，资金保障目标体现保障学校财力筹措和资金需求规模的目标。(二)分解和落实财务规划目标，推进财务规划实施。高校应立足财务规划目标长远和全局的特点，将财务规划目标转化成可测量、可考评的中期和近期等阶段性目标，并以阶段性目标为基础，将财务规划分解为年度工作计划，将工作计划与任务、年度预算相衔接。逐步建立“战略管理-财务规划-计划预算”相衔接的管理机制，制定与战略管理、财务规划相适应的组织机构与制度体系，对学校财务资源进行统筹安排，提高学校预算编制的科学性，做好财务管理工作与业务部门学校事业发展的沟通协调，加强年度预算执行刚性要求，落实规划执行责任。(三)加强财务规划评价，建立动态调整机制。在分解实施财务规划的多个阶段中，高校应加强财务规划评价工作，以绩效目标为基础，对财务规划的实施进行绩效评价，发现规划目标和实施的短板，科学进行财务资源投入效果总结，确保花钱必有效，高度重视资金使用效益和对学校事业发展的支持。一旦发生财务管理形势的变化以及评价结果评价确定偏离目标实现趋势，及时调整年度计划、任务工作和年度预算，对财务规划的实施路线予以修正和调节，确保实现未来一定期限的、长远和全局的目标有序完成。

五、结论与体会

高校全面深化综合改革，财务管理水平不断提升，关键在于财务规划中贯彻目标可行、资源匹配、责任落实、协同管理的原则，深入围绕学校发展战略规划，学校各项业务和财务深度融合，业务发展和计划预算有序开展，在实施各阶段专注资源配置、最终实现财务规划目标和绩效目标；财务规划目标的制定经过充分的调查研究、科学的分析预测，广泛的征求意见，根据战略目标确定每个发展阶段的战略计划、具体目标和实施路径；财务规划的实施和评价在各项工作中进行分解和落实，确定年度工作任务，编制全面预算，匹配可利用的资源，实施过程中加强绩效评价，及时修正规划执行偏差，将评价结果应用于推进财务规划工作的各个方面；基于管理会计的高校财务规划应用加强了财务规划和院系规划衔接的紧密度，推进规划、考核和资源配置相结合的考核度，增强规划过程中全员意识的参与度，实现高校财务管理的转型发展，推动学校不断发展。

参考文献：

[1]杜俊萍.论管理会计在高校财务管理中的应用[J].会计之友，2014(26)：113-117.

[2]林水併.基于高校发展规划实施的财务资源配置[J].财经界，2015(09)：226-228.

高校战略管理范文篇4

论文摘要：高校面对激烈的竞争和挑战，实施战略管理，是高校管理上的创新之举，是提升高校核心竞争力的有效措施之一。实施战略管理的前提是要做好营销战略定位。本文简单分析了高校战略定位注意的问题，提出了找准市场定位、实施差异化等战略定位实施的衬策。

战略管理思想的发展经听了军事、企业应用和高校应用三个阶段。战略管理的核心思想是获得并保持相对竞争优势。对高校来讲，相对竞争优势就是高校所具有的特色。要想使一所学校具有特色，这正是高校营销战略规划工作的作用所在。高校营销战略是指为J}形成和维护竞争优垮,在对外环境和内部条件进行分析基础上，以经营的理念作为指导思想，对高校谋求的主要目标、达到目标的途径、手段和实施步骤的各方一面进行系统性的总体谋划。如果一所学校不能以战略的高度对学校的发展做全局性、长远性的谋划和管理，只看眼前利益，很难取得长期持续的发展。现实中，战略规划定位对十大学跨越式稳定持续发展的重要性，已经引起了各高校的普遍重视。但是，真正有效实施，达到预期效果的并不多。

美国高校的战略规划始于20世纪50年代，经历了权威性年代、定量技术年代、实用主义年代，直到现代的前瞻性年代。经过几十年的发展，已经形成了一套系统而成熟的规范制度，值得我国高校学习和借鉴。

一、制定高校战略定位应注意的问题

(一)定位科学合理，符合客观情况

战略定位是个复杂的系统工程，需要综合考虑，战略规划部门要吸纳各方面人员参与学校的战略规划工作，要广泛听取学校有关的各个群体及社会各界对于战略规划及定位的意见和建议，经过反复征询修改从而形成高度一致的分析结果。高校管理者应根据本校自身优势、劣势，辨析环境机会、威胁，进行SWOT分析，选择那些最有吸弓}力，并且能为之提供最有效服务的细分市场作为目标市场，制定适应目标市场特点的战略定位，以便有效地通达日标市场，赢得竞争优势。现实中，相当一部分高校战略定位往往是用领导意志或少数专家代替科学的战略定位，战略定位不是对国家教育宏观形势、学校的现实把握以及对学校独特文化内涵的正确理解，而只是领导愿望或少数专家的意志的反映。由于缺乏战略定位意识，对战略问题的误解，导致战略定位偏狭或定位过高。因此，经常出现“规划规划，墙上挂”的现象。

(二)战略定位要有特色

我国高校进人31世纪90年代后，实现了跨越式大发展，办学规模、办学层次都有较大的提升。可是，我国高校定位存在办学类型的趋同与办学层次的攀升两个问题。由于高校战略定位上的盲目攀升，加之对学校发展相关指标体系研究的滞后，许多高校盲目追求规模效应和形象包装，都把争创“一流大学”作为跨越式发展口标，不是“国际一流”就是“国内一流”等等，根本无视自己的现实，大多是除了一时热闹和广告效应外，给学校的发展不会带来更多的好处。

高校战略定位要突出特色，可以表现在许多方面，比如办学理念、学科专业、课程体系、人才培养等等，但战略定位要抓住最核心的东西。这方面，世界一流高校的成功经验值得借鉴。加州理工学院(私立大学)从1891年创办至今始终坚持只办理、工两科，在办学规模上，在校生一直保持在2000人规模，毕业生中有22名获得诺贝尔奖，还有大批获得美国政府颁发的各种科学学术奖项，学科单一和规模狭小并未妨碍加州理工学院成为世界一流大学。反观我国一些高校，尤其是高职院校，制定战略定位本应根据实际，以职业教育为特色，以服务当地社会经济为主要任务，可惜现实并不是这样。他们的战略目标定位是办成“普通高等院校”，办学类型定位是教学研究性型而不是职业型。

(三)定位要有前瞻性

高校市场定位前瞻性是指高校从学校实际出发，立足于全局，着眼于长远发展，制订适合自己发展的中长期发展战略目标，它包括办学层次定位、办学规模定位、学科专业定位、发展目标定位等等。譬如，人才培养目标定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其定位，要求高校必须认清整个国家乃至世界发展的趋势，从知识经济的发展和科教兴国的战略高度去思考。

二、高校营销战略定位实施对策

(一)设置战略规划部门

高校实施战略规划必须设置战略管理部门，名称可为战略规划管理处或战略规划委员会。该组织进行高校营销战略理论的研究，不断丰富和完善高校营销战略理论，具体负责本校战略规划的制定、战略实施的监控与评估，为战略管理者提供必要的战略管理信息，提高高校可持续发展的能力。目前，有相当一部分高校已设置发展规划处，但对高校战略实施的理论研究不够，普遍缺乏对战略规划实施过程中监控与评估。

(二)找准市场定位，制定高校发展战略

随着教育体制改革的深人，近几年，我国高等教育市场环境发生明显变化，高校应认真研究教育市场竞争环境和竞争对手的特点，分析自身的优劣势，从不同侧面进行深人细致的论证，制定学校的发展战略，这是培育自己市场竞争力的前提。高校管理决策者必须具有办学观念创新性和市场定位前瞻性的素质，才能制订适合自己发展的中长期发展战略目标，包括业务范围定位、战略发展方一向定位、经营目标定位。而业务范围定位包括办学层次定位、办学规模定位、办学结构定位、学科结构定位、人才培养目标定位、教育特色定位等。比如办学层次定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其办学层次是属于研究型大学、教学科研型大学、教学型大学还是职业应用性大学。

(三)明确目标市场优化服务资源

目前市场“泛化”是当前高校营销战略中的一个突出问题。许多高校为了从学院成为大学或已是大学想成为门类齐全的综合大学，努力增加学科门类，增加专业，形成了高校办学的趋同化，没能形成满足各层次办学者需求的各司其职的高等教育的优质服务体系，难以形成一流学科与专业。高校管理者要有远见卓识，在全面分析自己高校竞争情况的基础上，根据自身的资源情况以及未来发展趋势，进行恰当的战略规划，明确学校发展的重点，做到有所为与有所不为。各高校要敏锐观察市场变化，整合资源，提高有限资源利用率，继续加强优势学科投人外，可以合理开设一些新学科、新专业，以应对环境的变化。确立服务营销理念，探索和形成高等教育服务营销策略体系。

(四)实施差异化战略，提高市场适应度

差异化策略是高校利用自身的特色和优势，使自己提供的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，使自己在高等教育的某一个细分市场保持领先优势战略。实施差异化战略一则可以避免竞争对手的侵害，二则使高校可以集中力量致力于该领域的发展，使高校在某一领域长期处于优势地位。这就需要高校管理者对自身能提供服务的功能进行合理评估，在衡量自身能力与市场需求的基础上，确定自己的细分目标市场，使有限的教育资源发挥最大效益，提升学校的市场适应力和竞争力。在战略发展战术上应采取集中优势资源、注重品牌培养和特色教育，进而实施差异化战略。譬如，在专业设置方面，应以专业课程结构建设为重点，进行学科的调整、优化与重组，创建特色学科，形成一批名牌专业。高教市场开放性和多元化趋势，使学生及学生家长对选择教育拥有更多的知情权和自主权，毕业就业状况成为左右他们选择就读怎么样的学校和怎么样的专业的重要因素。如果学校若专业具备特色，已形成品牌，市场竞争力就会提高。例如，全国普通高校所设置的社会体育专业，其课程雷同现象非常严重，学生只能选择学校的名望，然而河北传媒学院在原体育学相关课程的基础上，设置了《影视武打编导》、《体育营销》等课程，既完善体育专业知识结构，同时也适应影视剧对专业武打人才的需求，成为本专业课程设置的一大亮点。

高校战略管理范文篇5

关键词:新时代;地方高校;管理体制;创新

高校管理创新，就是在不断深化整个高校管理体制的基础上，打破旧体制，突破旧理念，通过大胆探索和实践，以创新高校组织机制、管理机制、用人机制、分配机制和监督机制等为目标，在管理理念、管理模式、管理目标、管理队伍建设、管理水平和管理效益上实现创新和发展。2018年5月2日，在北京大学考察时，明确指出：“教育兴则国家兴，教育强则国家强。高等教育是一个国家发展水平和发展潜力的重要标志。今天，党和国家事业发展对高等教育的需要，对科学知识和优秀人才的需要，比以往任何时候都更为迫切……当前，我国高等教育办学规模和年毕业人数已居世界首位，但规模扩张并不意味着质量和效益增长，走内涵式发展道路是我国高等教育发展的必由之路。”因此，每一个高校管理者必须深刻思考新时代我国高校管理发展的思路、高校管理创新的重点难点、高校管理改革的切入点、具体措施和途径、高校管理创新和发展的长远目标等等关系学校长远发展的系列现实问题。

1高校管理体制中存在的制约发展的现实问题

我国现代高等教育历史不长，发展过程曲折，在取得重大成绩的同时，也存在诸多不适应新时代社会主义市场经济和现代大学制度建设的问题。主要有以下几个方面：

（1）高校行政化突出，高校学术科研性弱化。尽管中国实行改革开放近40余年，但是曾经深入到社会各个层面和系统的旧思想和旧体制仍然存在于中国高校管理体制中，而且这一特征并没有多大的改观。高校行政化倾向主要表现为：一方面高校参照政府管理体制设立对应的各种管理部门，另一方面是政府根据学校综合情况，隶属于不同部门，并为之设定相应的行政级别。这种行政化倾向造成了学校行政部门掌握着大量的办学和科研资源，从而拥有了超过学术部门的权力，经常造成学术部门因为没有足够物质资源的支持而失去作用。

（2）高校管理重经济轻人文，对高校五大职能贯彻不到位。改革开放后，市场经济的原则和思想也逐渐渗入高校管理体制中，相当多的高校管理者片面强调和追求教育产业化，过于强调高等教育的经济性，而忽视教育更为重要的教书育人的功能，用经济学思维和经济管理模式来管理和发展高校。例如国内部分院校，包括部分知名院校，每逢校庆等重大活动时，都大肆宣传学校培养了多少亿万富翁，中学校内充斥着各种各样的商店，各种赞助商命名的教学楼，对教师的评价也重点看为学校创造了多少经济效益等。毫无疑问，这种经济化倾向必然对广大一线教师和高等教育管理人员产生了影响，而且是巨大的影响，同时，在很大程度上滋长了一系列不正之风，近几年出现的一系列学术剽窃现象就是重要表现。

（3）地方高校管理混乱，校园文化缺失。高校管理是资源和能力的有机结合，包括人力、物财力、组织结构、技术、过程和关系等因素。由于历史方面的原因，我国相当一部分地方高校是有多所专科或者本科院校合并而成，因而，不可避免地存在着人员安排、专业设计、学科建设等方面的厚此薄彼，这无形中增加了地方高校管理的成本，也很容易形成官僚主义，给学科整合和制度创新增添了压力。管理体制的不畅影响着校园文化的建设与管理。校园文化是高校管理的重要内容，也是学校师生凝聚力和精神价值的重要体现。纵观任何一所世界一流大学，都有着良好的学习氛围，丰富的校园文化。而这正是我国部分高校管理中所缺失的重要内容。

2加强高校管理的措施

管理也是生产力。加强高校管理，提升管理水平，创新管理机制，关键是要切实制定高校管理的战略目标、明确高校管理创新的内容，坚持“两个结合”，即教育规律与教育实践的有机结合，国内探索与国外学习的有机结合。

（1）更新高校管理观念。高校管理者要紧跟时代步伐，更新观念，转变视角，拓展眼界，从新审视高等教育的理念、功能、质量标准，深入理解高校承担的人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新、国际交流合作等职能，既要发扬和学习中国古代文化的优秀之处，又要面向未来，面向世界，取长补短，将国际大学教育理念与要求融入到各项管理工作中。

（2）理顺行政管理的服务功能与学术研究的创新和发展功能、政府指导与高校主导之间的相互关系。我国高校管理中普遍存在的行政化现象已经成为制约学校发展的重要障碍，随着我国进入新时代，弱化行政化、凸显学术性、科研性是现代大学的必然趋势，正确处理行政化与学术性之间的关系是搞好高校管理、提升管理效率的重点、也是难点。对高校管理的改革和创新，要弱化行政化，但要避免一刀切的解决办法。这既在于高校行政化不是短时间形成的现象，而且行政化曾经深刻地影响着中国社会的各种社会关系之中，是计划理念与计划实践的结合，又在于高校去行政化不是没有行政部门。目前国外各高校都有着完善而复杂的行政部门，而且就中国社会整体社会考虑，目前的行政化在一定程度上还具有一定的合理性和优越性。因此，理顺行政性与学术性之间的关系的根本目的是凸显高校的教书育人、学术研究的本质。正确处理隶属政府和学校之间的关系是推动高校管理体制创新和变革的重要内容。政府的支持是高校的发展和成长的前提和基础。长期以来，由于我国有关高等教育的法律法规不完善，对政府与高校之间缺乏严格的关系界定，造成政府和高校之间关系呈现不理想的状态，政府处于主导地位，在权力关系的规定中，政府想放就放，想收就收，忽视法律的监督和制约，高校始终不能摆脱从属的地位，高校缺乏办学自主权，因此，高校管理体制创新乏力。在我国高等教育进入新时代的背景下，必须从法律法规、管理体制、监督制约等方面进行全面的梳理和改革，推动高校管理的现代化。

（3）注重管理制度建设。制度建设是高校管理创新的重要内容。当前中国高校管理体制改革和探索，应在符合教育发展规律和中国国情的基础上，从管理制度创新与完善入手。首先，按照高等学校管理章程要求，落实党委领导下的校长负责制，贯彻落实党委领导、校长负责，突出教授治学，实施民主管理；其次，严格执行民主集中制下的高校领导集体分工负责，完善议事规则和决策程序，推进决策的科学化和民主化；第三，推进校、院两级管理，理顺上下级管理关系，减少管理层级，整合管理部门功能，优化管理结构，提升管理效率，实现二级单位责、权、利的有机统一；第四，深化和提升学术组织机构职责，立足教学科研平台推进项目建设，建立学科交叉、融合和汇聚的科研管理体制。

（4）科学规划，强化办学特色，实施高校战略管理。高校战略管理是现代大学管理的一种趋势。高校战略管理是适应国际教育发展形势，国内建设创新性国家和高校增强自主办学能力的现实需要。所谓战略管理，包括宏观和微观两个层面的战略管理。宏观层面的战略管理是指有效整合组织内部和外部的资源，确定战略目标，注重发展过程的监控和评价；微观层面的战略管理指的是企业或者组织在不断变化的环境中对客观形势作出科学预测和分析，从而有效保持组织的持续竞争优势。在新时代，有效实施高校战略管理，首先必须要明确高校的战略定位。战略定位是高校实施战略管理的前提和基础，也关系到学校办学理念、办学层次、办学特色、人才培养标准、科研水平奋斗目标和实现目标等方面。能否有一个准备的办学定位直接关系着大学的生存和发展。强化特色是高校实施战略管理的关键点。特色是高校生命力和竞争力所在，也是一所高校区别于其他高校的重要标志，尤其是在高等教育大众化、多样化的趋势下，以特色求生存、求发展已经成为高校发展的共识。优化资源是高校实施战略管理的着力点。办学资源是指高校为培养各类专业人才直接消耗的教育物质条件，包括教学科研用房以及设备等固定资产折旧、图书资料经费和教育费用等。

3推进高校管理精细化，管理是深化高校管理的重要内容

相对应于高校管理的宏观层面，精细化管理是高校管理的微观层面的发展，是将源自企业的管理方式和理念延伸到高等教育管理领域。精细化管理要求在管理中树立人本观念，服务观念和责任意识，对高校管理中的部门职责，工作流程给予规范，强调管理的人性化和管理人员的服务意识。实施高校管理体制创新对精细化管理有怎样的要求？如何通过精细化管理提升高校管理水平呢？笔者认为，

（1）培养精干的高校管理队伍。人是生产力中最重要的因素，同样也是高校管理中的最重要的内容。要通过精细化管理提升高校管理效率关键是提升人的管理水平，特别是高校中高层管理人员的水平。

（2）积极推进人职匹配。人与人之间普遍存在着个体差异，因此人员与管理岗位之间存在着矛盾性，同一个工作，两个个体差异较大的人去做所得到的效果可能不同，甚至是截然相反的，例如有文艺才能的人去从事保卫方面的工作就不合适。

（3）充分利用信息技术。信息技术对高校管理有着深刻的影响，作为一种管理手段和工具，信息技术可以充分实现管理有记录、可查询、能分析、有反馈，能有效避免制度执行尺度不够、制度执行因人而异等问题，改变了原来的粗放型管理模式。

参考文献

[1]周永凤.浅谈当前高校管理体制存在的问题[J].科学咨询,2017(32):36-37.

[2]郑潇.高校管理体制改革中的权力博弈[J].科教导刊(电子版),2015(32):34.

[3]王雅薇.关于高校管理体制改革的简要分析[J].青年文学家,2012(27):250.

[4]刘洋.我国高校管理体制泛行政化弊端分析[J].人间,2016(20).

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[7]赵明达.我国高校管理体制泛行政化弊端及对策[J].亚太教育,2016(20):44.

高校战略管理范文篇6

(一)高校教育事业发展规划是高等教育发展的必然要求

20世纪90年代以来，我国的高等教育开始关注发展规划问题。1998年通过的《中华人民共和国高等教育法》明确规定，高等学校校长的首要“职权”是“拟订发展规划，制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施”。对高校发展战略及战略规划的重视，是近年来我国教育界的一大热门现象。或基于高等学校的内在需要，或适应教育行政管理部门的要求，我国高等学校已经开始进行发展战略规划的编制。

(二)评估和监控是高校教育事业发展规划不可或缺的关键环节

战略管理是战略制定和战略实施的过程。一般来说，战略管理包含战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整4个关键要素。刘献君认为，高等教育管理是一个战略管理的过程，高校的战略管理包括战略规划、战略实施和战略评价等环节。评估是战略管理中的一个重要环节，少了这一环节，战略实施就得不到保证。要站在战略管理的高度，将战略规划、战略实施、战略评估有机地结合起来，切实起到推动学校发展的作用。周巧玲也认为，大学应该根据环境变化对已有的战略进行评估和监控，还应该根据预期的目标来评估已经取得的成绩，衡量取得的进步和既定目标间的差距，评估资源的战略配置决策的成效。2012年4月，重庆市教育委员会为了深入贯彻落实全国、重庆教育工作会议精神以及《重庆市教育事业“十二五”规划》，确保区县、市属高校、委直属中小学教育事业发展“十二五”规划的有效实施，制订了《重庆市区县(自治县)、市属高校、委属中小学教育事业发展“十二五”规划评议方案》，对全市教育单位进行“十二五”规划的评议。

二、高校教育事业发展规划评价与监测研究的主要议题

(一)高校教育事业发展规划的评价要素

乔治•凯勒的大学战略规划的6个要素包括传统、价值观和抱负，学术的和财政的优势与劣势，领导能力和重点，环境趋势、挑战与趋势，市场取向、认识和趋势，竞争形势、挑战与机遇等。张艳敏和俞海侠认为，高质量的大学规划应该包括6个方面:第一，制定并宣布大学战略规划的标准;第二，确定大学战略规划的合适的控制幅度和组织层级;第三，提高下属单位的战略规划水平;第四，大学战略规划要注重加强沟通;第五，大学战略规划应和操作管理相联系;第六，大学战略规划应是深思熟虑型和渐进型的统一。胡保利和王硕旺总结指出，乔治•凯勒非常强调制定大学战略规划时必须充分考虑大学的内部条件和外部环境。其中，内部条件包括传统、价值观和抱负、学术和财政的优势和劣势、领导者的能力和工作重点;外部环境主要包括人口、技术、社会、财政、劳动力市场等因素。而制订大学战略规划最为关键的问题是了解自己在竞争中所处的位置，并做出决策，即明确自己在竞争中希望努力实现的位置。

(二)高校教育事业发展规划的评价内容

目前，对高校教育事业发展规划的评价包括发展规划文本评价和发展规划全过程的评价。梁方正对广西9所高校的发展规划进行文本分析，主要评价了4个方面的内容，一是院校定位情况，二是战略目标体系及分级管理，三是战略措施与战略目标情况，四是大学精神及其核心价值观问题。周巧玲认为，大学应该根据环境变化对已有的战略进行评估和监控，还应该根据预期的目标来评估已经取得的成绩，衡量取得的进步和既定目标间的差距，评估资源的战略配置决策的成效，即战略是否给学校带来了期望的结果、如何决定该继续还是放弃某战略、如何证明战略的价值。对战略计划的评估，需要考虑计划是否与战略目标一致，计划是否与战略环境相适合，计划内容与内部条件是否协调，计划的灵活性、时间期限是否合理、可操作性如何等。刘献君认为，首先，要建立战略评估制度，主要包括:

(1)检查战略基础。通过检查，了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱势等是否发生了变化，发生了何种变化，因何而发生变化。

(2)衡量战略绩效。对预期目标与实际结果进行比较，研究在实施战略目标过程中取得的结果。

(3)战略的修正与调整。在战略检查与绩效衡量的基础上，作出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。其次，对校内各单位的资源利用效率作出评价。考察投入与产出的对比关系，进行成本分析，通过对其资源占用、消耗与工作业绩的综合分析，对校内各单位的资源利用效率作出评价。

(三)高校教育事业发展规划的评价指标体系

对于高等教育事业发展规划的文本评价方面，刘勇兵和金玲提出，一个完整的战略规划文本一般包括“态势分析”“战略指导思想”“战略目标”“发展要素”和“战略措施”等5个组成部分。梁方正提出了定位、战略目标体系、战略措施、大学精神和价值观的提炼等4个方面的指标。梁方正对广西9所高校的发展规划进行文本分析时，总结出4个方面的问题，一是院校定位模糊化、口号化、单一化及出现错位;二是战略目标缺乏目标体系及分级管理;三是战略措施与战略目标独立阐述且对接不紧密;四是大学精神及其核心价值观缺失。一些学者强调高校教育事业发展规划是否有特色和主次是否分明等方面的内容。美国伯克利加州大学原校长田长霖给东南大学提出建议时说:“最重要的是你们一定要有很好的战略规划，搞清楚到底要发展什么，学校的特色是什么。现在已经不可能每个院系都得平等处理。一定要有重点，哪几个学科是要发展的，不行的慢慢地把它淘汰掉。”钱佩忠和宣勇认为高校教育事业发展规划要坚持差异化原则，主要包括:一是大学战略规划要综合自身基础和特点，选择与别的高水平大学不一样的特定发展方向和领域，在一定范围内形成独特的优势，为自身发展赢得空间;二是要坚持有所为有所不为，加强特色学科建设。史晓燕认为，学校发展的评价包括评价学校发展目标、资源配置时，要充分考虑动态性的特点、遵循科学的决策程序编制规划方案、考查其可操作性、评价学校发展方案实施过程、学校进步的幅度评价、目标落实情况评价、实施规划方案的效能评价、学校发展预期和非预期效果的评价等方面的指标。周巧玲认为，对大学规划的评价包括:一是每年对大学的计划文本进行年度性回顾和滚动推进，每年都会形成一个新的五年计划。二是通过一个正式的规划考察程序，考察评估人员为规划的考察评估制定了主要调节目标，经过考察对于各项指标得到保障的程度给出相应的评价，并给出审核结果和建议，保证战略监控的实效性和可操作性。三是对于战略规划的评估既包括对具体的目标及绩效的评估，还包括对战略的规划和管理过程的评估。

(四)高校教育事业发展规划的监测

朱玉春指出，从已经完成和正在进行的战略规划的制定情况来看，绝大多数高校没有涉及到高校战略规划的监控问题。他从战略监控的概念、内涵、意义、条件和实施等方面对高校战略规划的监控问题进行了比较系统的探讨。刘献君认为，在现实中，不少高校在制定教育事业发展规划时，并没有从战略管理的高度来认识和处理这一问题。一些高校在制定规划时没有进行投入—产出分析，对资源获取和资源消耗心中无数;期望值过高，有的目标明显脱离实际;规划制定与规划实施脱节，规划没有具体体现在年度工作计划与总结中。周巧玲认为，很少有大学对战略和计划进行定期回顾，甚至在一个五年计划结束时，也没有对这五年的发展进行评估，或考察学校的发展是否按照规划的轨道来走;几乎没有人会对资源配置决定的效果进行评估和考察;对于一些重大的项目虽然有评估要求;但实际上也是在表面化的层次上进行控制，没有将战略计划的实施与评估挂钩;评估过程中发现与规划不相符的资源安排没有制约或惩罚机制;在执行过程中缺乏监控;战略不知不觉地漂移;无法保证规划的有效实现，导致战略失败。于凤银和宋大力指出，尽管在教育部“谋划发展规划未来”思想的号召下，各高校一般都制定了“十五”和“十一五”发展规划。先不论各高校制定规划的内容、特点、特色、实用性、可操作性等方面的问题，没有建立相应的评价机制是最大的缺陷。由此，他们认为教育部引导高校制定发展战略规划的工作是不完整的，从而导致了高校制定计划只是应付差事，使结果背离了原初的预想。正如别敦荣所指出，不少大学规划是为了应付主管部门，就是起草一份文件，文件写出来了，规划完成了，会议通过了，工作也就结束了。由此，刘献君强调，高等学校发展规划要建立评估制度，检查战略基础，衡量战略绩效，修正与调整战略。然而，在现实中，大学的许多外部评估指标主要关注大学的传统活动，而对管理间接支持这些目标的运作领域很少进行评估，更没有相应的评价指标体系。因而，当前大学应逐步建立、使用并不断完善相应的发展规划评价指标体系。

三、高校教育事业发展规划评价与监测研究简要述评

经过30多年的快速发展，我国的高等教育已经进入由规模扩张向质量发展的深刻转型阶段。在新的历史时期，高等教育必须高度重视战略管理。大力开展高等教育事业发展规划评价与监测无疑是将高等教育事业发展规划落到实处、产生实效的有效途径。但是，现有的研究对我国高等教育发展规划的评价和监测关注得还不够，目前的研究成果对深入实施高等教育发展规划的评价和监测还难以提供有力的理论支撑。

其一，高校教育事业发展规划的评价指标体系尚不健全，缺乏统一的、对应的评价标准。对于高等教育事业规划的评价，尽管研究者提出了学校发展目标、资源配置、规划方案可操作性、方案实施过程、学校进步的幅度、目标落实情况、实施规划方案的效能评价、学校发展预期和非预期效果的评价等方面的指标。但是，目前学术界并没有形成一个普遍认可的评价指标体系。与此同时，针对不同类型的学校，评价指标是否该有不同的侧重点，各评价指标到底占多大的权重，诸如此类的问题，现有文献并没有提供令人满意的答案。

其二，高校教育事业发展规划的监测问题尚未得到深入的研究。尽管不少学者已经认识到高校教育事业发展规划的监测缺失问题，但是，迄今为止，关于高校教育事业发展规划的监测问题的系统研究还是比较少见。提出了高校教育事业发展规划的监测的一些思路，但主要是针对高校自身如何去控制规划实施的质量，没有探讨教育主管部门、社会等层面对高校教育事业发展规划的要求;也没有进一步构建高校教育事业发展规划的监测的具体指标体系、分析方法。

其三，教育主管部门开始重视教育事业发展规划的评价与监测问题，但缺乏相应的理论支持。2011年，杭州市教育局围绕教育发展的规划思路、执行力、创新亮点及区域教育的发展前景等议题，对各区、县(市)教育事业发展“十二五”规划展开讨论，对教育发展规划的文本、均衡教育发展的要求情况、反映区域教育发展的特点程度等方面进行深入分析评价。2012年，重庆市教育委员会为贯彻落实全国、重庆市教育工作会议精神以及《重庆市教育事业“十二五”规划》，确保市属高校教育事业发展“十二五”规划的有效实施，以科学发展观为指导，以贯彻落实《重庆市中长期城乡教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》和《重庆市教育事业“十二五”规划》为主线，以“指导、服务、激励、督促”为原则，以现代学校管理和现代教育评价理论为基础，对市属高校教育事业发展“十二五”规划进行评议，切实推动市属高校教育事业发展“十二五”规划的有效实施。

高校战略管理范文篇7

关键词：高校；财务管理；管理会计

一、高校财务管理工作的现状

如果仔细分析现阶段我国高校财务管理工作，我们不难发现其存在很多问题，这些问题的存在，对于我国高校财务管理工作的展开具有一定的阻碍作用。一是制度层面存在所有者缺位的现象。自始至终，国家都是高校经费的所有者，在国家政策的宏观调控下，高校相关部门来具体实施对国有资产的调控管理。二是管理监督缺失。由于我国高校经费的应用以及投入方面没有实现严格的、细致的管理以及规划，导致难以形成全面的资产管理以及管控监督。三是财务管理工作的功能没有充分的发挥出来。[1]现阶段，我国高等院校在教学资源、教学规模以及师资方面都得到了一定程度的拓展。随着市场经济的飞速发展，社会主义制度的日渐完善，我们迫切的需要高校快速的融入到社会主义市场之中。[2]由于近年来我国高校所从事的经济活动的种类正在逐步增多，因此，高校所面临的财务风险也逐步增多，这样一来使得财务工作体制所面临的挑战显得更加的严峻。因此，我国高校应当加大对管理会计以及财务分析的重视力度，明确相应的标准，然而现阶段，我国绝大多数高校所制定的指标都没有将具体的高校发展规模囊括在内。除此之外，高校还没有建立健全相应的财务管理工作机制，在校长负责制的引导下，高校只有少部分人掌握财政分配权利，难以形成对应性的经济责任，难以发挥出财务管理的作用，这与高校具体经济活动的宗旨不相适应。

二、高校财务管理中管理会计应用

(一)管理会计在高校投资决策中的应用

投资决策涵盖货币时间价值以及投资风险价值两方面。高校在投资决策中应尽可能的将上述两个价值都应用于管理会计之中，这样才能够实现科学、有效的决策，合理衡量报酬与风险之间的关系。在进行评估分析的过程中，可以以回收期、净现金流量、报酬率等为标准，并采取多种措施，实现资金的合理分配，分散资金投入风险，切实提高高校资金的利用效率。高校预设投资项目的确定应当以具体的投资环境为依据，树立长远规划，牢牢的把握最合理的时机。反之，高校预设投资的评价则应当与其他部门有机的联系在一起，制定科学有效的决策，并将决策提交给校领导审批，通过一系列的讨论之后，财务部门要积极主动的以投资决策为依据，筹措资金，实时控制和管理投资决策的进度、成本与质量，实现投资预算的有效执行。

(二)管理会计在高校预算管理中的应用

高校财务预算包含两类内容，即收入预算以及支出预算，收入中所包含的内容是我国高等院校所从事的教学、科研与他类活动所获得的资金，例如财政补贴等。支出预算的内容也比较多，常见的包括经营性支出、基建支出等。因此，我国高等院校应当做到不断的强化预算管控，实现资金的科学筹集以及有效分配，进一步提高资金的总体应用效率。管理会计应遵循相关原则，合理编制预算，通过零基预算等多种方式，将重要的内容从具体的数据资料之中提炼出来，总结经验教训，找到差距，以便于后续的财务预算管理工作的展开。[3]预算过程中还要考虑到收入以及支出等诸多事项，从学校的实际情况出发，合理配置院系各部门的资金资源，并进一步明确成本经费的使用标准以及重点项目的确定标准。以科学的方式方法论证经费使用标准的科学性，确保资金的合理使用，避免出现浪费的现象。除此之外，还应当在执行预算的过程中，重点考量相关因素的变化，保障经费的周转，有效解决资金链断裂的问题。

(三)会计管理在高校战略决策中的应用

战略管理会计是指通过多种途径，将管理会计以及战略管理工作有效融合的一种会计管理办法，这种会计管理办法能够进一步拓展管理会计核算的应用范畴，使行为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，并为企业战略发展进行服务。战略管理会计在高校经营发展中的应用对于高校财务管理来说是一个跨越式的发展，打破了传统的单一的会计管理模式，并在此基础上使得高校更加注重外部发展环境的考察和竞争对象的了解工作。实现战略管理会计工作应当做到全面的看待和分析高校外界环境，并获取与高校财会工作内容相关的重要信息。这类信息对于高校财务管理工作来说，具有非常重要的意义。

现如今，市场竞争愈演愈烈，在这种环境下，更多的非财务信息也逐步发展成为了影响高校财务管理工作的重要因素，例如人才聘用单位满意率、用人要求等。因此，高校战略管理会计应当积极主动的将一些比较重要的非财务信息提供给高校。除此之外，高校在日常的财务管理工作中，还应当进一步加强人力资源管理，激发管理会计核心潜能价值，实现高校财务工作水平的进一步提高。

三、结语

总而言之，在我国教育改革不断深化，教育行业竞争越来越激烈的今天，高校若想实现可持续发展，就必须在财务管理工作中，有针对性的制定相应的科学发展策略，合理激发管理会计的潜能，扩大高校影响力，提升社会对高校的认可度。

作者:黄强 单位:江西九江学院

参考文献：

[1]刘斤影.新形势下加强高校财务管理的思考[J].陕西师范大学学报(哲学社会科学版)，2008(4)：118-120.

高校战略管理范文篇8

关键词:管理会计;高校;财务管理

管理会计是上世纪初产生新兴的会计分支学科，从发展来说，成本会计是其前身；从内容来说，财务会计、财务管理及成本会计等为其内容组成部分。作为一门融现代化管理与会计于一体的学科，管理会计是一种综合的管理方法，广泛的应用在企业财务管理活动当中，能够从系统上管控企业经济活动。将管理会计应用在高校财务管理中，可以有效的降低高校财务风险，促进高校更快更好的发展，对高校财务管理来说具有必要性。

一、高校财务管理现状及管理会计应用必要性

纵观当前高校财务管理工作不难看出，其仍旧包含较多缺陷问题，首先制度层面存在不足，即所有者缺位。高校经费所有者始终是国家，宏观调控政策之下，国有资产由高校实施调控管理。当前，我国高等教育无论从资源、规模、师资上均持续壮大，市场经济的快速发展，社会主义制度的持续完善，使高校更加快速的融入到市场之中。由于高校从事的经济活动不断丰富多样，因此面临了更高的财务风险，这样一来使得财务工作体制需要应对更大的挑战与考验。为此，高校对管理会计以及财务分析更加重视，制定了统一标准，然而该类指标却没能囊括具体的高校发展规模、取得效益以及更新速度等内容。另外，高校财务管理工作机制存在一定的不健全性，校长负责制体制之下，财政分配权利由少数人掌握，没能构成对应性的经济责任，无法发挥其核心作用，令审批支出权的过程中无法对具体的后果以及收入全面考量，与具体经济活动相违背。在不同的条件和对象下，管理会计能够帮助高校投资发展决策的决定提供更准确依据，促进高校财务管理规范化和效率的提升，在高校财务管理中应用管理会计可谓势在必行。

二、高校财务管理中管理会计应用

（一）不断促进管理会计和财务会计的融合

财务会计和管理会计具有十分密切的关系，财务会计是管理会计的基础，而管理会计是财务会计的再加工。因此，高校在进行财务管理的过程中一定要兼顾这两种会计方式，协调好两者之间的关系。另外，高校在应用管理会计进行财务管理的过程中，一定要不断的积累实践经验，并进行总结、归纳和反思，从而提高管理会计应用的水平，充分发挥管理会计在高校财务工作中的积极作用。同时，在应用管理会计的过程中，一定要根据高校的实际情况进行应用，而不能生搬硬套西方国家管理会计的理论和方法，只有这样才能提高管理会计应用的质量和效果。

（二）高校预算管理中管理会计应用

高校财务预算包含收入以及支出预算两类，前者涵盖从事教学、科研与他类活动获取的非偿还资金，例如财政补贴、教育事业经费与经营收入等。而支出预算则包含经营性支出、基建支出、事业性以及附属性支出。为此，高校应进一步强化预算管控，进行科学筹集、有效分配应用资金，提升总体应用效率。管理会计应做好全面预算的合理编制，以年度工作计划以及整体规划为核心，遵循相关原则，通过零基预算以及绩效预算等方式，细化研究，从具体的数据资料之中提炼重要内容，总结经验、找到真正的差距所在，进而为后续的财务预算管理打下坚实的基础。预算过程中应全面将收入以及支出等事项囊括到预算内，针对学校具体发展状况、各个部门、院系资金资源做好配置，明确规定重点项目、成本经费的使用标准。应通过科学方式进行追加论证，确保公平合理的使用资金，预防不良浪费现象。另外，管理会计执行预算阶段中，应对遇到的各类变化因素进行重点考量，预留一定的使用经费，预防出现资金周转不良的问题。

（三）高校战略管理会计应用

顾名思义，战略管理会计即是使管理会计以及战略管理工作有效融合，这样一来使得管理会计核算应用范畴持续拓宽，更加重视市场竞争，需要以战略眼光审视市场、判定产品信息以及行业状况，并为企业战略发展进行服务。高校经营发展中应用战略管理会计将为财务管理注入更多的新鲜血液，突破单一会计工作的限定，并高度重视外部发展环境以及竞争对象。战略管理会计需要以全面的视角分析高校外界环境，并为其提供突破自身财会工作内容的重要信息。该类信息更加广泛，因此对于高校明确财务管理方针、做好资金配置体现了重要的现实意义。当前，市场竞争的日益激烈，使得更多的非财务信息针对高校的持久发展发挥了关键影响，比如就业率、人才聘用单位满意率、用人要求等对高校生源形成重要影响，关系到高校未来的发展。为此战略管理会计应积极为高校提供有用的非财务信息，令管理会计有效的由以往财务会计工作中脱离出来。同时，应加强人力资源管理，真正的留住人才，激发管理会计核心潜能价值，推动高校财务工作更上一层楼。

三、结束语

总而言之，在高校财务管理工作应用管理会计的原理和方法具有十分重要的意义，不仅可以降低高校面临的财务风险，优化资源配置，提高投资的效益，而且还可以提高高校整体的管理水平和教育水平。因此，高校应该在财务管理工作中，积极应用管理会计，根据自己校内实际的情况确定应用的具体方案，克服财务工作中以及管理会计应用中出现的问题，不断在实践中积累经验，并不断的进行反思，只有这样才能提高管理会计应用的水平，充分发挥其积极作用，促进高校更快更好的发展。

作者:胡雪莉 单位:河南财经政法大学

参考文献：

高校战略管理范文篇9

关键词：人力资源绩效管理考核

0引言

21世纪的民办高校，人力资源管理工作已经上升到发展战略的高度，成为民办高校获取竞争优势的重要手段。知识经济时代，高校之间的竞争是人才的竞争，而人才的竞争归根到底也是人力资源管理的竞争，处于“边缘”位置的民办高校更是如此。高绩效的民办高校往往有一个共同特点，就是都非常注重团队合作，公平对待员工，鼓励员工进取及创新，并且都有令人称道、各具特色的人力资源管理政策。

人力资本主要从人力资源对效益的贡献度这一角度来考虑。当然，民办高校效益这个概念已经有了扩展，从内容上看，民办高校效益不仅包括社会、经济效益，还包括不能用指标衡量的组织效益，如员工士气、满意感、离职率等;从时间来看，除了短期效益，长期效益越来越受到的重视。民办高校中人力资源的绝对数量由民办高校现有员工（包括雇佣的适龄员工和年老员工，但不包括即将离开的员工）以及潜在员工（欲从民办高校外部招聘的员工）两部分构成，其相对量就是民办高校人力资源率，表示民办高校人力资源的数量与质量的统一。民办高校人力资源率特别是人力资源的质量在一定程度上反映了民办高校的竞争力。这个比率越高，民办高校人力资源可利用率就越高，竞争力就越强。但伴随着民办高校招生规模的扩大、跨越式的发展，目前我国许多民办高校普遍存在着人力资源率过低的问题。

1人力资源管理可以提高民办高校的绩效

民办高校人力资源管理的一个重要目标是提高学校绩效，对民办高校成功做出战略贡献。当民办高校制定战略计划时，人力资源管理应作为战略的一个组成部分。从战略上讲，对人力资源必须像对资金及其他资源那样进行管理。人力资源管理对民办高校绩效的贡献还表现在民办高校的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在；现在，作为民办高校的战略贡献者，人力资源管理人员必须把人力资源管理活动的产出作为民办高校的成果，作为人力资源投资的回报。人力资源管理实现的高绩效工作和良好的民办高校财政状况相联系。

人力资本是劳动者身上所具备的能力，一种通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成。人力资本是民办高校人力资源的全部价值，它指民办高校中的人力资源所拥有的工作能力。民办高校人力资源管理的战略目标就是要不断增强学校的人力资本。扩展人力资本的一个主要工作是利用民办高校内部所有员土的才能和从外部吸引优秀人才。作为民办高校战略贡献者，人力资源管理工作必须保证学校各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有岗位所需的技能。从人力资本的角度看，如果民办高校出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到学校的竟争力。民办高校通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。作为民办高校战略的一部分，人力资源管理工作要积极提高民办高校中人力资源的能力，尤其要提高学校发展所需要的那些能力，通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除学校所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是通过培训和开发给员工提供指导，使员工获得发展的能力和知识，并为员工设计向上发展的职业生涯。此外，还可设计与学校战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统，达到增强学校人力资本竞争力的目的。公务员之家

作为民办高校战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。民办高校人力资源管理投入的分配与它们实际对学校的价值贡献不相适应，人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对民办高校产生有限的价值。在过去的十几年里，虽然国家制定了与人力资源管理相关的大量的法律和规定，其结果是，高校的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定，保证学校内的中层管理者和员工了解这些法律和规定，以减少法律责任和投诉。平衡人力资源的事务管理和战略管理的一种对策，就是在保证事务管理的同时，安排人力资源专业人员去做战略工作。

2人力资源战略

不同的人力资源管理职能具有不同的战略价值。目前，民办高校中所有人力资源管理活动大约有60%的时间花费在行政性活动上(如福利管理，人事记录和员工服务等)，但其人力资源的附加值却很低，只有大约10%；业务性活动(包括招聘和选拔、培训、绩效管理、报酬、员工关系等)花费的成本与得到的附加值基本相等，为30%。这些人力资源管理实践活动是人力资源管理职能的核心和瓶颈，用来确保人力资源战略的巩固和执行，所以具有中等的战略价值；变革性活动(如战略调整、知识管理、文化变革、管理开发等)所费的时间和成本很少，只有10%，但却能给民办高校带来60%的高附加值。为了提升价值，对组织成功做出更大的贡献，学校在人力资源管理中至少应将60%的资源投入到战略计划上，而只应将10%的资源投入在行政管理方面。所以，人力资源管理应该增加业务性活动和变革性活动的努力，以实现人力资源的更大价值增值。

3民办高校人力资源战略

民办高校战略是民办高校确定长远发展目标和任务，以及为实现这些目标任务而制定的行为路线、方针政策与方法。它是在对民办高校内部优劣势以及外部机会、威胁分析的基础上，为使民办高校保持和获取竞争优势而制定的战略。在办学定位上，民办高校要培养动手能力强的实用型人才，可现有的教师大多来自本科高校，师资不匹配是个突出问题。有专家认为，我们终究不能按教师现状办学，而是要按市场需求办学。民办高校要改变“大而全”的办学模式，面向社会，面向实际，面向实践，突出应用。

3.1目标定位。民办高校的办学目标应定位在面向企、事业单位一线岗位和农村经济，特别是要面向新兴产业、新兴职业和农村新的经济增长点，为地方经济和社会发展培养急需的应用型、复合型高等职业技术人才。

高校战略管理范文篇10

关键词：高校“双一流”建设战略地图绩效管理平衡计分卡

一、引言

在报告中强调，要“加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展”，可谓旗帜鲜明地吹响了高校“双一流”建设的号角。继一批批世界级、部级的一流大学和一流学科名单相继公布后，各个省份也纷纷拉开了省内双一流建设的帷幕。湖南省政府在《湖南省全面推进一流大学与一流学科建设实施方案》中还提出了“一流高职院校和一流专业群”的建设目标与建设任务，为湖南的高职院校带来了新的机遇与发展平台。在此背景下，如何提高治理能力是高校迈向“一流”进程中的重要课题,是许多高校亟待补齐的短板。近年来，财政部密集的《预算法》《行政事业单位内部控制规范指引》《管理会计基本指引》等，无一不指向一个重要的关键词：绩效管理。可见，加强行政事业单位的绩效管理是我们当前所面临的一个重大课题，也是高校治理能力建设的关键环节。随着高等教育的发展，财政投入日益加大，经费来源日益多元化，这对高校的发展无疑非常有利。然而，高校的预算管理及绩效评价的情况却不尽如人意，预算编制科学性不高，预算执行结果缺乏考核评价，资源配置较随意，不能与院校的发展战略相适应。本文尝试将战略地图这一重要的管理工具贯穿到高校的预算管理过程中，构建基于战略地图的预算绩效管理体系，实现战略管理、预算管理和绩效管理的有机统一，以利于进一步促进高校的内涵发展，提高院校治理能力。

二、基于战略地图的预算绩效管理设计思路

战略地图最早见于卡普兰和诺顿在2001年出版的《战略中心型组织》一书，是对平衡计分卡理论体系的丰富和完善。战略地图其实就是一种可视化的战略描述工具,它将组织战略可视地、清晰地在平衡计分卡上表现出来，能成功地将组织战略分解为具体的目标值和行动方案,直至每个人的个人目标和行动。近年来，战略地图被广泛地应用于政府等公共组织的绩效管理领域，取得了较好的应用效果。值得注意的是，高校在应用战略地图和平衡计分卡时，应对四个层面中的客户层面和内部流程层面给予特别的关注。客户的界定应有别于传统的平衡计分卡，对不同的内部流程应予以区分。在高校管理过程中存在众多流程，每个流程都以某种特定方式创造着价值，其中少数关键战略流程必须受到特别关注和重视，因为它们创造了战略的差异化，实现了高校不同的战略目标，如学科建设、教学管理、学生管理、专业设置、科研管理等。实施基于战略地图的预算绩效管理的主要目的，就是要创新预算管理方式，优化资源配置，突出预算安排的战略导向，强化预算绩效管理，实现战略管理、预算管理和绩效管理的有机统一。其总体思路是：将预算管理过程嵌入战略管理过程，突出绩效管理，预算管理过程遵循“战略目标—绩效指标—指标值—行动计划—资源配置—绩效考核”的流程，对预算执行结果的考核就是对战略目标实现程度的检验。

三、基于战略地图的预算绩效管理在C高职院的应用

（一）C高职院基本情况。C高职院是一所由湖南省教育厅主管、衡阳市人民政府主办的全日制公办普通高等学校。学院地处历史文化名城衡阳，办学历史悠久，底蕴深厚，2016年立项为湖南省卓越高等职业学院建设单位，是湖南省示范性（骨干）高等职业院校、湖南财经管理人才和工业技术技能人才培养的重要基地、衡阳现代服务业（财贸金融）和衡阳先进装备制造业两个职教集团牵头单位。学院占地面积1026亩，有教职员工661人，在校学生1万余人。“十三五”期间，学院发展的总体目标是实现“一建一创”：建成湖南省卓越高职院、争创国家“双一流”学校。（二）C高职院预算管理现状。学院预算管理改革起步较晚，经过几年的摸索，学院经历了预算从无到有、由粗入细的过程，目前预算编制比较规范，预算执行比较严格，预算的刚性约束力较强，严格预算调整程序，杜绝了无预算、超预算支出。能够定期分析并通报预算执行情况，实现了预算的公开化。尽管C高职院的预算管理工作基本符合《预算法》和《高等学校会计制度》等法律法规的要求，但是相对于学院发展需求来说，仍然存在着以下突出问题：1.预算编制缺乏客观依据。预算对上年基数依赖过大，基本沿袭增量预算的思路，支出一般只增不减。长期沿用此方法，会造成各预算部门无谓地增加支出，使支出预算指标超过实际需要，且差距会日益增大。而且，这种方法不利于预算支出结构和事业发展布局的调整，致使各部门盲目争取预算规模，造成资金供应紧张，资金使用效益下降。2.预算管理环节不完善。多年来，C高职院只注重对预算投入的管理，不重视产出的管理，相应的预算管理模式包括预算编制、执行和分析均是以投入为基础，工作重点主要是对预算的执行进行事中控制，花大力气去审核支出项目的正确与否以及预算执行率是否准确，没有将精力放在对预算执行结果的考核评价上面，也没有一套科学完整的预算考核体系。作为全额拨款的事业单位，工资薪酬很少与工作业绩挂钩，也就没有对个人及执行机构的预算执行结果进行业绩考核并给予奖惩，导致C高职院预算管理一直以来只停留在制订预算和执行预算的水平，预算支出绩效考评环节缺失。3.预算管理与战略管理脱节。学院的预算管理与发展规划职能分属于不同的部门，预算工作未能放到战略高度上加以认识，预算编制与学院的战略规划存在脱节现象。各部门在编制预算时虽然考虑了下一年度的工作，但无法将其量化，预算编制的起点仍然侧重于上一年度的实际消耗情况，着眼于过去，没有考虑到学院未来的发展目标和方向，因此学院的预算规模虽然年年有所增长，但是对战略目标的推动作用却不大。预算资源分配时没有充分考虑可持续发展的需要，资金使用上未能突出战略导向。（三）C高职院基于战略地图的预算绩效管理应用。1.战略地图各个层面的确定。根据“战略目标—绩效指标—指标值—行动计划—资源配置—绩效考核”的预算管理思路，C高职院的首要问题是根据学院的愿景和使命确立中长期战略发展规划，界定好战略地图的各个层面及其顺序。根据学院“做湖湘一流、全国知名的高职院”的愿景和“立足‘财’、‘工’两大专业群，为社会经济发展提供人才支持和智力支持，在同行中产生引领示范作用”的使命，学院制定了“十三五”事业发展规划（2016-2020年），对学生规模、教学质量、办学收入、专业建设、师资队伍建设、教研科研、社会服务、国际合作交流和基本办学条件九个方面提出了明确的目标，围绕这九个方面的目标确定了11项具体工作任务和举措。对战略地图各层面的界定问题，C高职院的考虑如下：高校作为事业单位，其主要任务是借助公共财政的支持提供特定的公共产品，面向政府、企业、家长等有关利益方提供服务，满足利益相关方的需求是学院的第一要务，这也直接指向学院的使命，因此相对于传统的平衡计分卡而言，客户层面由利益相关者层面来代替，并且在整个战略地图框架中，该层面放置在使命和愿景之下，位居战略地图四个层面的第一层，作为一级战略目标统驭着后面几个层面；学院内部各个业务组成的流程可以理解为战略的实现路径，业务流程过程的质量决定着学院提供的服务的质量，因此内部流程层面位于利益相关者层面之下；学习和成长层面包含学院对发展所需的人力资本、信息资本和组织资本等无形资产的管理，是影响战略实现的无形因素，财务层面是对资源配置的管理，是影响战略实现的资金因素，两者共同位于战略地图的最底层，可视为实现战略的保障。2.战略目标的确定。（1）利益相关者层面。在利益相关者层面，C高职院的战略目标主要围绕人才支持和智力支持两大使命展开。在人才支持方面，战略目标主要是“建成人才输送基地”、“提高毕业生竞争力”和“满足企业用人需求”三大板块；在智力支持方面，其战略目标主要是“建设生产性实训基地”、“向社会提供技术服务”和“为政府提供决策支持”三个方面。（2）内部流程层面。内部流程层面，先划分出教学管理、行政管理、科研与社会服务、招生就业和后勤保障五个战略主题，在每个主题下再确定若干个主要的战略目标，如教学管理战略主题下有优化专业结构、改革课程体系、创新教学方法、完善教学资源和提高教学质量五个主要的战略目标。又如，招生就业战略主题下有稳定学生规模、提高生源质量、做好就业服务和实现高质量就业四个战略目标。这两个战略主题都是服务于人才支持这一使命。科研与社会服务战略主题则主要服务于智力支持这一使命，有加强应用技术服务、加强教研教改研究、拓展技术咨询服务、加大技术培训服务和深化产学研合作五个主要的战略目标。行政管理战略主题囊括了院校治理能力建设的各个方面，后勤保障战略主题则主要保证基础设施供应和校园的正常运转等。（3）学习与成长层面。学习与成长层面主要注重学院无形资产的积累，包括提高师资水平、建设管理团队、打造智慧校园和营造校园文化四个战略目标。（4）财务层面。财务层面主要关注的是学院资金的角度筹集与使用，包括办学收入增长、资源分配合理、提高支出效益和控制财务风险四个战略目标。3.分解绩效目标，形成绩效指标体系。针对战略地图中分解到各个层面的战略目标，分别设定相应的绩效指标，形成绩效指标体系，按平衡计分卡的四个维度分别列表如下：4.列出行动计划，编制预算。从战略地图中分解出各年度战略目标，并根据工作职责分配至校内各预算单位，制作各部门年度工作目标责任状，选取关键绩效指标，为每个绩效指标设定合理的目标值，各预算单位据此制定行动计划，编报本部门经费预算。上述过程也就是从战略确定到资源配置的过程，可以用图2表示：预算编制部门需要根据列表中的行动计划来申请预算。每一份专项经费预算申报表就是一份与学院战略目标相一致的工作任务清单。5.预算绩效考核。在每季末和年末，由财务处会同规划处对各行动计划的效果进行考核，从而检验预算执行的结果是否与战略相吻合，考核时，直接将预算编制时所参考的指标目标值作为对资金使用的绩效考核标准。预算绩效评价的结果作为各部门制定下一年行动计划的参考，也是编制下年预算的依据。为增强教职员工的预算绩效管理意识，绩效评价的结果与教职工个人的奖励性绩效工资挂钩。

四、结语

通过将战略地图嵌入到高校的预算管理过程中，原有比较主观的预算编制过程就可以根据战略重要性及相关性客观地进行，使预算编制更科学；通过战略地图引申出来的平衡计分卡及其关键绩效指标体系，可以对预算执行的效果进行客观的考核，实施预算绩效管理。这样就实现了学院战略管理与预算管理的有机结合，形成完整的基于战略地图的预算绩效管理体系，使学院预算工作呈现战略规划清晰、预算分解合理、绩效考核客观的良好局面。

参考文献：

[1]郑礼光.基于战略地图的全面预算管理模式[J].福州大学学报（哲学社会科学版）2009(06)

[2]葛洪朋，韩珺，王云.对行政事业单位预算绩效管理的思考[J].财务与会计,2014(11)