企业管理论文范文10篇

时间:2023-03-29 15:28:40

企业管理论文

企业管理论文范文篇1

一、关于企业文化的界定与认识过程

“企业文化”究竟指的是什么呢?我们先从文化和企业的定义谈起。

文化——广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如,南齐王融《曲水诗序》称:“设神理以景俗,敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态,以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象,每个社会都有与之相适应的文化,并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化,是一定社会的政治和经济的反映,又作用于社会政治与经济。

企业——从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。

企业文化——或称公司文化,我国有时称企业精神,一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为:①劳动文化(主体是劳动者);②生产文化(主体是管理人员);③经营文化(主体是决策层)。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果,通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去,日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成,就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用,既使领导人更换,也会代代相传。如大庆油田的“三老四严”、“四个一样”。

如何正确认识企业文化

企业文化溶于企业管理之中,具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化,既是一个历史发展过程,又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。然而,企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。所以说,对“企业文化”定义的表述就具有丰富性、多样性和不确定性。国外一些学者的研究结果也各式各样。有人认为,企业文化由其传统和风气所构成,包括一整套象征、仪式和神话,它们把公司的价值观和信念传输给雇员。有人认为,所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则,它代表着公司存在的意识。而普遍的看法认为,企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体,是一种精神力量,用于调动、激发目标对象作出贡献。

在我国,许多学者的认识也有很大差异。一种看法认为,企业文化是个复合概念,由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等;“内隐”是总目标的倡导,要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念,或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。第二种看法认为,企业文化是一种观念形态的文化,是一个企业长期形成的一种稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神风格;第三种看法认为,企业文化属于“经济文化”,反映的是企业这个经济组织的价值观、目的、行为准则和习惯。企业文化不是一个纯粹的企业性概念,更多的是体现它的“社会性”,不仅包括传统观念和积淀,也包括现代概念的冲击影响。当然,也有人从“广义”与“狭义”两种形式来分别定义,认为企业文化由物质文化、心理文化和行为文化三部分组成,这和把企业文化分为“硬件”和“软件”或“物质层面”与“精神层面”的区分法没有太大的差别。可见,“企业文化”概念具有很大的弹性,其内涵与外延有时可以非常广泛,大到无所不包,有时又可以十分具体,细致到某个事物。

上述“企业文化”的概念几乎都是从表象特征性出发来定义,回答的是“这是什么?”而运用主义者却认为,这还不够,必须回答“它做什么用?”和“怎样才能更好地发挥作用?”这两个课题,笔者完全支持这一立场。因为任何理论只有回到社会实践中去,才有实际指导意义,才得以检验是否具有科学性。从这个角度出发,我们把对“企业文化”的认识描述如下:

企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物,包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象,通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。

二、企业文化的功能

文化作为上层建筑对经济基础的反作用,在理性上的认知是件普通的平常事。但对企业文化的巨大作用要有刻骨铭心的认识,倒是非经历实践和品味它的历史总结不可。“文化”在战争中具有摧枯拉朽之功能。《史记.项羽本纪》记载:“项王军壁垓下,兵少粮食局尽,汉军诸侯兵围之数重,夜闻汉军四面楚歌,项王乃大惊日:‘汉军已得楚乎?是何楚人之多也?’”他中了刘邦的谋士之计。,多声鹤泪兵败如山倒,抗战时期,日寇以强大的攻势掠我中华,一曲“《义勇军进行曲》激发了数以万计中华儿女的爱国之情,小米加步枪终于击败武装到牙齿的顽敌。作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。作为创业文化的铁人王进喜,应当是新中国艰苦创业的典范和化身。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式,中国和外国,近代或将来,都离不开企业文化的非凡作用。如哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究,特别是针对经营业绩持续增长的日本公司和面临激烈竞争的美国公司,以及一些困难重重的公司,分成三种类型进行分析比较。研究得出的结论认为:企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用,特别是当市场竞争激烈的时候更是如此,这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中捞到不少好处,对企业文化情有独钟。如日立公司奉行的哲学“和,诚,开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵,心心相印,主张开展非正式讨论在内部形成风气,公司一年内收到建议421万条;“诚”则批对用户的态度,以诚相待、诚实信用;“开拓”则要求勇于创新,争取更大成果的一种旺盛的斗志,以“向新领域挑战,百折不挠”的精神调动员工的感情。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。传颂甚广的有一则故事:参观者看到该企业员工江满头大汗,而把电风扇直吹机器,不解地问这是为什么?员工回答很干脆:“要保持公司机器的洁。”这种爱护设备,保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。

优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展,优秀企业必定有自己的优秀文化,它们与普通企业公一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态,员工们编造借口、推委责任、鱼目混珠而不知所措。优秀企业的员工实事求是,有主人翁意识,积极投入工作实践,勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务,又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。世界知名有优秀企业家都不约而同地有这种体会。英国福特汽车总裁认为,没有任何一种企业可以归结于某一个人,企业最重要的构成因素就是群体,健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。英国原子能管理局局长约翰.鲍尔认为,只有幕僚和职工之间能够心心相印精成和作,企业才能发挥高效益。企业的生产与绩效完全系于全体作业人员,秉头着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置,这也是企业文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素,一是必须能够创造出共同的“产品”,有共同的目标;二是全体成员为共同目标的实现而努力工作;三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

四、中国企业文化的本质特征

“文化”一词在中国古代,指的是“人文化成”和“以事教化”,似乎是以“文”为形式,以“教”为手段,达到“化”的目的。这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改变、发展的意思大致相同。中国传统文化的目的性十分明确,那就是文治教化。

纵观企业文化,概括起来说,除一般文化所共同的特点外,还有其个性:

1.区间性。

文化活跃在社会的每一个角落,针对的是文化的创造者和被实施者,文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。例如,西夏文化,以历史时空为界定;民族文化以种族不同为界定;企业文化,则有自己的专指性,即那种产生于企业,与企业相互依存,虽然与社会有广泛联系但仅能生存和使用于企业这个活动区间的文化。企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。反之,在企业之外的文化,它可以与企业生存发展有密切联系,甚至对企业文化产生很大影响,但它不属于企业文化的范畴。

2.依附性

中国传统文化历来以人为本,认为“人者,五行之秀气也”(《小戴礼记.礼运》),有“人为万物之灵”(《苟子.解蔽》)的记载,说的是尊重人性,主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻,有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往,并且无论从事哪些具体的生产经营活动,均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系,不断发生矛盾和碰撞,又不断地得到调和、妥协,达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动,不断进化集聚而成。由此可见,企业文化扎根于企业,依附于企业,最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化,就是无源之水。

3.目的性

企业文化具有鲜明的目的性,紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此,别无其他选择。这是因为,其一,企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡;其二,企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工,其中决策者的主导性意见占有很高的地位,员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关,不利于企业发展的文化在企业无立椎之地,纵使外来文化的干扰影响,也没有太多的市场。当然,当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时,企业的目的性必须作出适当的调整和修改。例如,企业文化必须适应环境文化,企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。

3.社会性。

企业植根于社会,属社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联,它们之间相互产生影响。企业文化有自己独特的个性,但在社会大文化背景下,处于绝对的从属地位,重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能,与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。

5.普遍性与差异性。

有企业就有企业文化,这是不以人的意志为转移的客观规律。企业作为法人,就具有拟人性,不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面,还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性,但对具体的企业之间来说,企业文化具有差异,甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力;差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节;差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。

6.可塑性。

企业文化既是长期传统的遗存产物,又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的,而是继承上的扬弃,是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。企业文化有相对的稳定性,特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段,总是稳定在一定水平上。但从总体来看,企业文化随着社会生产力的不断发展,在生产关系调整变化过程中不断向前发展。在企业改革、兼并、重组过程中,两个或两个以上的企业优化组合,其企业文化虽然有所差异,但完全可以通过一段时间的摩合,达到相互融洽或者兼容并蓄,形成新的企业文化。

五、企业文化的组织实践

企业文化是一项以人为本的复杂工程,不是一时的经验总结或靠几个文字人员编写出来的,而是企业经过长期的实践提炼而成。从我国目前企业的现实出发,要想使企业文化产生更大更好的效益,在企业文化的组织实践中应注意以下几个方面:

1.企业文化建设应与社会的两个文明建设相适应,不能脱离实际乱提口号。

企业生存于社会大环境之中,承接着经济体制改革、政治体制改革的积极影响。任何企业经营理念、发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的才华。非此,绝无企业文化生存的土壤。

2.企业文化建设要注意群众性,吸引广大员工参与,决不是少数人的事。

企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成与导致的统一行为,因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体,普遍受这个群体的欢迎和接纳,即常说的家喻户晓、深入人心。只有得人心的企业文化才具有很强的生命力。

3.抓住企业文化的核心,处理好国家、企业、员工的利益关系,任何唯精神或物质刺激的倾向都有缺陷。

企业与企业员工的正确价值观的形成,在于说理工式的正确引导,决不是简单说教而能奏效。员工思想水平、价值观念随着个人文化素质、经历阅历、社会影响的不同,存在明显的层次差导性。因此,不同层次的价值观在企业内客观存在。有的员工能够充分认识到没有国家的富强就没有企业的生存,离开企业发展,员工收益就是一句空话。但有的员工则急功近利,利自主义、金钱至上的观念较为深厚。当前,我国以近劳分配为主体的各种生产要素共同参与分配的格局正在逐步形成,但均贫富、吃大锅饭的思想与习俗仍困扰着企业,企业文化必须用周边典型的案例来引导员工树立厂兴我荣、厂衰我亡的观念。

4.企业文化必须倡导团队精神,凝聚合力,共同为总目标服务。

马克思在《资本论》中曾经指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动,都或多或少地需要指挥,以协调个人的活动,并推行生产的总体运动——不同于这一总体的独立器官运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴家是自己指挥自己的手,一个乐队就需要一个乐队指挥”(《马克思恩格斯全集》第23卷,367页)。企业文化具有为企业总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成,因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持,形成良好氛围,使各项管理得以顺利实施。更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。

5.企业文化的实施,方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是因为,这样做可以集中体现企业文化的魅力,使企业文化人格化、模特化,使员工能看得见,学有榜样,比得上,效仿有型;另一个关健在于,所确立的企业文化的具体内容,如正确的价值观、道德观、信守的诺言、制定的制度,领导者必须带头严格遵守,身教胜于言教,“桃李不言,下自为蹊”。如此才能得到员工的敬佩和支持,才使企业文化的推行得以顺利进行。

6.企业文化的组织实施,需要一定的形式来体现,也需要一定的物力财力加以保障,仅高喊口号是无济于事的。

企业文化不是束之高阁的彩球,也不是哗众取宠的装饰。它扎根于企业员工,溶于全体员工的思、言、果之中。然而它又带有灌输性,通过各种喜闻乐见的形式来体现,如企业形象策划CI导入;各种有意义的庆典活动。如厂庆、升旗等;群众性的文体活动,如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。活动必不可少,所需花费的人力、物力、财力也必不可少,至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的,勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。

7.企业文化的组织实施,关键在于组织领导,在于实施过程中,重点不在于研究部署,而在于具体去做和不时检查督促。

考察现有企业文化活动,成功的例子不少,他们事先有计划(主要是具体方案)、有部署,按计划进行活动,更重要的是督察活动的全过程,在实践中不断加以总结提高。也有相当部分企业,其效果不明显。问题不在于他们有没有研究和部署,关键恰恰在于领导把这方面工作的精力仅仅放在研究和部署上,到此结束而没有下文。看上去像抓,其实并没有抓,或者抓而不紧。久而久之,一个好的企业文化就这样流于形式,以到尘封日久而失去它应有的光辉。

企业管理论文范文篇2

当你看到这个题目以后,可能会惊叫起来:“什么?微笑和管理,完全是一对风牛马不相及的东西,怎么扯到一块儿了!”

是的,一般人们都会觉得,管理就是指令、约束、制度、文件……都是与冷冰冰的面孔连在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此见解。他也曾说过,“临之以庄,则敬。”(《论语》,为政第二)

但是,人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢?

所有的人都具有自我意识,其行为只是谋求自我肯定的存在物,不会无缘无故地为谁做什么,更不用说付出努力、做出牺牲去做好。所以,想要他人积极主动地努力为你做好工作,通过微笑来实施管理,会取得更好的效果。

企业管理论文范文篇3

第一、企业应该坚决打管理模式品牌

不管企业的实际操作是否按照管理模式去走,但有﹁点,企业必须要明确,那就是企业必须始终坚持管理模式这个品牌,这样做的目的有两个:一是对管理模式的认可,对管理模式的认可,本身就是对一种企业游戏规则的认可,管理模式没有好与不好,不应该有太多的是非,做比不做要好的多。企业要公务员之家,全国公务员共同天地保证管理推行的持续性,同时也给员工一个信号和信心。二是,管理模式本身就是成功企业的经验,所以从这一点上,大家相对来将是比较容易能够接受的,能够接受的东西,在推行上就方便的多。

第二、公司高层要决策果断、坚持按规则、流程办事情

公司高层是公司的决策核心,其是否决策果断,将直接对工作产生巨大影响,企业要改变办事情拖拖拉拉的现象,对于提出的问题要决策及时于果断,给员工树立一个表率,同时也给员工一个信心,公司高层的工作方式应该以简练、干练和果断为重要操行;同时公司高层作为公司任务的重要输入点,必须坚持按照原则办事情,做事走流程,而不应该按照自己的爱好去工作,毕竟一个人的效率不是公司的效率,公司的效率是团队的效率。这些也是职业化所必须要求的。我相信也只有这样的坚持下去,公司的能人体制才会被最终打掉,公司的职业化道路才会走的比较畅通。

第三、多层次的沟通、多层次的交流

沟通必须是及时的,不管是工作计划还是行动改进措施,企业都应该多些交流,尤其对公司会产生重大影响的方面,一方面是因为企业不知道对哪些进行沟通,而另一方面,公司需要保密的似乎多了些,动不动这个需要保密,动不动那个需要保密,结果是从事这个项目的人不可能获取到最丰富的信息资源,又怎么能够执行的好?很多信息都是一道传一道,到目的人的时候,信息都变成另外一个味道。结果不言而喻了。我认为企业管理过度本质不应该有什么保密的东西,因为管理不涉及非常具体的数字关系,更多的是一种接口连接,这点工作方法就特重要,所以多来多去的保密内容使得只有让自己去执行任务的份了。因此我建议在以后的工作中,企业应该屏弃这种想法,管理过度中的信息全部是可以open的,是可以share的,多层次的沟通与交流,才能够懂得执行本身。

第四、要非常清晰总体策划和具体行动措施

工作计划是联合工作之基础,否则就变成了个人计划了,所以对于影响运做的工作策划及具体关键行动措施,必须在工作之前就应该分析清楚和达成一致建议,这样在配合上和工作上的压力与误解就会变的非常少,否则到头来只能是企业徒劳与劳累,动不动要猜测别人的意思,这点就不如直接沟通来的方便。

企业管理论文范文篇4

扩张是企业永恒的动力,但是,向何处扩张,则是一个问题,比如行军打仗,假设两军大致力量相等,处于高山之上的一方,自然占据优势,光是滚石就够敌方招呼了;而处于山角下的一方,则在“地势”上不利。正如孙子所说“转圆石于千仞之山者,势也”。在企业扩张过程中,也存在一个“势”的问题,虽不说顺“势”者昌,逆“势”者亡,但是,企业势能的影响,确乎是举足轻重。

经过25年的发展,中国企业已经整体过度到一个迅速成长期。早在十年前开始的大规模企业多元化活动,已经开始显示了中国企业的内在张力;近年来,大规模的并购,中外企业联姻也纷纷上演;一些成长为国内某些行业领袖的企业,已经发出了向世界500强进军的号召;加入WTO之后,世界性的市场,为中国企业提供了更加广阔的空间。形成了对于中国企业的强大推动力量。在内部和外部里的双重作用下,国内企业正进行着轰轰烈烈的扩张运动。

对于企业扩张的前景,诸多“预言家”已经做出很多宏伟的设想。有言中国必将诞生一大批世界性企业帝国的,有言中国企业将从世界工厂向世界企业转变的,如此种种,不一而足,必然似乎天外之音已经在向广大企业召唤。

但是,让人心旷神怡的不仅仅是仙乐,那些充满诱惑力的声音恰如希腊神话中将人们引入灾难之中的魔鬼之音。国内企业多元化的失败,德隆金融帝国的倒塌,足以使国内企业警惕,有时候,就需要一些不太悦耳的声音惊醒沉醉在魔鬼之音中的企业。本期经理人的专题策划,即希望通过对企业违背势能而扩张的败局进行研究,以唤醒企业的狂热情绪,造就理性之企业精神。

(小标题)逆行业势能:从“富豪”到“瘪三”

行业的不同,也能形成行业势能。譬如国家之间,存在着不同的国势。美国之中产阶级,来中国顿成富翁;而中国之中产阶级,去美国则顿成一瘪三,何以如此?国势不同。由富翁而瘪三,或者由瘪三而富翁,不在其本身,而在于评价标准。企业也是一样,有时候在这个行业是“富豪”,去彼行业则顿成“瘪三”.从高门槛行业向另低门槛行业扩张,就会容易成功,而从低门槛行业向高门槛行业扩张,则往往引起失败。遗憾的是,很多企业往往沦为瘪三尚不自知,偏偏喜欢与富豪斗富,譬若洋洋自得之河伯,却敢去与大海比宏阔。最后莫不失败。

今年炒得很热的“万家乐空调事件”,市场传言其失败主要原因是品牌租赁,而近期,从万家乐出来的某高层表示,万家乐的失败还不仅仅是因为品牌租赁,而是从一开始,就注定了失败,纵使它自己做品牌,也是死路一条,因为它违背了“行业势能”原则。

万家乐一直以来,以做热水器为主业,到了90年代中期,万家乐通过“四国大战”成为行业霸主,当时汪明荃代言的广告“万家乐,乐万家”使万家乐成为全国知名品牌。在成为行业霸主和知名企业后,万家乐象当时的一些知名企业一样,也选择了多元化扩张的道路。

90年代末期,万家乐进行了大规模扩张,"万家乐"品牌进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域。进行横向扩张,同时,万家乐还进入了制冷领域,投资空调行业,豪情万丈地声称要做特种空调行业的老大。

问题就出在这里,万家乐当时是热水器行业的老大,但是,到了空调行业,则只不过是一个“小弟”而已。万家乐的顶峰时期,其资产也不过31亿,而且分散在23个产业,当时投资空调的资金,不过3个亿,而同期的美的,格力,海尔等空调巨头,资金动辄百亿,就是一般的二线品牌,资金达数十亿者,比比皆是,万家乐这个热水器行业的“富豪”,在空调行业是名副其实的“瘪三”,而万家乐当时所看重的在热水器行业的品牌影响力,也无法复制到空调行业,热水器行业与空调行业比,总体上属于低门槛行业,万家乐从热水器行业到空调行业,是从低门槛行业进入高门槛行业,万家乐逆行业势能而行,使其一开始就陷入被动。

后来的败亡,就是顺理成章了,90年代末以来,空调行业利润连年下降,万家乐无利可图,处于惨淡经营的境地,2003年空调行业进行了一整年价格战,利润已经普遍降到5%至10%,只有规模达到100万台者才可以维持,万家乐远远未达到这个规模,已是摇摇欲坠;2004年,空调原材料价格持续上涨。普通大型钢材价格已上涨15.7%、普通中型钢材价格上涨20.8%,各种因素使空调成本上涨了约10%,越来越多的中小空调品牌已经处于苟延残喘的状态。雪上加霜的是,行业巨头们借此机会开始了惨酷行业“清洗”。美的、格力、海尔在市场上高高扬起屠刀,今年2月,连向来拒绝价格战的海尔,也一反常态,主动联手苏宁、国美等经销商发动降价攻势。在此情况下,万家乐空调出现资金断裂,终于倒下,走向注定的灭亡之路。

从低门槛行业向高门槛行业扩张,具有非常大的风险。在国内,规模扩张能力最强的,莫过于以“屠夫”闻名的格兰仕,但是,格兰仕也无法跨越行业门槛进行扩张。2002年,格兰仕携20亿巨资进军空调行业,如今两年过去了,市场仍然不见大的起色,格兰仕空调之所以能够维持到现在,全靠海外市场帮忙,外销方面,格兰仕每月以418%的增幅爆涨,一举超过龙头企业海尔;一跃成为空调外销的“四大天王”,但是,在内销市场,格兰仕最大的销量不过是60万台,昔日微波炉的世界之王,到空调行业不过是二流品牌而已,行业势能的落差,成为横亘在格兰仕面前大山,使其无法逾越。要实现从微波炉大王向空调大王转变,似乎遥遥无期。

(小标题)逆规模势能:以蛇吞象常以失败告终

以蛇吞象,顾名思义,就是以小博大,能够以蛇吞象的企业往往是传奇性的企业,“以蛇吞象”也是国内企业一直津津乐道的扩张策略。

开创以蛇吞象扩张模式的企业家,以香港超人李嘉诚最为著名,七十年代的和记黄埔,由英资四大家族之一的祈德尊爵士掌舵,公司从事码头仓储、贸易和零售业务。由于祈德尊在本港及海外,大撒金钱过度投资于眼花缭乱的项目。1973年遇到石油危机,股市大跌,和黄陷入财政危机,捱至七五年时,大股东祈德尊家族只好出让其三十三点五股权与大债主汇丰银行,以换取注资一亿五千万元来救亡。和黄的困境,使李嘉诚看到了潜在的巨大商机。

汇丰手头上这批股票,最终要找个好人家接手,得到汇丰银行垂青者,就可主宰资产六十亿元的商业帝国。李嘉诚通过努力,终于使汇丰银行决定转手于他。

1979年,汇丰银行以每股七元一角代价,把手头和记黄埔股份让给长江,只要求长实先付交易的两成(即六亿四千万),余数可延迟两年支付。以长江实业当时总资产不到七亿元来说,这是名符其实的以蛇吞象。两年后,李嘉诚正式入主和记黄埔,当时旗下两间上市公司市值,均是全港五大。同年《远东经济评论》就把李嘉诚称为香港的超人,并以卡通人物为封面,自此李超人便成为李嘉诚的代称。99年,其次子李泽楷旗下盈科数码动力以仅2063亿港元的资金并购市值为3140亿港元的香港电讯,再次创造了“以蛇吞象”的奇迹,遂成名震企业江湖的“小超人”。

除了香港两代超人外,荣智健收购恒昌企业,德隆收购美国Murray公司,格林柯尔收购科龙,太太收购三九,都创造了蛇吞象的传奇故事。而在房地产界,利用“以蛇吞象”的策略,实现滚动发展或者空手套白狼的,可谓比比皆是。

但是,以蛇吞象存在着两个非常大的风险。一是将“象”吞进肚子后,难以消化,传说蛇吞象后,三年才慢慢吐出骨头,很多企业在扩张后,光是完成内部整合,就要很长时间,有时候在剧烈动荡中终结,二是,以蛇吞象,以小博大,很容易出现资金问题,资金链一旦裂开,企业便轰然倒下。

前段时间的德隆,其所以倒闭,与其一向的以蛇吞象的策略大有关联,在房地产行业,原来做大盘的开发商基本都是通过协议方式取得土地,通过滚动开发来完善大盘的建设,可以先在银行贷款,用这些钱拿地,再建一期,二期,等回笼一大笔资金后接着开发建设三期、四期,每次银行收缩,都有一批因为资金不继倒下。

实际上,德隆这样的金融帝国,以及象房地产这样与银行和政府关系运作有关联的行业,并无普遍意义。我们可以看一下,传统的企业模式,其以蛇吞象的失败过程。

去年10月,曾经被誉为“中国软件业的决定力量”的科利华,走到了生命的尽头,曾被美国《福布斯》评选为中国大陆50名首富第10名的宋朝弟,也濒临破产边缘。

科利华是中国IT企业中的传奇,1991年,科利华成立,一开始便进入教育软件市场,随后几年,在宋朝弟策划下,科利华成功打了几场市场推广战役,赢得暴利;1996年底,科利华收购了名噪一时的晓军公司,同时投入2000多万元,开发餐饮管理软件系统,踏入管理软件行业,1998年是科利华投入1亿元推广1000万册《学习的革命》,更使科利华一夜之间声名鹊起。

几次大跳跃让宋朝弟飘然欲仙,他决定成为中国第一家上市的民间软件企业,于是豪赌一把,冒险地采取了以蛇吞象的策略,收购阿城钢铁,实现借壳上市。1999年,科利华与阿城钢铁闪电般进行了资产重组,创造了当年我国资产运作的一大经典案例。

但是,大凡以蛇吞象,不是“蛇”太厉害,而往往是“象”已经奄奄一息,千舱百孔,否则,“象”也不会沦落到被“蛇”吃掉的境地。阿城钢铁公司是一个几乎要亏损的公司,债务很多,基本上没有什么优良资产。科利华收购的半年后,随着银行纷纷上门索债,宋朝弟才惊讶地发现,原来阿城钢铁在外面欠债高达7亿元!远远超过科利华本身资金的数倍,从此,一帆风顺的科利华如中毒咒,被套上了沉重的枷锁,走上了它的“不归路”。重组一年后,科利华的销售收入与税后利润同比分别下降了45.05%和16.25%,而且此后连年下滑,直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望于银行贷款。之后几年,科利华陆续从银行、投资机构贷到了总额6亿人民币左右的贷款,使科利华苦苦支撑了三年。但是,随着配股或增发的一次次失败,以及随后一系列市场策划的失利,科利华终于走到了今日的穷途末路。

据说,宋朝弟在少时便才智过人,早先就读于中科大少年班,后求学于清华。颇有几分天才,宋朝弟在创建科利华不久便提出著名的“量子理论”。他认为,企业发展不是一步一步开拓的,而是可以跳跃的。问题是,在跳跃之前,他并没有站立在一块坚实的土地上,等他落地,才发现已经站在摇摇欲坠的屋顶,天才由此坠落。

可惜的是,企业界中,太多的人都很自负于自己的天才,殊不知,象李超人那样的天才,并不世出,而且天才并不永远有天才之举,天才而自知为天才者,可谓有大智而勇毅过人;身为天才而不知天才者,睿智谨慎,君子厉夕惕,无咎;;不是天才而自认为天才者,狂妄自大,肆意非为,最后莫不自取灭亡。

以大博小为常态,以小博大为非常态,而一切非常态,绝不能作为相对原理,如此,以蛇吞象,需非常之人,借非常时机,偶而为之,如作为普遍规律,则谬之大矣。

(小标题)逆技术势能:逆水行舟的尴尬

在制造行业中,技术是一个非常重要的因素。而一个企业的扩张,也受到技术因素的巨大制约。如果在同行业中具备技术优势,就具备正向的势能,在同行业竞争占据有利地形,企业的扩张也如顺水东流,反之,无技术优势,就会处于非常不利的境地。犹如逆水行舟,费尽力气也难以前进。

由于技术因素的特殊地位,我们可以看到,行业内的领袖性企业,一定非常重视技术的开发。华为之所以执国内通讯行业之牛耳,很大程度上在于其一直坚持自己开发技术,在技术研发上具有其它企业不具备的优势;近两年来科龙的重新崛起,与其借重格林柯尔的制冷技术大有关联;而近来美的宣布与东芝二次联姻,也主要为了借助其技术,目前,国内能够生产压缩机的家电厂家还很少,美的掌握冷机核心技术,就在行业竞争中占有一定的技术优势。

一些注重战略的企业,在技术跨度很大的扩张项目方面,非常的谨慎。李嘉诚曾经想进入3G市场,当时,沃达丰率先在德国、意大利、荷兰、葡萄牙、西班牙、瑞典和英国上市销售。和记黄埔也非常看重3G市场,相继在英国、意大利等五个国家开通了以“Three”为品牌的WCDMA网络。和记黄埔的3G业务开局疲软,不仅没有达到预定的发展用户目标,而且2003年亏损183亿港元,但是,和记黄埔在进入3G的同时,也广泛进入了非洲,印度,东南亚等国家和地区,推广2G在当地都是高端技术,通过此地赢利来补充彼地亏损,和记黄埔方才守来3G转机,不至陷入失败的泥潭之中不能自拔。

相比较而言,中国联通在CDMA方面的扩张,则比较失败。联通推出CDMA后,将其定位于高端,但是,其技术比移动的2G技术,优势并不能完全显露,因为对于一般消费者来说,CDMA的一些独到的动能并无特别用处。同时,由于技术开发难度大,成本很高,这样,在高端市场,联通CDMA很难与移动抗衡。其销售目标每年都无法完成。特别是在北京推出一款支持彩e业务的CDMA1x手机后,消费者竟然无法买到,这其中,一个很重要的原因,在于技术门槛太高,导致成本过高,厂家供货吃紧。

这样,联通的CDMA处于一个尴尬的境地,技术进步是迅猛而又无情的,一代产品若不能在第一时间交到用户手中,充分实现其价值,那么就很可能在等待中失去宝贵的市场份额,因为替代品时时刻刻在那里等着你呢。消费者搞不懂什么叫CDMA没关系,因为他还可以选择其他的产品,大不了再回头用GSM手机。况且,3G就在前面不远处等着呢。

联通的策略是,在推广CDMA的同时,运营GSM通信网络。问题是,双网并行在世界上都是比较少见的。目前只有澳大利亚电信与香港和记黄埔等少数公司有双网,而联通的能力与沃达丰、和记黄埔的差距,非短期内可以填平。

这样,联通在CDMA领域的扩张,陷入困境之中。而其根本原因,就在于违背了技术势能的原则,在条件不成熟,无和记黄埔那样的战略协调和补充能力的情况下,贸然进行技术升级,最后自找苦吃,犹如溯河而上,面对滔滔激流进退不得。

(小标题)逆管理与文化势能:企业合资之败

管理与文化也存在势能。这个势能是抽象的,难以看见的,属于企业的“内功”,但是,其影响也更久远。在一般情况下,先进的管理总是可以提升落后的管理,同样,在文化学中,强势文化总是会以更快更大的规模向弱势文化流动,企业的扩张,特别是大型企业,建立管理与文化的势能就更重要。

前不久,TCL与法国汤姆逊合资,引起了人们的广泛关注。人们关注的焦点之一,就是他们合资后,到底谁能最终主导合资公司,是变成“TCL式的企业”还是“汤姆逊式的企业”?正所谓是“东风压倒西风,还是西方压倒东风”。TCL与法国汤姆逊合资,很容易引发国内企业的沉痛回忆。

90年代中期以来,国内企业纷纷与外资合作,掀起了中外合资的高潮。尘埃落定后,绝大多数中国企业竟然都在合资中归于失败。很多都是当时在各个行业赫赫有名的巨头。比如日化行业的活力28,中华牙膏,芳草,熊猫;家电行业的荣事达,美棱,神州等。都在合资过程中被“西风”压倒。

他们为什么被“西风”压倒呢?目前最流行的是“外资谋害论”,认为是外资为了对付国内的品牌,通过合资,雪藏国内企业的品牌,但是,这样说,对外资似乎并不公平,合资是大家两厢情愿的,最后出了问题,双方都有原因。而对于中方来说,其很重要的一个原因,就在于其管理和文化上的逆势能。

在合资的时候,国内的日化企业存在很多隐患,比如价格低廉、利润较低;渠道简单、产品单一;推广有限、管理贫乏。自外资进入中国以来,在日化行业注入的资金越来越多,开始大规模的广告宣传,力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念,同时注重销售和售后网络的建设,市场占有率越来越高。国内企业骤然间变得不知所措。广告比不过,利润比不过,管理跟不上,似乎根本找不出可以抗衡的手段,“西风”压倒“东风”就成为必然。

以日化行业来说,当时的合资,除了寻找进一步发展的资金外,一个很重要的原因,就是学习外资公司先进的营销和管理经验。但是,很多企业合资后,并没有学到外资的管理能力,特别是战略管理。活力28获得资金后,竟然对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。耗资千万引进一次性饭盒设备,但成品质量严重不过关,还没面世就胎死腹中;后来,又忙碌地进入洗衣机,医药,造纸等行业,把大笔的钱都用光了,战略上的盲动,使其很快陷入资金危机之中。

在市场上,活力28也没有学到什么,比如价格制定上,还沿用的是老一套的模式,由日化厂生产后定价给经销公司,这完全没有和市场接轨,以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨,在竞争中屡屡处于被动局面。在广告方面。活力28的新品波尔上市后,在宣传上没有什么大的投入,只是在产品包装袋上打出活力28集团出品的字样,希望借合资方的广告搭个顺风车,但两个产品的包装不同,名称也不一样,广告效应根本无法显现。

其它品牌在合资过程中,也大致经历了这个过程。在文化和管理上,中国企业是弱势一方,而自然的规律,应该是强势的一方影响弱势一方,最后,强势的一方与弱势一方进行融合,达到“和”的境地。问题是,管理上的东西方文化的冲突、技术上的歧视与保守、人事安排上的矛盾、决策程序的增多与决策时间的延长等,都使走向和谐的过程显得漫长。

而处于弱势的一方,必然在达到和谐的过程中,被同化和改造多于同化和改造对方。但是,国内企业的目的,是要控制合资公司,要“东风”压倒“西风”,由于企业感情,民族情绪,甚至企业家个人抱负等原因,不愿意被强势一方同化,进行强烈的反弹,最后必然无法达到“和”的境地,只能以失败告终。

在企业以合作形式进行扩张时,文化和管理的势能,将会对是否处于主导地位,是否能达到和谐共振的境地,产生深远的影响,如果处于文化和管理的弱势,则必须有安于下位,虚心学习的心态,若不安于被同化,必败。

经过25年的积累,以及入世的催动作用,中国企业是将出山谷之伏流,象60年代的日本企业,80年代的韩国企业一样,当今中国企业的扩张,将成为普遍的现象。具备企业势能,才能冲天而起,凤舞九天,如何具备行业势能,是一个值得探讨的问题。

未做空调之前的格兰仕,其以专业化,规模化为标志的集焦战略,可以很好地积累行业势能,在物理学中,同样的体积,面积小自然有高度,目前国内企业纷纷从多元化回归专业化,不失为明智;进行技术变革,占领高端技术领域,也可以具备一定的势能;而对企业影响更深远的,也是中国企业最缺少的,就是企业制度的完善和变革。通过变革,融合,建立完善的企业治理模式,形成良性的企业文化,从企业的内部运动中,形成更持久,更强大的势能。

如此,企业方能如深谷之水,携巨大势能滚滚向前,河出伏流的壮观图景,即将出现。

(附文)外行造车周年祭

今年是外行造车一周年,往岁情形,依稀在目。遥想去年时,家电企业一个个豪气冲天,都要“强势进入汽车行业”,要“推动汽车行业洗牌”,要“用三到五年时间成为国内知名汽车品牌”。

今年的“造车神话”比去年冷清了不少,前不久,曾在去年挟30亿资本进入汽车行业的波导,正式宣布退出汽车行业,似乎是外行造车未来命运的某种预兆。

波导是手机行业,没有家电行业财大气粗,家电企业是否就能够跳出波导一样的命运呢?目前,家电造车还没有显露最后的败相,但是,我们比较一下其目标的与实现情况,便可以判明形势。

美的宣布投资17亿元收购湖南三湘客车后,已有近一年的时间,但时至今日其汽车生产基地仍处于厂房建设阶段。有内部人士表示,实际上美的集团上马汽车项目以来一直处于亏损状态,还没有实现过赢利。

相对于奥克斯自身实力来说,其汽车项目更是投入巨资,奥克斯已经砸了20个亿,还宣称要投入80个亿造车,但是,奥克斯的汽车项目当前也无动静,而且,值得怀疑的是,以为奥克斯目前的资产,尚且不到80个亿,它哪里来80个亿来造车?

被家电行业誉为造折楷模的春兰,自97年进入汽车行业,年产量仍徘徊在3万~5万辆,前两年的销量也就是每年1万多辆。而且中、重型卡车的市场需求量不是太大,其购买对象仅是从事物流、运输的特殊行业。只能算是惨淡经营。

其余如新飞、格林柯尔等,诸公碌碌,更无可称道之处。

企业管理论文范文篇5

在中国,不少企业正努力消除各种隐性浪费,但是他们的所得甚微,令他们不知所措。本文找出了症结的所在。

作者JohnW.Davis凭借30年担任经理人和顾问的丰富经验,一针见血地指出浪费的根源在于生产系统本身,在于企业领导并没有将消除隐性浪费的理念,贯彻到员工的行动中。他非常具体地解释了如何挖出隐性浪费及其对企业运用世界一流制造技术和原则的影响。

对于企业的行政总裁和运作总裁来说,在如何改进质量、降低运作成本和提高效率方面,该文应该能够为他们带来某些启发。

企业眼中的浪费,实际上都是生产系统本身所造成的恶果。这些浪费是隐性的。企业对它们全都视而不见,以至于人们常常认为这并没什么不妥。这种浪费是组织功能失调的征兆。

不少企业已着手实施精练制造(leanmanufacturing),并正推行波卡纠偏(poka-yoke)和看板管理(kanban),但这些努力却诱使员工偏离了他们的初衷。其目标是使员工在操作中杜绝浪费。为达目的,员工须先明白其着眼点。因此真正的目标应在经营中尽量不产生浪费。

许多企业发生的事情,好比让一个对体育一无所知的门外汉玩橄榄球,却始终不让他了解其中规则,只告诉他在所谓的橄榄球运动中要把球踢过两根立柱间的横梁。对整个运动懵懂无知,不懂得何时何处起脚能得分,只是空想成为世界级的顶尖高手,怎能造就一流的职业选手!

同样,企业虽然致力于施行完美的看板管理,但却对实施的宗旨、时机、地点和方式了解肤浅。结果事与愿违,原本为消除浪费,最终反成了纯粹推行看板管理,费尽心力,而整个企业中浪费怪兽依然四处撒野。

问题关键仍是通过协助员工分析每种可能的浪费方式,帮助员工清晰了解并逐渐看到浪费现象。

关键的问题

要挖出潜藏的浪费现象,并查明它是如何影响企业运用世界一流制造技术和原则的,就必须回答下列问题:

是否一切都已经安排妥当?是否已经有足够地方安排一切?重要的是为一切划定位置,包括器具、设备和库存。这样才能够营造一个更整洁、有序和高效的区间。

库存是否闲置,没有能马上投入使用?由未能完全解决前一问题而带来的的浪费是生产过剩所造成的浪费。由此而致的后果可能是,废品和返工现象随时发生,员工的时间没有被有效地用来满足客户的需要,非急需的库存使成本大大增加。

每个流程是否有视觉辅助手段或控制措施,提供准确清晰的操作指令?缺乏适当视觉控制措施也会造成浪费,但可能不象生产过剩所造成的浪费那样明显。若员工没清楚认识到企业对他们的期望,他们就会浪费大量时间和精力。

是否拥有消除生产错误机会的手段?杜绝误差手段可防止生产缺陷产品而造成浪费,从而根除废品和返工。

每个流程安装或更换设备只需几分钟?设备安装或更换时间过长,会造成浪费,员工的时间不能得到充分利用。操作低效率为产品增加了额外成本。

员工的工作量是否相同?如果员工间的工作量不等,带来的浪费是失衡及由此产生的低效率。

七步指南图

挖出隐性浪费,并不表明改进结束。它意味着踏上实现无浪费制造(WFM)道路。要实施WFM必须包括以下七个步骤,它们是企业真正杜绝隐性浪费的坚实基础。

第一步:教育管理人员。企业经理人及其主要核心员工必须努力掌握WFM概念和技能。然后,持续不断地积极向公司下属予以贯彻。着重了解常见的隐性浪费有哪些,让员工找出这些浪费并加以根除。

第二步:现场示范。领导WFM很重要的一点是示范改进。让每个流程尽可能实现高效率,最能令人明白这点。多数企业如能停产几天,让所有员工参与工作场所示范,就能收到不错的效果。这样做的主要目的是要使每个员工都开始珍视工作场地,把生产现场中于生产无益或者不能马上增值的所有东西全部清除。

第三步:建立推广办公室。参与领导变革和培训员工的人员不仅要适合培训他人,还必须对所采用的工具和实施流程的益处保持坚定的信念。简单来说,他们必须是精练制造原理的忠实信徒。如果参与推广、审查和跟进流程的人对此没有坚定的信念,就不会有效地开展领导分配给他们的工作,甚至成为严重的障碍。

第四步:确定核心流程。明确那些能建立起企业独特技能的流程。中心问题是你采用多少核心流程,然后提供保持在业内领先必需的智力、资源、资本和管理。许多企业就是因为不知道他们的目标,结果渐渐成了耗费资源的怪物,无法增强自己的竞争力,只能在竞争激烈的市场中败下阵来。

第五步:根据WFM原则决策。依据原则而不是经济利益进行决策,是实施WFM的一个关键步骤。在大多数制造厂商中,这可能是消灭急躁冒进的唯一有效方式。

第六步:充分利用设备。关键是为精选的人员授权,使他们无须正式批准,就能适时适地地移动设备。此举的目的是使设备尽快利用起来,真正能满足客户需要。

企业管理论文范文篇6

在管理学的几个主要分支中,战略管理学(StrategicManagement)是一门比较年轻的学科。一般认为只有在进入八十年代以后,战略管理才形成了真正的理论体系。在商学院里,战略管理学在此以前的半个多世纪里一直依赖案例作为研究和教学的手段。今天,战略管理学与管理学的其他领域一样,被视为广义的社会科学的重要组成部分。国际上,战略管理学最重要的理论贡献是通过在一流学术刊物上发表的论文做出的。

我们试图通过对国内管理学刊物上发表的战略管理论文进行检阅,试图对中国战略管理学研究现状进行评估。在进行调研与分析之后,我们选取国内两份典型性管理学刊物《管理世界》和《南开管理评论》,对它们2003年全年中发表的论文进行了研究。

战略管理学的主要课题包括:战略制订与实施、战略规划与决策过程、战略控制与报酬制度、资源配置、多元化与组合战略、竞争战略、合作战略、总经理的选择及其行为、以及高层管理团队的组成与机制。按照这些标准,我们分别从两本刊物的论文中确定二十三篇(《管理世界》)和十九篇(《南开管理评论》)战略管理论文。

我们发现,第一,国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科“边缘”。

出现频率最高的题目属于“公司治理/股权结构/董事会”这一类,共有约11篇论文;其次为“竞争力/竞争优势”类与“跨国公司/国际战略”类,各有6篇左右;其他至少有三篇的还有“创新”类和“企业家/职业经理人”类。

如果把这一结果与前述的战略管理学的“领域陈述”相对照,可以看到本领域内一些最基本的课题,例如属于战略内容的行业分析、战略组别、商务层战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等,以及属于战略过程的决策机制、结构选择等,均未得到应有的位置。

在出现的课题中,除了“竞争力/竞争优势”一类外,其他几类均属跨领域的课题,而不被视为战略管理的“核心”内容。比如,“公司治理/股权结构/董事会”也是经济学、金融学、和会计学的课题;“跨国公司/国际战略”是国际管理与战略管理的交叉领域;“创新”在管理学中自成一系;而“企业家/职业经理人”则可视为战略管理学的一个半独立的分支。

第二,规范型论文偏多,实证型不足。我们把管理研究论文分为规范型、描述型、文献型、概念型、实证型、定性经验型以及以演绎数学模型为主的类型。我们的研究发现,规范型占17%,实证型占24%,描述型占38%等等(一篇论文可同属于几种类型)。

所谓规范型指的是表明立场或是政策性的文章,规范型论文在国外学术界并不被视为严格的学术性论文,而是经常出现于面向企业管理者或政策制定者的刊物,如著名的《哈佛商业评论》。

规范型论文,特别是明显带有政策建议目的的文章存在于本应以理论研究为宗旨的学术刊物中,一向被海外学术界视为国内管理学研究水平低下的一个标志。当然,在主流刊物上发表的典型的战略管理学论文也经常谈及理论的实践意义,但是这往往是指对于企业的“管理意义”,而非对于政府的政策含义。毕竟管理学研究的目的是为企业所有者和管理者服务,而非作为政府管制的依据。

虽然我们从论文整体上考虑只划分了7篇规范型论文,但我们还是在其他许多论文中看见了“规范性”或“政策性”的倾向,即研究者在针对企业对象做出了研究和分析之后,却自然而然地试图为政府有关部门提供政策建议。

实证型则是以定量分析验证理论性假设,它是推动当代管理学理论研究工作最主要的方式。实证型论文——只占了总数的四分之一不到。这是直接反映出国内管理学研究水平落后的标杆性指数。

描述型论文以案例或数据描述现象,而不涉及实证分析。占最大比例的描述型论文虽然学术贡献有限,但毕竟也是一种贡献,因为数据与现状的描述是进一步分析工作的必要步骤,也是与我国管理学研究工作的现状相匹配的。

但我们对中国管理研究的发展前景却有理由表示审慎的乐观。最大的可能之一是在中国背景下创建出新的理论。例子之一是BoisotandChild(1996)关于中国社会和企业现代化道路的论述,他们认为与西方从官僚制到市场化的进程不同,中国企业是从封建采邑制(fiefs)到家族制(clans)、向“网络状资本主义”(networkcapitalism)发展的过程。

必须指出的是,我们所说的新理论,并不是经常被滥用了的“中国特色”的管理学理论。后者明显受限于背景而缺乏有效性(validity)和普适性(generalizability)。我们认为一般而言理论受限越多,对人类知识的贡献就越小。极端受限的理论就是单个案例,因为它对其它个案没有适用性。鼓吹这种“理论”,特别是它对中国企业的指导作用,实际上是把理论贡献和实用性混为一谈。

我们的一个强烈感受是,中国的战略管理学尚有待于摆脱其他传统、尤其是经济学的“影子”,而成为一门真正独立的学科。每期《管理世界》的15篇左右论文中,一大部分是各种关于经济学的课题,只有一小部分才与管理学有关。有些自称属于战略管理类的论文,实际上却是在行业层面(industrylevel),而非企业层面(firmlevel)上展开分析。而充斥于这两种刊物的管理学论文中的各种政策建议,也反映出根深蒂固的经济学思维倾向,即为公众利益服务、为政府的宏观和产业政策提供依据,似乎管理学就是为社会谋利的、改良了的经济学,而管理学所特有的为企业服务的立场却失落了。

企业管理论文范文篇7

各行业的领先企业渐渐发现,运用战略性营销策略来指导业务流程重组,优点甚多。企业各部门在重组自身流程之前,首先要对潜在市场机遇有明确一致的远见。而营销部门恰对顾客、产品及竞争对手有独到的见地,所以应该带头寻找市场机遇、并调动整个企业予以支持。当所有职能部门都心甘情愿将新的营销机遇作为共同目标时,业务流程重组这个通常令人痛苦的变革过程,就成为达到这些目标的合法手段了。

但在流程重组过程中,营销仍常常受人冷落。据波士顿顾问公司的调查结果显示,虽然有近半数公司称已经"重组"了销售流程,实则只有15%的公司做到这点。为什么营销没有更好地推动这些业务流程重组举措呢?

流程重组过程中常置营销于不顾,原因与流程重组的操作方式有关。为了更便于重组活动的管理,大部分企业试图找出传递顾客价值的几个跨部门流程。他们往往先界定以下四个核心流程:

创造新的报价:开发新的产品或服务。

从报价到订货:吸引顾客购买。

从订货到收款:生产、送货、收款。

售后顾客服务:处理问题,收集反馈。

接下来的程序通常是,将这些流程再分成若干明晰的子流程。然后,流程重组小组在每个子流程中寻求更好地满足顾客需要的方法。

多数职能部门与满足顾客需要之间有着直接联系。例如生产部门的职责是,以有竞争力的成本生产有价值的独特品质;销售部门的使命则是加强与顾客的联系;研发部门则旨在填补需求空白,集中缩短开发周期。

但营销部门在取悦顾客方面,作用却不太明显。营销人员既不直接接单、生产产品,也不联络分销商、受理投诉,更不记帐。

促进协调

企业重组流程的变革进行到这个阶段后,企业会将各子流程合在一起并不能自动凝成一个最优化的整体。其中欠缺的就是通过营销准则,把顾客导向流程中的各项日常工作融到一起,联成一体。

营销正好是弥补这一不足的部门,它能解决这类问题:我们希望吸引哪类顾客?什么对他们至关重要?怎样才能极有效地争取他们、服务他们?

尤为关键的是:如何才能从中取得持久的优势,给股东带来高回报率?

只工营销工作做得好,就能掌握回答这些问题的信息。对这些信息加以分析和理解,就能为企业打开增加价值的机遇之门,如市场份额增加、高定价、不断增加的产品和服务等。

协调的营销战略可确保把长期目标落实到各项日常工作中,将所有顾客导向的流程联为一体,同时也将战略与战术挂起钩来。

在将所流程凝成一体的过程中,营销做出的另一项更有价值的贡献是,它能够在各部门、各流程间收集、分析和传递信息。无论对哪个部门或流程,营销都应能回答如下战略性问题:

带来最大利润的顾客(分销商和最终用户)是谁,为什么?

令我们和竞争对手的顾客不满的是什么?最不堪一击的是哪些竞争对手?在哪部分顾客、销售渠道或产品线上?营销的整个周期是:将假想顾客变成潜在顾客,潜在顾客变为顾客,再发展成忠诚顾客。

通过完善营销周期来加快增长和提高盈利,其中有哪些机会?作用点在什么地方?

在从媒体宣传、销售,到回收帐款和售后服务这一系列与顾客互动的环节中,我们想传递给顾客什么样的信息?

营销应非常善于解答这些战略性问题,令其他部门纷纷要求营销经理出席每个规划会,参与所有顾客导向流程的再设计。

经验之谈

在波士顿顾问公司的调查中,97%的公司声称已经对营销进行了结构调整。那些走在结构调整最前列的公司根据他们的切身体会提供了四条宝贵经验。

先制定协调的市场导向战备。企业有对机遇远见共识,才能知道如何从货类优势、产品价值及顾客关系中获益。将流程与战略联系起来。每个职能部门都必须清楚,自己该如何为支持战略的关键流程服务。

把信息与激励结合起来。企业应当有一套简易衡量标准,告诉每位员工他们对企业的长远市场定位做出了多大贡献?甭想一夜之间就能天翻地覆。营销文化的力量强大。必须留出时间,让人们逐步适应变革。

企业管理论文范文篇8

提出这个问题的人,是哈佛商学院的一位著名教授,巴达拉克。

他最早开始思考这个问题,是源于他给哈佛MBA所讲授的一门与众不同的课程。这门课程的主题并没有什么特别,其他学校也有,是讨论组织中的伦理与领导。不过,在具体的教法上,巴达拉克教授改变了常见的阅读企业管理案例并分析讨论的做法,而是要求那些MBA学生们阅读并讨论一些文学作品。这些作品中,有经典名著,像莎士比亚的《麦克白》、索弗克里斯的《安提歌尼》和马基雅维里的《君主论》;还有一些是当代文学作品,例如,阿瑟·米勒的《推销员之死》、奇努亚·阿切贝的《生命中不可承受之重》以及石黑一雄的《长日将尽》等。

在这些作品中,巴达拉克教授发现其中有两种定式,或者叫套路。

其一,几乎在每个情形里,那些发誓要成为伟大人物的角色,总是以失望或者痛苦告终。他们的生活中,总是伤害多于愉快,一些人甚至以自杀了结。例如,《推销员之死》一剧中的威利·罗曼,雄心勃勃地想成为最伟大的推销员,并想让他的儿子变成“人中龙凤”。在这出戏的结尾,寄希望于用高额的保险赔偿金使他两个儿子中的一个能够实现他的人生美梦,威利·罗曼自杀了。

而这些作品中的定式之二,则牵涉到了一些次要角色—配角。也几乎是在每个情形里,这些男人或者女人总是谦逊的,他们的雄心恰如其分,他们的努力谨慎而敏感。威利·罗曼的妻子琳达,在该剧的结尾,当威利的精神面临崩溃的时候,尽心尽力试图去保护他,安慰他。威利的邻居查理不仅给他提供了道义上的支持,还给他钱和一份工作。不论是琳达还是查理,都从未热切地渴望自己变得多么伟大,他们只是朴素地努力做到自己的本分。

几乎每一次,那些充满着使命感的MBA学生们觉得第一种定式很让他们困惑不安。这门课程上到学期中间,就有些学生提出了这么一个问题出来—究竟什么时候我们才能读到一本书,它不是以悲剧结尾的呢?

作为一名教学经验丰富的哈佛商学院资深教授,巴达拉克通常会回答说:严肃的文学作品,经常会注视像伊卡洛斯那样渴望取得非凡成就,最终却以悲剧收场的核心角色。希腊神话传说中讲:伟大的艺术家、雕刻家代达罗斯给儿子伊卡洛斯做了羽毛和蜡制的双翼,伊卡洛斯便飞翔起来;等他能飞之后,他就想实现一个伟大的理想—飞到太阳那里去!但在飞近太阳的时候,蜡遇热融化,伊卡洛斯坠地而死。

时间久了,巴达拉克教授自己也不再满意自己的这个看似巧妙的回答。于是,下一次,他开始建议学生仔细留意书中的那些次要角色,从中发掘负责的、周到的、成功的领导典范。

很有趣的是,到了课程快结束的时候,很多学生已经能够明确区分这两类不同的领导之道了—一类是英雄领导,另一类则是沉静领导。不过,这种区别只是粗略大致和尝试性的,它并不能适用于所有的文献或全部的生活。然而,这确实让巴达拉克教授开始思考,把领导之道的根基主要建筑在英雄人物的模式之上,对于我们看待这个世界并推动其进步,可能是一种片面局限的、容易误导的、甚至危险的方式。

于是,在教过了这门课程之后,巴达拉克教授就开始对这种区分进行更深入与科学的研究。结果,他发现这种用一边倒的、英雄主义的视角来看待领导之道是非常普遍的现象。

以哈佛商学院为代表的案例教学法为例,在MBA课堂中用到的很多关于战略、一般管理或商业伦理方面的案例,通常都把焦点集中到组织里头个别的“头面”人物所做出的极少数关键性决策上。结果,这些组织中其他人的努力就化为无形,无人关注。简而言之,“英雄伟人创造历史”的理论确实很活跃,在MBA课堂中亦然。

我与巴达拉克教授在哈佛见面时,他打趣地说起这个故事,“MBA学生在读案例时,把自己放到企业领袖的位置上去决策,他们发现自己的想法竟然能够左右一个企业甚至一个行业的命运,于是,就有学生兴奋地大叫——ILOVETHISGAME!(我喜欢这活儿!)”

而且,当巴达拉克教授放眼四顾时,又看到了完全同样的思维定式。在学校中,学习马丁·路德·金博士和特蕾莎修女那样的伟人,他们把自己的生命献给高尚的事业。在教堂和庙宇中,听到的是对那些为了信仰而献出生命的人们的颂扬。当然,还有好莱坞,提供给人们那种掺了些水分、加了些虚构的英雄主义—靠着它不计其数的、无休无止的电影,里头的勇士不是跟暴徒、外国间谍作战,就是与贪得无厌的企业、欺诈狡猾的政客为敌,还有,对付宇宙中的外星人。

显而易见,英雄主义的领导观,打动着人们内心深处的一些东西。确实,我们的世界倘若没有伟大英雄们的努力和牺牲,肯定会变得贫乏而荒芜得多。但是,这种思考方法,又把芸芸众生放在了什么位置上呢?正是这个问题,启发和激励巴达拉克教授写了一本书—《沉静领导》,他的目标就是要了解和描述那种更为沉静、更为平常的领导之道。

领导者,无可非议,是团队的灵魂问题是,究竟怎样做,才是真正合格的灵魂人物,才是有力的、有效的,才是这个团队、这个社会真正需要的?对此,或许仁者见仁,智者见智。但我们至少知道,在经历了全球经济的波折之后,人们开始反省对企业家们狂热的“造神运动”,更加关注的是那些成功领袖真正的基本面,去探询他们真正的领袖魅力所在。而我们每一个人也必须思考:我,到底应该做一个怎样领导?

沉静领导特性

打破英雄主义领导观。

凭借耐心、智慧和坚持带领团队造就成功。

争取时间、深入钻研、精明投资、变通规则、投石审势、妙手妥协。

沉静领导在基层管理中,在人性与常识的指引下迈出的每一步中,耐心细致、日复一日造就更加成功的公司,甚至一个更好的世界。

企业管理论文范文篇9

通常,制定财务预算的过程是:讨论几个星期,填一堆表格,再讨论一番,再填一堆表格。然后在最后期限到来之前,制定出"最后"预算。

预算制定完了,没人会再翻开来看一眼,也没人开会讨论预算和实际之间差额的形成原因。或者也会讨论一下原因,但却没人采取任何措施去纠正问题。于是就这样拖下去,直到下个预算周期或年底。这不是做预算!这只是在填表,在消极地发现问题。它缺乏保证预算真正发挥作用的控制力和实际行动,缺乏跟进措施,也不进行调查研究,不能扭转业已察觉的不利趋势。离开了这些步骤,制定预算就远没有达到应有的目的。

怎样看待预算?

做预算时,要留意以下几点:

预算并非一锤定音。人们常错误地认为预算必须准确无误,否则就是失败。而事实上谁也没要求你准确预测未来,无非是要求你勾勒未来可能发生的情形。

大多数人不善于猜测未来。作为预算的制定者,如果在切实的假设基础上做预算,你就会取得更大的成功,并且增加信心。

猜测准确并没有多大意义,制定最有效的、最切实可行的预算才有意义。因为只有这样的预算,才能通过控制开支来增加利润,从而影响未来。

预算的真正价值表现在与实际的差额上。并不是没有差额的预算才有价值。预算的价值体现在它能提示出重要的、应该继续追踪和调查的差额。可惜,预算过程往往做不到这一点。

这正是问题的关键所在。如果不贯彻预算,不采取措施来扭转不利趋势或保持有利趋势,制定预算就毫无意义。

假设是预算的基础

有一种新的制定预算的方法,它基于一个简单的思想:预算应以具体而明确的假设为基础。这样,出现结果以后,就可以把假设与实际对比。对比得到的是真正能控制未来的收支的信息。

你承不承认,各部门的办公用品开支预算是这么做的:把上一处的实际开支增加5%,再把这个数字除以12,就成了每月预算。

但是怎么解释超支呢?也许,更重要的问题是:是否曾经有人要求你做过解释?如果解释不了预算与实际的差额,预算又有什么意义呢?如果企业领导人不追究其中的原因,他们就没有尽到责任。在这两种情形下,预算都是失败。

想象一下,如果预算的根据是大量合理假设,一有差额,就一目了然,这样的预算该多有价值?例如,你部门的当前预算里就可以包括一笔办公用品补贴。这一预算是在一系列假设基础上制定的,其中考虑了每年的批量采购,又从供应商那里了解了目前的价格水平,此外分析也表明:如果部门员工增多,办公用品支出会上升。

制定预算的步骤

制定基于假设的预算,可以按下步骤进行:

计划好的预算出自明确的经营和市场计划。因为计划确立了当年的营销目标。预测和预算就是这个目标在财务上的表现形式。它们体现出目标的现实可行性。

目标满数字的工作任务单,应当是既定目标的财务表现形式及其实现过程。

假设预算的关键在于形成一些明智的假设。例如,销售预测应该细分到各有关因素。如果依靠销售人员实地去推销产品,就应在对人员招募、各项目损耗和平均销售能力等的假设的基础上进行预测。

销售预测由于经营和营销计划的前提是市场会为不断扩大,并建立在由此而产生的种种假设的基础上,因此制定销售额是假设的第一步。销售额应该划分到不同市场、月份,如有必要,还应细分到各销售办事处或其它营销单位,这样做能帮你日后找出产生差额的根源。

预算做完销售额预测和成本、开支预算后,接下来就轮到制定全年的资金流动计划了,它可以检验整个计划是否可行。

很多因素都会影响资金流动。例如,需要投资固定资产怎么力?如果帐上出现新的销售额,但同时每月想应的成本和开支也要增加怎么处理?如果第一季度库存就增加一倍怎么办?这些时候需要额外增加资金。

每月预算检查只有将预算与实际情况相比较,才能知道计划是否真正有效。检查要简单易行,只需一份三列数字的报表:实际数额、预算额和差额。差额很少的话无需采取行动。差额如果大到难以接受的程度,应当采取下一步骤。

解释之所以出现需要解释预算的情况,大多数时候是因为缺乏合理的假设。如果预算建立在假设基础上,就可以很容易地找出差额的成因。此后,由于已经了解症结所在,采取措施也相对容易一些。

产生差额的原因只可能是下列四种原因中的一种:

1、预算没有估计到某些事情;

2、预算的时间规划不当,致使以后要做弥补;

3、内部财会体系导致差额:可能是代码的错误,可能是某一项资金的自然增长或拔款淌有做到预算里面;

4、本来已经预见到了差额,预算也有良好的假设依据,但上层或财会部门自行更改了预算。

调查如果组织预算检查的人或部门心中无数,找不到对预算的合理解释,怎么办?这时可以把任务指派给一个部门,或让每位经理逐个检查预算假设,以找出差额来源。

反应调查结束后,需要采取相应的措施。如果开支超过合理的预算水平,就应采取控制措施。

回顾一旦找到问题并采取了相应的补救措施,就可以进入回顾阶段。这项任务应当持续不断地开展下去,应该成为日常工作的一部分并处于优先地位。

益处

形成适当的假设可能相当费时费力,但是,根据适当假设制定出的预算,却会为日后节省许多时间。理由如下:

有关预算的必要文件会减少下一年的工作。以假设为基础的文件是一种部门计划和组织形式。因此,它能节省时间,减少重复劳动,使整个工作更加轻松。

以假设为基础的预算更容易得到批准。如果正确记录下各项假设,预算能很快获得通过,而且不需要象以前那样反复修改。

保留与各项假设有关的文件,它们是反对随意更改预算的有力武器。如果按上述步骤制定了整套预算文件,别人就不可能全面砍下10%,否则预算就会毫无作用,你的文件是最好的证据。

全年能省下不少寻找差额成因所花的时间。只消稍做分析就可以找出预算中哪里有问题,哪里要控制开支。

企业管理论文范文篇10

美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究,写了一本名叫《帕金森定律》的书,他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路:第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

苛希纳定律

西方管理学中有一条著名的苛希纳定律:如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍,工作时间就要多三倍,工作成本就要多六倍。

苛希纳定律告诉我们,在管理上并不是人多力量大,管理人员越多,工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们,要认真研究并找到一个最佳人数,以最大限度地减少工作时间,降低工作成本。

马蝇效应

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地,林肯吆马,他兄弟扶犁,但是那匹马显得很懒,慢慢腾腾,走走停停。可是有一段时间马却走得飞快,林肯感到很奇怪,到了地头,他发现有一只很大的马蝇叮在马身上,他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了,他兄弟就抱怨说:哎呀,你为什么要打掉它呢,正是那家伙使马跑起来的嘛!

没有马蝇叮咬,马慢慢腾腾,走走停停;有马蝇叮咬,马不敢怠慢,跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是:一个人只有被叮着咬着,他才不敢松懈,才会努力拼搏,不断进步。

南风法则

南风法则也称温暖法则,源于法国作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春暖上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣。最后南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,尽力解决下属日常生活中的实际困难,使下属真正感受到领导者给予的温暖,从而激发出工作的积极性。

酒与污水定律

酒与污水定律是指,如果把一匙酒倒进一桶污水中,你得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒中,你得到的还是一桶污水。

在任何组织里,都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果一样,如果你不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他的苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品,一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。

零和游戏原理

零和游戏是指,一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零。

零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作,皆大欢喜的结局是可能出现的。

手表定理

手表定理,是指一个人有一只手表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时,却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。

不值得定律