企业战略管理范文10篇

企业战略管理范文篇1

【关键词】战略管理模型战略文化结构

【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.

【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

企业战略管理范文篇2

关键词：企业战略管理发展战略

Abstract:Alongwithmoreintensecompetitionandchangingcustomers''''needandwantandrapiddevelopingtechnology,thecorporationsarefacedwithmoreandmorechallenge.strategicmanagementisanultimateapproachforthecorporationstogainsustainingcompetitiveadvantageincomplexandturbulentenvironment.Andalongwiththeeconomyglobalizationandmarketinternationalization，thecorporationsofChinahadtocompetewithmultinationalcorporationsallovertheworld.Thispaperputsforwardsomeadviceonhowtoperfectthestrategymanagementonfoundationofanalyzingtheproblemsinthecurrentstrategymanagementofourenterprisefromthemaking,implementandmanagementstrategy.

Keywords:enterprise；strategymanagement；developmentstrategy

企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。

一、当前我国企业战略管理存在的问题

（一）战略制定随意化、片面化

第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。

（二）战略管理实施脱离企业实际

第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。

第三，战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。

（四）战略管理控制滞后

我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。

二、完善我国企业战略管理的对策

（一）企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。

（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构

建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。

（三）建设与企业战略管理相适应的企业文化

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

（四）按照企业战略管理配置人力资源

企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。

（五）建立科学的企业战略管理评价机制

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。

参考文献

[1]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007，(12).

企业战略管理范文篇3

关键词：财务战略管理；企业战略管理；应用效果

做好财务管理工作是保证企业长期发展的关键。企业要充分认识到管理的重要性，明确企业战略管理目标和要求，根据企业战略管理目标与企业的资本流动情况，结合当前的市场经济环境、专业理论与数据分析，提高财务战略管理目标与管理方案的科学性，将企业财务管理与经济形势和企业实际情况联系起来，利用企业财务战略管理推动企业发展，更好地实现企业发展目标。

1财务战略管理概述

在企业战略管理当中，做好财务战略管理十分重要。财务战略管理是在企业发展目标的基础上，对企业资金进行统筹规划的一种科学的财务管理方式。运用财务战略管理能从整体上管理资金，有效优化企业内部环境与内部结构，有利于促进企业长期发展[1]。一般来说，企业财务战略管理的基本内容包括投资战略管理、融资战略管理、收益和利润分配战略管理3部分。投资战略管理主要通过财务分析使管理者明白市场的动向，了解投资过程、投资成本与回报等。财务管理人员进行投资战略管理时，需要结合企业的具体类型，分析投资环境和投资回报，最大限度利用企业的投资资金。融资战略管理是企业发展的关键。当前很多企业都是举债经营。在企业运行和管理过程中，融资是一个关键环节，只有顺利融资，企业的很多项目才能真正发展起来。在企业财务战略管理当中，需要结合企业所处的发展阶段、企业特点、各时期资金需求等确定融资战略，更好地保证企业正常运行[2]。收益与利润分配战略管理是企业财务管理的基本。企业在发展运行过程中涉及到的因素非常多，在这种情况下想要保证企业健康发展和减少不良影响，利润分配非常关键。

2财务战略管理在企业战略管理中的重要性

财务战略管理是企业战略管理的核心。一是财务战略管理可以为企业提供决策依据。当前市场环境变化莫测，企业在投资和生产过程中需要充分了解市场现状，做好战略管理工作，以实现长久发展。财务战略管理包含的内容非常多。分析市场资金动向是财务战略管理的基础。企业管理人员在实施财务战略管理时，可以参考财务战略管理相关数据作出科学合理的决策，实现经济利益最大化[3]。二是财务战略管理能够完善企业的运营模式。做好财务战略管理可以在某种程度上决定企业的核心脉络，从日常管理、部门联合、企业运营等方面改变企业的运营模式，促进企业全面发展。

3财务战略管理在企业战略管理中的应用策略

在市场经济环境下，想要更好地促进企业长期发展，还需要做好财务战略管理。一是战略营运资金管理。企业营运资金就是企业在日常经营过程中的流转资金，营运资金的流转过程就是企业现金投入过程。在企业财务战略管理中，战略营运资金管理属于十分重要的环节。企业需重视营运资金管理，以存货管理、现金管理等方式构建企业战略营运资金体系，从而有效降低企业的运营风险，使经济利益最大化[4]。二是财务战略风险管理。财务战略风险管理是非常重要的环节。市场存在多变性或者受员工等因素的影响，在企业运营和财务管理过程中可能会出现资金损失。企业在经营管理过程中，需要面临很多财务损失风险。因此在财务战略管理中需要定期分析和识别财务风险，充分了解当前的风险环境，提升资金安全，防范财务风险，保证财务战略管理质量[5]。企业财务管理部门可以从财务管理制度入手，结合当前的市场经济环境，建立相应的财务安全管理制度。设立关键岗位的时候，坚持不相容职务分离原则，有效预防职工利用职务之便谋取私利。在资金审批环节，需要保持严谨。所有参与资金审批的财务管理人员都要严格遵守相关规章制度，实行双向签字。此外，还可以从监管方面入手，根据岗位细分企业的财务风险，把责任落实到个人，让企业职工参与到企业财务管理中，建立高素质人才队伍，提高企业员工的职业素养。三是完善预算管理体系。在企业财务战略管理中，预算管理是必不可少的环节。任何一个项目的投资都需要相应的预算，根据预算结果决定是否投资。因此在企业财务战略管理中，要结合当前的实际情况建立完善的预算管理体系，通过健全的预算管理体系，保证企业预算的准确性，为企业决策提供更多参考依据[6]。企业在建立预算管理体系的时候，需要将财务预算和业务预算结合起来，根据相关法律法规编制预算规则。执行预算时，需要做好考察和验收工作，保证预算不会出现问题。四是落实财务战略管理制度。在企业财务战略管理中，完善的财务战略管理规章制度是主要依据。因此企业需要有效落实财务战略管理制度，结合企业实际情况，构建完善的财务战略管理规章制度，有效落实财务战略管理，保证财务战略管理效果。值得注意的是，企业在制定财务战略管理规章制度的时候，需要充分了解自身的情况。好的财务战略管理制度建立在企业实际情况的基础上。在整体构架下，应结合企业实际发展情况细化财务管理战略，然后将其渗透在企业管理和营运的各个环节，保证信息的传递与落实。企业还需要充分认识到现代化管理技术的重要性，将信息技术应用到财务战略管理中，实现财务战略管理的信息化，有效提升财务战略管理工作效率，提升企业市场竞争力，顺应时展。企业财务战略管理规章制度落实之后，管理人员需要结合企业实际情况，分析可能出现的问题，对问题进行归纳和总结，不断完善财务战略管理制度，更好地转化战略管理效果，促进企业长期稳定发展。

4结束语

在企业战略管理中，财务战略管理十分必要，是企业发展的前提和根本。因此企业需要充分认识到采取战略管理的重要性，结合当前的市场经济与企业发展情况，建立完善的财务战略管理规章制度并有效落实，更好地开展资金管理与成本管理，实现经济利益最大化，促进企业发展。

参考文献：

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［2］张霁.财务战略管理参与企业战略管理的有效措施分析［J］.企业改革与管理，2018（17）：168，170.

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［4］杨四新.企业战略管理中财务总监的角色定位及作用分析［J］.财经界，2018（11）：80-81.

［5］贾云.财务报表分析在企业战略管理中的作用［J］.商场现代化，2018（13）：163-164.

企业战略管理范文篇4

关键词:低碳经济;企业战略;创新策略

现今社会发展的过程中，企业属于社会经济发展的主体，而在提倡低碳经济发展理念的今天，企业所采用的高耗能、高排放发展模式逐渐地被社会所抛弃，此时我国很多的企业都面临着发展困境。所以，在全球性低碳经济发展的背景之下，我国的企业若想实现可持续发展则需要走低碳经济模式的发展道路。从低碳经济模式在我国发展的现状来看，由于起步较晚，企业对低碳经济的认识和关注不多。而在低碳经济发展模式之下，企业必须在战略管理方面进行创新，将低碳经济理念融入企业的战略管理中，推动企业的可持续发展。

一、低碳经济概念

从低碳经济的概念来看，所谓的低碳经济就是指在可持续发展理念的指导下采用技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种方式来降低对煤炭等不可再生能源的消耗，通过减少温室气体的排放来实现生态效益与经济效益最大化发展的一种新型经济发展形态。低碳经济模式主要涉及三个方面的内容:一是低消耗、低碳;二是开发清洁能源;三是低碳生活。总体来说，实施低碳经济模式已经是人类实现可持续发展的必然途径，需要得到人们的高度重视。

二、企业战略管理存在的问题

目前，发展低碳经济已经成为国际共识，我国政府也采取了诸多的措施来推动低碳经济的发展，我国很多企业也开始从事低碳业务的探究。然而，由于我国低碳经济起步较晚，所以现阶段企业经营管理指导思想的战略管理并不符合低碳经济发展的需求，这就容易为企业的发展带来损失和风险，所以企业必须进行战略管理的创新。

(一)低碳经济意识不强烈

目前，低碳经济具有较强的商业性价值，同时低碳经济也是社会发展的必然选择，所以当下低碳经济在全球的发展处于良好的上升态势。但是，低碳经济在国内发展的形势却不尽如人意，当下国内的很多企业对于低碳经济理念存在着抵触意识，甚至很多企业的高层管理者看到的仅仅是低碳经济的高风险、高投资，却错过了低碳经济为企业战略管理创新带来的新机遇。目前，低碳经济背景之下的企业战略管理创新前景以及发展市场比较广阔，一旦错过这个机遇就难以在市场经济中抢占先机。

(二)低碳技术体系不完善

从企业实施低碳经济模式的角度分析来看，低碳技术的研发及创新则是企业发展低碳经济的重要支撑。然而，目前我国对于低碳技术创新的定位尚不准确，主要停留在追赶国际先进水平上，对于低碳技术创新内容方面则是一味地追求高端技术，对于低碳技术创新组织方面尚没有形成统一的组织基础。由于这些因素的存在导致现阶段我国低碳技术创新不符合企业发展的实际情况，既没有端正低碳技术创新的态度及行为，也没有将低碳技术创新与企业的发展战略进行紧密的融合。由于低碳技术体系不完善，其与企业战略管理目标缺乏配合性，自然难以为企业的长远发展提供有效的服务。

(三)风险防范意识比较低

世上任何事物的发展都存在双面性，低碳经济模式亦是如此，其为企业带来的既是无限的商机，同时也伴随着高风险。在低碳经济发展模式之下，企业需要创造低碳化产品及服务，但是这些产品在服务的过程中因为大量不确定因素的影响会对企业战略管理创新产生威胁。企业在采用低碳经济发展模式时，对于低碳技术的研究需要在前期投入大量的成本，一旦技术研发失败就会浪费大量的资金，为企业的发展带来风险。所以，现阶段很多的企业对于低碳经济的开展主要将精力放在了生产方面，对于低碳经济带来的风险并没有高度的重视，一旦出现问题必然难以有效地应对，终究会影响企业战略管理的创新发展。

(四)低碳经济发展资源少

从低碳经济发展的角度来看，其需要一定的资源作为支撑，这些资源主要是指企业在发展低碳经济方面所投入的人力、物力及财力等资源，可以说这些资源是低碳经济战略实施的重要基础和保障。但是，从现阶段我国企业发展低碳经济的情况来看，最为稀缺的资源就是人力资源。由于当下致力于低碳经济研究的专业人士和研发新型低碳技术的人才过少，这就导致低碳经济发展难以获得资源方面的保障，最终导致我国低碳经济发展水平不高。

三、基于低碳经济的企业战略管理创新策略

目前，我国的节能减排政策已经实施多年，并且取得了一定的成果，然而由于企业并没有站在战略管理的角度给予其高度的重视，这就导致我国低碳经济发展水平不高。因此，基于低碳经济的企业战略管理创新则需要转变低碳经济不受重视的这种情况，并将低碳经济纳入企业战略管理体系，从企业战略制定、实施、控制等当面对低碳经济进行全过程管理，以此来推动企业的可持续发展。

(一)健全企业战略管理体系

从企业发展愿景来看，低碳经济是企业依据自身内外部环境情况进行关于企业未来发展的一种展望，其内容涉及企业的经营业务、发展方向、发展规划、经济效益指标等方面。在提倡低碳发展的今天，将低碳经济纳入企业发展愿景之中已经成为必然的发展趋势，对于完善企业的战略管理体系也是非常的关键。在企业战略管理体系中融入低碳经济，首先，需要企业依据自身的实际情况来明确本企业将要开辟和从事的低碳业务，比如从事低碳技术的研发或者应用低碳技术生产低碳产品;其次，企业在确定需要从事的低碳业务之后需要确定今后的战略发展方向，识别低碳业务在未来的发展趋势及前景，并将战略发展方向朝着这些机会靠拢;再次，明确企业战略发展方向之后需要制定相匹配的发展规划;最后，企业需要确定衡量低碳业务的业绩标准。此外，在企业战略管理中纳入低碳经济的全过程中，还需要将每一个环节的任务进行精细化，确保战略管理体系的针对性、前瞻性，在企业发展低碳经济的过程中能够灵活地随着企业内外部环境的变化来调整战略管理机制。基于低碳经济的企业战略管理创新，企业需要顺应经济转型的趋势，对企业的产业结构、能源结构进行积极转变，大力发展以低碳经济理念为指导思想、以服务为主的第三产业，并积极配合政府的低碳政策做好宣传工作，引导居民改变传统高碳生活方式。同时企业还需要采用低碳战略理念对低碳市场需求进行预测，对企业的发展愿景有一个清晰的构想和定位。

(二)低碳理念融入企业目标

其一，低碳理念与企业价值观的结合。从企业发展的角度来看，企业价值观及企业目标决定着企业的发展方向，同时也决定着企业创新活动的方向。所以现阶段企业将低碳理念融入企业价值观中，将其作为企业承担社会责任、开设企业文化的一个核心理念，使其成为引导企业创新发展的一个基本价值取向，并以此为基础来制定战略目标，确保能够将低碳理念贯彻到企业战略目标、经营、管理计划等方面。其二，低碳理念与企业战略目标的结合。从企业的战略目标来看，低碳经济是企业所采取的战略行为最终实现的成果。基于低碳经济来制定企业战略管理目标体系，则需要从多个角度来对低碳业务与企业战略目标的契合度进行界定。首先，对于低碳业务盈利能力的界定，需要企业从资金利用率、利润率等角度来进行准确的界定;其次，对于低碳业务生产效率的界定，则需要企业从投入产出比率、产品质量、废品率、自动化水平等方面来进行界定;再次，对于低碳业务市场地位的界定，需要企业从市场占有率、总销售收入、售后服务项目、顾客满意度、企业形象等方面来进行界定;最后，对于低碳业务产品及服务结构等因素的界定，企业需要从产品的宽度及深度、低碳产品产值占企业总产值比率、低碳产品收入占企业总收入比率等方面来进行界定，以此来实现低碳理念与企业战略目标的有效契合。

(三)健全低碳技术研发机制

目前，从低碳经济发展及整体需求的角度来看，企业必须掌握低碳技术才能够增强自身在低碳经济市场中的竞争优势，可以说低碳技术的研发及应用决定了企业未来的发展方向，低碳技术必然会成为今后企业竞争的关键所在。因此，企业当下必须将低碳技术的研发和应用工作重视起来，将企业低碳技术研发工作放在企业战略管理的重要位置，并将其作为重点工作来看待。也就是说，今后企业需要以长远的眼光来看待低碳技术研发工作，将企业低碳技术研发工作放在战略管理的重点内容中，抓住低碳经济带来的发展机遇，并对低碳经济的时机与发展趋势进行准确的定位，结合本企业自身的资源来采用创造性的战略管理模式及方法，实现对战略资源的优化配置来发展低碳化的经营业务。同时，企业既需要以完善的战略管理体系作为支撑，还需要正确政府政策的支撑。由于新时期经济发展背景下，政府关于低碳经济发展的方针及政策为企业发展低碳经济指明了正确的发展方向。所以企业在实施战略目标之前必须构建完善的战略管理创新体系，从研发、资金、人员、生产、监督等方面对低碳经济后期的风险评估及应对方案进行明确，以此来构建完善的低碳技术研发机制。

(四)强化低碳风险监督管理

新时期低碳经济的发展为企业的发展带来了新的变化，企业在经营理念、生产方式、客户需求、市场竞争等方面都发生了明显的变化，既为企业的发展提供了新的方向，同时也对企业的经营管理带来了较大的冲击。目前，我国的很多企业面在内外部环境剧烈变化的影响之下，正面临着市场需求不稳定、资源供应受限、低碳工艺路线及设备选型失误、资金筹集困难、盈利难等诸多风险。这些风险的存在必然会影响企业稳定健康的发展，一旦某一项管理环节出现差错都可能会造成企业整体经营的失败。因此，现阶段企业必须低碳经济风险重视起来，站在战略管理的高度来对低碳风险因素进行分析，在确定低碳风险因素之后优化对这些因素的管理。通过这些因素来预测和识别在低碳风险的类型以及影响力度，然后以此为依据制订完善的风险防范备选方案，采取科学合理的措施来对低碳风险进行管理和控制，以此来降低企业整体经营的风险。

(五)储备低碳经济创新资源

在企业任何项目的发生都需要一定的资源作为支撑，低碳经济的发展亦不能例外，在企业发展低碳经济的过程中人力、财力、物力等资源都非常的关键。从低碳经济发展的角度来看，其重点在于通过技术创新来减少对化石能源的依赖，所以对于新型能源的研发则需要专业人才来实现。因此，现阶段企业在发展低碳经济的过程中则需要重视培养和储备技术型、专业型人才，为企业今后的可持续发展提供技术支撑。同时，因为科技创新时推动低碳经济开展的技术保障，所以科技进步是解决生态环境、资源能源等问题的必经之路，所以企业需要重视能源科技的发展，尽早做好谋划和安排，建立能源科技储备，并瞄准低碳能源和低碳能源技术的研究和开发，推动企业战略管理的创新发展。此外，企业还需要调整能源结构，采用清洁可再生的能源，在提升能源利用率的基础上降低对不可再生资源的利用。

四、结语

总而言之，从现阶段的技术条件和资源条件来看，发展低碳经济已经是实现社会可持续发展的必经之路。目前，企业唯有抓住低碳经济带来的机遇，构建起全新的企业核心竞争优势，开辟机会多、潜力大的绿色产品市场，才能够在激烈的市场竞争中异军突起。然而，由于影响低碳经济发展的因素比较多，其既涉及政治、外交、哲学、历史等方面的影响，还需要物理、地理等自然科学作为支撑，所以低碳经济的发展既面临着复杂多变的外在环境，同时也需要跨学科研究的碰撞与融合来实现自身的发展。所以，现阶段企业必须明确发展低碳经济的意义和紧迫性，在战略管理创新方面融入低碳经济理念，健全低碳经济发展机制和低碳技术体系，强化对低碳经济风险的监督和管理，储备低碳经济创新资源，推动企业的可持续发展。

参考文献:

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［4］殷阿娜．中国开放型经济转型升级的战略、路径与对策研究［M］．北京:新华出版社，2018:268．

企业战略管理范文篇5

（一）战略制定随意化、片面化

第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。

（二）战略管理实施脱离企业实际

第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。

第三，战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。

（四）战略管理控制滞后

我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。

二、完善我国企业战略管理的对策

（一）企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。

（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构

建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。

（三）建设与企业战略管理相适应的企业文化

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

（四）按照企业战略管理配置人力资源

企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。

（五）建立科学的企业战略管理评价机制

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。

摘要：随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的不断变化，科学技术的迅速发展，企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，而且，随着经济全球化市场国际化进程的加快，我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题，并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。

关键词：企业战略管理发展战略

企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。

参考文献

[1]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007，(12).

[2]王化军.企业战略管理[J].科技咨询导报，2007，(9).

企业战略管理范文篇6

关键词：企业战略管理；思政元素；课程教学

企业战略管理作为管理学一个分支学科，从20世纪60年代被确立以来，一直受到学术研究和商业领域的极大关注，是企业管理必不可少的活动。企业战略管理作为经管类专业的重要课程，创新企业战略管理课程设置，在教学过程中，坚持基础知识与前沿热点相结合、精髓管理知识与学生职业生涯规划结合为指导思想，注重引入丰富的实际案例融进课堂教学中；同时，通过启发式教学方法、注重培养学生理论运用到实践的专业素养，通过理论授课、学生组队实践参与、翻转课堂等不同方式，改变教师“一言堂”的授课方式，提高学生的担当意识、团结协作意识。

1企业战略管理课程教学目标的“思政”元素

1.1掌握管理技能，职业素养提升

本课程以理论教学为主，采用课堂讲授，启发式教学方法、案例分析法、小组实践分析讨论等示范教学法，通过增强学生理论知识的思考、讨论，结合大四学生的特点，在原本管理学、人力资源管理、财务管理知识基础上，具有酒店实习及管理学专业等知识储备等优势，学生对理论知识的掌握，指导管理实践运用。

1.2教学实践应用，学习兴趣提升

通过理论知识讲解，案例分析、小组模拟分析企业战略过程等形式多样的课堂补充，激发了学生课程的参与性和创造性。学生掌握企业战略基本理论、企业战略管理的内容、过程，相关战略的研究、分析方法，并能理论联系实际，为将来管理工作进行知识积累。基本具备职业人的职业素质和职业道德（见表1）。

2企业战略管理课程教学的“思政”元素

2.1学生职业技能提升的同时，提升学生文化认同感

企业战略管理是培养学生掌握当代管理学知识，从企业战略管理的内容、过程、分析方法，培养学生大局观、全球视野的课程，让他们在面临战略决策的时候，能够全面和深入地分析企业所面临的机会、威胁、优势与劣势，并结合自己所学专业实际，发现自己的核心专长或者发现建立核心专长的领域；让学生把握不同层次的企业在不同环境下的战略选择、战略手段和战略抉择的方法，从而提高他们进行战略决策的能力；让学生熟悉战略实施的管理方法，包括如何建立合适的治理结构、组织结构、领导风格和企业文化以提高企业战略实施的能力。

2.2课程知识点蕴含丰富马克思主义基本原理

本门课程围绕企业战略管理的全过程展开，重点分析企业的内外部环境，从中体现了事物是普遍联系的，内外因分析方法等马克思主义哲学原理和方法论，学生从中学习并掌握事物发展的客观规律和相应的方法论来指导的行动。

2.3结合中国企业案例分析，向学生传递社会主义核心价值观

通过课程，可以了解全球环境、中国国情，对管理知识掌握的同时，通过课程，让学生了解中国优秀文化如何融入现代管理学中、中国企业崛起之路、中国企业体现的企业家精神，通过案例教学，从各大企业的发展中引入中国自成立以来发生的蜕变，增强学生民族自豪感、自信心、责任感，提升学生对社会主义道路的认同感，从而提升“四个自信”。

3企业战略管理课程教学“思政”过程设计

3.1修订教学大纲，将课程思政贯穿教学全过程

作为专业必修课程，企业战略管理课程同样肩负着培养大学生社会主义核心价值观的重任，对于即将走上工作岗位的教学对象——大四毕业生，将立德树人贯穿于理论教学、实践教学、翻转课堂等教学活动的始终，教师团队通过结合中国国情、精心选择课堂案例，让学生在课程中了解中国文化在现代管理学中的应用，介绍中国当代民族品牌案例，增强学生树立“四个自信”，培养和增强学生的道德感、责任感、自豪感、民族感。

3.2前沿热点与基础知识有机结合

“企业战略管理”是一门主要介绍战略管理活动的基本规律和一般方法的学科，分析企业在面临复杂的政治、经济、社会文化、技术变革、自然环境变化情况下，如何调动企业自身资源、能力形成自身竞争优势，通过制定战略、科学决策、实施计划来实现企业的创新与控制的管理过程。在授课时，融入学科前沿热点，如企业外部宏观环境分析时，结合中美贸易摩擦来讲解我国企业在战略管理过程中面临的机遇和挑战，增强学生对我国经济社会面临的问题和发展趋势进行深入的了解；讲解企业愿景、宗旨、使命时，结合疫情期间，我国企业及企业家身上体现的社会责任感和使命感，以此激励学生做一个有素质、有担当、有责任的有为青年。

3.3职业生涯规划与理论知识有机结合

本课程的教学对象为大四毕业班学生，即将步入社会的青年更需要职业生涯规划的指引，企业战略管理的知识具有深刻的内涵和广泛的延展，对于学生职业生涯规划具有指导作用。企业在面临复杂的环境变化，需要审时度势制定发展战略，创新发展思路，才能使企业立于不败之地。同样，青年人身处这样复杂多变的社会中，与时俱进，不断完善和创新，保持自我的竞争优势，更应该合理、科学规划自己的人生，将自我实现融入国家发展需要中去，不断创新树立核心主义价值观，建立“四个自信”，与国家同呼吸、共命运。

3.4理论授课与翻转课堂有机结合

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，通过理论授课帮助学生搭建企业战略管理知识框架，通过丰富的案例分析、组织学生小组讨论，以任务驱动式方法让学生有机会将理论学习内容与实践相结合，通过思辨过程更有助于学生学习观察社会，提升解决分析问题的能力。

4课程考核中体现“思政”元素

4.1注重平时考核要求，增加学生参与程度

平时成绩占课程考核的40%，主要包括出勤、课程参与程度、课后作业三部分组成，课堂活动参与是学生责任感的体现，课后作业主要以小组案例分析为主，要求明确的分工协作，共同完成课程最后的案例汇报为目标，从中培养学生的担当意识、主动意识、责任意识和团结协作的意识。另一方面，邀请学生上台分享每章节案例分析过程，一是将课堂理论知识运用到实践中，检验学习效果；二是改变过去理论课程主要依靠老师“一言堂”的现状，让学生自己参与到自己的课程考核中来，更能调动学生学习的积极性和参与性；三是通过主动完成课后思考，有助于学生培养自我管理的意识的形成。

4.2增加实践分析内容，注重能力培养和价值引领

为了提升学生知识运用能力，课程安排上，留出6个课时时间，让学生进行学习成果展示，可分为书面展示和课堂展示两部分，作为课程考核的重要组成部分。一是能力培养方面，学生按小组选定一个具有典型性的企业作为贯穿课程学习的案例分析对象，结合每章节学习内容，具体对该企业进行分析，不仅考核了学生对知识的掌握和运用情况，二是价值引领，通过对中国这些企业的认识，从中了解中国国情、先进的中国现代管理理念、企业家身上管理者的坚毅和智慧、管理道德和社会责任感等，从这些企业身上认识到中国崛起的道路发展，增强学生的民族自豪感和文化、道路、制度、理论自信。

5总结

“课程思政”是思政课程的有益补充，共同构成全方位全过程育人的大目标，企业战略管理课程结合中国国情、中国案例，对学生开拓视野，了解世界、了解中国国情上有先天优势，并在此基础上培养学生“四个自信”、“四个意识”、社会责任感将更易于入脑入心。为更好地将企业战略管理课程思政落到实处，还需要进一步提升课程教师团队的育人、育德的能力及意识；另一方面，在课堂教学中，还要继续挖掘企业战略管理课程思政的切入点和资源，将正确的人生观、世界官、价值观渗透到教学过程中，使学生在潜移默化中接受德育教育，这是企业战略管理课程落实课程思政继续进行探索的方向。

参考文献

[1]在全国高校思想政治工作会议上强调：把思想政治工作贯穿教育教学全过程开创我国高等教育事业发展新局面[N].人民日报,2016.12.09.

[2]高德毅,宗爱东.课程思政有效发挥课堂育人主渠道作用的必然选择[J].思想理论教育导刊,2017(01):31-34.

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[4]闵辉.课程思政与高校哲学社会科学育人功能[J].思想理论教育,2017(7):21-24.

企业战略管理范文篇7

关键词：企业战略;战略管理;动态竞争

【本文来源】：吉首大学学报(社会科学版)2004年1月

【本文作者】：周文燕,陈辉华,刘微明

关于企业战略,美国著名战略学家安索夫认为,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。自从安索夫的战略定义提出以后,西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类:企业总体战略和经营战略。

1972年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理(strategymanagement)”的概念,1979年他又专门写了《战略管理论》一书。安索夫认为,企业战略管理,是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史,有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力,对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展,可以分为四个阶段:第一个阶段是早期战略思想阶段;第二个阶段是传统战略理论阶段;第三个阶段是竞争战略理论阶段;第四个阶段是动态战略理论阶段。

一、早期战略思想阶段

在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想阶段的三种观点。

企业战略思想的第一种现点。20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

企业战略思想的第二种现点。1938年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,

以获取竞争优势。

二、传统战略理论阶段

1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。

1.设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。

2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

3.定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

4.创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

5.认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。

6.学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

7.权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

8.文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发

挥作用的过程。

9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。

10.结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。

三、竞争战略理论阶段

在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

(一)行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。

(二)核心能力学派。1990年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。一般说来,核心能力具有如下特征:1.核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为,现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

(三)战略资源学派。战略资源学派认为,企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。

尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。

四、动态竞争战略理论阶段

随着21世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

(一)动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一,“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二,“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

(二)竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。

近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。

(三)动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是:1.动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势,竞争对手之间的战略互动(StrategicInteractions)明显加快。2.任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。4.竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。5.在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。

成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长,目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]项保华,李庆华.企业战略理论综述[J].经济学动态,2000,(7).

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[3]耿弘.企业战略管理理论的演变及新发展[J].外国经济与管理,1996,(6).

企业战略管理范文篇8

【关键词】战略管理模型战略文化结构

【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.

【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

⑵要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

⑶在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。

⑷企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

3、图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。

4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：

⑴企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。

⑵为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。

⑶企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。

⑷要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。

企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。

四、企业战略与企业组织结构

（一）企业战略与组织结构概述

20世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。

（二）如何实现企业战略与组织结构的有效结合

1、企业战略对组织结构的影响

⑴企业战略的几个演进阶段

企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵企业战略影响结构的两个方面

第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。

第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。

其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。

最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。

⑴对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于战略上需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。

⑵对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

五、战略—文化—结构

既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出来的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。

根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”

企业文化反映一个企业的精神面貌，决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团CEO张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化才是最重要的。

在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。

在上述模型中，企业战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控制的因素，从这一意义上说，企业战略决定企业文化和企业结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略实施。当然，这并不意味着企业文化和企业结构完全处于从属地位。虽然环境是企业不可控的，但对外环境的选择却会受到企业文化和企业结构的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与企业结构之间的关系来看，一方面，企业结构受企业文化的影响是明显的，因为企业结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，企业结构也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的。

我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌肤，三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然企业的智商很高，能制定好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，企业的智商很高，也有美好的灵魂，但如果没有强健的肌体，也难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。

现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。从把人当成“经济人”的科学管理理论。到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。

这里所提出的“企业战略管理模型”就是这样的一种尝试。在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。

这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。

结束语

企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理，是针对整个企业所进行的战略管理，从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发，以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理，对于管理实践有重要的意义。

【参考文献】

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企业战略管理范文篇9

关键词：互联网；战略管理；创新

企业的发展离不开互联网技术的支持，在互联网发展模式为主旋律的今天，广大企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须结合时展要求，积极融入互联网信息技术。

一、企业传统管理模式存在的问题

企业的发展不仅是经济效益的提升，若想促进企业持续稳定地发展，需要考虑到企业的管理模式、内部结构和技术项目。然而，对于我国诸多传统企业而言，其管理模式、内部结构和技术项目未能充分进行创新。互联网时代背景下，仍然沿用传统的发展思路，从而使得其市场竞争力逐渐下降，面临着巨大的发展压力。此外，在我国社会经济飞速发展的背景下，诸多企业也在不断融入互联网信息技术，这便拉开了企业之间的差距。

（一）管理理念落后，企业发展受限

互联网的发展营造出了一个虚拟的空间世界，互联网世界不仅影响着人们的日常生活，同时也影响着社会经济发展模式。为此，社会企业在互联网技术的影响下也受到了一定的冲击。实际上，互联网信息技术与企业的战略管理融合是数字技术与经济社会领域的共同发展结果，该发展模式迫切需求企业进行转型发展。就目前发展来看，还有很多企业未能对自身的管理理念进行创新，在发展模式和管理模式中仍然沿用较为落后的传统形式，如注重个体企业之间的竞争，忽视了同行业中企业之间的交流与沟通。这样的发展理念难以获得互联网背景下产业链的支持，久而久之便限制了其自身的良好发展，最终导致企业的核心竞争力下降。

（二）商业模式陈旧，缺少战略管理创新

互联网时代背景下，电子商务的发展势如破竹，很多传统企业的必须及时做出转型，才能更好地提升自身的市场竞争力。就2020年“双11”天猫成交额突破了3723亿元人民币数据来看，现代社会生产和销售模式已经发生了翻天覆地的变化，传统企业若不能及时认识到发展互联网经济的必要性，势必会影响自身的长远发展。目前社会诸多企业的商业发展模式较为单一，还未能及时步入电子商务的发展模块，甚至还有部分企业的市场营销拘泥于发传单、打广告等方面，这样的商业模式制约了企业内部发展的活力，不利于企业跟进时代的发展步伐。“互联网+”的发展背景下，企业通过互联网能够对企业所需的客户资源进行精准对接，从而能够更加具有针对性地开展营销工作。

（三）资源利用率低，资源浪费严重

传统企业之间的竞争范围不大，企业的市场份额也较为集中，这种情况的企业所面临的竞争压力也较小，企业只需要结合自身的发展特点进行区域性发展即可。企业之间的竞争范围扩大，随着电子商务国际化发展以来，甚至有部分企业的发展压力来源于国外。因此，企业的发展必须充分利用好现有资源，以此来为其进行战略转型提供强有力的支持。部分企业的资源利用率较低，资源浪费较为严重，不能结合大范围的市场环境进行自我完善，从而使自身的市场竞争力逐渐下降。例如，在人力资源管理方面，部分企业仍然采用传统组织结构，在专业方面的优势体现并不明显，从而造成人力资源浪费。此外，对新型人才资源方面缺乏有效管理，导致企业战略转型难以有效推进。

（四）缺乏创新人才，影响企业持续发展

当今社会企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，人才的综合能力素养是企业综合竞争力的重要基础。然而，当下一些企业忽视了创新人才的培养，人力资源的管理工作仍然沿用传统的监督和控制手段，这种人才资源管理方式使得员工的工作积极性下降，不利于企业基层业务的有效展开。此外，创新型人才是企业创新型发展的关键，部分企业忽视了创新型人才的培养，企业缺少创新型人才，便失去了创新发展的活力。

二、“互联网+”时代开展企业战略管理创新的必要性

（一）市场竞争不确定性增加

随着数字化技术的不断发展，社会发展形势与状态的变化也日新月异，那么市场环境的变化周期也随之变短，这样的社会发展背景使得市场竞争的不确定性因素增加。由此可见，企业若想在社会发展中立于不败之地，就必须提升自身应对能力，在发展中不断挖掘客户的需求，及时打破传统消费者与生产之间的信息壁垒，这样才能迎合不确定性增强的市场形势。技术创新成为企业发展所需面对的问题，因而企业的战略管理必须结合互联网技术进行自主创新。

（二）员工个人提升与产业升级调整的需要

随着时代的不断发展，企业员工的发展诉求也随之发生了变化。与传统企业员工相比，当代员工不仅重视自身的劳动所得，同时自我意识逐渐突出，更加追求个性化的要求。为此，“互联网+”时代开展企业战略管理创新也要注重对员工诉求的更新，从而更好地促进员工为企业做贡献。现代年轻员工是在“互联网+”时代成长的一代人，他们的工作思想和工作意识也较为超前，在工作中也善于运用互联网经济的视角发现问题、分析问题，进而需要企业及时进行产业升级调整，确保自身战略管理模式能够满足员工的个性化需求。

（三）互联网信息技术为管理创新奠基

大数据技术的应用使得各个行业内的企业发展模式发生了质的变化，企业的发展和自我经营水平的提升均离不开互联网信息技术。对此，利用互联网来对自身的经营模式进行转型十分必要，企业需要借助云网络、云终端等新的操作平台为自身谋出路，从创新的角度分析自身企业发展，尽可能创建出新型商业运作模式和战略目标发展体系。大数据与云计算平台拥有强大的数据搜集和整合功能，企业能够从内部将自身的财务数据、经营数据进行整合分析，不仅能够提升战略管理工作的科学性和可执行性，同时也便于在战略调整中及时发展问题，时刻保持着企业自身的竞争力。

三、“互联网+”时代企业战略管理的创新

（一）创新管理理念，提升管理效率

企业要想建立稳定的市场地位，提升自身的市场竞争力，就需要结合“互联网+”的要求和标准，积极对自身的战略管理理念进行创新。传统企业主要对产品和其他厂商进行管理，这样的管理形式能够在最短的时间内为自身建立规模，且具有成本低的优势。而互联网的发展逐渐淡化了这种模式的优势取而代之的是增加了企业自身的竞争优势。在这种发展模式背景下，企业更多的是直接与用户进行对接，将自身的产品和服务直接提供给用户。受互联网经济的影响，用户的需求也变得更多样化，这就需要企业对管理理念进行创新，不断提升管理效率，尽可能满足用户日益丰富的心理诉求。

（二）把握“互联网”机遇，创新商业模式

传统的企业管理模式是信息互通方式，这种管理模式下的信息传递是“逐层传递”模式，与当下的互联网交互式信息传递模式相比，其信息传递效率较低，且不利于沟通效果的保证。而当下用户在选择服务内容时，其需求更为严格，若不能及时为用户提供信息服务，便可能让用户放弃原来的合作关系，转而寻找其他平台。

（三）创新资源管理手段，提升资源利用效率

在“互联网+”时代，大数据和人才是企业实现战略管理创新的重要资源，企业要加强信息资源整合，将企业内部的优质信息资源进行整合，从而为企业创造出更多的经济价值，帮助企业建立牢固的市场地位。传统企业战略管理模式在当下“互联网+”市场背景下存在着较多的短板，企业需要在创新发展中找到当下社会对企业发展的硬性要求，将自身的优势资源的价值充分发挥出来，从而让企业自身的资源利用率得到最大化凸显。例如，在企业知识资源流动效率迫切需要增强的背景下，企业要加强与周边高校合作，不断增强企业知识资源的流动效率，实现知识共享体系的建立，这样对企业产业群的发展十分必要，同时也能够为企业的良好运作提供良好的商业环境。最后，在实践中还要加强对人力资源的动态化管理，建立智能型的企业员工管理结构，让人力资源价值得以最大化实现。

（四）企业战略管理流程与方法创新

首先，企业明确哪种经济形态是适合自己的，也可以进行多种经济形态的组合。要想确定哪类经济形态更适合自己，企业就需要对所处行业趋势做出准确判断。在确定了经济形态后，倾尽全力去实现经济形态带来的价值是企业的战略愿景、定位，以及目标。企业做的不是产品，而是经济形态的实践者，产品只是一种载体或者是形式。也只有这样，企业才能够摆脱某一产品、行业带来的约束，才能够以更高、更宽的事业来拓展业务。如，腾讯、阿里巴巴，都是基于平台经济，打造成社交、电商行业的垄断者之后，充分利用这一优势向其他业务领域拓展。围绕“互联网+”时代这一企业战略核心来明确该选择怎样的产品，以及该怎样进行研发和运营。阿里巴巴在选择了数据经济后，便通过并购来进行电商、社交以及地图等数据的积累，然后再基于这些数据进行新产品的研发。以华为为例，2010年后华为的科技研发投入增长率到24%，新增研发人员多达五万多名，比去年同期增长将近46%。并且继续扩大其客户层面的领先优势，扩大其成功的商业模式，新增联合创新中心达20多个，致力于客户服务与产品优化。

结束语：

企业的稳定发展要善于结合时代的发展要求与标准，积极融入互联网信息技术对企业的战略管理工作进行创新尤为必要，加强战略管理创新能够促进企业健康发展，包括企业资源整合、战略性发展计划和人力资源调整等，都将成为企业得以持续稳定发展的保障。值得强调的是，在互联网时代背景下，企业的发展需要借助互联网信息技术，但不能过分依赖于互联网，传统企业需要将互联网当作一个可为其提供良好发展机遇的平台，不能盲目应用，唯有结合自身的发展情况制定合理的应用方案，才能真正发挥出互联网技术的作用和价值。

参考文献：

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企业战略管理范文篇10

进入21世纪以来，信息技术迅速发展并成为企业生存发展、在同行业竞争中脱颖而出的核心力量，现阶段信息化是加快我国企业现代化的必要技术支持。“十二五”规划中明确了战略新兴产业是国家未来重点扶持的对象，其中信息技术被确立为七大战略性新兴产业之一，将被重点推进。面对消费者权利意识增强、经济信息化、竞争激烈化，信息技术体系可以为达成战略目标，在企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略领域发挥重要作用。本文简述信息技术的基本内涵，分析企业对信息技术的应用，以期为我国企业信息技术的广泛应用提供实践参考。

二、理论简述及国内外研究现状

信息技术是指对信息进行采集、传输、存储、加工、表达的各种技术之和，能延长和扩展人的信息知识面，以计算机技术为基础，有互动性、低成本性、跨地域性等特点。企业战略管理的本质在于制定、实施企业战略，并对企业战略进行评价以保证组织结构能实现发展目标的综合性决策。我国企业信息化研究是从1998年开始萌发的，企业信息化早于管理信息化，并逐渐由定性分析想实证研究和定量研究转变。而最早的战略管理研究可以追溯到20世纪初法约尔提出的计划、组织、指挥、协调和控制5大管理职能。20世纪80年代后，信息技术开始被一些发达国家重视并应用到企业战略管理上来。1999年，我国学者霍国庆在《企业战略信息管理》中提出在信息技术的基础上形成战略管理理论。2002年，楼天阳认为信息化应有从“应用管理”到“战略管理”的过程。信息技术有助于企业战略管理的创建、内部管理和外部管理的对策分析、企业竞争力的提高，正在改变企业的管理过程和管理方法。

三、信息技术与企业战略管理的关系

信息化与企业管理模式的发展历程具有伴随性。企业战略的管理可以分为内部管理和外部管理两个模块。下面非别就两个模块展开与信息技术的关系分析。

（一）信息化与企业内部管理关系研究

1、信息化与业务流程管理。在企业战略管理中可以讲企业现有的内部资源进行优化调整，规范的业务流程是企业信息化能够顺利运作的前提条件。信息化手段的使用可以控制企业管理成本，提高管理效率，推动企业适合环境变化，促进企业发展壮大。

2、信息化与企业财务管理。财务管理是企业能够长期运作下去的关键环节，对财务进行信息化管理可以有效控制企业核算、控制、决策层面的财务问题弊端。现阶段信息时代，需要对企业原有的财务管理模式进行变革在信息网络化的基础上，通过信息系统的有效实施利用，实现资源共享，满足预测、决策、规划、控制、分析等企业经营需求，为财务预算与核算的同步控制、强有力的财务监控、实时查询、协同作业提供技术支持。

3、信息化与人力资源管理。人力资源是企业活动性最大的生产要素，是创造物质利益的主要力量，而在实际企业管理中，人力资源具有复杂性，信息技术的使用可以提高人力资源部门的工作效率，促进人力创造性的开发，调动员工积极性，在人才选择、人力培训、统筹安排等方面起很大作用。

（二）信息化与企业外部管理关系研究

1、信息化与供应链管理。信息化是供应链的基础，供应链管理的产生和发展因为信息技术的使用而变得科学有序。流程的网络化、渠道策略的运作、存货管理、运输计划需要信息技术的支持。

2、信息化与客户关系管理。伴随着整个社会环境的需求，消费者意识增强，其对销售活动的了解、对服务速度和质量的要求、对销售人员工作效率的要求，需要信息技术的介入协调来实现。