中国邮政储蓄银行人工成本管理研究

2015年度如何实现利润增长目标？如何破解长期积累的结构性矛盾和短期业务发展的两难问题。如何在挖掘“节流”潜力有限的情况下，成功实现“开源”？如何调动全体员工增收创效？薪酬激励政策作为直接管理手段如何发挥作用？如何配置好有限的人工成本资源？如何发挥人工成本导向在员工结构调整中的作用？如何规范人工成本管理，规避财务风险和劳资纠纷？这些不可回避的问题，直接反映出现行制度和管理水平与银行上市的公司治理要求不匹配，精细化管理仍需进一步深化。应对这些问题，需要正确认识发展质量和效益的关系，提升管理效能，增强内生动力。要把深化内部管理改革作为优先选项，从激活企业内在活力入手，保持本行持续健康发展，笔者仅对人工成本管理转型这个单一业务管理单元进行探讨，以期有所启发和启示。

1现状分析

1．1人工成本结构基本合理，薪酬的激励作用较强

银行成立之初劳务工劳动报酬与合同工薪酬差距较大，经过逐年逐步调整，到2012年已基本实现同工同酬。不考虑劳务工各项保险及管理费因素，2013年人工成本构成中职工工资和劳务性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本结构比例基本合理，薪酬结构的激励作用较强。

1．2用工总量严重影响员工得利水平

银行组建以来，人工成本增速较快，人数较2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年业务收入的快速增长掩盖了增员和增资带来的人工成本高速增长，人工成本高速增长掩盖了全员得利水平下降的风险。2014年及时调整增员政策有效遏制了劳动生产率、人均创效下降的风险，全员得利水平大幅提高。

1．3人均薪酬地区性差异逐步减弱，人均薪酬基本

接近，在当地劳动力市场竞争优势明显，但与同业外部人才竞争仍处于劣势通过对不同时期的人均人工成本比较分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地区性差异逐步减弱，人均人工成本水平基本接近，人均劳动报酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平远低于同业机构全国水平，吸引优秀人才较难，与同业机构人才竞争中仍处于劣势。

1．4人工成本增长超过了经济效益的提高，人工成本投入产出的经济效益不高，与同业存在较大差距

人工成本收入比指人工成本占业务收入的比重，它表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，如果业务发展较好，即使人工成本高，也在能够接受的范围之内；如果业务发展较差，就要适当控制人工成本支出。本行自组建以来，业务收入年均增长48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前发展阶段来看，基本合理，但与同业比较，人工成本收入比长期目标是略高于同业最高值。劳动分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本。劳动分配率比率过高表示两种情形：①相对附加值而言，不是人均人工成本过高就是人员太多，浪费严重；②人均人工成本若仅达一般水平，则表明附加值过少。本行劳动分配率在2011年后稳定在50％左右，远高于同业，而人均人工成本远低于同业水平，说明本行企业附加值较低。因此，需要建立先进完备的企业内部支持系统，使每一个环节、每一个岗位都能高效率、高质量地工作，为创造高附加值提供最重要最可靠的保证。人工成本利润率反映了企业人工成本投入的获利水平。2013年人工成本同比增长了24％，利润仅增长了16％，人工成本利润率下降，存在两方面的问题：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升较快。2014年人工成本同比增长了23％，利润增长了55％，人工成本利润率上升，表明所采取的措施有效拉动了获利能力提升。目前，本行结合历年人工成本利润率增长情况来看，人工成本增长远远超过了效益的增长，人均创利能力相对不足，远低于同业水平，所以人工成本利润率长期目标应确定为突破100％，略低于同业最低值。人工成本含量指人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，表示企业的竞争潜力，人工成本含量低的企业竞争潜力大，反之，则竞争潜力小。全员劳动生产率指根据业务收入指标计算的平均每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。本行劳动生产率逐年提高，2012年～2013年业务收入累计增长了46％，远低于2008年～2011年的年度增幅，业务收入增幅下降的情况下，增员成为劳动生产率增幅降低的主要因素。2014年及时调整增员政策，及时遏制了劳动生产率增长变缓，甚至下降的趋势。每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量应保持在同业平均水平，目前，本行远低于同业水平，所以劳动生产率长期目标突破100万元／人、年。人均利润率，或称人均创利水平，它表示在一定时期内平均每人实现的利润额。本行人均利润率逐年提高，2012年～2013年利润累计增长了59％，远低于2008年～2011年的年度增幅，利润增幅下降的情况下，人员增加更加抑制单位员工的创利能力。2014年单位员工的创利能力有效改善，员工总量的负增长，有效促进了员工创利能力提升。与同业比较，本行人均利润率远低于同业水平，员工创利能力提升空间仍然较大。将上述各项人工成本的效益指标结合分析可以看出，人工成本收入比远高于同业，劳动生产率远低于同业，说明投入产出效益远低于同业。人工成本利润率和人均利润贡献远低于同业，说明人均创利能力较弱，差距较大。人工成本占比与同业相比略偏高，说明在成本竞争中虽未处于劣势，但竞争潜力较弱。总体来说，与银行同业机构差距较大，人工成本投入产出效益有待提高。

2存在问题

目前，本行的人工成本管理，虽然确立了工资总额计划管理，工资总额“双低”增长，效益优先、兼顾内部公平的三大总体原则，但在具体实施中，对合理调控总额计划，坚决落实增效增资、减效减资，增人不增资、减人不减资的基本政策、规范列支渠道和人工成本范围界定等方面仍缺乏有效的机制和措施。主要表现在以下几方面。

2．1人工成本管理意识仍然不强，思想认识还不到位

对人工成本控制的理解不全面，体现在缺乏主动用人工成本的理论去指导实际工作，比较多地关注完成任务，比较少地关注成本管理；比较多地关注人工成本投入数量，比较少地关注投入产出质量。对人工成本发挥作用的内在规律认识不深刻，体现在忽视人工成本的边际收益递减规律，不能客观的分析增人与增效的关系，对人工成本投入的时效性和持续性思考较少。薪酬激励的思想导向不清晰，导致员工只关心眼前利益，不关心企业发展，不会将个人绩效与所在组织以及企业的整体业绩联系起来，也不会因为组织绩效提升的需要主动去提升个人的综合能力，体现在绩效激励目标不清晰，员工不能清醒的把握自我定位，不少员工比较多地关注薪酬水平与同业的差距，比较少的关注自身创效能力与同业的差距；比较多地关注短期激励兑现，比较少的关注自身能力的长期提高。

2．2人工成本管理受相关政策制约

用工种类分为合同工和劳务工，合同工的人工成本列支在职工工资、福利费、工会经费、教育经费、社会保险、住房公积金和劳动保护费等科目，劳务工的劳动报酬、社会保险和管理费等列在劳务性支出科目，人工成本管理受用工种类和财务核算口径的制约。人工成本预算是全面预算管理的有机组成部分，它的形成和编制必须以财务及其他专业预算数据为依据，同时又需要保持相对的独立性。一份好的人工成本预算，其内容不仅仅包括费用的支出和使用计划，更应涵盖人工成本的投入产出效益。现行的预算管理仅停留在报表制度层面，没有建立人工成本的预算、预测和预警管理制度，缺乏人工成本预算目标管理的有效方法，预算目标管理没有纳入对下级行的经营绩效考核，同时也缺乏对人工成本预算管理的有效执行，人工成本管理受预算管理相对薄弱的制约。目前，各业务条线及基层行广泛使用业务发展竞赛考核和产品营销计价考核，竞赛办法层层分解，最终落实到员工形成产品营销计价考核。并由对营销人员的考核逐步发展为对全员的考核。这种基于企业计件工资分配理念的考核方法，优点是调动员工充分利用广泛的人际关系和交际链网开展产品的推广营销，同时能较大范围地扩大营销宣传面，并调动员工自觉学习新产品知识，尤其对于某些产品的突击营销，可实现产品的高效推广。但综观全局，这种考核激励简单粗放，不可避免地会产生一定的负面影响，包括对岗位责任制的影响、对前台业务操作效率的影响、对整体营销理念和企业形象的影响、对后台业务风险防控的影响、对客户经理队伍建设的影响和对员工团结协作的影响，人工成本管理受业务发展激励策略的制约。特别是把大量的人工成本资源投入到竞赛考核，会造成部门因争夺资源而形成内耗，更会出现激励过度、激励不足和激励不平衡等问题，造成人工成本的浪费，影响大部分员工的工作积极性，引起员工内部矛盾，影响员工队伍的和谐稳定，造成企业发展动力不足。

2．3人工成本管理不到位

人工成本深层次研究工作亟待加强。人工成本管理整体水平参差不齐，缺少对影响邮储银行人工成本效益因素作用的研究，对此还没有引起足够的重视。每个员工的人工成本水平除与其个人因素有很大关系，还受企业的经营效益、经营策略、用工计划、各地区的GDP、CPI、劳动力市场价格和最低工资标准的影响。人工成本管理就是要完成对生产经营整个过程中因为劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整，重点是通过总额管理和投入产出效益管理，确定合理的人工成本水平，在减少无效投入的基础上，不断提高人工成本投入产出效益，提高人力资源投入的合理性、科学性，进而提高企业竞争力。人工成本总量逐年增加但缺乏计划性。从人工成本增资额度的用途来看，除起到保障作用的岗位工资刚性增长使用了一小部分，绝大部分的增资用于绩效薪酬的普调和业务发展奖励薪酬。现行工资总额计划调控手段过于单一，“效益优先，兼顾公平”的分配策略过于粗放，经常发生核增工资总额时，仅以人均创利、劳动生产率指标确定增长幅度，而忽视了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和劳动分配率等重要效益指标。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定绩效激励和福利待遇政策时，不能运用科学的手段来预测人工成本增长对经济效益增长的影响。预算内容单一、孤立，没有把人工成本指标体系、预算体系和调控体系引入到企业的绩效管理和价值分配中，容易给下级行造成单纯追求经济效益而忽视人工成本管理的管理意识。薪酬分配中效益与公平的平衡性需要进一步加强。薪酬与绩效指标的挂钩方式还比较粗放，挂钩指标也不够科学合理，仅简单地与某一个或两个业务规模或业务量指标挂钩，忽视了风险防控和长远发展。不同条线之间薪酬分配差距较大，重资产业务轻负债业务、重业务管理轻职能管理，不利于调动相关条线员工的积极性。管理制度不健全，基础工作比较薄弱。人工成本归口管理不到位，统计分析标准和规范还不统一，有关数据不能全面准确地反映人工成本水平。人工成本分析的数据来源少，数据资源的数量及质量远远满足不了需要，不能与同业和全国各一级分行进行同期比较。人工成本统计分析、预测预警等管理制度还不健全。

3对策及措施

邮政储蓄银行作为大型国有银行重要组成部分，虽然完成了从邮政企业的一项业务向公司化的转变，但长期形成的传统运行模式没有得到根本转变，成本管理简单粗放，人工成本管理水平亟待提高。针对目前本行存在的问题，提出以下人工成本管理的对策及措施。

3．1加强人工成本管理宣传，提高人工成本管理认识

充分认识到人工成本管理是关系企业在市场竞争中生死存亡的重要战略因素，是正确处理国家、企业、员工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，是调节劳动力资源配置形成企业激励机制的经济因素，同时，也是关系员工队伍稳定，关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。以较少的投入获得较多的经济效益，确保企业增收增效，企业效益好，员工收入的增长才有保障，因此，要加强对人工成本管理的宣传，使各级领导和广大员工增强人工成本管控的意识。

3．2加强人工成本归口管理，规范人工成本口径管理

人工成本管理的关键是构建科学完善的人工成本管理体系。要把全过程发生的人工费用支出都纳入人工成本管理的范畴。针对重复管理、多重管理造成的人工成本多头支出，财务会计核算数据与人力资源管理统计口径不一致等情况，人力资源部作为人工成本管理的执行机构，应落实管理责任，切实履行好人工成本的归口管理职责，杜绝乱插手、乱干预的错位管理和超出责任权限范围的越位管理的行为发生。对于劳务用工费用由第三方机构支付，各单位应在劳务派遣协议中明确费用总额，实行代缴的，人力资源部应对劳务用工的劳动报酬、管理费用、福利费用、社会保险、工会经费、教育经费、劳保费用、住房费用和其他项目做好台账登记。财务会计部门要规范人工成本的列支，在财务会计的核算科目和统计分析中，应将劳务性支出成本细化，设置劳务用工的劳动报酬、管理费用、社会保险和其他费用等次级科目予以体现，还要加强对第三方机构劳务外包的过程和相关票据真实性的监督管理。在薪酬管控上做到三个一致，即台账记录与集中发放一致，台账记录与人力资源系统一致，台账记录与财务列账一致。

3．3完善人工成本预算制度

在目前实施全面预算管理的条件下，要建立人工成本预算控制责任制度，在编制和执行人工成本预算时，必须在各单位内部建立以人力资源部门为主的人工成本管理体系。各项人工成本的预算、支出和使用都必须建立相应的程序，尤其是预算上报和审批程序，在人工成本预算管理中，对各项人工成本要严格审核，对预算外费用要严格监控，履行必要的审批手续，着重于过程控制。人工成本预算标杆要根据当年用工总量和年度经营预算，结合效益状况、与地方、同业人工成本状况的比较结果，在总成本预算控制目标内确定。要结合预算管理和工效挂钩总额管理，开展人工成本总额和人均人工成本的预测，定期进行总量指标、机构指标和效益指标的统计分析，动态监测实际达到值与标杆的差距，形成动态管理机制。通过科学有效的人工成本预算管理，可以加强人工成本的调控力度，对人工成本的走势做到心中有数，避免粗放管理，确保在增加员工收入，调动员工积极性的同时，提高经济效益，形成良性循环。

3．4统筹人工成本管理与绩效激励机制

立足企业实际，使用两三年左右的时间，进一步调整优化考核指标和考核方法，兼顾岗位履职和增收创效，通过科学的绩效考核方法提高员工工作积极性，激励员工持续改善个人业绩和工作效能，使人工成本中的激励性因素真正起到激励的作用，保障性因素真正起到保障作用，尽可能减少无效支出。对职能管理和业务操作岗位员工的日常工作（模仿性工作）可尝试推广岗位履职负激励，无过便是功，重点工作（创新性工作）正激励，有功必有赏的激励机制。对于营销岗位人员，抓紧建立专职队伍，确定业绩目标要求，单独建立考核体系。同时要考虑逐步调整人员结构，壮大营销队伍，减少非营销岗位人员的营销要求。

3．5建立人工成本管理统计分析制度、报告制度和现场检查制度

人工成本管理统计分析和报告制度主要包括人工成指标体系的设置及定义、人工成本统计台账及报表、人工成本分析指标体系及报告。由区分行统一制定人工成指标体系的设置及定义，严肃人工成本台账填报制度，健全与人工成本有关的薪酬、保险和福利统计报表制度，基础是建立人工成本统计台账。台账主要包括人工成本汇总台账、工资内外收入台账、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房公积金台账、劳务用工人工成本台账、劳保费用台账、其他人工成本台账。人工成本的分析主要采用总量分析、结构分析、效益分析和弹性分析的方法，并形成定期报告。还要建立现场检查制度，明确检查要点，从计划预算、制度建设、执行管理、公平分配、规范列支等几个方面形成严肃的检查机制，实时监控和监督。

3．6建立人工成本预测预警制度

人工成本预测是对人均人工成本、人工成本总额和人工成本投入产出指标开展预测。人工成本预警制度包括人工成本预警线的制定、人工成本监测、人工成本预警线的、人工成本预警线的运用等内容。建议人工成本预警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和劳动分配率的标杆。从投入产出的经济效益角度考虑，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均业务收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。因此，进行人工成本控制的目的是要降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力，降低人工成本在业务收入中的比重，增强人工成本的支付能力，降低人工成本在劳动分配率中的比重，增强人力资源的开发能力。对人均人工成本水平增长过快，人工成本含量上升，又同时出现人工成本利润率下降，劳动分配率、人工成本收入比过高的单位，在年终决算时，要分析具体原因，进行预报预警，并根据分析情况采取措施进行调控，调控的关键是加强对工资总额和劳务性支出总额的管理。对于控制较好的单位，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度提高工资总额；对于失控的单位，要限制工资总额的增长，并督促采取有力措施调整各项成本和收入关系，必要时执行成本否决制度。

4相关配套措施

4．1加强精细化管理与宏观调控的结合

细化控制指标和标准，精细化管理人工成本发生的整个过程，将人工成本控制指标纳入对各级分行领导班子绩效考核的内容，对人工成本双向失控的单位要追究领导责任。制定人工成本管理奖惩措施，按照各单位增收节支程度，提取一定比例工资总额作为奖励基金，对管理水平突出的应在领导班子绩效奖励中体现，对管理水平较差的除核减新增效益工资，还应对责任人进行处罚。

4．2加强定员定编工作

开展岗位分析，制定岗位说明书，开展定额、定编、定岗、定员工作，减少冗员、堵塞漏洞，限制人才高消费，减少人工成本无效支出，最大限度降低人力资源的无效损耗。岗位说明书的制定，要区分开每项工作是属于模仿性工作，还是创新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、规范化、僵化、可控、集权、合作的属性，创新性工作具有创新性、系统性、战略性、变化、失控、放权、竞争的属性。对于模仿性工作逐项制定工作流程或业务流程记入岗位说明书，对于创新性工作要从决策效度确定工作目标并记入岗位说明书。

4．3建立关键岗位特殊津贴制度

企业发展的关键靠人才，要发挥人才的作用就必须营造良好的环境，建立关键岗位特殊津贴制度，加强岗位竞聘，形成竞争机制，有利于吸引和留住人才，缓解人均人工成本外部竞争劣势的不足。

4．4创建学习型银行

通过创建学习型银行，使员工熟悉银行的企业文化与企业使命，在良好的学习氛围中，自觉提升个人综合素质和岗位工作能力，从而塑造出一支精明能干的人才队伍，更好地履行金融政策，防范和控制风险，提高人力资源效率和人工成本投入产出效益，缩小与同业的差距。人工成本管理是目前本行成本管理中的一个薄弱环节，建立有效的人工成本调控机制，实行规范的人工成本管理，必将解决当前存在的用工结构性矛盾和短期业务发展两难的问题，合理规避财务风险和劳资纠纷，进一步提高人力资源管理的效率，发挥人工成本导向在用工结构调整中的作用，成功改造员工的主观世界，调动全员增收创效，在挖掘“节流”潜力有限的情况下，成功实现“开源”，促进经济发展新常态下中国邮政储蓄银行内蒙古分行的新发展。

作者:王润平单位:中国邮政储蓄银行