企业革新中人力资源开发及管理

企业变革中要进行行之有效地人力资源管理与开发。必须从以下几方面入手。

一、彻底实现从人事管理到人力资源管理的职能转变

企业的多元化变革，使企业领导者在人力资源管理观念上发生了巨大变化，多数企业把“组织人事部”的部门名称改为“人力资源部”，但这并不意味着工作性质的彻底转变，观念的转变能够促进工作职能的转变，但职能的真正变化需要把人作为“资源”对待，在企业人力资源工作中对企业中最重要的资源—“人”进行合理有效地管理。

在一些老的国有大中型企业中，多年来，人事管理强调事而忽视人，只着眼于短期使用，不重视人的长远开发，忽视个人的能动性、差异性，将人视为集体财产，只重囊括拥有，不重培养发展。在人员开发上缺乏投资力度，带有随意性、滞后性、且急功近利。人员易进不易出，或进出都不易，人才闲置、压制现象较普遍。而且人事管理思想和方法片面，多为经验型、粗放型。管理方式自上而下，强调权威与服从，领导权威主要建立在对职权的占有和使用上。人事部门封自身为权力型部门，视企业员工为管理对象。视人力资源管理为执行上级人事调配命令和例行人员安置，忽视了管理的主动性。人员培训随意指派，且只针对于少数人。激励手段死板单一，无视员工积极性。而现代企业变革中，人力资源管理在组织中的战略地位大大上升，管理职能由单个部门逐步扩大化、细分化，延伸到企业的各个部门，并且在各个环节上都发挥其重要作用。具体表现为：

（一）人力资源真正成为企业关注的战略性资源。人力资源管理部门开始为企业战略目标的实现提供规划、人才保证，并承担实施责任。人力资源管理在组织中的战略地位被提到首位，并在组织结构完善上得到充分保证。如很多企业内部成立由企业主管领导负责的人力资源委员会，使高层经营者关注并参与企业人力资源管理活动。

（二）人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。过去人力资源管理仅仅是归属人事部的责任，现在企业高层经营者必须承担对企业人力资源管理的全权责任，关注人力资源管理各种政策、制度的制定、实施与考核。目前现代企业中的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高、中、基层领导者承担履行的人力资源管理责任；三是员工实现自我发展与自我开发的人力资源活动。企业管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。

（三）人力资源管理由行政权力型转向服务支持企业发展型。人力资源职能部门的权力逐步淡化，管理责任增加，员工自主管理的责任增加。人力资源职能部门的服务支持工作主要体现在以下新型职能中。如：对企业各个岗位进行工作分析；制定企业人力需求计划及招募；对职工进行各项素质分析；引导及培训员工；配置和使用员工；评价和考核员工；激励员工积极性；保障企业内外信息传递和沟通；保障员工工作安全福利待遇等等。

（四）人力资源管理模式要适应并促进企业的变革与发展。由于目前企业变革速度很快，各类组织类型应运而生，如速度型组织、学习型组织、创新型组织等，人力资源管理模式必须要配合组织不断的变革与创新，建立其特有的创新机制。在企业中引入新的团队形式，将各种战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定企业认为最好的工作模式，用自我管理式团队的组织结构促进企业的发展。

二、体现“以人为本”的管理思想

21世纪，人力资源管理的核心是通过各种管理手段使人力资本价值得以实现并使其价值增值，其实质就是对人才激励和创新的过程，也就是体现“以人为本”的管理思想的过程。只有体现了“以人为本”的管理思想，才能使企业目标得以实现，企业变革中的人心才能稳定。体现“以人为本”的管理思想主要应注意以下问题：

（一）在企业变革中，要树立“以人为本”的主导思想进行人力资源管理。重视人的能动性、差异性，将员工视为有价值的资源，根据不同的人进行不同的开发与管理，尤其对企业的骨干员工要长期投资和合理使用，敢于在人力资源开发上长期大量投资，培养企业核心人才，为企业进行人力资源储备，使企业人力资源开发具有长期性。

（二）建立适度的员工流动机制，建立赛马机制。做到工作能上能下、能进能出，督促员工在变革中完善自我，使员工各种素质有效提高，企业岗位与员工能力合理匹配，确立合理的岗位配置原则，做到任用资格与岗位一致；工作任务与岗位一致；发展潜力与岗位一致。。管理方法上强调科学性与艺术性相结合，领导方式上强调权威与民主相结合，注重发挥领导的人格影响力，鼓励群体成员参与人力资源管理。

（三）创建科学的激励方法和价值评价体系。企业变革过程中对人力资源管理要强调能力、态度、情感等多方面因素。完善工作绩效评价系统，把职工能力和成果定性定量考核相结合；考核和晋升结合；强调能力与资历结合，晋升的依据主要以能力考核和工作实绩为主。人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%，同时也能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理中比较棘手的问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出。并且应该通过价值评价体系的建立，合理满足员工的需求，从而有效地激励员工，为职工提供多元的价值分配形式，包括权力、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。

三、在变革中合理有效地开发与管理人力资源21世纪，企业的核心是人才，企业变革的关键还是人才，因此企业无论进行什么样的变革，如何进行人力资源的开发与管理都是企业变革中无法回避的重大问题。在企业变革时期，人力资源管理面临着必须制定新的行为规范；必须执行新的工作程序；必须服从新的管理方法；必须接受新的薪酬待遇等新问题，因此员工之间的关系发生了变化；员工地位身份发生了变化；员工经济利益发生了变化；员工与领导者关系发生了变化；员工与家人的关系也发生了变化等诸多特点，这就必然带来新的管理问题，解决这些问题，需要从以下几方面入手：

（一）使企业全体员工明确企业变革中加强人力资源管理的意义。如果员工不了解企业变革中进行人力资源管理的意义，面对一系列新问题，员工就会产生怨言，因此，企业在变革中的人力资源管理应把实现组织、员工、客户三赢；使组织中骨干员工受益；留住并吸引高素质人才；最大范围调动员工积极性；使变革产生的个人损失最小化等目的向全。体员工传达，变革前做好宣传与准备工作，裁员标准设定尽量具有激励作用，力求稳妥地制定保护员工与客户利益的工作方案，加强管理层与员工的沟通消除不满情绪，努力调动员工的积极性，使员工加强能力培养，完善自我，提高心理承受力，对变革积极支持努力合作。

（二）在变革过程中，企业领导者要高度重视人力资源管理。企业高层次经营者、管理者要努力激发企业员工进行变革的愿望；带动职能部门做好变革过程中人员配置方案；通过多方途径让员工了解变革原因；鼓励员工参与制定变革的具体方案；制定合理的有激励作用的变革办法；尽最大努力保护员工利益不受损失；提供条件对员工进行变革后的培训；利用团队合作帮助员工消除紧张恐惧；安慰员工接受变革带来的各类影响；通过沟通渠道寻找变革中存在的不足；情感疏导合理解决员工不满不断完善变革。

（三）完善企业文化，提升企业的凝聚力，建立团队精神。现代企业新型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。因此企业在变革中必须建立团队精神，才能保证变革的稳定性和向心力。

（四）培养诚信意识。企业变革过程中，员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，流动是必然的。

关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。由于流动的加速，企业人力投资风险和给企业管理带来的危机都不断加大。领导与被领导之间的关系如果能以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则，并对员工进行诚信意识的培养，就能保证变革企业的风险降低的最小程度。

（五）加大培训力度。变更中的企业必须结合企业战略目标，制定员工的近期和长远培训规划，培训目的逐步复合化，不断适应形势推进企业发展。培训内容逐步细分化，使管理者的培训内容与时俱进；科技工作者的培训内容与世界高科技接轨；生产操作者的培训内容适应企业需要。开展多种多样的培训，使员工在做中学，在学中做，真正实现从“要我学”到“我要学”的转变。使企业能够根据企业战略发展目标储备一定数量的知识型人才，包括企业急需的各种管理人员和生产操作人员。

总之，在企业变革中，人力资源管理是难题也是重中之重，只有做好人力资源的开发与管理工作，作到人尽其才、才尽其用，企业才能在激烈的变革中明确自身的核心竞争能力，处理好历史与现实；当期薪酬与长期回报；企业老人与入厂新人；股东中高层与基层；公司内部与外部关系等人力资源管理的诸多矛盾，实现企业变革目标，为企业发展壮大提供人才保证。