邮储银行网点经营力模型构建与应用

1邮储银行网点经营能力存在的问题

目前邮储银行网点经营效益低，与网点自身的能力水平有关，但根源上或与邮储银行对网点的管理体制有关，或与各级机构对网点的支撑成效有关。1.1发展主动性不足银行网点是经营客户的主阵地，是开拓市场的先锋队。但邮储银行网点普遍存在对周边市场不敏感、对区域客户不关注的现状。业务发展的主动性和积极性不高，网点经营普遍缺少自觉、高速、稳健、持续的态势。网点经营目标止步于完成上级分配的任务，低产能网点满足对低层次目标的达成，没有从根本上认同“对标”、执行“对标”，没有将当地同业先进银行作为自己的发展目标，而是满足于一定的同比增长水平，只唯计划不唯市场的病症比较明显。1.2团队建设不利，缺乏专业营销队伍一流的银行网点需要一流的专业队伍，但邮储银行网点的团队能力普遍不足。支行长管理能力、营销组织能力、经营分析能力欠缺。员工业务知识、营销技能不足，销售成功率偏低。网点未能形成完整的转介引荐机制，板块之间联动不足。网点经营惯于简单的指标分解，缺乏组织团队作战实施系列化、有目的的市场深度开发，营销限于单打独斗。1.3获客手段落后等客上门是邮储银行网点目前的主要获客手段。网点主要对自然到访、邀约客户和外拓现场客户开展营销，获客渠道少、成本高。对于线上获客、场景获客等低成本、高效能的方法还未能有效掌握并运用于实践，线上线下融合型获客手段运用较少。1.4综合营销意识欠缺客户经理之间、柜员之间、客户经理与柜员之间多数情况下“各行其道”，未能形成合力。方案营销、套餐营销、项目营销等综合营销策划水平还有待根本性提升。网点人员工作岗位职责定位条线化，思想意识上认为综合营销并非本职工作。各岗位人员的综合营销业绩考核没有较完善的系统支撑，数据获取滞后，引荐业绩缺失。1.5存量客户维护不到位存量客户是网点持续发展的源泉，必须在维护好存量客户的基础上拓展新客户，网点业务才能长盛不衰。目前对网点存量客户流失缺少关注和考核，网点普遍在存量客户维护上缺乏资源投入，缺乏客户维护、定向营销等方面的能力。网点欠缺强大的客户经理队伍，未能与VIP客户建立充分的服务关系。1.6精细化经营能力欠缺，利润创造效率较低目前，大多数网点仍处于“以费用拉存款”的初级阶段，成本收入比居高不下。中间业务发展乏力，与同业差距非常明显。在中间业务中，邮储银行过度依赖信用卡、结算、委托等传统中间业务，对于高成长前景、高价值贡献、高市场需求的新兴业务领域，网点普遍投入不足、人才缺乏、能力低下、发展落后。网点习惯使用计划完成率来衡量网点的经营管理成效，对于收入结构、市场占有率、存款定活比等经营质量指标缺乏深度研究和重点关注，也缺少改进的努力。1.7风险意识不足，风控手段缺乏实效银行是经营风险的行业，风险底线是银行业的生命线，网点在经营工作中，必须始终坚持发展和风险两手抓、两手都要硬的原则，不能以牺牲风控强度为代价而盲目追求发展速度。近年来，邮储银行发生的各类风险案件中，基层网点占比较高，部分网点在资产业务中风险把握不力，造成严重的资产质量问题。网点的风险意识不足，风控工作粗放，风控机制不健全等主客观因素是提升风控管理水平的主要障碍。

2网点经营力模型的构建

根据当前邮储银行网点经营中存在的主要问题进行推导，网点经营力可包括主动发展能力、团队成长能力、市场获客能力、综合营销能力、客户维护能力、利润最大能力、风险控制能力七个方面。2.1网点经营力模型的应用价值。2.1.1全面、清晰、客观地认识网点经营能力。科学合理的网点经营力模型，可以实现对网点经营能力的全面、清晰、客观的认识，具体分析各项经营能力的有效程度，通过认清现状、发现问题、找到阻碍因素，为比较、论证和寻求提高的途径提供依据。2.1.2实现更有效的绩效引导。绩效考核是提升网点经营能力的“指挥棒”。构建网点经营力模型，可以综合评价不同地区、不同网点的经营能力及其变化情况，提供绩效考核所必需的指标数据，督促、引导各级经营机构主动提升辖内的网点经营水平。2.1.3支撑网点经营能力提升。构建好网点经营力模型，可以帮助相关机构和部门精准发现阻碍经营能力提升的问题所在，实现对网点经营中科技赋能、管理改进的针对性施策。开发能适应网点转型发展的产品，建设能降低网点经营成本的信息系统，设计能提升网点工作效率的工作流程，实施能有效控制网点风险水平的内控体系。并通过执行标准化、体系化的网点经营管理政策，扩大中高产能网点，拉高中低产能网点，淘汰落后产能网点，从而实现邮储银行网点整体经营效益的提升。2.2提升各项网点经营能力的措施。2.2.1主动发展能力。实施类比组考核，重点考核主要指标的增幅，充分激励网点在组间、组内移位争先；选拔成长潜力大、性格稳定坚忍的中青年骨干担任网点负责人；运用客户管理相关信息系统，加强厅堂流量客户、外拓营销客户的管理，持续跟踪营销效果；固化实施周边市场调研工作，主动融入同业圈子，加强与同业支行长的交流，认识差距，主动赶超；积极开展市场需求等调查，推动产品、流程、设备等的持续改善。2.2.2团队成长能力。加强支行长队伍建设，提升网点负责人群体的人力资源管理能力，提升团队建设能力；加强支行长对员工辅导能力的培训，培养教练式领导；加大支行长后备的培养力度和现任支行长的退出力度，将成长性差、团队管理能力弱、缺乏担当意识、合规意识薄弱的支行长及时退出；加强绩效考核的扁平化管理，将绩效办法逐步统一到市分行、省分行，通过信息系统直接提供大部分绩效指标取数和统计，同时增加网点支行长的绩效分配权；将支行团队建设和人力培养纳入对支行长的评价体系，使支行逐步成为人才培养中心。2.2.3市场获客能力。培养网点科学的市场营销理念，以客户为中心开展营销而不是以产品、任务为中心开展推销；训练网点市场营销基础能力，能根据客户需求，运用4P、4C、SWOT等模型进行市场分析，找到营销切入点，制定有针对性的营销方案；培养网点的营销策划能力，撰写有吸引力的营销策划文案。鼓励员工广泛社交并积极运用于营销获客；强化营销活动组织，注重实施细节，营造良好的营销氛围。培养系统化、发散性思维，营销主动以客户为核心，向其上下游、关联方推广；树立互联网思维，运用新手段、新工具开展在线宣传与营销；集中建设好相关的获客支撑平台，鼓励网点运用和创新。2.2.4综合营销能力。持续强调“以客户为中心”的理念，宣传综合营销的优秀案例；不安排网点层面参加的单一产品营销竞赛，明确传递上级导向；各业务板块把客户数据作为发展业务特别是零售业务最宝贵的资源，共同维护，持续完善客户管理功能；根据典型客群和大客户综合营销的需要建立能力互补的营销团队，并通过团队竞争激励团队提升业绩；注重以优化客户体验为前提开展综合营销，对强制搭售等行为加强监控与考核；建立对网点综合化的绩效考核办法；建立综合化的营销费用管理办法；在网点实行综合客户经理制。2.2.5客户维护能力。建立并落实客户分类管理制度，目标客户的维护均落实到人；加强对新客户获得和老客户流失的绩效考核，不仅落实到对人员的考核，也要落实到对机构的考核；对客户经理开展客户维护技巧培训，提升标准化和个性化维护水平；开发并丰富综合营销管理系统、客户信息管理系统的功能，及时获取和更新客户联系方式和特征标签；通过机具、系统将客户标签和营销提示根据不同场景推送给营销人员；及时总结网点在客户维护方面的优秀做法，并加以固化推广。2.2.6利润最大能力。通过网点收支核算模式统一化（统一的经营报表）、网点收支核算模型简化（考核收支表）、收支核算数据信息化（相关信息系统）实现网点经营者的“算账能力”系统化提升；通过统一的绩效考核机制，明确、持续地将经营导向进行传导，且不被其他竞赛或阶段性推动所影响；对客户的定价根据不同产品在核算上体现差异化，通过加权计算后的收入（经营月报-考核收支表），来拉动网点的经营精力投入倾向；网点可控的直接成本核算到支行，并影响绩效考核，促进网点“算细账”。2.2.7风险控制能力。网点负责人以身作则，从理论到实际，从内部管理到外部营销，做好全网点的表率；网点的日常培训教育要强化风险意识教育和典型案例的警示教育；加强人员行为排查，加强投诉管理，做好舆情管理的训练教育；在绩效管理中既充分关注风险结果，也高度关注风控过程。2.3各项网点经营能力的评价指标。2.3.1综合得分计算。网点经营工作中七个方面的能力缺一不可，任何一个方面的不足都会导致短板效应，因此应对网点经营能力的各个组成部分（子能力）采用乘法关系进行核算。计算公式为：网点经营能力得分=主动发展能力得分×团队成长能力得分×市场获客能力得分×综合营销能力得分×客户维护能力得分×利润最大能力得分×风险控制能力得分。2.3.2计算各分项可供选择的指标。可以为网点经营能力的统计核算制定一个指标库，通过指标库中各项指标的组合得出各子能力得分，由此计算出网点经营能力得分。指标库应在网点经营力模型的实践运用中不断丰富完善，对各项指标的核算和权重选择也应在实践中不断调整。指标库中既有可通过后台取数、系统自动核算的定量指标，也有需要网点或相关部门定期将数据手工录入系统进行核算的定量指标，还有需要由相关管理部门定期进行评价定级的定性指标。原则上能够通过后台取数系统自动核算的均应由系统自动取数来实现。应建设信息系统来存储数据、核算指标、制作报表和展现结果。无论是定量评价还是定性评价，均应具有可比性，或至少在同类型网点组内具有可比性。主动发展能力相关指标：网点同比年收入增长率；收入增长率在行内或省内同类型网点中的排名；存款余额增长率在地区内同类型网点中的排名；贷款余额增长率在地区内同类型网点中的排名；中间业务收入增长率在地区内同类型网点中的排名等。团队成长能力相关指标：网点人均创收规模和在同类型网点中的排名；客户经理人均创收规模和在同类型网点中的排名；客户经理平均创收能力与业绩最差客户经理（已过保护期）创收能力的比值；业绩排名前列（例如前30%）的客户经理创收在网点总创收中的占比；对网点团队化营销工作组织开展情况的评价；对网点营销工作指导培训工作开展情况的评价；网点员工参加各项能力考试的平均得分情况等。市场获客能力相关指标：年度理财类、融资类、结算类新客户增长幅度、增长率以及在同类型网点中的排名；对网点在批零联动、供应链条上下游、线上线下融合、商圈社区整体开发、规模化外拓等新模式上实施获客工作的效果评价；对网点组织实施市场调研并建立潜在客户数据库的工作评价；对网点潜在客户开发效果评价等。综合营销能力相关指标：评价信贷业务“敲门砖”效果的资金归行率一类指标；评价优质客户黏性效果的产品叠加率一类指标；评价条线优质客户互相转化的客户升级率一类指标；评价线上线下联动渠道拓展的线上客户转化率一类指标；评价机构或客户经理的综合营销能力提升类指标；评价创新工具主动运用方面的综合营销系统应用程度一类指标等。客户维护能力相关指标：客户维护相关制度、标准、流程、规范的建立和运用情况的评价；存量理财类客户在邮储银行资产的增长幅度、增长率以及在同类型网点中的排名；存量融资类客户在邮储银行存款、理财、结算等业务的增长幅度、增长率以及在同类型网点中的排名；存量结算类客户在邮储银行存款理财、融资等业务的增长幅度、增长率以及在同类型网点中的排名；存量客户流失率以及在同类型网点中的排名；对网点员工客户维护工作技能的培训开展情况评价；客户维护相关信息系统的建设和使用情况评价等。利润最大能力相关指标：网点利润增长幅度、增长率以及在同类型网点中的排名；网点成本收入比的降低幅度、速度以及在同类型网点中的排名；网点收入利润率的增长幅度、速度以及在同类型网点中的排名；网点人均收入、人均利润水平、增长幅度以及在同类型网点中的排名等。风险控制能力相关指标：合规部门根据网点各类检查、审计、监管发现问题综合评定的网点合规风险等级指标；网点工作人员在各种风险培训和测试中的平均得分；网点人员轻微违规行为平均扣分情况以及在同类型网点中排名；网点人员违规行为重复发生情况评价以及在同类型网点中排名；网点信贷类（含信用卡）业务事前风控材料（如贷款调查报告、信用卡进件表等）真实性、客观性的质量评价；网点信贷类业务贷后管理质量评价；网点现场投诉处置情况评价、重点投诉处置情况；合规性投诉量的变动情况以及在同类型网点中的排名等。

3网点经营力模型的应用

3.1建立完整可比的网点经营评价体系。对网点经营的评价，传统上主要依据当期产生的收入利润、逾期不良等经营结果数据。经营结果数据是静态的、孤立的，会掩盖许多问题。比如某些发达地区的网点虽然已经有较大的收入规模，但实际上经营努力程度不够，并未达到应有的市场水平。判断一个网点的经营成效，除了依据经营结果，也要关注经营过程。网点经营力模型主要是对网点经营过程的评价，大部分指标考察的是网点在经营工作上的努力水平，以及网点所获的资源水平、支撑水平，这样的评价结果与网点的静态经营成果进行综合比较、组合运用，即可建立一个完整的、可比的、更有分析指导意义的网点经营评价体系。3.2在经营绩效考核中的运用价值。通过对一定范围内网点的经营能力分析，可以发现其存在的不足，可在现有的经营绩效考核中引入对应的指标，赋予一定权重，以激发被考核机构主动采取措施改进。通过对网点经营能力客观、公允的评价分析，发现部分网点的经营能力、经营成效与其所在地域的经济环境、同业状况不相符，即可在一定范围内采取类比组考核模式并在考核评价中使用相应指标来提高网点主动发展的积极性。类比组考核的要义在于把“已达到相近水平以及应达到相近水平”的网点放到一起来比较，这就给组内落后的网点带来压力，迫使网点关注自己的不足和差距，推动改进落实。网点类比组考核模式是指打破现有按照行政区域对网点进行分组考核的做法，根据行内外重要指标对多个地区的网点进行相对公平的分类分组，在实现网点绩效考核扁平化管理的同时，又可保证组内网点的跨地区公平比较。一是能激发网点业务发展的动力。目前网点主要是以上级行下达的计划为经营工作目标，由于过度关注上级行下达的计划，一旦完成目标，往往会放松业务发展，忽视市场的实际需求。类比组考核模式中，评判结果还需要参考网点在组内的排名，这样便能激发网点在业务发展上的动力。二是能确保战略的上下一致。当前网点的绩效考核办法是由二级分行甚至一级支行制定，对各网点考核的重点有较大差异，无法确保总部的战略意图充分贯彻到网点。类比组考核打破了地市的政策屏障，能有效保证业务发展战略的一致性。三是能保证网点公平竞争。邮储银行网点多，网点之间的区域环境、客户规模和创收能力差别也大。通过类比组模式可以将市场环境、业务规模相近的网点放在一组，有利于公平考核。3.3在人力资源管理中的运用价值。全功能网点的经营能力普遍高于其他网点，收入总体呈现纺锤型的理想形态。目前，邮储银行由于人力资源限制，不能设置提供全面综合服务的全功能网点，服务能力受限。经过经营能力分析必然会发现，人力资源是影响网点经营发展的主要矛盾之一，给人力资源管理提供了优化方向。一是网点采用综合化策略，即业务综合、高低柜综合、营销团队综合，打破公私条线隔断，改进营销方式，构建网点综合化营销模式；组建综合性营销团队，深入探索客户的需求，实现有效的交叉联动营销和综合营销；营销人员全面学习各类产品，在面对不同类别客户时提高综合营销效率；柜员办理综合性业务时，对客户进行针对性业务推荐，联动促成营销机会；逐步实现网点功能由单一交易型向多功能营销型转变。二是全行管理层级进行扁平化改革，如强化县级支行的市场职能，弱化管理职能，通过“市分行直管网点”降低对中间层管理人员的需求，从而将人力资源释放到网点前台。三是各级人力资源管理部门根据对网点经营能力分析评价的结果，一点一策，具体施策。3.4在信息系统建设中的运用价值。网点经营能力的提升要充分发挥信息科技的作用，通过数字化、网络化、智能化的系统建构，在网点的质量变革、效率变革、动力变革中发挥信息科技的作用，支撑网点生产经营效率的提升。信息科技系统建设要考虑线上线下的融合、内网外网的同步运用，不同数据源数据的标准化、统一化等问题。信息系统的建设必须充分考虑使用的简便、易用、高效。一是从提升网点市场获客能力出发，重点开发网点营销支撑系统，对营销活动费用申请、物品采购、库存分发、开票结算、财务审计等流程进行网络化、系统化再造；使用新技术、新设备，改进完善外拓系统，提升外拓展业获客能力；丰富线上触达方式，如公众号、App、自媒体等，对网点产品进行线上销售推广，提高融合获客能力。二是从提升网点客户维护能力出发，重点开发客户权益服务系统，整合存量客户中的理财、融资和结算各类价值客户，通过成体系、丰富多样的权益维护与开发客户；开发客户管理信息系统，通过大数据统计汇集，将各类标签赋予每个客户，对客户进行精准画像，提示客户的潜在需求，指导客户经理的沟通话术，记录对客户维护营销的过程，对细分客户实施线上或线下的营销维护活动。运用好经营力模型也需要信息系统支撑。要对网点经营力模型各分项内容标准化、指标固化，通过信息系统进行数据采集和统计分析。3.5在风险内控管理中的运用价值。网点经营力模型是对网点经营过程的评价，在风险内控管理中具有创新价值。授信管理部门、风险管理部门、合规管理部门和审计部门一向关注风控过程，因为只有风控过程得到控制，风险结果才能有较大概率控制住。但现行经营绩效考核等关键评价体系中，往往只有不良率、发生案件与否等结果指标，使目标与手段脱节。如果基层网点只能看到风险的结果，而无法对过程有效控制，就会导致“风控看运气”的状态产生，造成重发展不重风险。科学合理设置网点经营力模型中的风险控制能力指标，充分把握关注过程、评价过程这个要义，并将评价结果有效运用，才能加强网点经营全过程的风控意识和能力。

4结语

网点经营能力涉及邮储银行自营+约4万个网点，覆盖全国所有分支机构，与绝大多数员工息息相关。网点的经营能力必定是一个全局性的战略问题，必须充分认识网点经营能力持续提升的重要意义，把提升网点经营能力作为增强企业核心竞争能力的一项系统战略工作。只有聚焦网点内部，运用科学的管理手段，认真分析网点经营能力提升工作的目标、标准与措施，才能将网点的转型发展工作真正落实。

作者:袁俊 高明乐 王丽霞 张全江 叶祖亮 单位:中国邮政储蓄银行江苏省分行