小微企业内部控制问题探讨

一、研究背景及意义

小微企业作为我国市场经济不可小觑的生力军，其数量之多、行业分布之广，对于市场经济的繁荣与社会的稳定发展起着举足轻重的作用。2011年温州老板跑路事件，虽是一场区域性的金融危机，但由此引发民间贷款崩盘、中小企业资金链断裂、银行不良贷款率上升、国家银根紧缩等诸多不利因素，使小微企业融资难与信誉差问题进一步升级。现阶段解冻小微企业融资渠道，重建市场信誉，复苏发展是小微企业面临的紧要任务。发展小微企业就是发展实体经济，只有实业才是经济发展最基本、最可靠的“引擎”。在此背景下，小微企业的融资途径亟待规范与引导。反思小微企业的发展现状，其中不乏政策性的原因，但究其根源更是与小微企业缺乏战略眼光、管理不规范、持续经营能力差密切相关。小微企业应建立与完善内部管理，走出经营瓶颈。内部管理建设离不开内部控制制度，内部控制作为一种授权体系和责任体系，对于提高企业内部管理水平和风险防范能力，保障社会经济秩序的健康运行，乃至提升整个国家的管理水平都具有重要意义。

二、小微企业内部控制框架构建

（一）建立小微企业内部控制的原则

1.适用性原则。应置小微企业内部控制于国家政策、法律、法规允许的基本框架之下，把握程序化规范与原则，同时充分考虑小微企业自身的发展阶段与行业特点及市场环境。

2.成本效益原则。寻找行业标杆企业，汲取优秀管理经验，提升自身经营理念。比照COSO报告，找出企业经营环节的关键点，补全漏洞。要认识到没有不花钱的内部控制，内部控制制度带来的效益远大于内部控制成本的付出。

3.重要性原则。针对小微企业不够完备的会计系统及控制程序，应结合企业自身特点，建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确责任人，规范处理程序。

4.管理者全程监管原则。在内部控制体系的设计、运行、评价、调控等整个内部控制过程中，管理者的参与及对内部控制制度建设的重视程度，直接影响着内部控制制度实施的有效性。另外鉴于小微企业规模小、人员少，致使权责分配、业务流程等缺乏制衡性，通常需采取补偿性措施，即对重要岗位人员实行有序轮岗制，企业管理者必须定期或不定期进行监督复核，防患于未然。

5.全员性原则。

（二）小微企业内部控制要素

1.小微企业内部环境。内部环境作为企业建立和实施内部控制的基础，规定了企业的纪律和架构，关系着企业经营管理的目标与方向：（1）强化小微企业主内部控制意识，完善企业人力资源政策，营造诚实守信、爱岗敬业、开拓创新的企业文化；（2）以人员的职业道德修养和专业胜任能力作为选拔依据，明确各岗位责任、任职条件及工作要求，依法与选聘人员签订劳动合同，建立劳动用工关系、业绩考核薪酬挂钩制度；（3）关注员工价值取向和责任意识，定期对员工进行继续教育培训，关键岗位实行有序流动制度，全面提升员工素质；引导员工自觉将个人发展愿望与企业发展战略相结合，最终将内部控制有效融入生产经营全过程。2.风险评估。识别有关生产、销售、财务等相关业务控制目标的风险，定量及定性分析企业的固有风险（即不采取任何防范措施可能造成的损失程度）和剩余风险（即采取相应应对措施之后仍可能造成的损失程度），确定关注重点和优先控制风险。权衡风险与收益，单项或结合采取风险规避、风险承受、风险降低和风险分担等风险应对策略。

3.小微企业控制活动。企业采用相应的控制措施，实施内部控制的具体方式如下；

（1）不相容职务分离控制。鉴于小微企业多为业主控制型企业，另一方面受成本约束的限制，企业的治理结构与机构设置缺乏制衡机制。首先要求管理者充分了解市场与行业资讯，熟知国家法规政策，学习行业知识，积累行业经验，提高自身的经营管理水平与理念，参与制定并带头执行企业内部控制制度。第二，建立不定期复查、复核以及岗位的有序流动制度，防止舞弊与错误行为的发生。第三，增强员工责任意识，构建经济社会必须的“诚信、声誉与信任”机制，形成自发的“内部牵制”。

（2）会计系统控制。健全小微企业会计机构设置，配备合格的会计从业人员，建立会计工作的岗位责任制；合理设置账户登记会计账簿，进行复式记账；按照规定取得和填制原始凭证，规范凭证传递程序，保证会计资料的真实完整；完善财务管理制度，以及费用支出的事前申请与批准制度，保障资金的合理配置。

（3）预算控制。预算控制用于规范企业资源的投入到目标实现的整个过程，使其符合规定的计划标准及原则。对于实际业绩与预算标准的差异，采取措施，防患于未然。表现在：一是全面性，预算控制是对运营预算与财务预算的全方位控制。譬如，优化资本结构，规范投资项目的立项和审批流程，结合企业的战略规划和长期预测，做好项目的可行性研究和投资分析工作。二是全程性，预算控制贯彻预算编制、预算调整的事前控制，以及按照企业内部控制流程进行的逐级审批的事中控制，诸如费用、采购及资本支出等涉及现金支出事项的控制，以及验收入库资产维护保养的事后控制。

（4）成本控制。由于现代商业环境的变化，企业需要建立战略成本观念，跟踪企业的关键成功因素，获得更准确的相关成本信息。由此，企业管理者需要不断开拓其成本维度与视野，引导企业由事后的成本管理转向事前、事中的与作业资源消耗相关的成本过程管理，掌握与运用相关的成本管理方法：作业成本法（即ABC法），该方法是企业战略成本管理的核心与基础，作业成本法核算分为两步：一是资源通过资源动因分配给作业形成作业成本，二是作业成本通过作业动因分配给最终成本对象。通过以上步骤，占现代企业成本较大比重的“制造费用”被恰当地分流形成不作业成本。作业基础管理（即ABM法），基于作业成本法信息，为企业提供与经营决策相关的服务与支持：一是通过对作业动因的分析，确认作业的增值性，进而改进作业、优化流程，确定成本最低的价值创造方式。二是依据产品与所消耗资源间的联动关系，引入长期变动成本量，使得利用边际贡献更加科学化，进而直接影响产品决策的改变。三是以作业成本法的“产品总成本”视角，帮助企业锁定盈利能力最强的产品，以及最佳产品组合。四是运用作业成本信息，进行产品有效定价决策。目标成本管理法，目标成本法的关键点是引入价值工程，用于产品的设计分析，实现目标成本对产品设计的硬性约束；同时围绕产品生命周期，引入价值链管理、生命周期成本管理以及跨职能团队组织运作，以促进成本管理的控制与持续改善。

（5）存货管理。规范存货的日常管理工作，严格进出库手续，限制未经授权的人员接触存货；建立存货盘查制度，结果形成书面报告，分析报告问题，查明原因，落实并追究责任；依据企业经营计划，调整确定合理的存货最佳量。

4.内部控制评价与审计。为保障内部控制的有效性，通常结合企业特点和管理要求，确定内部控制评价的具体内容，建立内部控制评价的核心指标，综合运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、实地查验、抽样和比较分析等方法，对内部控制设计和运行情况进行全面评价，对于认定的缺陷，确定整改措施；定期聘请注册会计师对企业的账目及报表进行审计，出具审计报告，对于存在的问题查漏补缺，保障财务信息真实可靠。总之，内部控制体系不是各种制度的简单累加，不同企业的性质、规模、经营范围差异很大，企业应当针对经营管理的薄弱环节，立足企业实际，制定本企业的内部控制体系。对于内部管理薄弱的企业，可以从基本环节做起，定岗定员，明确岗位职责，遵循国家法律法规，保障企业资产的安全与完整，以及提供可靠的会计资料；内部管理规范的企业，可以借鉴本行业大中企业内部控制的成功案例，实施合规和效益化的内部控制框架，层递式推行内部控制制度建设。

作者:刘晓萨 单位:渭南师范学院国资处

参考文献：

[1]林森.我国中小企业内部控制存在的问题及改进思路[J].商业会计，2015，（5）.

[2]李光耀，李冰琨.浅议中小企业内部控制存在的问题及对策[J].商业会计，2014，（20）.

[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013.