生产企业成本核算及管控研究

一、A汽配公司成本核算与管理概述

A汽配公司（以下简称A公司）是汽车线束生产企业，生产流程主要包括开线、预装、总装等工艺流程，公司成本主要包括产品成本和期间费用两个方面，其中期间费用计入当期损益，而本文所探讨的成本核算主要是针对公司产成品成本，也就是为了生产该产品而产生的材料、人工、制造费用等成本进行归集分配的过程。公司采用了标准成本法核算，成本差异在存货和当期主营业务成中分摊。随着中国经济市场化深入，A公司成本管理模式开始逐渐由成本核算向成本控制转变，公司运用了各种技术手段和方法对成本进行控制和管理，以减少资源的消耗和浪费。

二、A汽配公司生产成本核算与管理中存在的问题

（一）成本控制的理念不强，缺乏有效的成本管理组织架构

A公司成本管理思路仍然停留在传统的成本核算观念上，且主要依赖财务部门负责整个成本的核算工作，其他部门或人员很少参与到成本管控的活动中来，认为成本控制就是单纯的节约成本，即通俗地理解为不花钱或少花钱。财务部门也仅仅是参与成本核算，对核算中发现的问题没有有效渠道及时上报至管理层，造成与成本相关的问题不断积压和重复发生，不能得到及时解决，因此造成了人力及物力等方面的各种浪费。

（二）产品成本标准与产品成本预算的脱离

A公司标准成本涉及材料采购成本、关税、运费、人工、制造费用等五项要素，公司年末依据下一年的采购合同设定物料采购成本、依据年度产品成本预算按物料价值、人工工时、机器工时等设定其他要素标准。该标准作为公司年度标准成本，只有在预算发生特别大的调整时才会通过核算后的成本差异进行调整，并根据预算的影响期限调整标准成本，属于事后调整。且A公司的主要原材料采购受铜价市价影响，每月都会产生一定波动，而对此A公司仍然用年初预算作为物料采购成本，导致实际采购价与成本标准存在较大差异。对待差异问题，A公司也只是单纯地依据既定规则进行了分摊，最终导致产品标准成本与产品成本预算的脱离，造成产品成本失真。

（三）成本管理信息化程度有待提升

在信息技术快速发展的今天，以先进的信息技术作为企业成本管控工具能起到事半功倍的效果，加强成本管控的信息化建设，可以有效提高成本管控的水平，进而提高企业的经营管理水平。尽管A公司已经采用比较先进的ERP系统进行成本核算，但对于成本管控来说仍然有几个弊端：一方面，ERP系统偏向于成本核算，对成本控制前端的采购量、末端的出库量等跟踪记录较为落后，导致库存挤压，存货周转率较低，影响了企业的生产运营效率；另一方面，对于成本核算中部分制造费用的分摊方法单一，不能全面体现产品真实成本费用，造成成本信息失真，误导决策。

（四）成本控制激励手段匮乏，导致人力和物力的浪费

A公司是制造行业中劳动密集型企业，公司除了开线工艺外，各岗位需要大量人力成本的投入，尤其是总装，通过人力手工缠绕线束外部的各种胶带。由于缠绕胶带的尺寸是工艺的一部分，每个人的缠绕技巧不同，而每个胶带的尺寸是固定的，这就造成每个人在用量上的差异，最终形成了胶带末尾的浪费。每个人在用量上存在主观因素胶带缠绕的紧与松，都是形成产出差异的原因。加之A公司对各部门的考核仅仅停留在不超过预算范围即可的表面层次，因此A公司在该方面的控制力度显得相当薄弱且一直没有找到合理的解决方案来减少人力和物力的浪费，及激励部门内控制成本的手段。

三、A汽配公司生产成本管控优化策略

（一）建立有效的成本管理组织架构，增强财务业务结合的密切度

在一个企业的经营发展中，成本管理是一个认知的过程，尤其是制造企业，要想在发展中积蓄更充沛的力量，就必须加强成本管控的观念，提升全员成本意识，并依本公司的情况建立合适的成本管理组织架构：1强化成本控制意识把成本管控与公司战略管理相结合，提升成本管控理念至战略高度，并通过管理层以身作则的成本管控行为传导至公司员工，让每名员工都有成本控制的意识。2密切业财融合强化财务部成本管理的专业职能，并组建跨部门的成本管理联合小组，让一线业务员工参与到成本管理与控制的全过程，使成本核算人员能与一线业务人员密切结合。通过以上组织架构既宣传了公司成本管控理念，更增加了业财融合的密切度，从而使成本管理提升到新高度。3建立成本管理例会制度设置成本管理例会，及时向管理层汇报成本管控过程中出现的问题，对于重复性出现的问题要由管理层从上至下推出解决方案，并坚决贯彻执行。

（二）严密标准成本与产品成本预算的契合度

A公司的标准成本设定主要依赖于产品成本预算的基础信息数据。产品成本预算管理分销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算。1建立预算调整事前知会机制建议强化成本管控组与产品成本预算组之间的紧密联系，建立预算调整事前知会机制，以争取预判预算调整对标准的影响。为使标准成本设定的更为合理且更加符合企业的实际情况，建议产品成本预算采用滚动预算法编制，成本控制组根据产品成本预算滚动表对已设定标准进行比对，对已做修正的且影响较大的预算调整要验证其对标准的影响程度，并视程度大小根据相应的流程做出调整标准与否的决策。2优化直接物料标准设定对于像直接物料标准，是直接获取的采购成本，由于月度采购价格变化，建议升级核算管理系统，使核算系统能按月及时抓取最新的采购合同价款，从而使当月材料成本更贴近实际采购成本，减少差异的产生。

（三）提高信息化系统的利用度，完善各种系统的无缝对接

A公司应持续提升公司信息化建设，尤其在成本管控方面，要利用信息技术和手段建立订单、采购、生产、销售的全流程跟踪模式。在采购环节降低物料采购成本和持有成本，制定存货经济批量分析模型，严格按照模型订购物料；对采购、生产用量单位不统一的物料，如胶带等，通过采购系统与ERP系统无缝对接，完成单位的自动化换算等；在生产环节，对各种成本费用，尤其是质量成本、维修成本等，进行持续的系统跟踪与超标警示，从而及时发现并解决各种异常问题。最终通过一系列信息化操作，提高存货周转率，提高企业运营管理效率。

（四）创新运用丰富的成本核算制度，关键点采取不同的费用分摊方法

成本核算是成本管控的重要环节，是发现成本问题的重要渠道，不同的成本核算方法对成本管理质量产生重大影响。随着企业规模不断增大，业务组合不断复杂化，成本核算方法也需要进一步创新丰富，只有如此才能提高企业成本核算水平。建议A公司可以在采用标准成本核算的框架下适当引入作业成本法概念，尤其在制造费用分摊时。针对A公司开线工艺部分的切割刀头，使用次数引入作业成本法分摊刀头费用来代替原来根据机器工时分摊的方法，这样可以根据“产品消耗作业、作业消耗资源”的原则将刀头费用具体分摊给每种产品，从而更真实地体现产品所耗用的成本，为管理层决策提供有用信息。同时其他有类似工艺特点的费用也可同时引入作业成本法。

（五）建立完善的成本控制考核激励制度，突出奖优措施

针对人工缠绕胶带带有主观意向力的工艺流程，A公司可以通过明确的业务流程和人员职责，建立完善的成本控制考核激励制度，开展同质化岗位竞争比拼，突出奖励那些在效率、用量上给公司带来节约的员工。通过对这些员工的高额奖励来引导其他员工逐步改变自身习惯和观念，从而在工作行为上形成良好的习惯，达到节约成本提高效率的效果。对进步明显的员工也进行重点奖励，从而使员工整体达到一种良好的行为习惯。完善的成本控制考核激励制度给企业带来的不仅仅减少了物力的浪费，更让整体员工的效率有较大的提高。

四、结束语

制造业企业生产成本组成复杂，涉及环节众多，成本控制难度大。尤其在市场经济逐渐完善的情势下，制造业企业更应摈弃传统的成本核算观念，把成本控制理念树立起来，通过提高成本控制的战略高度、信息化技术应用、自身架构设置等来实现成本控制的有效有序，从而实现企业运营效益的全面提升。

参考文献：

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作者：范鳕铭