企业集团战略成本管理问题研究

一、引言

改革开放40年来，中国的基础设施建设取得举世瞩目的成就，近年来政府和社会资本合作的PPP+EPC、股权投资+BOT等投资建设模式广泛引入基础设施建设领域后，居于建筑产业链上游的勘察设计企业依托规划设计先行优势，抢抓机遇，不断拓展产业链的广度和深度，全面提升项目投融资、建设、运营全产业链服务能力，勘察设计、工程总承包、工程监理、工程咨询、资本运营、房地产开发、高端产品制造等业务协同发展，逐步发展为“一业为主、多元协同”的企业集团。勘察设计企业正在步入一个全新的发展阶段，行业持续增长机遇与竞争加剧的挑战并存，提升核心竞争能力，打造战略成本优势是设计企业集团做大做强做优的关键。战略成本管理的基本思想是成本源流和战略匹配思想，一方面站在企业战略的高度对各个业务板块的成本结构、成本动因进行分析，提出成本管理的目标任务；另一方面通过调整要素投入和资源配置，加强成本管控打造低成本或差异化竞争优势，保障企业战略目标的实现，实现企业成本管理与战略管理有机融合。目前大部分文献主要从成本管理的思想、企业战略视角、成本管理的方法、价值链分析等角度研究战略成本管理，而本文主要采用财务战略矩阵模型，对设计企业集团的多元业务从经济增加值和现金创造能力两个维度进行分析，提出基于财务战略矩阵分析的战略成本管理策略，并结合企业管理案例，深入分析基于财务战略矩阵的战略成本管理在企业管理中的具体应用。

二、财务战略矩阵分析

财务战略矩阵是由投资资本回报率、资本成本率、销售增长率、可持续增长率四个量化指标组成的矩阵模型（见图1），前两项指标用于衡量企业价值创造能力，即经济增加值，后两项指标用于衡量业务的增长情况，从而将投资回报和增长结合起来。财务战略矩阵分析是综合考量企业的价值创造、业务增长和现金流，在分析企业经营活动是否实现价值增值的同时，综合考虑企业的现金流是否满足经营活动的需要。通过研究企业在不同发展阶段的价值增值、业务发展与现金流状况，使企业战略决策者站在全局和可持续发展的高度擘画企业的发展路径和愿景，从而使企业的管理者有效控制成本、科学配置企业资源，实现企业高质量发展，达到价值最大化。（一）创造价值现金短缺型（第Ⅰ象限）。投资资本回报率大于资本成本率，说明该类型的业务能够创造价值；销售增长率大于可持续增长率，说明该类型产生的现金流不足以支持业务增长。该类型业务处于成长期，在这种情况下现金短缺随着业务量的增长而加剧，该阶段企业市场占有率不高，稳定性有待提高，企业投入大量的资源拓展市场，造成企业资金较为紧张，同时该业务面临的市场风险较高，但一旦获得市场认可，便能使企业获得新的利润增长点。（二）创造价值现金剩余型（第Ⅱ象限）。投资资本回报率大于资本成本率，说明该类型的业务能够创造价值；销售增长率小于可持续增长率，说明该类型的业务能实现现金盈余，其产生的现金流量足以支持业务增长。该类型的业务处于成熟期，是一种最优状况，是企业盈利的主要业务板块。此时企业的同业竞争逐渐加剧，市场份额趋于饱和，因此企业应努力做大市场份额，提高生产效率，降低成本，保持低成本竞争优势。（三）减损价值现金剩余型（第Ⅲ象限）。投资资本回报率小于资本成本率，说明该类型的业务造成企业价值减损；销售增长率小于可持续增长率，说明该类型的业务资金盈余，其产生的现金流量可以支持业务运营。该类型的业务出现衰退期的前兆，行业不景气再加之市场竞争加剧，造成产品过剩，同时新替代产品的出现加剧淘汰原有产品，此时企业应以防御为主，获取最大的现金流，主要通过管控企业产品成本，减少非增值的作业活动，争取在企业退出该业务板块时获得最多的收益。（四）减损价值现金短缺型（第Ⅳ象限）投资资本回报率小于资本成本率，说明该类型的业务造成企业价值减损；销售增长率大于可持续增长率，说明该类型的业务资金短缺，其产生的现金流量不足以支持业务增长。该类型的业务已明显处于衰退期的末期，该业务板块在消耗企业资源的同时并不能为企业创造价值。

三、基于财务战略矩阵分析的战略成本管理策略

聚焦财务战略矩阵确定的方向，抓住设计企业集团各业务板块成本管理的关键，夯实基础、分类施策，进一步优化企业集团资源配置和生产要素供给，提高投入产出能力，提升综合竞争能力，助力企业集团高质量发展。对于创造价值现金短缺型业务，管理策略是提升现金创造能力，形成自身造血功能和滚动发展能力。融资方面，可以充分利用企业集团自由资金，但由于资金需求量大，一般应采取外源型融资战略，包括债务融资和权益性融资。但无论是自有资金还是外源型融资都需要支付成本，因此控制融资成本是关键，守住资金链安全底线是前提。在当前防范金融风险、控制地方政府债务规模、坚持“房住不炒”的大背景下，资本运营和房地产业务要重质量、轻规模，坚持“事前算赢”原则不动摇，坚持风险可控原则不动摇，基于未来现金流视角做好项目的经济性分析，筛选符合企业战略发展方向、有利于发挥竞争优势的项目，坚决摒弃投资回报率低、资金回收期长的项目，严控项目风险，做好事前可行性分析。对于创造价值现金剩余型业务，管理策略是加大要素投入和资源配置，继续实施增长性战略。坚定不移打造差异化竞争优势，提升产品定价能力，实现产业链和价值链的深度融合，扩大经营的深度和广度，全力提高市场份额。一是继续加大科技研发的投入，厚植企业在高速铁路、现代铁路站房、城市地铁、水下隧道、城际铁路、市域铁路、磁浮轨道交通等现代交通领域的技术领先优势，从数字设计、智能设计向智慧设计转型升级，继续领跑行业。要加强研发费用管理，做好增量、转移存量，确保高新技术企业符合国家对高新收入和研发投入的规范性要求，为企业形成差异化竞争优势和持续发展能力夯实基础；二是依托技术优势积极拓展物流、环保、高铁维养、高端产品制造等新兴业务，培育新的业务和利润增长点，加快BIM技术在勘察设计中的应用研究，以标准化设计为依托，加大辅助设计软件开发力度，提升勘察设计效率，释放劳动生产率；三是充分发挥设计企业在人才、技术、资金方面的优势，坚持创新和投资双轮驱动，加强产融结合，服务投资建设一体化商业模式和盈利模式，坚定不移做强做优做大勘察设计、EPC工程总承包、监理、咨询业务，持续提升成长性。对于减损价值现金剩余型业务，管理策略是以风险可控为前提，有所为、有所不为，今后按照实质重于形式的原则承揽业务。果断停止以放大风险敞口为代价来扩大业务规模，对在手项目配齐管理资源，做到平稳推进，不出问题。从现经营领域尽可能多地抽出投资，同时停止一切新的投资，减少产量，精简机构和人员。对于部分毛利率极低的总承包项目加强分包的必要性审查，严格分包商的选择，加强计量计价管理，严管资金拨付结算。做好项目竣工清算，积极开展“二次经营”，加强过程管控，控制好分包成本，防止非增值活动对资源的浪费，争取获得最大的现金流。对于减损价值现金短缺型业务，管理策略是采取扭亏措施、进行资产重组、逐步实现退出，无需将企业的资源耗费在非增值的经营活动上，寻找价值增值的新业务。

四、基于财务战略矩阵的战略成本管理在企业中的具体应用———以T设计企业集团为例

（一）T设计企业集团基本情况。T设计企业集团是国家大型综合性勘察设计和研究咨询单位，连续多年在全国勘察设计行业综合实力百强中名列前茅。伴随着中国基础设施建设的高速增长，EPC、PPP+EPC、股权投资+BOT等投资建设模式推陈出新、层出不穷，T设计企业集团抢抓机遇，积极推进企业转型升级发展战略，构建了勘察设计、工程总承包、监理咨询、海外工程、资本运营、房地产和高端制造七大业务板块协同发展的格局。经营领域覆盖铁路、公路市政工程、城市轨道交通、水下隧道、高层建筑、机场、港口工程、物流规划、城市地下管网、海绵城市建设等基础设施建设各方面，T设计企业集团全面提升全产业链服务能力，推动企业高速发展，实现营业收入和净利润跨越式增长。T设计企业集团是勘察设计企业转型升级的典型代表，本文依托T设计企业集团管理实践，分析基于财务战略矩阵的战略成本管理在设计企业中的具体应用。（二）T设计企业集团业务板块分析。近十年T集团抢抓国家加大基础设施建设的历史机遇，以勘察设计业务为核心，大力发展资本运营、工程总承包、监理咨询创优板块和海外工程、房地产、高端制造创效板块。T设计企业集团的PPP项目处于资产建造期，房地产业务亟待提升造血功能并形成滚动发展能力，目前仍处于资本投入期，上述业务处在第Ⅰ象限中，属于创造价值现金短缺型业务。T设计企业集团坚持投资驱动带动主业发展，近三年T集团相继中标城市地铁、市政道路管廊、城际高铁PPP项目等，项目总投资约600亿元，累计通过资本运营板块带动工程总承包、勘察设计合同金额较多，三年累计现金净流出16.2亿元。PPP项目具有投资金额大、投资回收期长等特点，项目前期需要大量的资金投入，项目投资资本回报率大于资本成本率，能够给企业创造价值。因此应筹划资本运营项目建设期现金流管理方案，包括在符合法规政策的前提下引入第三方投资者分担资本金出资压力、降低融资成本、控制投资规模、做好EPC项目管控；高度关注进入运营期能否较快实现预期收益水平的经营性现金净流入，为资产证券化创造有利条件，通过资产证券化实现项目再融资，提前回收投资、兑现收益。近三年T集团房地产业务完成营业收入15.2亿元，实现利润0.84亿元，三年累计现金净流出1.6亿元。房地产业务板块前期同样也需要大量的资金投入，控制好拿地成本、建安成本、资金成本尤为重要。T设计企业集团的勘察设计、咨询以及工程承包项目、监理项目业务处在第Ⅱ象限中，属于创造价值现金剩余型业务。近三年勘察设计、工程承包、咨询、监理业务累计对集团公司营业收入贡献占比分别为：55.5％、34.3％、1.2％、3.9％；对净利润贡献占比分别为：85.2％、9.9％、1.1％、1.5％；对经营性现金流贡献占比分别为：67.8％、7.9％、0.9％、1.2％。从以上数据可以看出：勘察设计业务的净利润贡献、经营性现金流贡献大于其在营业收入中的比重。勘察设计是设计企业的核心业务，起到压舱石、定盘星的作用，勘察设计业务盈利能力强，是企业的创效板块和“现金牛”，必须全力做大勘察设计的市场份额，保持并提升其盈利能力。相比勘察设计业务，工程总承包对T设计企业集团收入规模实现历史性突破，发挥了关键性作用。工程总承包业务的价值增加和现金流的贡献仅低于勘察设计板块，仍有提升空间，在设计企业集团高质量发展过程中发挥举足轻重的作用。T设计企业集团部分毛利率极低、以总承包合同签约实质为代建业务的项目就处在第Ⅲ象限中，属于减损价值现金剩余型业务。这些项目在营业收入方面虽有一定的规模贡献，但过度放大了法律履约、安全、质量等风险敞口，低效占用大量经济资源。这些总承包项目风险管理的难度较大，如果缺乏一定的风险识别能力和高效的风险应付措施，往往会引发较大风险，对企业造成全局性影响。虽然这些项目能够创造一定利润，但如果管理稍有不当，也会变成亏损项目。T设计企业集团存在潜亏风险的项目和子公司，以及部分企业办社会职能，就处在第Ⅳ象限中，这些业务需要企业集团给予资金补贴和政策扶持，属于减损价值现金短缺型业务。对于此类型的业务，T设计企业集团对相关子公司进行整合、撤并，并逐步退出相关业务。（三）T设计企业集团战略成本管理目标。T设计企业集团以提升企业主营业务核心竞争能力、多元业务协同发展能力、财务价值创造能力，实现高质量可持续发展为终极目标，整合业务流、信息流、现金流、人力资源流，按业务类型和发展周期分类施策，构建与企业战略相匹配、与企业业务高度融合的成本管理系统。（四）T设计企业集团战略成本管理原则。1、战略匹配原则。企业的成本管理要与企业战略相匹配，在企业战略统领下，在人才、科技、设备、资金、政策等方面，进一步向创造价值现金剩余型业务板块加大要素投入和资源配置，做大市场份额的同时增强定价能力。即一方面依靠低成本竞争优势在同质化产品竞争中做大市场份额，另一方面通过技术创新提升差异化竞争能力，在供给侧力争智慧设计、专利转化、高端产品制造等业务领域率先突破，放大资本功能，探索产融结合，构建投资建设一体化商业模式，在未来市场抢占先机，实现量价齐增。2、价值引领原则。具备全产业链服务能力的同时，要实现企业价值链和产业链的深度融合，即凡有利于增加企业价值，有利于提升企业核心竞争力的，有利于加大未来现金流入的就持续加大投入，深耕细作，保持并扩大领先优势。比如：加大科技研发投入、落实海外优先战略、支持高铁维养业务等等。对价值创造能力不强、市场准入门槛偏低的业务可以整合外部资源，建立战略合作伙伴关系，让企业资源聚焦价值提升和现金创造，充分发挥效率，实现高质量发展。3、成本效益原则。即对于低效、无效的成本开支坚决管控。一是深入分析企业价值链，找出无效和低效作业，为持续降低成本提供途径；二是协调企业集团内部的各种作业，实现各项作业“无缝对接”，减少不增值的作业活动，打造高效作业链，以保证每项必要的作业都以高效率完成，以提高人员效率，将有限的资源投入到价值创造能力强的作业中，实现效益最大化。（五）T设计企业集团基于财务战略矩阵分析的战略成本管理方法。第一，全面提升预算的精细化管理水平，在财务战略矩阵分析的基础上，T设计企业集团按设计咨询、工程总承包、资本运营、房地产等业务板块分类分析其成本结构和成本动因，明确相应的成本管理目标和关键节点，强化全面预算的目标引领和约束机制。第二，T设计企业集团勘察设计咨询业务在结合其业务特点和管理需求的基础上，构建了工效挂钩、勘察设计一体化和人工时管理系统“三位一体”的责任成本管理体系，通过技术创新、制度创新、过程管控、精细管理等手段，进一步加强责任成本管理工作，规范流程，细化操作，推动各业务板块责任成本向管理末端延伸，保证实施效果，实现战略领先、管理领先、成本领先。勘察设计项目投标前必须开展经济可行性研究，以稳定技术方案为出发点安排勘察工作的数量和深度，减少外业重复性或非必要劳动；持续优化勘察设计一体化系统和人工时系统，技术和生产管理要有效率、有效益，降低投入，提高产出。一是通过“数据信息化、设计文件电子化、信息沟通网络化”，使上、下游专业设计工序之间能够快速、准确、完整、流程化地传递勘察设计信息，达到资料共享、协同作业、远程及虚拟办公的效果，更大程度上提高工作效率，达到降本增效的目的。二是重视研发活动，加快推动技术创新，将新技术、新方法、新工艺等运用到勘察设计活动中，提高勘察活动、设计活动的效率和效果，避免重复、无效的劳动，从而在一定程度上达到控制成本的目的。三是推动智能化设计革新，加快BIM技术在勘察设计中的应用研究，提高勘察设计效率。对于咨询、监理业务，关键是控制好劳务外包人员费用和项目现场管理费，做好项目策划、方案评审，优化人员配置，加强劳务外包人员管理，提高生产效率。对于工程总承包业务，关键是以提高项目毛利率为风向标控制好分包成本，一是发挥设计优势，力争以施工图预算为依据提高分包工程数量和额度的准确性；二是加强工程进度和计量计价管理，严管资金拨付结算；三是做好项目清算，积极开展“二次经营”，总包业务利润率有潜力可挖，通过提高项目承揽质量，加强过程管控，不断提高价值和现金流贡献度。对于资本运营业务，关键是坚持事前算赢、先融后投、投建联动的原则，必须高度关注进入运营期能否较快实现预期收益水平的经营性现金净流入，为资产证券化创造有利条件。尤其是PPP项目，资金需求大，周期长。项目不确定性风险大，应做好项目前期调研论证，对项目进行可行性分析。必要时，可以调低资本运营业务的增长目标，宽容错过，避免做错。对于房地产业务，关键是控制地价、开发节奏和财务成本。一是按照全盘开发计划，加快周转、以快制胜，改善运营效率，降低运营成本，特别是财务成本，快速形成造血功能和持续发展能力。二是加强监督、管控和考核，对于超过全盘开发计划期限，仍未实现自有资金和整体资金平衡的项目，开展效能监察。三是对房地产开发项目建立责任考核制度，从项目可研、规划设计、营销管理、建设管理、成本控制、资金管理等方面，重点加强对销售金额、营业收入、投资预算总额、净利润、内部收益率等主要经济指标，以及首次开工、开盘、交付时间、自有资金回正、全投资回正、销售超95％等主要进度指标的管理控制。第三，T设计企业集团积极探索产融结合，开展筹融资工作，支持多元业务发展。一是把握国家积极财政货币政策稳增长、调结构、促转型带来的流动性适度宽松的政策机遇期，积极开展外部融资模式研究，做好PPP项目、房地产项目资金安排，确保资本结构稳健，资金链安全且具有弹性。二是积极研究买方保理、资产收益权转让、资产证券化等融资方式，提前规划项目进入特许经营期通过资产证券化实现项目再融资，提前回收投资、兑现收益。三是加大与银行等金融机构合作，为企业资本运营项目、房地产开发项目提供低成本资金，力争融资成本控制在基准利率以下。T设计企业集团是目前国内唯一主体信用评级为AAA的勘察设计企业，为企业进军资本市场开展融资活动提供了有力支持。第四，通过加强资金管理，挖掘成本潜力，提高财务价值创造力。一是加强资金预算管理。合理测算最佳现金持有量，以保证正常的生产经营、经常性资本支出、预防性支出。二是加强盈余现金管理，提高盈余资金创效水平。继续采取内部贷款等方式，实现对资本运营、房地产板块的资金支持，充分发挥两个板块的税盾效应，实现企业集团收益最大化。三是加强企业信用运用，减少资金占用。推进票据结算、采取保函代替现金保证金。四是强化资金集中管理。严格新开银行账户审批，加快竣工收尾账户并账撤户，提高资金集中度。五是加大清收清欠、“两金”压降力度，严格备用金审批，减少资金占用。第五，建立成本管理按业务分类对标先进企业的考核评价制度，成本费用一旦发生，很难改变结果。支出即使不合理，也只能寄希望于下次改进，因此必须完善考核评价制度，坚持对标先进，找准差距，查明原因，抓好整改落实，实现成本考核的制度化、规范化、常态化。第六，成本管理要实现从量本利向价本利的转变。在供应短缺时，薄利多销即能实现企业价值增长，低成本竞争优势加上产能提升帮助企业做大市场份额。在全面进入买方市场后，必须在供给侧突破技术壁垒，创新市场需求，实现继续领跑竞争对手的目标。目前勘察设计市场正处于买方市场，成本管理应朝“价本利”的方向转变，在供给侧方面突破技术壁垒，打开新的成长空间，在不断创新的过程中追求技术、管理、成本的全面领先。第七，加大宣传力度，让成本管理意识深入人心，培育优秀成本文化。“由俭入奢易，由奢入俭难。”设计企业务必时刻保持艰苦奋斗的精神风貌，倡导以奢侈浪费为耻，以勤俭节约为荣的价值观，让降本增效成为全体员工的思想共识和行动自觉。利用各种渠道、媒介加大宣传力度和频率，梳理成本管控的正反典型，发挥导向作用，起到增压提力的作用。

作者:周继军 单位:中铁第四勘察设计院集团有限公司