集团公司财务精益管理研究

摘要:宏观经济下行的背景下，企业经营面对的经济形势不容乐观，呈现出税利增幅缓慢的现象，尤其是大型的集团型企业需要不断降本增效，提高集团公司财务精益管理能力，才能达到经济利益的最大化。本文主要从财务方面对精益成本管理进行细化研究，提出实施财务精益管理的策略，将精益研发、精益采购、精益生产环节做为研究的出发点，这对于集团型企业的财务管理来讲也有着深刻的指导意义。

关键词:全面预算；精益管理；成本费用；整合

一、提高集团型企业财务精益管理的必要性

目前，集团型企业在精益管理的大趋势下，财务方面的精益化控制势在必行，是大型集团型企业向前发展的必然选择。只有树立全新的财务精益管理理念，才能逐步的实施和开展管理的创新，提高管理创新的能力，特别是集团型企业的精益化管理，目的就是要实现降本增效。不断的改革和挖掘集团型企业所涉及行业的经济潜力，才能帮助集团型企业的经营管理向精益化的发展前进。

二、集团型企业财务管理存在的问题

现阶段，集团型企业应坚持精益管理降本增效的基本内功，将其作为最为基本的定位，实现内部的优化，及时消除浪费、优化资源配置、提升效率和效益。坚持减少浪费、降低成本、严控费用、提高效益的精益理念和目标导向，但是实际的操作中仍存在一定的弊端，问题时有发生并且贯穿于生产经营全过程，主要表现在以下几个方面。首先，集团型企业会受到传统体制和观念的影响较深。传统体制和观念会深刻的影响到市场的开发，传统观念不注重技术研发和管理精细化，甚至管理创新，这会使得集团型企业在市场中没有竞争的活力，在竞争中显得机制较为落后，会导致经营管理不善，特别是其内部没有完善的自主创新的技术，管理精细化机制还有待形成，特别是在市场上的竞争力有待开发。其次，我国企业的财务系统工作人员的业务素养和管理能力还需要进一步提高。人是最宝贵的资源，精益化的财务管理更需要财务人员具备高素质的专业知识。精益化的财务要求需要集团型企业对新企业会计准则的高效执行，要求集团型企业继续推行动态化的全面预算管理，建立完善的全面预算指标体系，积极探讨各个指标间的关系，统筹好集团型企业中各子公司预算的协调和平衡。

三、集团型企业开展降本增效工作需要注意的几个要点

(一)从实际出发才能实现降本增效的目的

实施有效的降本增效要结合集团型企业的实际生产状况，坚持以人为本的理念，特别是还要结合集团型企业生产实际的状况，在保证最基本需要的基础下，具体问题具体分析，从实际出发才能逐步的开展降本增效，要符合集团型企业的生产发展实际，如果强制执行一些硬性的措施，否则会受到反面的效果。

(二)系统化的思维模式才有利于降本增效

降本增效是一项系统工程，系统的工程就需要积极的防范各种的风险，不能忽视集团型企业生产中的每一个关键的环节，特别需要受到集团型企业领导的高度重视，还要全员进行高度的关注，需要全员进行积极的配合和参与，不仅要积极抓住关键预算指标的落实，还要注重关键的环节，特别是从总体上进行把控，才能减少不必要的经济损失。例如房地产企业的成本控制始终是贯穿在整个项目当中，要进行前期阶段的预算跟核算，到项目的设计施工，房屋销售、售后服务和物业管理，是个系统化的工程。企业的成本控制需要财务、工程、销售、技术等各个部门的配合，才能减少消耗，降低成本，为企业带来利益。

(三)市场开发方面要做到扩展市场销路、才能有利于降本增效

保证内部的稳定、提升内部管理结构的优化。特别是要厘清降本增效的定位。在集团型企业生产的实际中逐渐挖掘精益化管理，修炼内功通过扎实的内动力，才能推动成本的节约，依靠精益管理才能不断将集团型企业逐渐的发展壮大，但是精益化的管理，离不开技术的创新。需要积极的开拓市场，在保证销量基础上逐渐的提升创新的驱动力，不断的引领集团型企业进行精益化财务管理，才能真正的实现行业税利增长。

四、集团型企业落实财务精益管理战略的实施路径

(一)树立精益管理的思想，继续深入开展精益管理宣传活动

要充分利用好集团型企业内部宣传部门进行广泛宣传，营造浓厚的精益管理氛围，积极将精益管理的思想理念、工作方法、具体执行措施、监督考核体系等理论，结合集团企业的具体实际情况，融入到集团企业的管理体系中，要写在集团企业的制度中，例如精益化全面预算、精益成本核算体系、质量成本会计、利润中心组织模式等方法，并通过公司行政文件执行促进精益管理有效落地，通过管理体系有效运行提升精益管理的标准化、规范化、程序化水平。要建立精端的、良好的集团型企业管理环境氛围，不断的鼓励员工在实践中积极的探索，充分的调动员工的工作积极性，在基础的管理上实现高效的计划和管理。加强对财务人员的专业素质培养，技能方面主要是关注于实践，思想上认识才能顺利的保障财务管理工作进一步开展。

(二)制度上要深入健全有关精益化方面的财务管理内容

精益财务管理必须有制度做为依靠，不断的推进战略化调整，不断加快财务管理目标的顺利实现。现阶段，保持与新形势同步的管理，例如制定有衡的，执行有度的制度，建立规范、科学的规矩制度内容是关键，要想执行的效果得到有效实施，就必须建章立制。完善全面预算编制实施办法、以及全面预算归口管理办法。还要审时度势，审慎管理，才能将管理做到适度从紧。同时将新制度做好宣传工作，在制度内实施有效的执行措施，才能保证执行力的顺利开展。例如对于房地产企业来说，应让房地产公司财务人员参与到设计中，充分了解资金回笼、各项费用的支出情况，使房地产公司制定目标成本，能够综合衡量环境及自身能力制定最佳目标成本方案，并对这些成本进行落实分解到金安房地产公司，并且责任到人，如果不能形成多层次管理，需要形成多层次管理网络，而目标成本还需要根据实际情况不断修正，深入分析考虑自身特点，建立与房地产企业实际相符的成本预算体系。

(三)强化集团型企业成本费用管理

精益财务管理的目标就是降低成本，如何降低成本关键的前提就是集团型企业要进行创新，建立健全集团型企业的成本费用管理责任制，并将降低成本费用的责任落实到集团型企业中的每个岗位，积极深挖降本增效的潜力，从而实现有效的管理和控制。集团型企业应严控费用开支，要全面建立预算管理机制，例如制定全面的定额标准及预算管理机制，能够成功控制集团型企业的成本费用，可以采用例如定基预算法、零基预算法，还可以采用弹性预算法。集团型企业应提高预算考评指标在领导班子业绩考评指标中的分值和权重，不断提升预算管控水平。集团型企业应持续优化全面预算管理工作。充分发挥预算“硬约束”作用，集团型企业应严格执行预算管理各项规定，集团型企业应建立预算执行全过程动态监控机制，加大考核评价力度，杜绝一切非必要开支，集团型企业要从严压缩可控费用，严格执行支出定额和标准，严控集团型企业预算外支出。

(四)持续优化精益管理流程

推进精益资产管理，要建立包括采购、维修、使用等全环节的资产管理体系。加强项目管理，重视合同管理，合同签订尽量细致，要有效约束对方，特别是管住变更环节。重视项目进度管理，树立资金的时间价值意识，确保项目按时投入使用。加强采购管理，科学确定采购需求，不断优化采购流程，实现采购工作中责任主体、办事公开、监督制约三线合一，提高采购工作效率，切实减少采购过程中的浪费现象。持续推进精益营销。例如房地产公司在施工阶段要科学的建立和完善工程动态管理系统，实时进行项目进展、投资情况监控，了解投资资金和目标值的对照情况，有效的采用相应的措施，让投入资金控制在规定范畴之内。同时可以利用互联网技术了解市场动态、搜集各类和造价有关的信息等。如果遇到需要变动或者已经变动了设计的问题，预算人员要及时采用有效的备选方案，进行合理的成本考量与控制。在市场开发上，由于集团型企业往往涉足多个行业，在市场营销管理上工作必然更为复杂，应当采用更为细致的市场调研方法，做好更为细化的市场收入预测，对于各产业的市场需求、销售渠道与模式等营销要素都进行细致的研究，做好各产业产品上营销工作的整合，以降低成本费用，提高集团型企业整体盈利能力。

五、结束语

综上所述，集团型企业特别在当前的经济大环境下，实施精益化财务管理，可以降低可能存在的财务风险，有利于保证集团型企业的经济快速发展，保证集团型企业的战略目标顺利的实现，尤其是现阶段的精益化管理模式，需要建立系统化的工程。树立精益文化理念，建立符合机制建设的创新管理模式，逐渐形成全方位和全程的降本增效工作体系，才能使得集团型企业健康快速的发展。

作者:陈晓红 单位:浙江红石梁集团有限公司

参考文献:

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[2]朱敏慧,朱海霞.让中国企业精益起来——访精益企业中国总裁赵克强博士[J].汽车与配件.2014(47)

[3]水天.上汽集团:打造精益管理评价体系[J].中国电力企业管理.2015(05)