科室绩效管理范文10篇

摘要:近年来随着医疗改革的不断深入发展，为提升医院的竞争力和经济效益，绩效管理成为医院管理的有效措施之一，如何在绩效管理中合理运用科室成本核算数据，帮助医院降低成本，提高效率，实现医院的战略目标，成为医院管理者关心的问题。

关键词:医院绩效管理成本核算数据

一、医院绩效管理与科室成本核算的作用

现阶段，医院绩效管理的目的及意义已不单纯是为了薪酬体系的规划设计；通过绩效管理实现医院的战略规划，改善医院整体运营管理；提高组织能力和员工个人水平实现“共赢”才是医院实施绩效管理的目标及意义所在。因此，单一的业务量和业务收入不再是对医院综合实力的评判标准，建立科学有效的绩效管理体系，对提高医护工作质量、工作效率和病人满意度显得尤为重要。在政府财政补贴日益减少，公立医院必须自收自支的情况下，科室成本核算通过将成本数据细化到具体责任单元的核算方法，在明晰医院、科室收入和成本结构，督促医务人员开源节流，降低医疗成本，为患者提供更优质医疗服务，并使医院保持合理的盈余水平，促使医院可持续发展方面起到了不可或缺的作用。

二、医院绩效管理中科室成本核算数据运用出现的问题

(一)单纯以“收入、成本”为基准的经济指标难以体现医务人员的劳动价值

为贯彻落实中央和省市全面实施预算绩效管理决策部署，进一步强化预算约束和绩效管理，提高财政支出效率，根据《中共县委县人民政府关于印发〈全面实施预算绩效管理实施办法〉的通知》（发〔2019〕16号）等相关规定，制定本方案。

一、进一步拓展绩效管理流程

（一）事前绩效评估。按照《县财政局关于印发县事前绩效评估管理暂行办法的通知》（财预〔2020〕65号）相关规定，指导和督促预算部门对新出台或修订的财政支出政策、新增重大支出项目和政府投资项目开展事前绩效评估。结合预算管理流程，加强对事前绩效评估结果的审核，必要时委托第三方开展绩效评估。加强绩效评估结果应用，将审核和评估结果作为项目入库和预算安排的重要依据。（责任科室：绩效中心、预编办牵头组织，会同相关业务科室具体实施；完成时间：全年）

（二）绩效目标管理。按照《县财政局关于加强绩效目标管理的通知》（财预〔2020〕11号）相关规定，指导和督促预算部门全面编制部门和单位整体支出、政策和项目支出、转移支付资金绩效目标。加强绩效目标审核，必要时可委托第三方进行审核，未按要求设定绩效目标或审核未通过的，不得安排预算。绩效目标与预算同步申报、同步审核、同步批复。（责任科室：绩效中心、预编办、预算科牵头组织，会同相关业务科室具体实施；完成时间：全年）

（三）绩效运行监控。按照2021年预算绩效管理工作任务要求，指导和督促预算部门对整体支出绩效目标、政策及项目支出绩效目标实现程度和预算执行进度进行“双监控”，追加项目及时纳入绩效运行监控管理；支出政策库项目需按照政策库管理要求进行；预算科督促相关科室做好县级单列专项绩效运行监控。各支出科室应加强对整体支出绩效目标、政策及项目支出绩效目标的日常监管，重点监控项目实施进度、资金支付进度、阶段性绩效目标实现情况等，必要时开展现场监督检查；对重大政策和项目绩效情况实行重点监控，实时跟踪绩效目标完成情况。（责任科室：预编办、预算科、各业务科室分别组织实施；完成时间：全年）

各相关科室收集政策及项目绩效运行情况，并进行审核汇总和统计分析。对监控资料不明晰、不完整等情况及时督促预算部门补充完善；对预算执行未达序时进度、绩效目标未达阶段性要求等情况提出相关建议和整改措施，报局分管领导审阅后提交绩效中心汇总。（责任科室：绩效中心牵头组织，会同相关业务科室具体实施；完成时间：10月底前）

摘要：在医院的经营管理中，绩效管理是其中的关键环节，绩效管理的水平与医院的发展息息相关。随着医改的深入，医院越来越重视绩效管理。PDCA循环法便是在这样的环境下被应用到医院的绩效管理中的，期望能提高医院的绩效管理水平，推动医院的进一步发展。

关键词：医院绩效管理PDCA循环法

一、PDCA循环法内涵

所谓的PDCA循环法，便是指的一种循环管理模式。P(plan)，为医院制定合理的绩效考核目标做计划。D(do)，为实现绩效考核目标建立相应的信息收集和反馈渠道。C(cherk)，检查理想的考核目标与实际工作之间的差距问题。A(action)，对上一轮的绩效管理模式进行改善，为开始下一轮绩效管理做铺垫。PDCA之间是相互关联的一个循环体，每一项也可单独成立，在绩效管理中形成问题分析-目标制定-组织实施-检查总结-逐步改善的科学管理过程,促进医院整体战略的达成和绩效管理水平的提高。

二、关于实际绩效管理中PDCA法的应用

(一)树立明确的绩效管理目标，制定完善的绩效管理计划。医院的绩效管理当中，首先要树立明确的绩效管理目标，并围绕此目标制定相应完善的绩效管理计划，进而开展一系列绩效管理工作。相同层次下的医院要进行多方对比，建立较为完善的初级指标库，从而丰富自身的绩效指标体系，这也是医院树立绩效管理目标的基础。医院的战略目标一般以5年为单位，运用PDCA法，对过去医院5年的工作情况做简要汇总和报告，再将医院的发展放在行业内，对比其他医院的发展数据，明确自身医院的发展状态，根据发展状态，明确医院的战略发展目标，再对绩效管理中的每项指标进行细化分析。绩效管理是覆盖医院整体的，绩效指标体系中包括对医院各个部门各个科室的考核，为了节省精力，提高绩效管理信息的准确性，各个部门与各个科室可以选出相应的负责人，专门负责此事，密切负责人之间的交流与沟通，不断规范绩效管理流程，提高绩效管理质量。(二)规范绩效实施过程。绩效管理中所制定的指标体系需要下放到各个科室与各个部门，并且需要各个科室与各个部门签订相应的质量目标责任书，确保绩效管理落到实处，保证绩效管理计划有着足够的执行力。目标责任书应当明确绩效目标，也就是绩效考核的指标项，一般医院采用融合平衡积分卡和KPI的指标体系，从财务、医疗质量、科研及满意度等角度进行指标设计，并在目标责任书中确定考核最终落脚点，引导科室向医院整体绩效管理目标努力。绩效考核一般为每月进行，特殊考核项也可以按季度进行，相关考核科室要按绩效指标体系进行考核，并落实考核结果。(三)加强绩效考核。绩效管理执行效果需要通过考核来实施。为了提高绩效管理执行效果，要对绩效管理执行过程加以强化，予以考核，并公布考核结果。相关考核科室要落实考核，按照绩效考核指标的完成质量好坏，分别给予相应的奖励与惩罚。奖励要与医院员工的切身利益息息相关，可以与员工薪酬、晋升、年终奖励等挂钩，从而提高员工对绩效管理的重视程度，切实参与其中，推动绩效管理的落实。绩效考核指标项有差距的，考核科室要提请被考核科室关注，并给予指导意见，如有必要，及时制定相应的方案予以规范、完善，从而实现绩效管理体系的提升。(四)及时进行绩效反馈，推动绩效管理不断完善。在绩效考核完毕之后，部分科室会出现偏离绩效考核指标的情况，应及时将考核结果进行反馈，对出现的主观性医疗质量的偏差要及时警示。假如部门和科室无法凭借自身的能力完善绩效管理，那么医院要选派专门的绩效管理人员加以帮助，引导其改善管理方向和管理策略，找出绩效管理中的偏差原因，对考核结果和考核过程进行深入分析，并作出总结。绩效考核结果按季度进行点评，相关考核科室总结季度出现的问题、偏差，给出指导性建议和下一步规范的意见，各科室红红脸、出出汗，实现整体绩效管理水平的逐步改善。

摘要：为了紧跟时展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制。文章对此进行了分析、探讨。

关键词：传染病专科医院;绩效管理;医院发展目标

面对现代医疗市场激烈的竞争和新医疗改革的大趋势，医院既要提高服务效率保生存，又要增强核心竞争力促发展，传染病专科医院生存与发展的问题已经成为迫在眉睫、必须思考的问题。为了紧跟时展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制①。因此，针对传染病专科医院绩效管理中的问题进行研究，不仅对于提高医院的竞争力具有重要的理论依据，而且对于医院的生存和发展更具有现实意义。

一、医院绩效管理的概念

以职工个人绩效促进单位战略目标实现为目的，由管理者制定职工工作目标和内容，通过考核和评价提高职工工作能力、奖励工作成果的过程是绩效管理（performancemanagement）的广义概念②。广义的绩效包括组织绩效和个人绩效、社会绩效三个层次，随着社会的不断发展，对绩效的认识也在不断发展。医院绩效管理主要包括临床绩效管理、医技绩效管理、后勤绩效管理、职能绩效管理等四个方面，是对各科室特定指标业绩的一种测量和考评过程③。要想顺利实现医院战略目标，绩效管理必须是参与全程的实施方法，不断改善医疗行为、进而完成绩效文化的建设，让职工观念发生由“让我干”向“我能干”转变，通过不断提高职工和科室的绩效而完成医院的战略规划。医院绩效管理的过程复杂、缜密，是一个环环相扣的闭环式结构，包括计划制定、过程实施、指标评价、结果反馈和持续改进等多个环节④。

二、传染病专科医院绩效管理普遍存在的问题

摘要:随着我国经济的不断改革发展，绩效管理也在医院的日常发展中起着越来越重要的作用。本文就医院绩效管理方面所存在的问题进行相关探讨研究，并提出相应的解决方案。

关键词:医院;绩效管理;问题;对策

一、医院绩效管理的意义和作用

医院的绩效管理不仅可以帮助医院提高市场竞争力，保持其竞争的优势，还可以规范医院对于工资、奖金、福利的发放，使医院的经营运行开始向制度化、规范化转变，从而有效的提高医院的工作效率，降低医院的成本。另一方面，医院的绩效管理，有利于医院工作环境的公正公平，从而促进医院工作人员的积极性，为员工才华的展示提供一个良好的平台。就具体来说，医院加强绩效管理大致有以下四个益处：首先，有利于实现医院资源的合理有效配置，提高医院的管理水平。其次，有利于降低医院成本，具体表现为医疗服务项目费用及药品成本的降低，可以在一定程度上缓解百姓看病难、看病贵这一问题。第三，好的工作环境有利于医院引进国内外优秀的专业人才，打造优秀的专业团队。最后，绩效管理的加强可以进一步提高医院的公益服务性水平及能力，它可以为医院员工提供专业的科学指导。

二、目前医院绩效管理的现状

(一)绩效管理目标不明，奖金分配不到位

1实行绩效管理的方法

1.1成立绩效管理领导小组

绩效管理领导小组应由院长牵头成立，主抓协调和管理事务。绩效管理的具体工作由副院长执行，比如组织各科室的相关负责人制定绩效管理的方案和目标，并以书面的形式上报给院长，院长签字同意后就可进入执行环节。各科室的负责人负责收集绩效考核的资料，在科室进行初步的整理和核算后交由绩效管理领导小组进行复核，领导小组确认后再下发给各科室，并由各科室负责审核结果的公布。

1.2建立完善的绩效考核方法

卫生院效率低的直接原因是医务人员的工作积极性较差。原有的工资分配方法繁杂、不透明，没有充分发挥工资的杠杆作用。对于工作量的考核，应根据医务人员的工作类别进行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工资应越高。由于不同工作的难易程度、所需时间、技术高低、劳动强度存有差异，具有不宜量化的特点，对比应对合理分配权重，权重越高完成一件工作后分值就越高。比如，劳动强度可分为4个等级，分别是低、较低、较高、非常高，那么各等级的权重分值可设为1、2、4、6；技术高低可分为3个等级，分别是低、中、高，那么各等级的权重分值可设为1、3、7；那么一个医务人员完成一个技术要求高、劳动强度较低的工作项目后其获得分值就是9。权重分值的设立应根据卫生院的实际情况，如果对专业技术需求较大，可加大技术的权重分值，促进医务人员积极学习，提升卫生院的技术水平；如果基础工作人员紧缺，可提升劳动强度的分值比重，充分调动基础工作人员的积极性，缓解人员的紧缺。对于工作质量的考核，应实行科室负责人评价—患者评价—工作特性的考核机制。首先，科室负责人对医务人员工作质量进行打分，满分100，分数越高医务人员的最终分值得分就越高，比如科室负责人的评分是85，那么医务人员的最终分值=总分值×85%。患者评价主要是通过问卷调查、回访的方法进行，患者评价只影响医务人员单次工作的分值，患者评价分为不满意、一般、满意，非常满意，可把评分分别设为20、40、80、100，那么医务人员单次工作的最终分值=工作比重总分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核结果的运用

摘要：现阶段，随着居民健康需求不断增长，医院工作量显著增加，收支规模持续扩大，业务活动也更加繁杂，经济运行压力增加。强化成本核算与控制，对提高医院经济运行效能，起到积极作用和影响，也是现代化医院管理制度建设的重要内容。目前，医院全成本核算管理体系难以满足管理需求，需要加以优化与完善。本文针对医院全成本核算的绩效管理体系构建问题，采取实践分析方法，展开具体论述，提出绩效管理体系建设的策略，给相关人员提供参考借鉴。

关键词：医院；全成本核算；绩效管理体系

很多医院都积极进行成本核算与管理的深度研究与探索，不过从实践的效果分析，成本核算水平存在差异，总体水平不高。具体来说，缺少对成本核算重要性的认识，管理部门的重视度不足。同时在管理方面，成本核算基础标准不同，未能形成统一的成本核算方法。除此之外，在具体操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科学等问题，还需要加以完善和优化。基于此背景，下文进行医院全成本核算的绩效管理体系的构建研究。

一、医院全成本核算管理的意义

一方面，2019年财政部颁布《事业单位成本核算基本指引》明确指出成本核算的基本原则、基本方法及相关定义。另一方面，2020年各地区医院门诊量与往年相比有大幅度下滑，甚至部分医院还出现亏损的情况。从2020年7月份国家卫健委发布的数据来看，全国大约22.65%的三级公立医院出现了收支结余为负数的情况。全国公立三级医院平均资产负债率高于40%，大约三分之一的医院资产负债率高于50%。除此之外，2021年3月，国家卫健委财务司公布的2021年部门预算报告显示，公立医院2021年预算数比2020年执行数下降66%。这对很多医院来说，都是较大的打击。为了破解经营难题，需要强化医院经营管理，提高全成本核算的管理水平。医院的成本核算管理，按照核算层次细化分解，主要如下：院级成本。此部分成本内容，主要为医疗成本与药品成本。部门成本。除了临床科室和医护科室的成本外，还包括药品和后勤保障等成本。服务单元成本。此部分的成本构成，主要为项目成本和诊次成本，以及床日成本等。构建医院全成本核算的绩效管理体系，增强人员的成本核算费用意识，整理完整的信息资料，探索节本增效的方法，用更少的投入来获得更多的社会效益。

二、医院全成本核算的绩效管理体系构建案例分析

第一篇：行政事业单位预算绩效管理

一、行政事业单位内部控制与预算绩效管理的关系

预算绩效管理制度中运用的方法与内部控制中的职责分工、授权批准等控制方法相一致，目的是提升组织的绩效，提高预算的执行力，规避预算在编制、执行和考核过程中面临的各种风险。

二、内部控制视角下行政事业单位预算绩效管理存在的问题

1.预算资金内部控制意识缺乏。行政事业单位的内部控制对象为单位经济活动的风险，因此，预算绩效管理属于内控管理的范畴。但一些单位把预算绩效管理和内部控制完全割裂。他们抱怨每年的预算执行完成后，还要进行绩效评价，现在又出台了内部控制规范，认为行政事业单位使用财政资金、追求社会效益，不同于追求经济效益的企业，预算绩效管理和内部控制在行政事业单位中不重要。这些错误的认识都不利于预算绩效管理的深入推进。

2.绩效评价无法反应内部控制要求。目前我国中央和各级地方财政部门研究和设计了财政支出绩效评价指标体系，基本体现了绩效管理贯穿预算管理全过程、各环节的要求，但还不能充分体现出内部控制对财政资金管理使用的要求。主要表现在预算资金项目编制笼统，年度预算得不到严格有效执行，导致资金利用率低、使用超支，妨碍了事业单位有效部署、及时展开工作。财产购置不合理，财务管理宽松，不能做到出库、入库登记，未能将一些低值易耗物品纳入材料账目之中，而是直接记为支出，影响账目清晰度。缺乏有效的财产清查制度，未能按规定对单位资产进行定期、全面、合理清查，及时避免事业单位资产流失。绩效评价流于形式，没有实际成效。

一、前言

中国在进行了改革开放后，社会面貌有了翻天覆地的变化，人们的生活水平迅猛提高，对医疗服务的需求也在不断改变，这推动了中国医疗体系的改革。中国在不断实行医改的过程中，逐渐推进公立医院的市场化，减少资金补贴，公立医院也开始寻求突破和资金新增长点。为求生存，公立医院开始逐渐向现代医院经营理念转变，这在很大程度上提高了公立医院医疗服务供给的效率和自我内部管理意识。公立医院具有行政和市场双重身份，拥有一定自主管理和经营收入权限，但是由于近年来爆发内部职工待遇低、医患关系紧张、行业黑幕饱受舆论非议，长期以来在绩效改革方面困难重重。

二、医院绩效管理体系问题

（一）经济业务绩效考核占比较大。通过调查，发现近些年来，医院的绩效管理，对于经济效益的重视是大于社会效益的，该医院虽然对其医疗服务水平也有明确的绩效考核方式，但是在执行的过程中还是由于缺少详细的执行标准和考核量化机制而效果大打折扣。绩效考核仅仅局限在和患者接触一线的临床和医技科室，而且这些科室的工作人员对于该绩效标准也没有完全的认同和理解，存在为了奖金而努力工作的现象。（二）绩效管理考核制度有待完善。医院的考核机制和绩效管理缺乏完善的体系和制度管理，而且制定和实施中没有达到其预定的结果，过于重视考核，而忽视了绩效的管理和职工的管理沟通。医院的绩效管理具体的执行是落在每个科室和部门的，具体职工的考核内容和日常的管理等都有个科室负责，医院对于个人的管理和监督不够，仅仅是对整个部门和科室进行评估，具体职工的绩效由科室负责，对具体职工的绩效管理效果没有达到。（三）绩效管理考核过程缺乏沟通。在医院的绩效考核管理过程中缺乏有效的反馈和沟通机制，无论是基层职工还是科室主任乃至医院领导之间都没有就考核问题有过深入的交流因此职工的参与积极性也不高。（四）绩效管理考核没有落实到人。医院在实行绩效考核管理时不能全面开展，过于集中在一线部门和科室，而且过于强调经济绩效，对于其他医疗服务质量和医德医风等的绩效管理没有落到实处，执行政府规定过于死板，绩效管理过于强调总量，公益性不足，考虑职工实际情况较少，在提升医疗服务水平的同时没能跟进承担起社会责任，而且科室的日常记录缺乏，绩效考核没有详细依据。（五）考核组织体系设置不够全面。绩效管理考核不够完善，仅仅局限在医院的一线临床科室和医技科室，考核主题不明确，职工们的认同感不高，医院高层和基层间缺乏沟通，绩效执行过于生硬，职工积极性不强。当前一直都是有医院的绩效管理办公室来负责制定绩效考核管理制度，没有让更多的人参与进来，尤其是基层职工，这也就使得绩效管理缺乏说服力，执行起来有所阻力。（六）考核与体制改革存在差距性。医院当前过于重视经济指标，而弱化服务质量和公益性的绩效考核模式是不符合十三五深化医改规划的。医院必须在十三五深化医改意见的指导下出台新的绩效考核模式，重视其医院公益性和提升医疗服务水平。提升质量保障民生。随着医疗保险的逐渐完善，也需要医院要给予足够的重视，在新制定的绩效管理体制中有所体现，全面的适应新形势下的医疗改革浪潮。

三、医院绩效管理优化对策

（一）绩效管理组织的构建。通过调查，发现医院绩效管理是由医院人事科独立完成，其工作职责主要是进行较为简单的考核，缺乏第三方专业的监督机制，导致在管理过程中存在一定的推诿现象，为此，对于医院而言，需要组建专业的评估机构，对其内部绩效管理进行有效的监控。第一，组建专业评估机构。对于医院而言，需要组建专业的评估机构，对其内部绩效管理进行有效的监控，包括成立绩效考核委员会、人力资源部进行绩效管理的协助工作、进行内部工作分析，搭建人力资源共享平台和强化科室考核工作。第二，做好制度建设工作。医院需要不断完善内部制度建设，包括绩效制度考核的原则、内容以及执行主体等多个方面。（二）绩效管理组织文化的建设。组织内部所具备的文化是否成熟其实是衡量一个医院是否成功的一项重要标志。对于医院而言，自然也是一样的。其组织文化主要就是体现在医院内部所执行的规章制度、组织构架等方面上，在这一个过程当中，务必要做到以人为本，针对于自身的经营状况，对于内部的绩效考核方案进行优化与升级。此举不但是将相关平台建设了起来，更是切实的将医院的经营运转情况反映得极为透彻。只有将符合医院整体战略目标的医院文化氛围的绩效考核体系建立起来，才能够使得整个医院能够持续有效的运转。然而，新的绩效考核体系建立并不是一蹴而就的，很多时候都需要通过时间来证明。对于内部存在的废旧的观念、不良的作风都是需要革除的。对于一些较为优秀的组织文化，一定要进行良好有效的吸收。最终才能够真正将时代和社会推动起来。（三）积极进行绩效管理理念宣传。医院在实施绩效管理体系的过程中，培训工作被看作是重点内容，借助培训讲座对全院工作人员进行更深入的宣传教育，使得他们深刻的认知到绩效管理实施的意义及必要性，从思想上正确的理解，以至于在面对绩效管理工作时能够积极接受，只有做到这一点，只有去掉抵触情绪，才能促进该工作的顺利开展。（四）有效推行新绩效管理的配套措施。医院本身就是一家综合性医院，其所发挥的便是骨干作用。一旦已经将最新的绩效方案实施了的话，那么其实可以对内部的医护人员进行一定的激励，使得其的工作积极性达到最高。第一，加强绩效与激励有机结合。从实施职业发展激励、提倡兴趣爱好激励、严格执行物质激励、进行内部进行绩效考核和宣扬荣誉激励等方面着手。第二，进一步加强绩效管理培训。医院需要强化绩效管理培训工作，积极的全员绩效管理的动员培训大会，务必要将执行力实施下去。

第一篇：如何利用信息化平台加强医院绩效管理

所谓医院绩效管理，是指各级管理或者员工为了完成共同的目标，一同参与绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效目标提升等过程。在新时期，随着信息技术的不断发展，医院绩效管理已经实现与信息的完美结合，在实际使用中取得积极成效，有效改善医院的医疗条件，实现医院社会效益与经济效益的共同提升。

一、利用信息化平台进行医院绩效管理的意义

医院进行绩效管理的目的是尽可能使用较低的成本获得覆盖面广且更加优质的服务。近几年，随着医院经营内容与医院规模的不断加大，加上医院各项业务的增多，使得医院财务部门管理工作加重。由于医院财务部门在进行医院绩效管理时往往需要依靠准确的数据与丰富的信息，如果仍然使用原有的手工记录与信息调查的方式进行绩效评估，这显然会对医院绩效管理质量与效率产生严重的影响。所以，利用信息化发展的优势，医院建成一套完整有效的绩效管理系统，能够帮助医院财务人员提高资产处理水平，这对稳定医院发展，提高医院行业竞争力意义重大。

二、利用信息化平台提高医院绩效管理水平的实现过程

(一)系统概述