企业质管范文10篇

企业质管范文篇1

摘要：文章分析了"3-前企业普遍存在的组织结构问题及其带来的种种弊病，阐述了进行组织结构扁平化、流程化变革的重要性和必要性。提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法，以及应该贯彻的管理哲学。

1企业面临的市场环境

在全球经济一体化的今天，我国的企业，不仅要参加国内主战场的竞争，而且要参加国际大市场的竞争；不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴，而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手；不仅要应付国内市场的波动起伏，而且要应对国际市场的风云变幻，竞争的深度、广度、烈度超过了历史上任何时候。如今的行业进人了成熟的调整期，生产能力相对饱和，产量稳定增长，市场供求趋于稳定，产业结构和产品结构进一步调整，质量水平不断提高，行业管理进一步加强，竞争对抗性加剧，行业平均利润率下降，投资风险加大，产业升级压力增大。从企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。高消耗、低产出的现象仍随处可见，产品的技术含量不高，附加值不大，市场占有率较少。在激烈的生存商业环境中，企业成为价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势，是摆在所有企业面前的一个重要话题。

当前，随着市场竞争日趋激烈，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。随着IS09000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，网络在经济方式中的位置已初步显现。网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。经过一段时间的阵痛，许多大型跨国公司已经进行了内部调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。

在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站稳了脚跟，具备了一定的竞争力。目前国内企业大多已经实现了一定的规模，在当今知识经济时代，所担心的是未能掌握核心技术，而技术实力分布的底层，存在于各类专业人员的头脑之中，由各类专业人员所拥有，技术的发展依托于管理，管理必须具备促进专业人员不断学习并发展技术的功能，在知识飞速发展的时代，没有先进的管理，不可能真正拥有领先的技术。我国企业的悲哀，不在于现在的技术落后，而在于面对低效劳动一筹莫展，停步不前。寻求一种科学的管理模式，营造核心竞争力，是国内大企业保证长期成功的紧迫任务。

企业目前的现状可以说是参差不齐、良莠不分。十几万家获证企业年生产能力和销售上规模的为数不多。具体表现在以下几个方面。

1)质量体系有效运行的少。目前，进行质量认证的企业为数不多。有的虽然进行质量认证但认证后不加强管理，误认为就可以一劳永逸，没有严格科学的质量管理。这样不利于企业的长远发展。

2)从业人员素质普遍偏低。尽管每年有大批专业学生进入行业，但是真正从事开发、试验、生产的还比较少；大多一线工人还处于文盲、半文盲的状态，真正的技工很少。

3)欠缺高素质的营销队伍。随着工业的进一步发展，尽管解决了数以百万计的就业问题，但既懂得专业又精通营销的还很少。营销观念陈旧，手段落后，专业基础不扎实，普遍停留在关系营销，以沟通感情为主的营销模式占主导。

4)管理队伍落后于工业的发展。许多企业先期抓住机遇，无论在规模、效益上均是表现非凡的，但随着行业的竞争加剧，人员的增多，使企业内部的管理跟不上企业的发展。一部分在企业工作时间长、营销经验丰富和对企业忠诚的被推上管理层，由于这些人缺少管理专业背景和经验，很难适应新形势下的新发展，这是企业第二次大发展最大的瓶颈。如果解决得好，企业将会迈向健康、快速发展之路，否触礁，后果难以想象。

5)科学技术开发力不够。行业现阶段已趋同质化，但企业对新原料、新工艺的开发和使用还未引起足够的重视。很多企业没有科研队伍，有的虽有科研队伍但形同虚设，绝大多数没有从战略高度来看待这个问题。

6)创新能力不够。企业普遍存在散、乱、杂的现象。没有对已有技术、管理、信息、网络进行消化整合，多处在同一档次，各个系列产品没有差异，营销手段也比较单一。

7)企业文化不适应新的发展。企业文化是凝聚企业内部职工及服务对象的精神原动力，良好的企业文化不但有利于内部因素更稳定；而且是沟通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企业价值取向的问题，在复杂多变的竞争环境下，更要重视企业文化建设。

2当前企业普遍存在的组织结构问题

许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯标似乎就是走形式，甚至一度产生怀疑，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到福特流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力。其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，即按照专业屙陛进行分工，企业管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成管理上的偏离。

1)沟通不利。各部门之间失去相互信任与合作关系，市场响应滞后。美国管理理论家切斯特·巴纳德在他的《经理的职能》一书中非常注意企业内部沟通的重要性，他提出应该让每一个人了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下。他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。多层次的组织结构，必然导致信息传递的漫长曲折，企业的信息往往需要逐级汇报，那么信息传递的同时也在逐渐丢失，更加上各级人员为自己私利的考虑，比如说“报喜不报忧”，到使用信息的地方已面目全非。不论是自上而下，还是自下而上，以及外部的信息，都无法真正到位。最后的结果，可能对任何一项业务，都没有人能够得到足够的信息，所有人员都漫无目的，不明方向。

2)反应迟钝、变革缓慢。有人将有些企业的管理方式形容成“针眼型”的管理，任何一项业务，都需要经过许多“针眼”，即需要各个层次的特定的人员来落实，缺一不可。企业也会有一些科学的决策，但在推进落实的时候很容易走样：策划和计划阶段，没有认真分析工作的过程和流程，总体方案、步骤和分工不够明确；实施阶段，各阶层的理解有偏差，再加上职能的交叉而形成的多方管理，到关键的实施阶层却不知道怎么操作，由于计划不清晰，各阶层无法良好运作，推进者无法真正跟踪实施情况；验证阶段，一方面是既成现实，另一方面也根本无法把握存在的问题；总结阶段，只是说说优点，谈谈成绩了事。最后，业务就成为另外一种状态，造成了企业长期的走形式、换汤不换药，企业难以被日新月异的市场动态所触动，自身也难以进行科学的变革。贯标工作本身也因为这样的方式变成了形式化。

3)部门主义严重。很多企业是基于职能来划分部门的，按照部门为单位进行核算和实行激励，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局角度考虑问题，而是片面追求本部门的利益和短期权益，孤立地评价部门业绩，造成企业物流和信息流的扭曲和变形、用户服务不到位以及资金和人力资源的浪费。企业经营经常处于恶性循环之中，很难适应快速变化的市场竞争，最终将被淘汰出局。

4)人员。企业的发展，最终的决定因素在于人员，除了少数以商业炒作为目的外，大多数企业家都认为现代企业的竞争实际是人才的竞争。人才引进固然是一种有效的办法，但对经济实力相对薄弱的国企来说，自身的培养是唯一出路。国企的人才普遍存在知识面窄等弱点，为什么国企的人员在内表现一般，到外资企业就能表现良好，就缘于国企人才培养和运用方式上的落后。一方面是企业的文化，这种组织结构容易形成部门之间的互相贬低和不信任，很多职员存在消极和对抗心理，而管理者大多就事论事，并没有有效营造积极的文化氛围。另一方面，国企的分工方式单一，人员一般只是按照管理者划定的工作范围开展工作，无法接触全方位的专业知识，即使是在企业内部，也是隔行如隔山；而对专业的深度而言，由于企业内部大多各自为政，难以得到其他条件的支持，专业研究也很难进行，仅靠平时的积累，其理论水平同时受到限制。应该说企业不是缺少人才，而是不会培养和运用人才。

5)激励。由于组织结构的落后，分工的混乱，企业根本无法真正把握人员贡献的大小，也无法明确事故的责任，可以说没有突破平均分配的范畴，它所带来的人浮于事的问题是致命的。

6)资源配置不合理。有的企业组织职能重叠内部矛盾激化。比如有的企业通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，出现相互推诿的情况，结果造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。但这种结构变革却往往被忽视。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。其典型的症状是过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门之间的冲突，有过多的目标未能实现。

3企业如何实现组织结构的优化

进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高现代管理八大原则和IS09001—2000标准强调“过程识别”，为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程，组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

1)管理观念的变革，实现决策权的下移IS09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的积极性和创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。

企业质管范文篇2

1企业面临的市场环境

在全球经济一体化的今天，我国的企业，不仅要参加国内主战场的竞争，而且要参加国际大市场的竞争；不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴，而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手；不仅要应付国内市场的波动起伏，而且要应对国际市场的风云变幻，竞争的深度、广度、烈度超过了历史上任何时候。如今的行业进人了成熟的调整期，生产能力相对饱和，产量稳定增长，市场供求趋于稳定，产业结构和产品结构进一步调整，质量水平不断提高，行业管理进一步加强，竞争对抗性加剧，行业平均利润率下降，投资风险加大，产业升级压力增大。从企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。高消耗、低产出的现象仍随处可见，产品的技术含量不高，附加值不大，市场占有率较少。在激烈的生存商业环境中，企业成为价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势，是摆在所有企业面前的一个重要话题。

当前，随着市场竞争日趋激烈，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。随着IS09000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，网络在经济方式中的位置已初步显现。网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。经过一段时间的阵痛，许多大型跨国公司已经进行了内部调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。

在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站稳了脚跟，具备了一定的竞争力。目前国内企业大多已经实现了一定的规模，在当今知识经济时代，所担心的是未能掌握核心技术，而技术实力分布的底层，存在于各类专业人员的头脑之中，由各类专业人员所拥有，技术的发展依托于管理，管理必须具备促进专业人员不断学习并发展技术的功能，在知识飞速发展的时代，没有先进的管理，不可能真正拥有领先的技术。我国企业的悲哀，不在于现在的技术落后，而在于面对低效劳动一筹莫展，停步不前。寻求一种科学的管理模式，营造核心竞争力，是国内大企业保证长期成功的紧迫任务。

企业目前的现状可以说是参差不齐、良莠不分。十几万家获证企业年生产能力和销售上规模的为数不多。具体表现在以下几个方面。

1)质量体系有效运行的少。目前，进行质量认证的企业为数不多。有的虽然进行质量认证但认证后不加强管理，误认为就可以一劳永逸，没有严格科学的质量管理。这样不利于企业的长远发展。

2)从业人员素质普遍偏低。尽管每年有大批专业学生进入行业，但是真正从事开发、试验、生产的还比较少；大多一线工人还处于文盲、半文盲的状态，真正的技工很少。

3)欠缺高素质的营销队伍。随着工业的进一步发展，尽管解决了数以百万计的就业问题，但既懂得专业又精通营销的还很少。营销观念陈旧，手段落后，专业基础不扎实，普遍停留在关系营销，以沟通感情为主的营销模式占主导。

4)管理队伍落后于工业的发展。许多企业先期抓住机遇，无论在规模、效益上均是表现非凡的，但随着行业的竞争加剧，人员的增多，使企业内部的管理跟不上企业的发展。一部分在企业工作时间长、营销经验丰富和对企业忠诚的被推上管理层，由于这些人缺少管理专业背景和经验，很难适应新形势下的新发展，这是企业第二次大发展最大的瓶颈。如果解决得好，企业将会迈向健康、快速发展之路，否则触礁，后果难以想象。

5)科学技术开发力不够。行业现阶段已趋同质化，但企业对新原料、新工艺的开发和使用还未引起足够的重视。很多企业没有科研队伍，有的虽有科研队伍但形同虚设，绝大多数没有从战略高度来看待这个问题。

6)创新能力不够。企业普遍存在散、乱、杂的现象。没有对已有技术、管理、信息、网络进行消化整合，多处在同一档次，各个系列产品没有差异，营销手段也比较单一。

7)企业文化不适应新的发展。企业文化是凝聚企业内部职工及服务对象的精神原动力，良好的企业文化不但有利于内部因素更稳定；而且是沟通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企业价值取向的问题，在复杂多变的竞争环境下，更要重视企业文化建设。

2当前企业普遍存在的组织结构问题

许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯标似乎就是走形式，甚至一度产生怀疑，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到福特流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力。其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，即按照专业屙陛进行分工，企业管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成管理上的偏离。

1)沟通不利。各部门之间失去相互信任与合作关系，市场响应滞后。美国管理理论家切斯特·巴纳德在他的《经理的职能》一书中非常注意企业内部沟通的重要性，他提出应该让每一个人了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下。他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。多层次的组织结构，必然导致信息传递的漫长曲折，企业的信息往往需要逐级汇报，那么信息传递的同时也在逐渐丢失，更加上各级人员为自己私利的考虑，比如说“报喜不报忧”，到使用信息的地方已面目全非。不论是自上而下，还是自下而上，以及外部的信息，都无法真正到位。最后的结果，可能对任何一项业务，都没有人能够得到足够的信息，所有人员都漫无目的，不明方向。

2)反应迟钝、变革缓慢。有人将有些企业的管理方式形容成“针眼型”的管理，任何一项业务，都需要经过许多“针眼”，即需要各个层次的特定的人员来落实，缺一不可。企业也会有一些科学的决策，但在推进落实的时候很容易走样：策划和计划阶段，没有认真分析工作的过程和流程，总体方案、步骤和分工不够明确；实施阶段，各阶层的理解有偏差，再加上职能的交叉而形成的多方管理，到关键的实施阶层却不知道怎么操作，由于计划不清晰，各阶层无法良好运作，推进者无法真正跟踪实施情况；验证阶段，一方面是既成现实，另一方面也根本无法把握存在的问题；总结阶段，只是说说优点，谈谈成绩了事。最后，业务就成为另外一种状态，造成了企业长期的走形式、换汤不换药，企业难以被日新月异的市场动态所触动，自身也难以进行科学的变革。贯标工作本身也因为这样的方式变成了形式化。

3)部门主义严重。很多企业是基于职能来划分部门的，按照部门为单位进行核算和实行激励，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局角度考虑问题，而是片面追求本部门的利益和短期权益，孤立地评价部门业绩，造成企业物流和信息流的扭曲和变形、用户服务不到位以及资金和人力资源的浪费。企业经营经常处于恶性循环之中，很难适应快速变化的市场竞争，最终将被淘汰出局。

4)人员。企业的发展，最终的决定因素在于人员，除了少数以商业炒作为目的外，大多数企业家都认为现代企业的竞争实际是人才的竞争。人才引进固然是一种有效的办法，但对经济实力相对薄弱的国企来说，自身的培养是唯一出路。国企的人才普遍存在知识面窄等弱点，为什么国企的人员在内表现一般，到外资企业就能表现良好，就缘于国企人才培养和运用方式上的落后。一方面是企业的文化，这种组织结构容易形成部门之间的互相贬低和不信任，很多职员存在消极和对抗心理，而管理者大多就事论事，并没有有效营造积极的文化氛围。另一方面，国企的分工方式单一，人员一般只是按照管理者划定的工作范围开展工作，无法接触全方位的专业知识，即使是在企业内部，也是隔行如隔山；而对专业的深度而言，由于企业内部大多各自为政，难以得到其他条件的支持，专业研究也很难进行，仅靠平时的积累，其理论水平同时受到限制。应该说企业不是缺少人才，而是不会培养和运用人才。

5)激励。由于组织结构的落后，分工的混乱，企业根本无法真正把握人员贡献的大小，也无法明确事故的责任，可以说没有突破平均分配的范畴，它所带来的人浮于事的问题是致命的。

6)资源配置不合理。有的企业组织职能重叠内部矛盾激化。比如有的企业通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，出现相互推诿的情况，结果造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。但这种结构变革却往往被忽视。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。其典型的症状是过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门之间的冲突，有过多的目标未能实现。

3企业如何实现组织结构的优化

进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高现代管理八大原则和IS09001—2000标准强调“过程识别”，为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程，组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

1)管理观念的变革，实现决策权的下移IS09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的积极性和创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。

2)管理方式的变革，实现自我控制。无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题一检查发现问题或分析原因一汇报一管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。

3)按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造。管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点，处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要，先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开：①识别顾客的要求，分析企业所处的竞争环境；②识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用，及其在组织中的应用；③确定组织结构；④确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源；⑤进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。

4)信息流通的变革，实现信息的直线传递。管理者固然需要把握导向性质的数据，但是一般情况下管理者不必过多的了解专业信息资料，应该促成信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出的信息的质量，避免信息传递中的丢失、误解和偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。

5)先期策划和同步技术。企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不断降低无效或低效劳动的损失，在于有没有有效的先期策划，也就是过程方法。IS09000族标准强调产品的先期策划，而对正在学习和发展的企业，所有的工作都应该有更全面、更有效的先期策划。为完成先期策划，面对知识和市场动态的快速发展，企业必须改变按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，为保证最终的成功，有效的策划更是必不可少。

6)推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训。被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。

企业质管范文篇3

关键词：交通运输企业；内部审计质量；管控策略

内部审计作为交通运输企业的发展的关键，具有多元性、经常性、内在性和联系性等特征。通过加强内部审计质量管控力度对提高交通运输企业的市场竞争力和生产力具有重要作用。一方面,有利于更好地规范和约束全体员工的工作行为。另一方面，有利于不断加强企业内部监督力度，进一步完善和优化企业管理模式，为实现交通运输企业的战略目标提供有力保障。

一、交通运输企业内部审计特征

（一）多元性特征。在对交通运输企业进行管控的过程中，管控内容和管控形式均具有多元化特征。因此，这种多元化特征直接决定了管控内容和管控范围的全面性，这就要求交通运输企业需要加强所有部门和业务内部审计的质量，而不仅仅局限于某一部门或某一业务的管控上。只有这样，才能确保交通运输企业将内部审计工作落实到位，不遗漏任何部分和业务，从而取得良好的内部审计管控效果。（二）经常性特征。经常性特征主要是指交通运输企业根据内部审计工作内容的复杂性，将内部审计从始至终地贯彻到交通运输企业整个经营和发展的全过程，确保内部审计工作开展的连续性和不间断性，而不是仅仅在某一时期或某一个时间段对交通运输企业生产经营中潜在性风险问题进行管控。因此，交通运输企业在开展内部审计工作的过程中，要严格遵循这一特征，真正做到未雨绸缪，有备无患，以最大限度提高企业的经营生产的安全性、稳定性和可靠性。（三）内在性特征。内在性特征，又叫潜在性特征，顾名思义，就是指交通运输企业的经营管理要与企业内部的所有管理活动内容进行有效融合，然后，在重要时刻，对交通运输企业的内部审计管控工作进行科学合理的指导，以确保内部审计管控工作能够正常、有序、顺利开展。（四）联系性特征。对于交通运输企业内部审计管控而言，迄今为止，已经制定出了一套合理划分内部审计内容的统一标准和规范。纵观内部审计的相关研究不难发现，尽管交通运输企业内部各个部门和各项业务在内部审计内容和内部审计形式方面具有很大的不同点，但是并不代表不同部门或业务对应的内部审计工作是孤立存在的。相反，每个内部审计工作之间都相辅相成，它们之间具有必然的紧密联系，为后期明确和实现交通运输企业发展战略目标打下坚实的基础。

二、交通运输企业内部审计存在的问题

（一）交通运输企业内部审计独立性不强。最近几年，交通运输企业在开展内部审计工作的过程中，经常面临内部审计缺乏独立性问题。导致这一问题出现的原因有以下几点。①内部审计机构不科学。通常而言，内部审计机构工作的开展需要与其他部门紧密配合。如果内部审计机构缺乏一定的独立性，将会影响内部审计机构工作人员的相关利益[1]，降低内部审计业务工作的合理性和权威性，不利于保证交通运输企业内部审计质量的管控效果。②由于内部审计人员大部分都是从其他部门调过来的，因此，缺乏最基本的审计知识和相关技能，对先进的内部审计技术缺乏系统掌握，导致他们在实际工作中出现操作不规范问题，极大降低了内部审计质量。（二）内审质量控制标准不明确。内审质量控制标准的系统性和明确性是确保交通运输企业内部审计工作能够规范、合理开展的重要保障。但目前，部分交通运输企业在建设内审质量控制标准的过程中，由于过度看重内审法律而忽视了对企业内部审计质量控制标准的制定和完善[2]，导致企业内部审计质量控制标准出现内容模糊、规定不明确等问题。在这样的情况下，交通运输企业内部审计质量控制工作无法有序开展，内审运行部门特立独行，各行其事，导致企业内部审计质量出现参差不齐的现象。（三）对现场审计缺乏适时有效的过程控制。由于交通运输企业没有对内部审计人员审计作业过程进行全程监控，导致内部审计人员在实际工作中不规范操作细节问题没有被及时发现和更正，最终造成交通运输企业整个审计项目出现了较大的“泄审”问题，给企业的经济效益带来了不可估量的损失。除此之外，内部审计人员对现场审计信息反馈不及时、不全面，导致各个部门对审计无法进行有效沟通，从而严重影响了企业内部审计质量管控效果。

三、交通运输企业内部审计质量管控策略

（一）制定明确的内部审计规范。由于内部审计规范为相关审计人员的工作提供了正确的指导方向，有利于内部审计工作正常、有序、顺利地开展。因此，交通运输企业必须制定和完善内部审计规范，确保该审计规范内容的健全性、完整性和明确性。首先，要制定和完善内部审计规则，为规范内部审计人员的工作行为提供指导和依据。其次，要不断优化和完善内部审计人员职业道德规范，培养他们的职业素养，提高他们工作的责任心[3]，以达到物尽其用、人尽其才的目的。再次，要制定健全的内部审计规章，帮助内部审计人员明确工作目标和职责范围。最后，还要构建审计手册和内部审计机构的政策，从而最大限度地提高内部审计的合法性和公正性[4]，使内部审计工作有章可循，使各个部门能够有效沟通和协作，从而最大限度地保证交通运输企业内部审计工作开展的有序性和稳定性，促使交通运输企业够朝着积极、稳定、健康、可持续的方向发展。例如，在开展高速公路通行费管理工作的过程中，严格按照准确统计收费明细、详细审计和评价管理工作、科学评价审计风险等流程，充分发挥内部审计规范的指导意义。（二）加强项目审计质量控制与后续管理。交通运输企业在对内部审计进行质量管控的过程中，除了做好对内部审计规范的制定和明确外，还要进一步做好对项目审计质量控制与后续管理工作。首先，要制定完善的审计方案，并确定审计方案的科学性和合理性，为整个项目审计工作的有序开展提供指导和参考。同时，还要做好调研、编制、试审等各个审计环节[5]，以保证审计目标、内容的明确性和突出性，从而为各个部门分工的科学性和工作措施的合理性提供有力保障。其次，还要做好对审计工作底稿认真审查。内部审计机构要根据交通运输企业实际审计工作的需求，针对性地建立科学的复查机制，用于指导审计工作底稿复查工作，保证审计证据的真实性和充足性，为重要审计项目提供充足的审计证据，确保审计项目的整体审计质量控制效果。最后，还要做好对项目审计的后续管理工作。当审计报告完成后，在跟踪审计实施的基础上，内部审计人员要针对审计过程中出现的问题采取行之有效的对策，以避免交通运输企业因审计流程不规范而出现不必要的经济损失。例如，交通运输企业必须将陆路运输、水路运输、航空运输和管道运输等各个环节涉及的财产收支和经济活动有效统一起来，以避免审计工作的片面性和单一性。只有这样，才能加强后续审计管理的有效性和及时性，从而为实现交通运输企业内部审计总体目标保驾护航。由此可见，后续审计的科学管理是保证项目审计质量的重要手段，因此，交通运输企业要给予充足的重视。（三）提高内部审计人员综合素质。由于内部审计人员是企业内部审计工作主要实施者和执行者，因此，对于交通运输企业而言，内部审计人员综合素质的高低成为了影响企业内部审计质量管控效果的关键因素。所以，要加大对内部审计人员技能培训的重视度，不断提高内部审计人员的综合素质。首先，完善和改革培训内容。针对内部审计人员知识结构的不完整性和不合理性[6]，将计算机相关审计技能知识、经济业务知识、部门交通运输相关知识作为企业重点培训内容。其次，交通运输企业通过对内部审计人员进行审计理论知识和审计技能的培训，让内部审计人员学习更多先进内部审计技术和技能，从而不断提高自身的综合素质。最后，交通运输企业还要将培训和考核进行有效结合，采用定期考核和层层选拔的方式，使内部审计人员成为既具备内部审计知识，又懂经营管理知识的复合型人才。只有这样，才能为交通运输企业内部审计工作的有效开展提供人才基础。

四、结语

加强企业内部审计质量管控是保证交通运输企业内部审计工作规范性和合理性的必要条件。而在此基础上，要想从根本上提高企业整体内部审计效率和效果，交通运输企业必须从以下几个方面入手，首先，要制定明确的内部审计规范，为内部审计工作的有序开展提供依据和参考。其次，要加强对内部审计人员技术的培训，提高内部审计人员综合素质。最后，还要加强项目审计质量控制与后续管理，进一步提高项目整体审计质量。只有这样，才能促进交通运输企业的创新发展，实现企业社会效益和经济效益的最大化。

参考文献：

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[3]陈晓燕.交通运输行业内部审计的实践与探索[J].中国外资,2018(12):80.

[4]肖红.交通系统企业内部审计质量控制策略[J].金融经济(理论版),2019(05):198-200.

[5]庄银萍.交通运输企业集团内部审计质量初探[J].时代经贸,2018(08):90-91.

企业质管范文篇4

关键词：企业；成本管控；问题；对策

一、引言

在全球化背景下，各行业都面临着复杂的内外部环境，企业的竞争压力不断加大，对企业成本管控的影响尤为突出。企业为了生存和发展，必须积极转变经营管理理念，提升经营管理水平，降低企业的综合成本。加强企业成本管控，可以降低企业的整体成本，增强企业的综合竞争力。当前，虽然很多企业意识到了成本管控的重要性，但是在实际生产经营过程中，传统的成本管控理念和方式无法适应新形势，必须在成本管控机制方面进行探索，通过完善成本管控机制，提升企业的市场竞争力。

二、企业成本管控概述

1.企业成本管控的概念企业成本管控就是企业财务管理和成本控制，包括成本的预测、决策、规划、控制、核算和分析等环节。成本预测和决策为成本控制提供了依据。成本规划可以对各项目进行详细分析和测算。成本核算对生产环节中每一项成本支出进行计算分配。成本控制贯穿成本的预测、决策、规划等环节。企业成本管理的首要任务，是将成本信息贯穿于企业管理整个过程，综合考虑企业内外部因素；通过对成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节的全面了解、控制与改善，强化企业竞争优势。成本控制不是单纯地研究如何节约成本，而是重点研究如何高效地使用成本，使产出效益最大化。很多企业在生产和运营成本上拥有一定优势，但是往往因为成本管理不善，丧失了成本优势。企业降低成本，必须以提高竞争力为目标。如果企业加强成本控制，削弱了企业的竞争力，那么成本管理就不合适。反之，如果成本有所增加，但是有助于增强企业的竞争力，那这种成本增加也是合理的。2.企业成本管控的重要性（1）企业成本管控直接影响企业生存和发展。成本对于企业的产品定价和利润，都有一定的影响和作用。随着社会经济的快速发展，激烈的市场竞争环境使得企业的整体运营成本越来越大。企业要想生存和发展，必须高度重视成本管控。科学合理的企业成本管控机制，不仅能降低企业成本，提高管理效率，还能使企业步入良性发展的轨道。企业重视成本管控，并使用科学合理的成本管控方式，可以将企业成本保持在合理范围内，降低总体经营成本，避免出现资金浪费，从而提高企业的综合竞争力。另外，企业优化资源配置，提高企业管理水平，可以让企业保持较大的成本优势，促进各项生产经营活动顺利开展。（2）企业成本管控是降低企业运营成本和提高经营效益的有效方式。在当前形势下，企业普遍面临原材料涨价和行业竞争的压力。企业建立科学合理的成本管控机制，不仅能实现经营效益最大化，还可以节约经营成本。企业除了提供优质产品和高质量服务外，还需要动员全体工作人员参与，在生产、经营、销售等各个业务环节，将成本管理落实到位。企业可以通过有效的成本管控措施，降低企业的整体运营成本，还可以通过有条件的降价销售方案，提高企业市场竞争力，提升市场份额。（3）企业成本管控有助于企业产业结构、经营方向的转型升级。企业加强成本管控，可以提高利润。利润是企业的生命线，是企业持续经营的前提，只有不断创造利润，企业才能更好地生存和发展。在企业生产和经营过程中，内外部环境因素不断变化。国际贸易摩擦、宏观经济政策调整、产业布局或经济格局变化、重大技术革新等，都会影响企业的生产和经营活动。企业在有足够利润的情况下，可以根据内外部环境的变化，优化企业的产业结构，升级改造设备，调整经营投资方向，延长产业链，实现企业的产业升级。（4）加强企业成本管控，有利于促使财务数据精细化，降低财务风险。在成本管控的实践中，企业财务部门往往发挥了重要作用。企业为了监督与管控经营成本，一般由财务部门主导制定详细的成本费用指标，并对成本指标进行分析，找出异常原因，反馈给企业管理层。在市场经济环境下，企业的财务风险是客观存在的。企业管理层根据财务部门反馈的信息，及时进行调整，完善成本管控措施，降低财务风险。在此过程中，员工会对企业的业务加深了解，有利于财务人员发现问题，并提出切实可行的改进方案，促进企业各部门之间加强交流，提高企业经营管理水平。

三、企业成本管控存在的问题

企业成本管理的目的，是为了让企业保持竞争优势，服务于企业战略目标。笔者在长期的工作实践过程中发现，许多企业在成本管控方面存在诸多问题。例如，部分企业的成本管控意识不强，成本管理制度不健全，成本管控方法不合理，成本管控人员素质不高。1.企业成本管控意识不强首先，企业管理层缺乏全局意识，只关注企业的生产活动，比较关注企业利润增长，忽视了企业成本管控。管理者对企业的新业务、新领域，在成本管控方面往往缺乏工作方案，往往是项目成功了，但是给企业带来巨大的成本负担。其次，企业一线员工对成本管控的认识不到位，而且管理层的成本管控意识不强，对一线员工缺乏培训，员工往往觉得企业成本管控是管理层的事情，与自己关系不大。这种错误的认识给企业造成了巨大浪费，增加了企业的经营成本。2.企业成本管控体系不健全首先，一些企业缺乏完善的成本核算机制，成本预测没有详细的工作流程，成本管控工作的科学性不足，导致成本预测和决策缺乏合理性，也就无法制定科学合理的成本管控制度。其次，有些企业虽然建立了完整的企业成本管控制度，但是由于多种原因，导致制度无法落实和执行，没有对企业产生积极的促进作用。最后，成本管控制度脱离企业实际情况，企业管理层的重视程度不足，成本管控不分主次，部门之间缺乏沟通交流，管控制度监督落实不到位，导致成本管控制度形同虚设。3.企业成本管控方式不合理一些企业虽然建立了完整的成本管控制度，各部门也比较重视，但是往往没有收到理想的效果。这些企业的成本管控仍然使用手工操作，没有建立适合现代企业的信息化管理体系，对成本控制各要素的提取和分析不到位，导致反馈信息的准确性、及时性、全面性都大打折扣。长此以往，既不能实现成本管控的目标，也不能为管理层决策提供有效的信息。4.企业成本管控人员的综合素质不高企业成本管控涉及成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，对企业总体经营情况和不同部门的业务工作都要有深入了解，这就对企业成本管控人员的综合素质提出了较高的要求。目前，大部分企业的成本管控人员的综合素质不高，相关人员缺乏对成本管控的准确把握与全面认识，没有发挥成本管控的积极作用，不利于企业的可持续发展。

四、企业成本管控的强化措施

随着社会经济的快速发展，在大数据技术背景下，企业面临着激烈竞争，企业的生存压力与日俱增。为了积极应对越来越激烈的市场竞争和各种风险挑战，企业需要树立科学的成本管控理念，完善企业的成本管控制度。具体而言，企业需要做好以下几个方面的工作。1.树立科学的成本管控理念，增强成本管控意识首先，企业要强化全员参与意识。企业在制定发展战略时，应当考虑企业成本管控的相关内容。在日常工作中，企业要通过多种渠道，宣传并倡导成本管控理念，增强全体员工的成本管控意识和参与意识，让大家认识到成本管控的重要性，形成全员重视成本管控的企业文化氛围。其次，企业要重视对管理人员的培养。企业在强化全员参与意识的同时，还应该重视对管理人员的培养。企业应结合工作重点，加强对管理人员的相关培训，让管理人员认识到成本管控的重要性，这样才能推进企业成本管控工作的顺利开展。同时，不同部门的管理人员要将成本管控理念，融入日常工作和业务中，督促其他工作人员也积极参与成本管控工作。2.完善企业成本管控体系企业成本管控是一项综合性较强的工作，企业需要建立规范有序、具有可操作性、多维度的成本管控体系，从而有效降低成本，提升工作效率。企业成本管控体系是否完善，直接关系到成本管控能否发挥积极作用。首先，企业应该联合多部门，成立独立的成本管控小组，协调各部门建立完善的成本管控制度。企业要根据行业特点和业务需求，制定适合的成本管控体系，不可生搬硬套其他企业的成本管控制度。企业需要开展深入调研，充分收集不同部门的意见，制定科学合理的成本管控制度，保证成本数据信息的精准性。其次，成本管控小组要负责成本管控制度的具体落实。成本管控涉及企业的各部门和各岗位，成本管控小组需要协调不同部门的业务工作，并负责对各部门的成本管控工作进行监督，对相关的成本管控人员及关键岗位进行考核。最后，建立成本管控的考核和奖励机制。企业要想增强工作人员的成本控制意识，需要建立完善的考核和激励机制。企业可以通过KPI指标，对各部门的成本费用管控情况进行考核，并对相关人员进行绩效评价，鼓励工作人员养成良好的工作习惯，强化成本管控意识，提升每一位员工的主观能动性，将成本管控与绩效工资挂钩，从而实现全员参与。3.引进高效的成本管控方式在大数据技术背景下，企业经营管理工作也在不断变化。由于企业的经营活动和业务工作受到很大影响，因此，对企业成本管控提出了更高的要求。企业需要改变传统的成本管控方式，引进高效的成本管控方式，提升企业经济效益。因此，企业应该建立科学合理的成本管控模式，积极应用大数据技术，实现企业信息数据的动态管理，通过建立成本管理系统和ERP系统，提高成本管控质量和效率，降低各项成本。企业积极应用大数据技术，不断完善成本管控方式，能够有效地弥补传统成本管控方式存在的不足，实现全员参与，加强信息分享和分析，使企业信息更精准、管理决策更科学。4.提高成本管控人员的综合素质人才是企业发展的关键因素。为适应新形势，企业需要重视信息化平台建设，打造数字化、智能化、自动化的成本管理体系。因此，企业成本管控对相关人员提出了更高的要求。企业需要建立一支专业能力强、综合素质高的成本管控人才队伍，推动成本管控工作顺利开展。企业还可以通过招聘，引进成本管控专业人才。同时，企业还要加强业务培训，提升现有工作人员的综合素质，利用现有人员对业务工作比较熟悉的优势，进行专业技能培训，从而建设高素质的成本管控人才队伍。企业在对成本管控人员进行培养的过程中，应结合自身实际情况，制订完善的培训和培养方案。首先，企业可采用线下集中培训和线上自主学习相结合的方式，为员工提供多种形式的学习交流渠道。工作人员可以根据时间安排，灵活地选择学习方式，加强对专业知识的学习，从而提升专业能力和综合素质。其次，为了适应信息化建设的相关要求，企业还要加强信息系统操作培训。相关人员只有掌握信息化设备和系统的操作技能，才能满足实际工作的需求，提升工作效率。

五、结语

综上所述，随着社会经济快速发展，企业需要与时俱进，不断完善和优化各项管理制度，尤其要重视成本管控工作。企业成本管控与企业利润和发展目标息息相关，需要引起足够的重视。部分企业由于缺乏专业能力强、综合素质高的成本管控人才队伍，很难建立起符合实际情况的成本管控体系。一些企业虽然建立了成本管控体系，但是由于管理层的重视程度不足，成本管控不分主次，部门之间缺乏沟通交流，管控制度监督落实不到位，导致成本管控工作成效不佳。因此，企业需要深入调研，充分认识到成本管控的积极意义，实现全员参与，不断完善成本管控体系，加强信息化建设，提升工作人员的综合素质，从而有效地推进成本管控工作，促进企业可持续发展。

参考文献

1.黎英.企业成本管控的研究.管理论坛，2020（06）.

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5.庄永伟.企业成本管理与控制风险.企业管理，2021（12）.

企业质管范文篇5

关键词:企业成本;管理与控制;存在的问题;解决对策

一、前言

产品标准成本由直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准成本构成，随着经济发展，物价上涨，企业面临的成本压力不断增加。要想在激烈的市场竞争中处于有利地位，提高企业的经济收入，实现企业健康可持续发展，企业必须加强成本管控工作，不断优化成本管控行为，强调运用作业成本法、注重生命周期成本。

二、企业成本管控的必要性

(一)有利于促进企业健康可持续发展。企业最终的经营目标是使用最低的经营成本获取最高的利润，为消费者提供优质的服务和高质量的产品来满足消费者的需求，从而实现企业的发展战略。因此，企业要加强对人力、物力和财力的管理和控制力度，在成本管理中运用作业成本法的思维，加强增值作业管理，最大限度减少非增值作业，减少非必要成本的支出。目标成本管理关注产品整个生命周期成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本、处置成本等减少各环节中不必要成本的产生，进而增加利润。企业生产的过程是成本支出的过程，企业通过进行合理的成本管控，可以降低费用支出，避免出现资源浪费的现象，为企业的生存和发展提供良好的条件，进而促进企业健康可持续发展。(二)提高企业的市场竞争力和经济收入。技术水平、成本高低、产品质量、市场价格是影响企业盈利水平的重要因素，其中成本比较容易控制，对企业盈利水平的影响比较深刻。企业通过有效的成本管控可以最大限度减少成本支出，防止在生产经营中出现不必要的费用浪费，将更多的资金用于生产、服务质量提升，进而提高资金的使用效率，提高企业的盈利能力，提供企业市场竞争力，最大限度实现企业的价值。(三)有利于合理使用和配置社会资源。企业成本管控工作与科学发展观相符，有效协调了经济增长、资源管理和生态环境之间的关系，促进了企业资源的合理配置，避免资源浪费，最大限度发挥资源的作用，促进企业长远发展。(四)有利于提高企业的经营管理水平。在企业经营管理中，成本管控工作是重要的组成部分，企业科学合理的成本管控策略可以明确的划分不合理的成本，将企业成本支出控制在合理的范围内，有效调控各个部门的成本。同时，成本管控工作使企业的业务流程更加系统化和标准化，有利于提高企业日常管理水平，不断完善企业组织流程，提升企业评估和考核业绩的准确性、合理性和有效性，有效地调整和转变企业的经营制度，提高企业经营管理质量和水平。

三、企业成本管控中的问题

(一)缺乏科学性的成本核算方法。良好的成本会计管理工作是实现企业成本有效管控的重要基础和前提。由于部分企业对成本管控工作缺乏足够的分析和认真的研究，在实际成本管控中使用的成本核算方法缺乏合理性，不能正确划分费用和成本的范围，也不能合理分摊成本，因此成本管控人员很难准确、及时向上级部门提供准确的成本。部分企业成本管理和控制工作仅仅流于形式，在一定程度上阻碍了企业经营决策和财务决策的顺利进行。(二)缺乏明确性的成本核算意识。企业并没有促使员工树立明确的成本管控意识，也没有创设良好的成本管控氛围，企业管理人员错误地认为，成本管控是财务人员和管理人员的工作。部分企业领导往往会将工作重点放在了服务质量提升和产品质量提升上，并没有让企业员工认识到成本管控对企业未来发展的重要性，只是将企业成本管控工作错误地认为是节约成本，降低成本支出，最终导致企业与市场经济发展相背离。(三)缺乏高效性的成本管控理念。在激烈的市场竞争中，企业需要制定高效性的成本管控规范，但是部分企业在实际的经营和发展中并没有改革和创新出高效性的成本管控理念。部分企业在成本管控中仍然在使用落后的成本管控理念，这种落后的成本管理理念无法满足现代化经济发展的要求，阻碍了企业成本管控工作的进一步推广，不利于企业健康、长远发展。(四)企业成本信息不准确。在企业成本管控工作中，真实、可靠的财务信息是重要的基础和保障。由于部分企业没有建立完善的财务管理制度和监督管理制度，在实际的考核工作中过分重视生产费用和管理费用的节约;同时企业为了融资需求存在虚增和虚减利润的现象，因此会出现企业的财务信息和成本信息不准确的问题。这在一定程度上阻碍了企业管理人员对今后成本信息和经济利润的准确预测，不利于企业运营决策准确性的提升，也不能够满足企业实际发展的需求，阻碍了企业核心竞争力的提升。(五)企业缺乏完善的激励制度和责任考核制度。企业并没有建立完善的目标激励制度和责任考核制度，也没有根据员工实际的情况来分配其工作岗位，制订明确的成本管控目标，这在一定程度上打消了员工工作的主动性和积极性。同时企业的管理主体和落实主体具有一定的局限性，通常情况下落实主体是财务部门，而管理主体则是管理人员，并没有明确划分各个部门的职责。

四、改善企业成本管控的对策

(一)优选科学有效的成本核算方法。为了提高成本管控质量和水平，企业需要使用科学合理的成本核算方法，在成本管理中要加强责任意识，强调全员参与的思考。企业成本管理不单单是某一个部门的事，而应当是人人增强成本责任意识，运用先进的成本管理方法如作业成本管理法、目标成本管理法等，把成本管理上升到企业战略管理层面高度重视。为了保证科学有效的成本核算方法顺利进行，企业要积极引进现代化的信息技术系统，将企业的ERP系统和成本管理系统有效结合在一起，集中管理和控制企业的业务和财务，进而提高企业成本管控水平和能力。同时，企业要建立信息化的成本管理平台，鼓励企业员工，各个部门管理人员、企业领导人员共同参与企业成本管理和控制工作，建立一套实用性较强、与企业实际发展情况相符、规范性强的成本管控流程。在经济条件允许的情况下，企业可以有效借鉴其他企业优秀的成本管理方法，并且结合自身实际发展情况不断改革和调整成本核算方法，充分发挥成本管控工作在企业发展中的重要作用。(二)增强各阶层人员的成本核算意识。在企业成本管控工作中，要增强各阶层人员的成本核算意识，让各阶层人员认识到成本管控工作的作用。充分考虑市场经济发展情况，制订科学的、符合现代化发展需求的成本管控规范，积极引入先进的成本管控模式。在企业文化建设中要积极融入成本管控的理念，将企业成本管控工作与企业经营发展战略规划有效结合在一起，鼓励全体员工共同参与企业成本管控工作。同时，企业要加大成本管控理念宣传力度，加强企业员工成本管控培训工作，提升企业员工成本管控意识，使企业员工在不知不觉中增强成本核算意识，在实际工作中严格按照企业的规范制度进行。(三)建立健全成本管控责任制度。企业在成本管理责任制度的建设中积极融入各个生产和经营部门参与的成本管控工作，将企业成本管控工作作为日常的主要工作事物，上升到企业战略发展的高度。同时，企业要健全和完善预算管理体系，做好事前控制工作，制订科学的成本管控规划，设立合适的成本管控目标。将企业年度的成本管控目标分解为月成本管控目标，将责任考核控制、过程控制、预算控制工作有效结合在一起，不断健全和完善企业成本控制制度、财务内部审计制度、会计监督制度等，充分发挥企业财务部门的成本管控职能。(四)提高人力资源管理水平，做好人力资源规划。随着企业人力成本的增加，企业相关工作人员要做好人力成本优化和管控工作。在实际的人力成本优化过程中，企业不仅要减少用人数量，减少福利支出，尽可能降低人力成本支出，而且要将人力成本支出控制在合理的范围内，提高企业业务量，提高生产技术水平。同时企业相关管理人员要充分考虑企业战略发展规划，制定完善的人力资源管理方案，建设良好的企业文化，增加企业员工的归属感、认同感，最大限度降低企业人才的流动率。除此之外，企业要加强人才培训工作，充分调动员工工作的主动性和积极性，不断提升人力资源管理水平，促进企业和员工的共同进步和长期发展。(五)建立完善的激励约束制度和责任考核体系企业可以将成本管控目标分解成若干个子目标，然后将他们落实给各个部门和各个员工，保证各个部门与企业的管控目标一致，进而促进企业整体管控目标的实现。同时企业要建立完善的成本管控制度，考核各个部门成本管控工作的执行情况，激发企业员工成本管控的热情。

五、结论

综上所述，企业要想实现自身的良好发展，必须结合当前自身实际的发展情况，加强成本管控工作，使用科学的成本核算方法，建立完善的成本管控责任制度，增强各阶层员工的成本管控意识，最大限度降低成本支出，提高企业的经济收入。

参考文献:

［1］刘道心．企业成本管控研究［J］．中国商论，2019(2)．

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企业质管范文篇6

关键词：成本管理；成本控制；问题；策略

近年来，社会经济的发展，市场需求逐渐升级，导致同行之间的竞争压力进一步增大，提高自身的市场占有率，已经成为企业未来发展趋势。在企业发展过程中，成本管理和控制能够帮助企业实现现代化管理；能够有效控制企业成本投入，规避成本浪费现象；能够优化企业资源的配置，提高资金使用效率，从而能够增强企业市场竞争力[1]。对此，企业想要在市场上占据更高份额，想要实现健康稳定发展，应积极落实成本管理和控制。

一、加强企业成本管理和控制的作用

在企业发展过程中，成本管理和控制的全面落实，具有如下作用：其一，为企业带来更多经济利益。对于多数企业而言，产品成本、利益获取间存在直接关联，成本管控水平直接影响着企业整体经济效益。当企业加大对成本的管控，不必要的成本浪费现象被遏止，而纯利润=总收入-成本投入，由此公式可知，当成本投入减小，则企业获利空间相应增大。因此，为创造更高利益，企业应高度重视成本管控工作，将成本管控放在重要位置，加强管控力度，提高成本管控整体水平，增加企业经济效益和社会效益。其二，促进了企业长远发展。在企业运营中，受到同行业竞争、外部环境等的影响，以及内部职工薪资待遇、股东分红等的制约，想要健康运行，企业必须降低成本投放，提升产品质量，而成本投放的降低起着主导作用。成本管控水平的提升，企业承受内外攻击的能力增强，竞争能力增强，为企业长效发展奠定了坚实基础[2]。

二、企业成本管理和控制中存在的问题

(一)成本管理和控制意识不强。实际上，多数企业都知道成本管控对企业发展具有重要意义。然而，在企业成本实际管理过程中，工作人员的成本管控意识并不强，更多地将成本管控放在口头上而非行动中。而导致成本管控意识不强的原因在于：其一，在成本管控中，工作人员仍受到传统管理观念的影响，以事后管控为主，忽视了事前谋划与事中管控的重要性，影响了成本管控效果。其二，企业部分管理层发展眼光不足，重视短期效益，生产与投资规模盲目扩大，导致货物堆积，仓储成本增加，占用了企业资金，影响了企业经济效益。其三，部分管理人员对成本管控的认识不足，管控工作较为片面，仅对企业内部进行管控，对于下游企业、相关领域等的成本管控不到位，成本管控质量难以保障[3]。(二)成本管理和控制机制不健全。新形势下，人们需求的多样化，催生出诸多新型企业。这些企业相比于国内外老牌企业，起步较晚，经验较少，竞争力不足，相关机制不健全，尤其是成本管控机制的不健全，直接影响了企业经济利益和竞争力，甚至致使企业面临倒闭。可以说，缺乏健全的成本管控机制，是影响企业长远发展的关键。而成本管控机制的缺失主要体现在如下几点：其一，成本管控框架不成体系，成本管控缺乏专业性团队，导致成本管控执行中存在漏洞。其二，成本管控机制缺乏相关制度限制，在成本管控执行中，缺乏理论依据支撑，制约了成本管控的顺利进行。其三，成本管控激励机制不健全，无法带动全体工作人员参与进来，阻碍了成本管控的实施。(三)核算人员水平偏低，成本控制信息系统发展滞后。在企业成本管控中，核算人员作为管控工作主体，核算人员的专业素养直接关系着核算水平，并影响着成本管控效果。当前，在多数企业中，核算人员的专业素养参差不齐，尤其是中小企业，工作人员工作较为随意，职业素质不足，无法严格依照相关规定开展工作，常出现违规操作现象，导致核算数据准确性不足。同时，部分核算人员的素质不过关，很难适应信息化社会的需求。如此种种，制约了企业成本控制的信息化系统构建，影响了成本管控的质量提升。

三、加强企业成本管理与控制的有效策略

(一)增强企业成本管控意识。在企业开展成本管控工作时，人作为管控主体，人的主观能动性直接影响着成本管控的效用发挥。对此，企业重视全体员工成本管控意识的培养。首先，企业应落实以员工为本的理念，在成本管控过程中，制定岗位责任制与奖惩机制，调动工作人员的参与积极性，为成本管控工作的有效落实奠定基础。其次，企业应加强成本管控的宣传工作，提高工作人员对成本管控的重要性认识，转变其的传统观念，树立先进的成本管控理念。最后，明确成本管控工作流程，使工作人员认识到：成本管控不仅是对内部的管控，更是对下游企业、相关领域等的管控，提高成本管控的全面性[4]。(二)完善企业成本控制和管理机制。在企业发展中，成本管控机制的落实，必须要拥有健全的成本管控机制。对此，企业应由以下几方面出发：其一，根据市场发展与企业实况，建立完善的成本管控框架，规范企业成本管控流程，促进成本管控的落实。其二，企业高层应联合专业成本管控人员，制定详细的成本管控条例，为成本管控的实施提供理论依据。其三，明确成本管控的岗位责任，一旦成本管控出现问题，能够及时寻找根源并惩罚，人员强化人员的责任意识，保障成本管控机制的全面落实，提高成本管控质量。如此，通过多方面建立健全成本管控机制，实现企业效益的最大化，促进企业可持续发展。(三)加强成本管控人员培训，促进成本管理信息化平台建设。在成本管控中，管控人员的专业性直接影响着成本管控质量。对此，在成本管理人员培养中，企业应重视，依照自身实况制定科学的培养方案，并根据执行情况灵活调整，不断完善人才培养方案，为专业性成本管控人才的培养奠定基础。同时，企业应重视成本核算人员的培养，保障生产任务完成且质量保障的同时，实行开源节流，控制企业成本投入，实现经济效益最大化[5]。另外，重视成本管控人员的结构优化，增强其的整体素质，保障成本管控效果。在成本管控信息化平台构建中，不仅要加强成本管控人员的培训，提高其的计算机操作技能；还要加强经费的投入，及时换新老旧设备，并配备设备维护人员与安全人员，为成本管控提供全面的信息支持。

四、总结

总而言之，在企业发展过程中，为提高自身经济效益与市场竞争力，带动自身长远发展，应重视成本管理和控制工作，降低成本支出，增强经济利润。然而，在企业实际成本管理和控制中，仍存在诸多问题，成本管理和控制意识不强，机制不健全，核算人员水平偏低，成本控制信息系统发展滞后，影响了成本管理和控制水平，阻碍了企业发展步伐。对此，提高全体人员的成本管理和控制意识，积极构建相应机制，加强专业管控人员的培训，构建成本管理信息化平台，全面发挥成本管理和控制效果，增强企业市场竞争力，促进企业发展壮大。

参考文献：

[1]赵云霞.现代企业成本管理与成本控制方法[J].纳税，2019，13(02)：280-280.

[2]甄坤.浅谈如何加强企业成本控制与管理[J].中国国际财经(中英文)，2017(22)：165-166.

[3]李丽洁.加强企业成本管理与控制的思考[J].经贸实践，2018(23)：153-154.

[4]乔北雁.如何加强企业成本控制与管理工作[J].企业改革与管理，2018(2)：144-145.

企业质管范文篇7

关键词：成本管控；问题；措施

一家优秀的上市公司必定有一套完善的内控体系，企业财务管理是整个内控管理中最重要的一个环节。近几年，随着市场经济的稳步发展，H公司作为一家县级上市公司面临着内部改革及外部市场竞争的各种问题。本文首先梳理了成本管控的相关概念，其次以H公司为例，具体分析了上市公司运行过程中成本管控存在的问题及其产生的原因，并提出针对性的建议。

一、企业成本管控概述

（一）企业成本管控的概念。成本是商品的经济价值，范畴是企业商品价值的组成部分，企业在进行生产经营活动的过程中对象化的所有的费用称之为产品的成本。成本管控是指企业根据生产目标下达生产计划，制定一定的部门预算目标成本，企业根据实际发生的成本和费用与企业的经营管理目标成本进行分析和管控,并对实际发生的成本和预算目标成本差异进行分析做出及时的调整。（二）企业成本管控的重要性。第一，成本管控为企业开拓新产品市场提供了竞争优势。日常的企业管理中，产品销售额是企业最终的利润方向，一套科学的企业成本管控方法可以成为决策者在预期未来的市场中对产品定价成败的依据。第二，成本管控能为企业日常管理提供绩效考核的数据依据。有效的成本管控不仅能使日常产品的成本核算更细致，还可为企业未来的发展保驾护航。第三，有效的成本管控能对企业的产品成本的经营管理提出更严格的管理要求，进而提升公司高品质的商业形象。

二、企业成本管控案例研究

（一）H公司概况。H公司是主要从事金融IC卡及手机智能卡等非接触支付卡生产的一家高新上市公司，公司生产的产品具有一定的市场垄断性。公司是根据全国金融机构及相关公司招投标竞争取得市场份额，需具备相关资质才能获得金融IC卡等产品的生产资格。随着近几年互联网线上支付及网上信贷业务的发展，产品的订单产量逐渐下滑，公司整体销量减少，公司整体产品利润也在下滑。如何提高公司的整体利润成了H公司未来发展需要考虑的问题。（二）H公司成本管控现状。H公司的产品管控主要是以手工核算和财务分析管理为主，真正的产品管控没有一套严格的科学管控制度约束。企业的产品成本核算主要是以订单模式开始，根据每批客户的订单完成不同批次生产销售，销售人员在招投标报价中往往根据以往的经验报价，没有从销售的源头考虑每笔订单的利润及产品成本变化。（三）H公司成本管控存在的问题。第一，公司管理者成本管控意识淡薄。由于H公司产品主要是以金融卡及通信卡为主，前几年大部分市场份额还能满足企业的生产目标，基于此管理者对公司的成本管控不是太重视。在日常生产管理中一味地要求生产部门快速提高产品产能，忽视了产品整个过程中产生报废率及次品率增加的成本。企业的成本只是片面局限于日常的财务核算的订单成本，管控成本成了企业管理形式的一种摆设。管理者不能真正站在管理全局理解企业的成本管控理念，企业的管理层更是片面地认为管控成本是财务部门事情，与其他部门并不相关。企业管理中由于管理者意识淡薄导致产品成本管控的重要性失去了意义，更不能为企业的日常管控提供有效的管控分析与研究。第二，成本核算方法落后。H公司日常成本管控大部分是通过财务软件核算和车间统计人员手工统计为主。财务部门根据手工统计的数据整理复核计算出每单产品的订单成本。大量的人工数据核对和繁琐的复核事务，导致统计数据的信息漏洞百出，企业的成本管控也无法为实际成本管控提供真实有效的数据依据。实际工作中更是缺乏信息化数据建设和部门共享数据的沟通，企业成本的管控无法精细及透明化。企业落后的手工核算手法也在很大程度上制约了企业成本管控数据的准确性。第三，人员素质低，无成本核算管控体系。H公司的成本核算人员主要是企业车间一两名生产统计人员及财务两名成本核算员组成。统计及核算人员都没有经过相关的业务及专业知识的培训，日常业务均根据以往前期的经验进行统计操作。统计人员更是由业务素质较低的车间工作人员担任，没有统计资格业务，更没有规范的统计报表，统计及核算的业务要求都不能满足日常成本管控需求。公司缺乏一套科学有效的成本管控体系，日常只有一套简单的成本核算流程，对日常的企业成本管控核算无法起到约束作用，更无法精细化核算产品成本。第四，盲目追求外加工，忽略其他隐形成本。H公司一些批量订单产品由于特殊性需借助外加工单位去实现加工生产。在核算外加工产品过程中，财务往往忽视购买的软件专利技术及相关资质等无形资产，核算中将以上专利等视为无形资产摊销到日常费用中。实际产品管控中发现如果外加工的成本再考虑这些专利等相关技术的摊入费用，才是准确外加工产品成本。外加工中的小批量的订单生产往往会提高单批次产品订单成本，如果再考虑相关专有技术的摊销费用，小订单外加工产品利润会处于长期亏损状态，这使得整个企业的产品成本管控存在很大漏洞。

三、加强企业成本控制的对策

（一）提高管理层成本管控意识，全员参与成本管控。H公司在管理中需要组织一支独立、高素质的企业产品管控团队，团队需要由各高层领导带队参与，形成各个管理者参与的、有效的成本管控态度。公司更应建立一套科学有效的成本管理体制，通过分化每个部门成本管控的职责，确定每个部门的成本管控小组领导及组员任务。企业应定期组织产品管控人员进行业务素质培训及指导，提高人员业务核算及管理素质。通过制定有效的成本绩效奖励政策，中层管理层更应积极主动地带动全员生产者参与成本管控。例如生产中改进工艺节约耗用材料等方案，可调动员工参与积极性，主动提出生产中的降本增效的方案，提高全员参与成本管控意识。（二）推行成本信息化系统建设，实现数据共享。成本管控数据需要全面的信息化系统建设，不能光依靠原有手工统计核算的简单操作。H公司可以跟外部的信息软件公司合作开发，购买一套适合本企业生产运营数据及共享的系统，同时培养一批信息化技术相关专业的操作人员。通过信息化技术数据结合产品固有的生产流程及信息化设备，制定出一套适合本企业的数据共享信息系统。共享的数据信息系统不管是从生产采购材料订单还是到最终产品的销售结算，都能有一套完整有效的数据业务系统支撑。这样有效的利用数据系统不仅让成本管控数据精准化、透明化，还能加强各部门之间的信息数据共享沟通。从企业内部中减少了部门之间因为数据流通统计产生的各种误差，外部也利于其他子公司及销售部门了解公司各种产品核算流程及成本管控方式。（三）制定科学管控体系，加强团队素质建设。企业的成本管控需要一套适合公司自身生产经营业务的科学管控体系。企业可以根据公司的经营目标制定一套严格的成本管控流程。以公司每年的目标利润为基础通过预算目标成本划分各个部门任务，确定各个环节的目标预算成本。通过精准化成本管控发现与预算目标成本的差异，这样能从企业的管理中发现成本管控的缺陷，及时调整预算目标成本。企业需要有一支高素质财务成本管控团队，并且对成本管理的团队人员也需要定时的加强业务培训，提高整体管控人员业务素质。（四）考虑多方面成本，创新自有加工模式。H公司产品成本核算管控中发现，智能卡及金融卡产品涉及一定的专利技术及相关专利资质费等，财务往往将这些费用直接予以费用化计入进行摊销。外加工产品中企业核算也只考虑订单产品外加工所涉及的简单加工成本。由于企业的特性是根据客户的订单量安排单笔生产，如果一些小批量订单通过外加工，考虑涉及到资质产权的其他无形资产的成本，实际小批量订单产品利润是处于长期亏损。H公司对一些外加工产品订单重新进行了成本测算及分析，发现企业可直接并购外单位的技术及相关设备形成自己产品的下游加工商。由于市场产品订单份额也逐渐减少，公司可以合并小批量订单产品，增加产量提高整体利润。通过并购将外部的生产厂家技术及设备引入本公司，直接成立一间专门为H公司产品原材料加工的下游厂商，这样即使是客户的小批量订单也能跟其他的客户的产品订单一起生产。通过公司合并下游加工商的经营策略，也拓展了所需产品工材料的新采购模式。H公司通过改变加工创新模式，成本管控中可避免接受小批量订单导致利润亏损又同时又拓展了新的加工模式。

四、结语

企业的成本管控需要有一套科学的成本管控体系支撑及一支高素质的成本管控业务团队去执行，企业的管理层更应该有重视产品成本管控的主观意识。全公司中需要提高全员参与成本管控积极性，真正意义上实现全员参与降本增效的目标。一套高效科学的成本管控与研究不仅能为企业的管理层提供经营管理保障，还能为公司在未来市场竞争中提供更有利的竞争优势。

参考文献：

[1]底亚冬.管理会计在企业成本控制中的运用策略研究———以W公司为例[J].国际公关,2020,(9):138-139.

[2]李丽坤.制造业成本控制研究[J].合作经济与科技,2020,(16):106-107.

[3]胡哲慈.基于成本控制视角下的企业财务管理研究[J].现代商业,2020,(21):115-116.

[4]查晓莉.企业成本管控中存在的问题及对策[J].中国集体经济,2019,(27):66-67.

企业质管范文篇8

关键词：高管；财务背景

一、引言

财务背景作为高管的一个典型特质，目前对其的研究主要可以分为两类：一类是拥有财务背景的高管在决策中会发挥其专业性，包括高管财务背景与投资效率、盈余质量的研究。第二类与审计、信息披露及其后果相关，包括高管财务背景与审计收费、内部控制质量、股价变动的相关研究。本文从以上五个方面对其进行梳理，厘清目前对高管财务背景研究的现状。

二、高管财务背景与创新和投资绩效

熊娜和宋洪玲（2020）通过研究财务背景的高管和投资效率之间的关系，拥有财务背景的高管存在风险低偏好的行为，他们的专业能力使得抑制其自身激进的投资行为，在高管团队中，财务背景的高管占比越大，投资效率越高，投资表现越好，这是通过降低风险水平来实现的。姜付秀和黄继承（2009）认为，高管的教育水平越高，他们做出的战略决策会更加理性，从高管年龄这个方向研究，年龄越大的管理者，面临的退休压力会越大，在投资决策上会规避风险，会出现抑制投资的状况。钱学洪（2013）从管理者的工作背景和学历层次入手，研究了财务背景的高管和投资效率之间的关系，发现两者显著正相关。具有财务背景的高管会带来更好的企业业绩。卢馨（2012）等对高管人员的特质和企业业绩进行了实证检验，结果显示，高管团队中财务背景的人占比越大，企业业绩表现越积极。何瑛和张大伟（2012）研究表明，过度自信这一特质在财务背景的高管中表现得尤为显著，这种自信使得他们乐观的面对投资形式，从而使得企业的投资绩效表现得更好。Bertrand&Schoar（2008）从学习背景、年龄、性别、专业背景等方面研究分析了公司管理人员的个人特征，在乐观倾向这个问题上，财务人员表现得尤为显著，这种特质最终会通过投资绩效表现出来。Claudia（2014）认为财务背景的高管在投资上会利用先前的工作经验来抑制高风险的投资，通过合理控制风险而提高投资效率。朱焱和张孟昌（2010）引入研发投入衡量创新，并使其作为中介变量，来研究创新、投资与企业绩效的关系，对企业管理团队成员年龄、受教育程度及所获职称的平均水平与投资绩效进行一系列相关性检验。得出的结论为高管的财务经验越丰富，对公司研发投入的调整越积极，从而显著提高了企业绩效。石贝贝和陈乾（2016）等发现由于财务背景高管的低风险偏好，企业的创新水平与财务背景的高管数量成负相关关系，财务背景的高管在创新上趋于保守。但是在财务决策上由于过度自信会显得尤为激进，造成经营风险的波动更高。通过对上述文献进行梳理可以发现学者们大都持有这样一个观点，财务背景的高管普遍对风险的敏锐度偏高，而且会利用之前职业中积累的经验进行投资决策进而提升企业的投资效率，对企业的整体业绩产生利好。少部分学者从管理者年龄、任期、退休、创新的角度去分析财务背景的高管与投资效率时，产生了相反的结论，即：认为财务背景的高管不支持不鼓励创新，也会因为上述原因导致投资效率下降，但从整体绩效的角度来看，财务背景的高管仍然对企业的整体业绩产生了正向作用。

三、高管财务背景与股价、并购

郑建明（2018）发现具有高学历、财务背景的CEO能够缓解信息不对称，从而抑制公司盈余管理行为，使得企业盈余质量与股价崩盘风险的负相关关系呈现减弱效应。谢盛纹和廖佳（2017）的研究结果表明，管理层权力对公司的组织行为和产出能力会造成一定的影响。管理层会为了个人利益，有选择的进行信息披露，往往会隐瞒对企业造成不良影响的信息，因而导致股价崩盘的风险会更高，而财务背景的高管拥有专业知识，会使上述操作变得更加容易。券商背景作为财务背景的一部分，孙艳梅（2012）等以2006年～2010年281个中国A股增发案例为样本实证检验了高管的证券背景对公司增发的影响，发现拥有券商背景的高管可以利用先前在券商工作的优势，降低企业公开发行证券的融资成本，并能更好的利用择时效应为企业进行融资，即：当市场中股价偏低，股价没有反应企业未来良好的发展前景时，企业会选择回购股票以提升股价；当股价回升到一定程度，再进行融资，节约融资成本。马奔（2011）经过实证检验，得出了证券背景的高管和上市公司并购活动之间具有正相关的关系，研究发现，证券背景的高管会显著提高公司参与并购活动的积极性，提高企业在资本市场上的并购频率，但这一影响大部分是通过任期较短的证券高管来实现的。史永东和朱广印（2010）经过研究发现企业并购发生的一个重要原因是高管的过度自信。实证检验发现，财务背景的高管团队更容易产生过度自信的倾向，在资本市场上发起并购的频率也要远远高于非过度自信的高管团队。Jensen（2004）等认为，市场更容易接受财务背景出身的高管团队，特别是拥有财务背景的独立董事，而且市场对聘请具有财务背景独立董事的上市公司往往会给予更加积极评价，股价表现更加积极，往往可以获得超额收益率。Roll（1986）提出了“自大假说”，用来解释并购定价偏高的现象，而财务背景的高管更容易陷入到自大假说的漩涡中，他认为收购公司高管会因为过度自信而高估目标公司的基础价值和收购活动所带来的协同效应，以至于出现支付高于现有市场价格的并购活动，但这些并购活动最终会产生不理想的并购绩效。通过对以上文献进行整理，可以看出学术界对具有财务背景的高管对股价的影响得出了两面性的结论，一方面从专业知识和盈余管理的角度来说，财务背景的高管会倾向于抑制盈余管理从而减少股价崩盘的风险，另一方面，从信息披露的角度说，根据理论，高管与股东之间的冲突会使高管隐匿企业存在的真实问题而换取股价的积极表现，为了实现个人利益，这种行为无疑会加剧股价崩盘的风险。从企业并购来说，研究主要集中两个方面，主要是并购的发生频率和并购成本上，证券背景作为财务背景的一类，拥有这些背景的人会利用自己的专业知识和以前工作过程中的人际关系来降低企业并购的成本，从专业背景和过度自信的角度切入，财务背景使得管理者具有过度自信的现象，这种现象往往会导致激进的并购决策，从而增加并购的频率，从更加广泛的管理者特质的来讲，若高管拥有政治背景和财务背景，那么也会引起频繁并购的发生。

四、高管财务背景与审计收费和内部控制质量

审计背景作为财务背景的一部分，也成为炙手可热的研究话题。蔡春（2015）等以上海和深圳证券交易所两市A股上市公司数据为样本进行研究，研究了审计背景出身的高管是否会影响会计师事务所审计定价的决策，他们得出的结论是，高管如果之前是事务所出身，那么在后续的一系列审计活动中，高管之前所在的事务所会基于高管目前所在企业给予更优惠的审计收费。但张俊民等（2013）的研究从另一个角度给出了不同的观点，他们发现，由于事务所出身的高管反审计能力要高于普通高管，因而会加剧审计风险，为了降低审计风险，减少审计失败的发生，会计师事务所相应的会增加执行工作的各种资源和成本，因而会计师事务所会收取更高的审计费用。Menon等（2008）人发现，有财务背景的高管因为有在会计师事务所的工作经历，会比较熟悉会计师事务所的审计流程和方法，如果审计师与外部审计人员曾经存在同事关系，那么从人际关系的角度说，最终在审计价格谈判时，财务背景的高管会为企业争取一个相对较低的审计费用。从内部控制的角度出发，学者们做了如下研究。陈骏（2017）认为公司总经理具有财务背景时，在建立内控制度和实施内控程序上，财务背景的高管会利用之前的工作经验，更加准确地识别企业的问题，从而改进之前不完备的内部控制制度，使内部控制的有效性维持在高水平。Li（2010）等研究发现高管的专业背景与内部控制有关。高管的财务背景越弱，企业内部控制出现问题的可能性越高，如果聘任了具有更高专业水平（如拥有大型企业财务工作经验的财务总监，高级审计员，高级项目经理等）的高管，那么内部控制的问题会得以缓解。Krishnan&Goh（2002）和Javad（2020）等人通过对上市公司审计委员会五年的追踪研究发现，上市公司内部审计委员会中财务背景出身的人越多，对公司内部控制认识问题越深刻，一定程度上会降低内部控制缺陷出现的频率。通过对以上文献的梳理发现，大部分学者认为高管的审计背景会造成审计收费偏低，他们大多数都是以人际关系作为切入点，去支撑这种结论，但也有少数学者从财务背景高管反审计能力的角度出发，实证研究出高管财务背景这一特征会使审计收费提高。就内部控制质量而言，学术界普遍肯定了财务背景的高管会对内部控制建设及实施产生正向的影响。

五、高管财务背景与会计信息披露和企业财务重述

陈仕华、陈国辉等（2018）进行了实证检验，研究了独立董事背景对会计信息质量的影响，他们认为，如果董事会中财务背景的独立董事占得比例越大，那么企业会计信息质量就会越高。李凯（2009）研究发现，能够披露高稳健性的会计信息的企业，他们的高管团队中，财务背景的高管都占据了很大的比例，当他们用法律背景和金融银行背景去代替财务背景这一变量时，却得到相关性不显著的结论，说明财会背景的高管会更好的保证企业会计信息质量的真实性。发生财务重述的公司往往会计信息质量低下，王霞和薛跃（2011）以发生财务重述的公司为研究对象，实证检验了财务负责人的工作经历和背景特征对会计信息质量的影响。他们发现，高管的财务背景和专业能力会提高会计信息质量并能保持其稳健性，而且高管的工作经验越丰富，财务专业能力越强，企业发生会计差错的可能性就会越低。进一步研究发现，若出现财务重述的企业更换具有专业能力的高管后，会计信息质量明显得到改善，会计信息质量也得到了提升。刘启亮、罗乐（2012）等基于“高层梯队理论”从高管背景与高管集权这一新颖的视角研究高管与会计信息质量关系，经过一系列的实证检验，研究发现不同的高管背景和高管集权通过影响内部控制质量来影响会计信息质量，并且两者之间是正相关的关系。虽然大部分学者都肯定了财务背景和专业能力强的高管会提升企业的会计信息质量，但也有少数学者通过研究持有不同的观点。陈国辉等（2018）研究财务背景的高管与企业自愿披露会计信息之间的关系，从回归结果来看，两者之间的相关系数为负数，说明财务背景的高管和企业自愿披露会计信息之间是负相关的关系，进而得出，财务背景的高管不利于会计信息披露。Jensen&Zajac（2010）曾指出，企业高管过去的从业经历会对其具体行为产生影响，曾有过财务和会计师事务所等工作经历的管理者会更加关注公司是否处在一个健康的财务状态，这部分高管的专业素质和专业知识会使他们对相关财务工作的质量提出更严格的要求，从而保证了会计信息质量的真实和准确性。M.S.Beasly（2011）对财务舞弊案例进行了跟踪研究，发现会计信息质量差的公司由于账簿混乱和权责不明，更容易产生财务舞弊的现象，出现财务舞弊的公司，他们的高管团队中大部分人员是没有财务经历的，并且进一步研究表明，如果扩大董事会中注册审计师和注册会计师等具有财务背景的人的比例，董事会会更积极的履行自身职能，提高和完善公司治理水平。通过对以上文献进行梳理，财务背景高管与会计信息质量主要分为正相关，负相关两种研究结果。大部分学者的研究结论是财务背景高管拥有扎实的财会专业功底，能够识别出企业的内部控制问题和财务问题，可以帮助提高企业会计信息质量，保证会计信息质量的稳健性；但也有少数研究结果表明，两者之间存在负相关关系，他们主要从财务背景高管与企业利益相关关系的视角去解释这一结果，高管认为过多的信息披露会影响企业的形象和股价，进而会影响自己的业绩和薪酬。同时学者们也从财务背景高管的性别、集权程度、团队规模、业务性质等不同视角出发，对这一问题开展了丰富多样的研究。

六、高管财务背景与盈余质量和盈余管理方式

赵文平（2015）认为高管的财务工作背景能够显著抑制真实盈余管理水平，财务背景高管占比越高，公司的真实盈余管理水平就越低，两者成负相关关系，但将变量换为高管的财务教育背景时，对盈余管理的影响并不显著。方红星（2011）从内部控制的角度阐明了财务背景的高管和盈余管理的关系，他们认为，高管团队中具有财务背景的高管越多，公司的内部控制质量越好，盈余管理的真实性和质量越好。姜付秀（2009）等实证检验结果表明当董事会秘书拥有财务背景时，企业的盈余信息质量更高。何威风研究了高管的性别、学历、任职时间、年龄特征和工作背景如何影响企业的盈余管理，他们发现，财务背景的高管在高管团队中所占的比例与企业真实盈余管理水平呈负相关关系，这一结论与大部分学者不同。Francis（2012）认为企业高管的财务专业能力，会对会计盈余质量产生重要影响，两者之间呈现正相关的关系，表现为企业负责人的财务能力越强，公司盈余信息质量越高。通过对上述文献进行梳理，可以发现大部分学者都肯定了财务背景或财务经历的高管对盈余管理的积极作用，认为拥有财务背景的高管盈余信息的质量更高，但仍有少部分学者从契约理论和相似吸引理论角度入手解释，得出了相反的结论。

七、总结与展望

企业质管范文篇9

关键词：制造业企业；成本管控；问题及对策

随着市场经济不断地发展，虽然传统制造业在国家经济总量中的比重不断下降，但其本身所蕴含的生产能力和知识积累是一国经济长期发展的关键。在成本支出日益增加的严峻趋势下，成本管控能促进企业更好地利用有限资源，创造更大的经济效益。

一、企业成本管控的重要性

（一）企业成本管控的内容

随着企业行业间竞争的加剧和整体经济增长逐步放缓，企业面临的经营环境也日趋严酷。企业在生产经营中时时刻刻都发生着成本，它无处不在。企业内部成本如原材料成本、人力成本、物流成本等生产成本的上升以及企业外部环境的变化都给企业带来了新的挑战。在这新的背景下，企业必须进一步细化其成本，进行成本精细化管理势在必行。我们在企业的生产环节、销售环节、服务环节、管理环节等，以及人力资源、财力资源、物力资源、社会资源、时间资源、空间资源等，都需要进行成本管控，杜绝不必要的成本发生、资源的消耗，实行节约化生产。成本管控是企业内部管理的核心内容，它涉及企业每一个专业管理中的每一个过程。

（二）企业成本管控在传统制造业中的意义

企业成本管控在企业管理的优化、成本核算的精确、企业经营管理的提升方面有着重要的意义。传统制造业企业往往注重于生产环节中的生产成本，忽视了人力、物力、财力等资源成本控制，运营成本仍然居高不下。节约的钱就是赚的钱，就是净利润。我们节约一分钱，可能需要企业销售一元的产品才能实现。成本管控在人事成本、物资成本、资金成本等方面杜绝冗余，减少不必要的环节，避免无增加值的成本行为，为企业提高效益，优化资源配置，增加企业利润。

二、传统制造企业在成本管控方面存在的问题

（一）成本管控的观念老旧

传统成本管控着眼于降低产品的生产成本，生产成本主要是原材料、人工费用、燃辅料等制造费用。在传统制造业中原材料费用在总成本中占很大比重，所以原材料往往就成了人们关注成本控制的重点对象，重心放在生产过程中原材料耗用成本，忽视了影响原材料成本的因素不仅在使用方面，比如前期采购环节的供应商选择方面，选择优质供应商保证产品的货源，节约时间成本，提高品质能创造更多的收益。工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。很多传统制造业在人力成本逐渐增加的情形下，一味考虑劳动定额的多少，希望支付一分钱换回十分的产量，忽视了工资成本控制的关键在于提高有效地劳动生产率。制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、电费、气费等。一度电只要几毛钱，不多；一立方天然气几块钱，不多；一张标签纸几分钱，不多，等等。很多细小微不足道的费用时刻在发生，我们常常忽视了它，这些累积起来就是一笔大大的支出，造成巨大的浪费。

（二）成本管控的体系缺失

传统制造企业在成本管控中往往注重生产环节中各个环节生产成本的管控，制定相应的标准成本制度、标准工时制度、材料领用制度等，忽视了与之相关的采购成本、人力成本、时间成本等。一个成本管控体系制度想要高效的运行，必须是企业内部各相关部门密切配合、团结合作，所需数据在各个部门之间准确地、及时地流动。因此，企业的管理层应重视成本管控体系的建立。

（三）成本管控配套设施不足

企业往往为了节约成本，仍然采用以人力为数据传递的基础，使数据传递有效性、及时性、准确性都不够高，无法实现实时动态的成本管控，管理者掌握的不是当下数据，如何进行分析，又怎么决策？成本管理的信息化方面的缺失，使得企业的成本管理不能实现信息管理，管理者很难实时掌握成本起伏变化及异常状况，使成本浪费不能及时发现和止损，后期又花大量人财物去挽回损失，错过创造效益的最佳时机。

（四）人才素质存在问题

在成本管理过程中，会不断的出现新的数据，数据的管理分析显得尤其重要。数据在经营活动中无处不在，只是缺乏人才去发现它。现在多数企业将成本管理的责任认为是财务人员的工作内容，要求财务人员实时监控成本，杜绝浪费。但目前多数财务人员学的基本是会计账务处理，产品的历史生产的成本核算，并不能充分发挥成本信息的指导经营的作用。成本管理不仅仅只存在财务部分，还有采购、人力资源、营销等，应该是一个全员参与的范围。

三、传统制造业改善成本控制的对策

（一）加强作业成本管控观念

企业成本的降低不是财务算出来的，而是企业管理管出来的。传统制造企业在制定标准时常常是基于时间、动作分析，经过严密的科学计算而来。通过严密的科学计算的标准通常只有在员工尽了最大努力，同时企业外部环境变化在计算者预测的范围内才具有意义。这样的标准不一定与现实情况相符，范围很局限。企业经营的目标是盈利，是用取得的收入补偿产品耗用资源的价值之后的金额，不是简单的会计利润。企业的生产过程就是为产品增加价值，而增加的这部分价值又是消费者愿意付钱的部分。企业生产经营的过程就是一系列作业的集合体，形成一条作业链。在企业的生产经营中，并不是所有的作业都可以增加产品的价值。企业应该根据自身特点识别各个作业点，找到成本动因，分析影响成本动因的因素，企业管理者应尽可能消除非增值作业，对增值作业也要尽可能提高效率，减少资源消耗。

（二）健全成本管控体系

成本管控体系的建立应立足于企业整体层面综合考虑企业自身产品的特点和生产工艺流程，合理设置成本控制点，保障数据在各部门之间及时、准确地传递。企业在建立成本管控体系的第一步是要做好前期准备工作，充分地了解企业的实际情况，就如老话说的好，只有适合自己的才是最好的。了解企业所处行业的特点、自身产品的特点、部门组织架构及部门人员设置、物资情况、设施设备等，在此基础上根据生产工艺要求，确定适用的成本管控方法。充分了解分析企业的实际情况后，确定正确的控制点是至关重要的。针对控制点要制定相应的管理制度并严格执行，流程才能顺畅，数据才能及时传递，成本核算才会变得非常简单。管理制度建立，需要简单快捷、有效地反映在成本数据上。这就需要我们对存货编码规则、出入库表设计、采购订单、生产及销售订单设计、物料清单设计等表单管理。采购环节是企业成本控制关键点的开始。生产环节是成本解构和重构的过程。销售环节是成本变成效益的关键。1.采购环节-供应商选择控制人们买东西常说“货比三家，选性价比高的”。企业产品加工结果好坏，首选取决于原料品质的好坏。同样，产品成本的高低与否原料采购价格也占了很大的部分。这就要求我们在此环节建立健全供应商选择机制，完善供应商审批机制的人员，杜绝人员中途的“吃、拿、回、扣”，“以次充好”，“高于市场价格购买同等产品”的情形。企业应随时察看原料供应市场，挑选优质供应商，完善供应商样品的检验测试，建立更新供应商系统管理库，定期或不定期对现有供应商进行指标考核，优化供应商信息库。对考核不合格的供应商，不应再采购其产品。原材料入库时，应做好产品验收工作，质检人员、库房管理人员、采购人员三方对原材料的品质进行检验，是否同下单采购的样品一致，杜绝采购的样品与实际入库品质不一致的情形。关于供应商的选择，内部管控也很重要，尤其是相关工作人员。对于采购人员应实行轮岗制，避免出现徇私舞弊的行为。对于采购部门负责人，可以采取休假等方式来察看是否有失职的行为。原材料是制造企业存货中重要的管理部分。随着智能化时代的到来，生产工艺流程日趋类同，产品品质的好坏就在于原材料的好坏，好的品质，决定最终购买价值。2.生产环节-原材料耗用控制生产环节是解构现有各类原辅料成本，重构产品的生产成本，在此过程中是众多成本的组合，也是造成成本浪费的环节。管理者应注重对员工成本管控效益意识的宣传与执行。对于传统制造企业来说，原材料在产品成本中的占比通常都较重，一个产品最终原材料成本占比多大，与生产环节密切相关。企业应建立健全可操作性的产品标准成本制度，用通俗易懂的方式向每个生产人员传达，强化生产人员的执行力。企业制定的标准成本不是一成不变的，外部环境变化和设备更新都会使成本发生变化。企业管理者应该每月总结原材料的投入产出比，实时分析生产数据，找出原材料超支或节约的原因，以便做出正确的决策。企业即使健全了标准成本制度，若员工不准确执行，那就仅仅是一张上墙的纸而已，造成无形的成本增加，如一个产品用料只需要1单位的原材料而却投入了1.1个单位的原材料。若这增加0.1个单位只是造成产品成本增加，不会影响产品本身还好。若产品成了废品，那就浪费了原料、人工、燃辅料等成本，同时也失去了这个产品创造的收入价值的机会。成本管控的要求深入每个员工的大脑中，时刻有着此意识，将会降低我们各个环节的成本。3.销售环节-客户信用管理控制销售环节是企业最终产生效益的操盘手，他是企业进钱的抓手，对企业运营资金优良循环有着重要影响。优质的客户能确保销售收入回款的安全性。企业应该建立客户信用管理评价控制流程，在流程中的各个步骤根据岗位不相容的原则都有不同的人员参与，相互监督，这样才能实现有效监督。客户信用管理评价在不同流程节点上，既有销售相关人员参与，也要有其他人员监督，这样才能防范舞弊风险。企业对客户进行定期评价，时刻关注其持续经营能力，也根据客户进货额度、付款时间、欠款金额等进行客户评价，分等级享受企业给优惠政策，比如：信用折扣、现金折扣、销售折扣、销售返利等。根据对客户评价，让忠于企业的共命运的客户，长远地和企业同步走下去，也保证资金的有效循环，杜绝大额呆坏账、资金周转率低、资金短缺的情形。在客户信用管理评价中，多人参与，相互监管。若全过程都由销售人员掌握决定，因客户一直同公司联系的就是销售人员，这样就给他们提供了舞弊的机会，若销售人员在存在有舞弊的压力和借口，就存在舞弊的风险。由于此环节的重要性，出现舞弊则可能造成货发出收不到款、货低价出售扰乱市场等等。有效的客户信用评价管理能让优质客户感觉到自己的重要性，也是对客户遵守合约的肯定，这样有利于双方长期合作。

（三）更新成本管控配套设施

现代化高科技高效地数字化信息系统能够提供基础保障。现代化信息系统的有效使用，能够使得企业综合运用成本管理系统进行相应的成本管理与控制，这样不但能够提升企业成本管控的效力，而且能够在企业各部门之间建立系统化、全面参与的成本管控信息系统，杜绝因人力造成的时间成本的浪费，实时掌握成本信息，抓住机遇。人们常说“巧妇难为无米之炊”，有高超技艺的厨师，如果没有新鲜的食材、好的工具，又怎么发挥才能做出一道美食。企业成本管控的准确和有效，是离不开现代高科技技术手段。企业应该采购适合企业、能够负担的管理软件，如财务共享中心、ERP管理系统等。企业用已经成熟的管理分析软件，结合企业自身特点，编制属于自己的特色的管理系统流程，实现部门之间数据实时传递转化，减少人员数据传递的时间。当然，在购买软件之前，需要先投入一定的资金购买服务器、计算机等硬件设施。这些设备应该考虑优先其安全性、稳定性，必要的成本投入是为了节约更多的成本。

（四）提升人员素质

在成本管控中硬件设施已经具备、制度环境已经健全的情况下，要实现对成本管理实时动态的管理并进行科学地深入分析，就需要不可或缺的人才。人的素质高低直接决定执行力的强弱。执行力的强弱直接影响企业经营目标实现的快慢。针对企业自身人员情况，可以将财务人员进行外派学习，掌握管理知识，跳出财务做财务。企业也可以引进具备有相应技能的人才，以求实现高效的成本管控。企业有了专业人才的领导，还要对全员进行学习培训、相互沟通了解成本管理的制度及要求。成本管控应该是贯彻到每一位员工。企业中不是人人都是天才，企业也不需要人人都是天才，但是需要的是有学习能力的人。处于日新月异的时代，企业要发展生存，就要顺势而为。企业就要对员工进行知识、技能的灌入，提升人员素质，使成本管控能真正运行起来，取得应有的效益。人员技能满足了，是否按照制度执行？执行效果如何？这就由人员的素质决定了。员工工作是为了“挣”钱，来赡养父母、抚育儿女等。薪酬管理体系制度如何设计让员工不觉得自己纯属于被雇佣的，而是与企业是合伙制，保证员工成本管控的积极性。企业的每一分收益与每一位员工相关，而员工每一个行为创造的效益的多少与自身的收益相关。每一位员工认识到只有企业这口大锅里面有了，员工自己的碗里才有。人的管理管控才是企业成本管控中最难的一部分，不定因素太多，却是我们不可忽视的部分。

四、结束语

企业的股东投入资本是希望赚取更多的利润，员工工作是为了取得丰富的报酬。大家的目的要实现前提是企业自身赚到钱。利润多少，报酬多少，是由收入减去成本后的利润决定的。成本作为减项，当然是越小越好。企业应建立健全成本管控体系制度，合理配置人员，优化利用资源，严格控制成本，让减少不必要的一分钱支出的意识无处不在。

参考文献：

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企业质管范文篇10

关键词：女性高管内部控制质量非效率投资

一、引言

企业投资，尤其是企业投资有效性的问题，一直是学术界和理论界关注的热门话题。现代公司由于两权分离的结构性问题，经常会产生管理层和股东之间出现利益不一致的问题，管理层为了寻求个人私利的最大化，会不依据股东权益最大化的原则去选择投资项目，从而导致非效率投资（包括投资不足和过度投资）现象的产生。已有研究表明，在我国，大多数上市公司均存在着非效率投资的问题，并严重损害了公司利益。近年来，高管异质性尤其是性别异质性受到极大的关注，女性高管已经成为研究组织投资问题不可缺少的主体。已有研究表明，女性高管对非效率投资的产生原因，即成本和信息不对称问题有显著的负向影响。如李航星等（2018）利用固定效应回归模型，基于成本的中介效应，研究发现了女性高管与成本间的负相关关系。张斌等（2015）从女性董事的角度，实证分析了女性高管与会计信息质量之间的关系，发现了女性董事的比例和专业背景与会计信息质量的正相关关系。自从美国于2002年出台SOX法案之后，我国对内部控制的关注度也不断增加，研究结论也较为一致，即认为良好的内部控制有助于减少管理层产生非效率投资的频次。在此基础上，本文提出以下的研究问题：第一，女性高管究竟对企业非效率投资有何影响，是抑制还是增加?第二，内部控制质量是否在女性高管与非效率投资的关系中存在着某种调节作用?本文选择中国A股上市公司2012—2017年间的面板数据为研究基础，采用残差度量模型对企业投资效率进行了定量测算，实证检验了女性高管对企业非效率投资的影响，并检验了内部控制质量的调节作用。本文的边际贡献体现在：一是丰富了女性高管与非效率投资之间关系的研究；二是将内部控制、女性高管以及非效率投资置于同一个研究系统中，具有创新的理论意义。

二、理论分析与研究假设

（一）女性高管和非效率投资的关系。关于女性高管和非效率投资之间的关系问题，现有文献的研究主要集中在心理学和行为经济学两个研究视角。一是基于心理学角度，从女性高管的性格特征出发，来探讨女性高管与非效率投资尤其是过度投资之间的关系。从心理学的研究视角出发，在性格方面，女性比男性更加倾向于规避风险，甚至可以将女性归类为风险厌恶者。在这一角度上，国内与国外的研究成果都比较丰富。Harshma和Paivio（1987）从情感体验的角度，说明女性比男性在情感的感知方面更加敏感细腻，因此，在遭受挫折时往往会表现出紧张不安的情绪。根据高阶梯队理论的基本思想，在信息不完全和有限理性的前提下，组织所做出的经营决策和对于战略模式的选择，往往是高层管理者的自身行为特征在价值观和认知模式上的选择。所以，在投资决策方面，女性也比男性倾向于选择更加谨慎的方案，并且在做出相关决策时，往往会追求风险低、收益比较保险的投资方案，从而避免高风险的过度投资对于公司的损害。二是从行为经济学的角度出发，基于行为因素视角来分析两者之间的关系。行为经济学从自信的角度，说明女性较之男性的自信程度会有所降低，往往很少表现出过度自信。而过度自信与非效率投资之间存在着显著的正向影响。谢众等（2018）研究发现高管的过度自信与非效率投资中的过度投资正相关。吴传清等（2017）在不考虑非理性管理者的假设前提下，发现在民营企业中，过度自信增加了过度投资产生的频次，两者之间存在着正向关系；在国有企业中，过度自信与投资不足显著正相关。综上所述，相关文献从心理学角度和行为经济学角度，都在一定程度上说明了女性高管和非效率投资之间的关系。从性格方面对于风险偏好的阐述以及从自信方面对于过度自信的分析，可以得出本文的假设如下：H1：女性高管可以显著抑制企业的非效率投资H1a：女性高管可以显著抑制企业的投资不足H1b：女性高管可以显著抑制企业的投资过度（二）女性高管、内部控制质量和非效率投资的关系。（1）女性高管与内部控制质量的关系。关于女性高管与内部控制质量的关系，学术界的主流观点认为两者之间存在显著的正相关关系。如周虹等（2018）基于CEO权利调节的角度，利用沪、深两市主板上市公司三年的数据为研究样本，实证分析了高管异质性与公司内部控制质量两者之间的关系，得出了无论是从当期的角度还是滞后一期的角度来检验样本数据，性别异质性都有助于公司内部管理质量的有效提升的结论。并且根据“高阶理论”，进一步从性格角度分析说明了女性高管与内部控制质量的正相关关系。王颖（2017）从规范分析的角度，阐述性格异质性是高管异质性的重要表现形式之一，并且分别从内部建设的五个方面，详细分析了女性高管在提升内部控制质量方面的积极作用。但是，学术界也存在着不一致的观点。如程富等（2018）以女性CFO为研究对象，根据两种流行理论———社会网络理论和高层梯队理论，选取2008—2015年的8年中国A股上市公司的样本数据，运用多元回归分析方法，实证检验了CFO背景对公司内部控制质量的影响，研究发现女性CFO与男性CFO相比，由于很少表现出过度的自信的行为特征，在进行相关决策时，具有一定的保守型。因此，在内部控制的建设方面，与男性相比处在相对劣势的地位。（2）女性高管、内部控制质量和非效率投资的关系。学术界关于内部控制质量和非效率投资之间关系的研究成果比较丰富且观点比较一致，均支持高质量的内部控制管理有助于抑制企业的非效率投资，包括过度投资和投资不足。研究视角主要集中在如下两个方面。一是从非效率投资产生的根源包括信息不对称和问题来分析两者之间可能存在的关系。如池国华等（2016）从非效率投资综合治理的角度出发，基于理论和信息不对称理论，选择国有控股上市公司的样本数据，从内部控制和EVA考核两个层面综合分析了两者对非效率投资的影响，发现了从对非效率投资具有约束效力的内部控制角度上，无论是投资不足还是过度投资，高质量的内部控制都能够产生积极的治理和缓解的作用。马蓓丽等（2016）从成本的角度实证分析了内部控制与投资效率之间的关系，通过选取2009—2013年中国A股上市公司的数据为样本，基于权利强度的角度，运用回归分析的方法，发现良好的内部控制能够有效地抑制大股东的权利强度，从而降低了导致非效率投资出现的原因之一的成本，表明内部控制对非效率投资存在着显著的积极影响。二是从公司治理的角度来探讨内部控制与非效率之间的关系。如方红星等（2013）根据非效率投资形成内在机理的不同，将其分为因为委托等问题而产生的意愿性非效率投资，以及因为具体经营过程中所造成的投资失误而产生的操作性非效率投资。通过对样本数据的实证分析，指出了公司治理能够从激励的机制层面减少意愿性非效率投资，而高质量的内部控制则通过约束机制来有效地抑制非效率投资，特别是操作性非效率投资，从而在某种程度上提高了企业的经营决策和投资决策的水平。陈芮（2018）运用规范分析的方法，从体制性因素和技术性因素分别论证了公司治理与非效率投资之间的关系、内部控制与非效率投资之间的关系。近些年来，女性高管逐渐成为会计理论与实务界的热门话题，而女性高管作为内部控制的影响因素，如果在H1成立的前提下，即女性高管可以显著抑制企业的非效率投资，那么这种影响作用的强度应该在内部控制质量高的组织下更加显著，也就是说，内部控制质量在女性高管与非效率投资的关系中存在着某种调节作用，并且随着内部控制质量的提升，会加强女性高管对企业非效率投资的影响。根据以上分析，可以得出本文的假设如下。

三、研究设计

（一）样本选择与数据来源。本文选取中国A股上市公司为研究样本，研究选取的时间区间为2012—2017年，并按照如下原则对原始样本进行筛选：一是剔除银行、证券、保险等金融行业；二是剔除年报披露连续时间不足六年的上市公司；三是剔除财务数据异常的ST、ST*类上市公司；四是剔除指标披露不完整或异常的上市公司；五是对原始数据进行1%的Winsorize缩尾处理。经过上述处理，共获得1329家上市公司，连续六年的时间区间共形成7974个样本。本文的数据来源于国泰安数据库，数据清洗工作在Excel软件中完成，数据分析与建模均在STATA软件中完成。（二）变量定义。（1）被解释变量：非效率投资（LIN）。参考已有研究，本文采用残差度量模型，去衡量企业的非效率投资，包括企业的投资不足或投资过度的程度。指标构建的逻辑如下：（1）分解影响企业资本投资（CIN）的核心因素，包括企业投资增长机会（IGC）、企业现金流（CCF）、财务杠杆率（FLG）、公司规模（CSZ）、投资回报率（ROI）、前一期资本投资（CINt-1）。（2）根据分解得到的核心影响因素，构建解释变量滞后一期的动态回归模型，解释变量滞后一期是因为企业的当期资本投资决策往往受上一期因素的影响。（3）动态回归模型的残差部分可以衡量企业的非预期投资支出，即企业的非效率投资部分。当模型残差大于零时，可定义为企业的投资过度；当模型残差小于零时，可定义为企业的投资不足。衡量非效率投资的残差度量模型的构建如下：CINi，t=α0+β1IGCi，t-1+β2CCFi，t-1+β3FLGi，t-1+β4CSZi，t-1+β5ROIi，t-1+β6CINi，t-1+∑year+∑industry+εi，t其中，CIN表示当期的企业资本投资，CIN=（企业现金流量表中的购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现苏丽娟：女性高管、内部控制质量与非效率投资金-处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金）÷年初资产总规模。IGCt-1表示企业投资增长机会，IGC等于上一年度的企业营业收入增长率。CCFt-1表示上一期的企业现金流，CCF=上一年度企业资产负债表中的年末货币资金量÷上一年度企业年末资产总规模。FLGt-1表示上一期的财务杠杆率，FLG等于上一年度的企业资产负债率。CSZt-1表示上一期的公司规模，CSZ等于上一年度的企业资产总规模的对数。ROIt-1表示上一期的投资回报率，ROI等于上一年度的企业净资产回报率。CINt-1表示上一期的企业资本投资，计算逻辑与当期企业资本投资相同。同时，在模型中设置年度和行业虚拟变量，以控制年度和行业间的差异。最终，动态回归模型中得到的残差εi，t即为企业的非效率投资（LIN）。当LIN>0时，表示企业投资过度的程度；当LIN<0时，表示企业投资不足的程度。在后续的建模回归中，无论LIN大于或小于0，均取LIN的绝对值。绝对值越大，表示企业的非效率投资程度越大。（2）解释变量：女性高管（FEX）。参考已有研究，本文将企业女性高管数量与所有高管数量的比值作为衡量女性高管的变量。（3）调节变量：内部控制质量（ICQ）。本文采用迪博中国上市公司内部控制指数作为衡量上市公司内部控制质量的变量。该指数是基于内部控制合规、报告、资产安全、经营、战略五大目标的实现程度设计内部控制基本指数，无论是指数机构的权威性，还是指数设计的合理性，该指数均表现出了较高的可靠性。在实际的模型回归中，本文对迪博中国上市公司内部控制指数作对数处理。（4）其它控制变量。参考已有研究，本文设定可能影响企业非效率投资的其它控制变量如下：资产负债率（FLG）、净资产回报率（ROI）、营业收入增长率（OIG）、自由现金流（FCF）、前十大股东股权集中度（TEC）。（三）模型构建。为了检验假设H1，即女性高管可以显著抑制企业的非效率投资，设定模型（1）如下：LINi，t=α0+β1FEXi，t+β2CONTROLi，t+∑year+∑industry+εi，t（1）为了检验假设H2，即内部控制质量越高,女性高管对企业非效率投资的抑制作用就越显著，

四、实证分析

（一）描述性统计。表1列示了主要变量的描述性统计结果。非投资效率（LIN）的均值为0.0317，标准差为0.0853，最小值为0，最大值为0.9724，表明不同企业间的非效率投资情况差别较大。女性高管（FEX）的均值为0.2985，标准差为0.1453，最小值为0，最大值为0.7822，表明在当前的企业高管层中男性依然占据主导地位。内部控制质量（ICQ）的均值为1.6803，标准差为0.2314，最小值为1.5185，最大值为1.9986，表明不同企业间的内部控制质量情况存在一定差异。资产负债率（FLG）的均值为0.5667，标准差为0.2042，最小值为0.0095，最大值为0.9885，表明我国上市公司的财务杠杆率普遍较高。营业收入增长率（OIG）的均值为0.1632，标准差为0.9338，最小值为-0.8816，最大值为15.1017，表明不同企业间的营业收入增长情况存在较大差异。自由现金流（FCF）的均值为0.0631，标准差为0.0987，最小值为-0.3732，最大值为0.6682，表明上市公司的自由现金流情况整体处于较低水平。（二）相关性分析。表2列示了主要变量的相关性检验结果。表2结果显示：（1）非投资效率（LIN）与女性高管（FEX）的相关系数在5%的水平下显著为负，初步表明女性高管可以抑制企业的非效率投资。（2）非投资效率（LIN）与内部控制质量（ICQ）的相关系数在1%的水平下显著为负，初步表明内部控制质量可以抑制企业的非效率投资。（3）各主要变量之间的相关系数均小于0.7，表明由各变量构建的计量模型并不存在多重共线性问题。（三）回归分析。（1）对研究假设H1的检验。表3列示了女性高管与非效率投资间关系的回归结果，即模型（1）的检验结果，其中各模型的Hausman检验的P值均小于0.01，表明应采用固定效应模型对面板数据进行有效估计。回归结果显示：（1）女性高管（FEX）对非效率投资（LIN）的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.1899，表明女性高管可以显著抑制企业的非效率投资，本文的假设H1得到验证。（2）女性高管（FEX）对投资不足的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.1648，表明女性高管可以显著抑制企业的投资不足，本文的假设H1a得到验证。（3）女性高管（FEX）对投资过度的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.1976，表明女性高管可以显著抑制企业的投资过度，本文的假设H1b得到验证。综上，本文的研究假设H1、H1a、H1b经实证检验成立。（2）对研究假设H2的检验。表4列示了女性高管、内部控制质量与非效率投资间关系的回归结果，即模型（2）的检验结果，其中各模型的Hausman检验的P值均小于0.01，表明应采用固定效应模型对面板数据进行有效估计。回归结果显示：（1）女性高管（FEX）对非效率投资（LIN）的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.1982，表明女性高管可以显著抑制企业的非效率投资；女性高管（FEX）对投资不足的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.1655，表明女性高管可以显著抑制企业的投资不足；女性高管（FEX）对投资过度的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.2061，表明女性高管可以显著抑制企业的投资过度。本文的研究假设H1、H1a、H1b再次经实证检验成立。（2）女性高管（FEX）对非效率投资（LIN）的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.1982；内部控制质量（ICQ）对非效率投资（LIN）的影响在5%的水平下显著为负，系数为-0.0092；内部控制质量与女性高管的一介交互项（ICQ×FEX）对非效率投资（LIN）的影响在5%的水平下显著为负，系数为-0.2157。结果表明，内部控制质量在女性高管与非效率投资的关系中存在着显著的正向调节作用，即内部控制质量越高,女性高管对企业非效率投资的抑制作用就越显著，本文的假设H2得到验证。（3）女性高管（FEX）对投资不足的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.1655；内部控制质量（ICQ）对投资不足的影响在10%的水平下显著为负，系数为-0.0075；内部控制质量与女性高管的一介交互项（ICQ×FEX）对投资不足的影响在5%的水平下显著为负，系数为-0.1935。结果表明，内部控制质量在女性高管与投资不足的关系中存在着显著的正向调节作用，即内部控制质量越高,女性高管对企业投资不足的抑制作用就越显著，本文的假设H2a得到验证。（3）女性高管（FEX）对投资过度的影响在5%的水平下显著为负，系数为-0.2061；内部控制质量（ICQ）对投资过度的影响在5%的水平下显著为负，系数为-0.0099；内部控制质量与女性高管的一介交互项（ICQ×FEX）对投资过度的影响在1%的水平下显著为负，系数为-0.2304。结果表明，内部控制质量在女性高管与投资过度的关系中存在着显著的正向调节作用，即内部控制质量越高,女性高管对企业投资过度的抑制作用就越显著，本文的假设H2b得到验证。综上，本文的研究假设H2、H2a、H2b经实证检验成立。

五、结论

本文研究表明：（1）女性高管可以显著抑制企业的非效率投资，包括抑制企业的投资不足和投资过度。（2）内部控制质量在女性高管与非效率投资关系中的调节作用显著，即内部控制质量越高，女性高管对企业非效率投资的抑制作用更为显著。（3）内部控制质量在女性高管与投资不足（投资过度）关系中的调节作用显著，即内部控制质量越高，女性高管对企业投资不足（投资过度）的抑制作用更为显著。研究结论证实了高管层中的女性特征、良好的内部控制质量在抑制企业非效率投资方面发挥着正面积极的作用，启示企业应合理引入优秀的女性高管以改善高管层的性别结构特征，同时应加强企业的内部控制管理，以期弱化公司股东与管理层间的委托矛盾，从而减少企业非效率投资现象的产生。

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