企业战略联盟范文10篇

企业战略联盟范文篇1

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛发展，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和经济的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

二、战略联盟的特征

战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

三、企业战略联盟的动因

1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。四、战略联盟的关键

1.注重战略联盟伙伴的选择

战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

4.确定适宜的战略联盟模式

企业战略联盟模式可以灵活多样，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。企业可以参照所属行业以及实力的不同而建立相宜的战略联盟模式。根据联盟企业的类型，我国企业可根据不同情况着重考虑选择如下几种战略联盟模式：一是龙头企业联盟模式。这种模式中存在处于支配地位的大企业于主导地位，其他附属企业紧随其后，龙头企业具有相当的市场优势，有更多的主动权。而企业对大企业的依赖比较明显，处于相对被动的位置。二是企业集合联盟模式。这种类型战略联盟模式的联盟各方都是中小企业，并且中小企业的数目较大。由于联盟企业各方均实力相当，可以根据联盟结合的具体形式和目标，将各个企业的优势资源整合在一起，并订立相应的协议来组织实施。目的往往是联合起来与大企业抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。三是股份核心联盟模式。这种模式中关键的企业联盟成员通过股份的形式组合在一起，其他的联盟成员则通过较为松散的形式联系在一起。四是契约协议联盟模式。战略联盟参与者共同投入资源进行联合的R&D、联合生产和联合销售等，协议的具体形式可能有所不同，但目标是一致的，双方对于所承担的义务和相应回报都应相当明确。

企业战略联盟范文篇2

【关键词】大型煤炭企业战略联盟外部动因内部动因

我国是一个以煤炭为主要能源的国家，煤炭消费在一次性能源消费结构中长期稳定在67%左右，煤炭行业是国民经济发展的基础性产业。在我国宏观经济形势发展、煤炭产业政策调整的背景下，大型煤炭企业对其行业环境各要素（煤炭用户、运输企业、政府、市场运行规则及市场发育程度）进行了重新认识与反省，建立了与下游企业（如钢铁、电力等企业）、协作关系企业（如铁运、航运及港口等企业）以及地方政府等的战略协作与战略联盟。战略联盟成为大型煤炭企业规模扩张和市场营销的主要模式，是大型煤炭企业面临的一个重要战略问题。那么，是什么原因促使大型煤炭企业纷纷建立战略联盟？企业建立战略联盟的内外部动因有哪些？本文将从大型煤炭企业的外部环境和内部因素两个方面入手对企业建立战略联盟的动因进行分析，以使企业能更好地明确建立战略联盟的动机及目标，为联盟成功打下基础。

一、大型煤炭企业战略联盟的外部成因

1、政治与政策因素

影响大型煤炭企业战略联盟的政治和政策因素主要包括国家的整体形势和有关煤炭行业的法律、法规、产业政策及长远规划等。

（1）中国政治稳定，坚持以经济建设为中心，工业化、城镇化进程加快，国民经济快速增长，对能源的需求旺盛，2006年就预计煤炭消耗会超过21亿吨。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》指出能源产业要坚持节约优先、立足国内、煤为基础及多元发展，构筑稳定、经济及清洁的能源供应体系，建设大型煤炭基地，调整改造中小煤矿，开发利用煤层气，鼓励煤电联营。该项政策既有力地支持了煤炭企业走规模经济、持续发展的道路，同时又对煤炭企业生产提出了更高的发展要求。而2005年国务院出台的《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》更加明确了煤炭集中化政策，提出大基地、大集团规划，制定了13个煤炭生产基地规划，形成了我国政府煤炭生产基地的战略格局。

（2）国家关于煤炭行业法律法规。随着《煤炭法》的出台和国家对安全生产监督力度的日益加大，煤炭行业实行了行业准入制度，无证经营被依法取缔，落后生产力被依法淘汰，煤炭行业步入了良性发展轨道。国家修改了煤矿维简费提取使用管理办法，提高了维简费提取标准，增设了煤矿安全费用，同时安排国债资金用于煤矿安全治理整顿和产业升级，为煤炭行业的健康发展提供了资金支持。

2、经济因素

影响煤炭产业发展宏观因素主要包括我国宏观经济增长、经济资源和国家区域发展战略等。

（1）宏观经济的高速运行刺激产品需求和投资需求，最终拉动煤炭市场需求增长。本世纪头20年实现国内生产总值再翻两番，预计到2010年我国国内煤炭需求在25亿吨以上。我国2006年石油进口依存度已接近50%，我国石油紧缺、煤炭资源丰富的结构特点决定了发展煤化工产品的方向。世界范围内的石油短缺导致各国纷纷将目光重新定位于煤炭，造成国际煤炭市场的需求有所增加。

（2）国家越来越关注区域经济的发展。东部率先、中部崛起、西部开发和东北振兴等区域发展战略的提出为煤炭企业提供了难得的机遇，它既为单个企业自身提供了强力支撑，又为企业的外部市场打造了良好环境。

（3）市场经济体制的不断完善与煤炭市场发育程度的不断提高。在我国市场经济完善、市场秩序规范的过程中，我国大型煤炭企业适应环境的能力逐步提高。煤炭价格在经历多轮次改革后，市场化程度越来越高，企业经营的自主权得到制度保证。

3、社会因素

（1）丰富的劳动力资源。在我国城乡“二元经济”结构的社会背景下，煤炭企业作为农业劳动力向非农业转移的先导产业，有着丰富的劳动力资源，这有力地支持了劳动密集型煤炭产业的发展。

（2）稀缺的铁路运输资源。运输资源是形成煤炭市场的前提，铁路运输的快速发展不断扩大着煤炭市场、促进着煤炭企业快速发展。同时，运输资源的稀缺性又为具有区位优势的煤炭企业发展提供了外部支持；煤炭资源与铁路资源的依赖性为路矿企业建立联盟奠定了基础。

4、技术因素

（1）大型煤炭基地先进的技术装备，煤炭开采效率和组织管理水平的快速发展。煤炭技术装备和管理体制的创新造就了产能1000万吨/年的矿井和1亿吨/年的煤炭生产企业，同时也为大型煤炭企业的发展起到了示范性和激励性作用。

（2）煤炭洁净煤技术以及煤变油技术、煤气化技术的发展。新技术的发展和研究正对传统的井工开采技术提出挑战，增加了煤炭市场环境的不确定性。

（3）传统井工开采技术相对成熟以及生产技术与管理的经验性为拥有丰富技术资源的大型煤炭企业发挥其先导优势提供了技术空间。

（4）随着深部煤层开采技术的成熟和煤矿安全技术的进步，大量难采资源的开采已成为现实。

（5）随着科技水平的发展，下游行业技术进步、设备更新，煤种利用的限制被大大地突破。除同一煤种竞争外，替代性竞争也在增强。以贫瘦煤为设计煤种的电厂，可以掺烧部分无烟煤；水泥、化工和冶金等行业对于不同煤种技术的适应能力也不断提高；配煤技术的发展、配煤能力和配煤效益的提高也给煤种间的替代提供了更大的可能，煤种替代性越来越强。

二、大型煤炭战略联盟的内部成因

1、弥补“战略缺口”

“战略缺口”是指竞争环境中公司的战略绩效目标与它靠自身资源、能力所能达到的目标之间的距离，也就是公司实施战略的障碍。企业战略合作来源于其战略缺口和核心竞争力互补。在激烈竞争的环境中，为实现一定的战略目标，企业自身存在着一定能力和资源的缺口。这种战略缺口在不同程度上限制了企业依靠自有资源和能力走自我发展的道路。而通过战略联盟，企业可以在技术开发、资源占有、市场占有及生产能力等方面实现企业核心竞争力的整合，达到优势互补，填充企业的战略缺口，增强合作双方的竞争力。大型煤炭企业越来越受煤炭资源的制约。随着矿井开采年限的增加，煤炭资源越来越少，再加上“三下压煤”和小矿井滥采乱掘，使部分煤矿可采资源枯竭加快，大大缩短矿井服务年限，加速矿区衰老报废。资源短缺已经是各大型煤炭企业发展的最大“战略缺口”。

2、追求规模经济

通过建立战略联盟，可以实现企业的规模经济效应，获得规模经济利益。一方面，企业战略联盟可以很好地将生产同类产品的企业联合起来，增强产业集中度，扩大生产规模。强化相互之间的分工与合作，联合进行技术开发和销售等，形成双赢、多赢的利益共同体，抵御市场竞争的风险。生产单位产品所需要的投入要素的数量会随着产量的持续增加而下降，固定成本也会被分摊到更高的产量上，从而使单位平均成本下降。另一方面，通过企业战略联盟，可以将处于价值链上不同位置的企业很好地联系起来，充分发挥各自的优势，充分利用人力资源和设备效率，实行人才交流，降低相互间的交易费用，从而降低生产成本。根据交易成本理论，联盟的优越性主要体现在减少公司交易费用方面，它比市场、层级组织结构都更有效。而单个企业独立进行生产经营时，其规模往往太小，不能够取得这些成本优势。通过建立战略联盟，合作伙伴可以实现各方面的资源互补，使其成本低于企业分开来进行生产经营时的成本。

3、降低经营风险

企业总是在一定的环境中进行生产和经营，而环境的多变性决定了企业必定面临一定的风险。当今的环境变化速度越来越快，不确定性越来越大，而且日益复杂，因此企业所面临的风险也越来越大。通过企业战略联盟可以分散这些风险，从而使企业的经营风险大大降低。可能企业在进行一项活动时，因投资费用的高昂而风险巨大，企业单独行动无异于以企业打赌，破产的可能性相当大，而企业战略联盟则可以降低这些风险。例如开发一个新煤矿需要高昂的开发费用，具有很大的风险，包括技术风险、资金风险和来自竞争者的风险等。单个企业很难应付这些风险，而通过企业战略联盟进行共同开发，不仅可以充分利用各自的核心专长以提高成功的可能性，加快开发速度，而且可以使开发费用得到分摊并能迅速收回，从而大大降低了风险。环境的多变性要求企业建立高度灵活的经营结构和组织结构，以积极面对日趋增大的风险，而战略联盟则是适应这种要求、降低竞争压力的很好的组织形式。

4、获得共生经济效应

利用战略联盟形式，企业就能够建立和维护与其他企业的合作，强化共生关系。共生经济效应主要表现在以下三个方面。

（1）战略联盟实现价值传递。企业进行战略联盟，其实质就是价值链的一体化，将价值链各阶段内化在一个企业联盟中，从而使企业在更大范围内实现专业化协作。并且联盟企业之间的相互合作关系使交易关系稳定，可以大大地减少交易成本，各自的优势也能够充分发挥，能取得更好的经济效果。企业可以利用自己的优势为不同的市场提供价值服务，而不需要精通和掌握该市场的每一个领域。这有效地实现了价值的传递，扩展了企业价值链的有效范围，并通过这种深入的链接关系创建了更具效率与效益的整体，创造了更多的价值。

（2）战略联盟实现资源共享、优势互补。通过战略联盟建立学习和沟通机制，企业可以互相学习和分享彼此的营销渠道和知识经验，节约一些不必要的重复费用和消耗，加快资金周转，也为经济活动提供了充足的人才保证，战略联盟使企业摆脱了地域和规模的限制。它不仅创造了企业的获利机会，而且无形地扩大了企业规模的界限和企业获利空间。

（3）战略联盟促进竞争，维护共生环境。企业战略联盟虽然把众多企业联合在一起，但并没有消除企业之间的界限，各企业仍然是相对独立的实体，相互的合作在时间和空间上都表现为有限性，联盟企业在合作的同时，仍在激烈地竞争。不同的战略联盟之间也呈现同样的状态。企业在联盟体内的相互竞争以及不同联盟之间的竞争使单个企业或者单个联盟无法构成绝对的竞争优势和持久垄断势力，无法垄断某个市场。因此，战略联盟的存在使以共生共赢为特征的企业生态系统能够保持相对平衡，形成良性的新陈代谢过程。

5、获得知识经济效应

人类社会中以科技为核心的知识越来越先进、越来越丰富，知识正一天天地改变着我们的生活和生产，科技和管理等无形知识已成为推动经济增长的主导力量。知识经济要求以知识和信息为增值的主体和对象，要求知识和信息成为企业竞争力的核心要素。企业的各种要素及功能被注入了越来越多的知识含量，知识经济效应越来越明显。当今企业竞争已不再依赖于它拥有的自然资源的数量，而在于它拥有的知识资源的数量和质量。战略联盟就是以获取知识学习和资源流动为目的的组织形式，据统计，跨国公司之间的战略联盟80%以上的都是知识联盟，为了实现技术创新，不仅跨国公司，而且中小企业也纷纷组建知识联盟。知识经济效应己成为联盟企业的主要获益源泉。

大型煤炭企业战略联盟的缔结是企业外部因素和内部因素共同作用的结果，企业建立战略联盟的动因如图1所示。正是由于当前我国大型煤炭企业具有建立战略联盟的强烈动机，大型煤炭企业战略联盟在本世纪初才得到快速发展，战略联盟成为大型煤炭企业规模扩张和市场营销的主要模式，其主要形式有营销联盟、股权式联盟、横向联盟、高端企业联盟以及协作关系联盟等。

【参考文献】

[1]Pekar，P，Allio，R.：Makingalliancework-Guidelinesforsuccess[J].LongRangePlanning，1994，27（4）.

企业战略联盟范文篇3

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】当今世界企业间的竞争日趋激烈，许多核心竞争力互补的企业都企图运用战略联盟来寻求竞争优势。本文从战略联盟与企业核心竞争力的关联角度入手，通过对企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征的分析，探讨了企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理，并指出贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。这为我国企业在战略联盟条件下培育和提升核心竞争力，创造并维持持久竞争优势，提供了可以借鉴之处。p【关键词】战略联盟生命周期核心竞争力联盟学习1【Title】ManagementoftheCoreCompetitiveness【Abstract】Thecompetitionamongenterprisesisbecomingfiercerandfiercerinourtimes.Enterpriseswithcomplementarycorecompetitivenessallattempttoengageinthestrategicalliancetoseekcompetitionadvantages.Thisarticlestartswiththeintroductionoftheinterrelationbetweenthestrategicallianceandthecorecompetitiveness;andthen,bytheanalysisofthelifecycleofthestrategicallianceandthecharacteristicofthecorecompetitivenessaccordingly,theauthordiscussesthemanagementofthecorecompetitivenessinthiscycle,andpointsoutthatthestudyofthecorecompetitivenessisthemostimportant.【Keywords】trategicalliance;lifecycle;corecompetitiveness;alliancestudy【文献综述】企业战略联盟（StrategicAlliances）最早起源于日本企业界的合资浪潮中。一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国企业界盛行。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展。“战略联盟”这一概念，也由美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰.奈格尔最早提出。一、战略联盟的概念关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义，学者们分别从战略管理(代表人物：Michael?E?Porter)、资源集合体(代表人物：Stuart)、社会学(代表人物：Gulati)、企业能力理论(代表人物：Beamish)、合作竞争(代表人物：Sierra)等角度对战略联盟进行了认识和界定。战略联盟概念的一般界定是：战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。二、基于企业能力角度的战略联盟观20世纪90年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”、和“企业知识基础论”，这些理论的共性是：更加强调企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键，企业能力理论为战略联盟做出了最新的解释。企业之间通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合作，从而能力在价值活动中创造更大价值的深层原因就在于企业之间存着资产互补性。通过联盟可获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界。这里的资产包括企业资源、核心能力和知识资源：（1）20世纪80年代中期，以沃纳菲尔特(B?Wemerfelt)、格兰特(R?M.Gromt)、巴尔奈(J?Rrney)等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论（Resource-basedTheory）的产生，这一理论认为企业间战略联盟的必要性在于不完全流动，不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟而获得，企业的资源不仅指有形资产，而且还包括无形资产，有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。同时，各企业的资源具有极大的差异性，也不能完全自由流动。企业的可持续竞争优势就来源于选择性的积累和配置以及要素市场的不完善。而战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率。（2）核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”（普拉哈拉德和哈默）其基本特征是独特不易模仿性，是在特定的“路径依赖”中积累形成的。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单一单个技术和技能。哈默和普拉哈拉德探讨核心专长的一种方法是使用比喻的方法，将企业看作一棵树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位（SUB）是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品，而支持核心产品的核心专长，就是树根。企业在市场竞争中需要彼此互异的核心能力以形成更大的竞争合力，是促使双方建立联盟合作关系，聚合彼此核心能力的原动力。（3）帕维特（Pavitt）、纳尔森（Nalson）、福斯（Foss）和格兰特（Grant）（1996）等人提出的企业知识理论认为，生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。企业知识可被划分为显性知识和隐性知识，难以表达，难以转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。Inkpen(1998)把通过知识联盟和对方建立合作关系是获取隐性知识的良好途径。博搁、顿肯和佛里德曼（1982）的研究表明：80年代初期，50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方知识，因此把这类为了转移和学习知识的联盟称之为“知识联盟”。三、我国关于战略联盟与企业核心竞争力的研究张堃（2001）认为企业战略联盟中核心能力的管理实践基于三个方面：核心能力的重新部署、保护以及学习/发展。并指出它们不是彼此孤立，而是暗示了一定的逻辑层次关系，遵循了一定联盟从建立到完善的基本时间顺序。于克信（2001）指出战略联盟与企业竞争优势的获取密切相关，其关键问题是企业核心竞争力的培育和建立。因此，企业要做到思想认识到位，把握战略联盟特点及其演变趋势，选择好的合作伙伴，构建资源和能力基础上的战略模式，建立学习型战略联盟，培育核心竞争力，形成竞争优势。向涛（2001）用学习派的理论研究战略联盟的管理，介绍了战略联盟的学习循环机制，指出可以通过联盟成员的学习加强这种机制，持续这个循环，从而延长联盟持续期。陈耀（2003）对企业战略联盟竞争优势创造的基础进行了研究，分析了企业战略联盟的核心能力互补，提出通过战略联盟促进企业间核心能力的互补，使竞争优势获得新的延伸，并通过战略联盟促进企业间核心能力的融合，使企业形成新技能，开拓新业务，从而获得企业持续竞争优势。周柯（2003）对企业基于资源（能力）的互补性组建的战略联盟进行了研究，指出联盟中资源的共享和战略联盟的实施过程呢中会有共享风险、企业文化冲突、诚信等问题。林季红（2003）阐述了资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示，指出企业应致力于发展自己的核心竞争力，运用信息技术和电子商务等现代化手段，与其他企业结成联盟，以此增强企业的竞争优势和战略调整的灵活性。四、本文的思考框架、主要内容及其意义从总体上看，国内外理论界和学术界对战略联盟、核心竞争力理论的单独研究都已经比较深入，也取得了不少成果。但是较从战略联盟和核心竞争力的内在关联角度出发，把二者联系并有机地结合起来进行的研究却比较少。事实上，战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力，核心竞争力是进入战略联盟的首要的合作资本，也是企业可持续竞争优势的源泉。战略联盟的建立和发展，反过来能进一步增强企业的核心竞争力。只不过，战略联盟究竟能力在多大程度上带来企业核心竞争力的提升，这要取决于企业在战略联盟生命周期中对核心竞争力的管理。管理得越好，战略联盟对企业核心竞争力的提升作用就越大；反之，则越小，甚至会带来不利影响。因此，作者从以上考虑出发，写作了本文。本文从对核心竞争力以及战略联盟和企业核心竞争力的关联的认识入手，提出了战略联盟生命周期的四个阶段，并对每一阶段企业核心竞争力的特征进行了分析。在此基础上，探讨了企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理，指出：在联盟初建期，要遵循更节约成本的某种路径对企业核心竞争力进行重新部署；在联盟快速发展期，要通过建立模仿障碍或资赋来完善和保护企业的核心竞争力；在联盟成熟期，企业核心竞争力的提升有赖于技术上的创新和企业已有核心竞争力的整合；在联盟衰退期，企业要有培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力的气魄和胆识。而贯穿企业核心竞争力管理全过程的主线是联盟的学习，企业要努力通过联盟学习发展核心竞争力。文章最后指出，战略联盟生命周期中的核心竞争力管理对企业管理者提出了新的要求，并且企业要正视和学会处理联盟中企业文化的冲突。本文有机结合了战略联盟与企业核心竞争力，对我国企业在联盟条件下更好地发展核心竞争力，获得持久竞争优势，具有一定的指导意义和启示作用。参考文献：[1]史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社，2001.[2]林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示[J].中国经济问题，2003，（1）：77-80.[3]陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究[J].现代经济探讨，2003，（1）：51-54.[4]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理，2001，（3）：78-81.[5]周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟[J].经济论坛，2003，（2）：33-34.[6]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].工业企业管理，2002，（9）：47-52.[7]张堃.论战略联盟中核心能力的管理[J].经营与管理，2001，（5）：45-47.[8]向涛.论战略联盟的学习机制[J].外国经济与管理，2001，（9）：32-36.[9]杜云月等.企业核心竞争力研究综述[J].经济纵横，2002，（3）：59-64.[10]赵秋君.企业核心竞争力研究[J].大连民族学院学报，2002，（1）：31-35.[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】前p言当今世界企业之间的竞争日趋激烈。面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业需要不断培育和提升核心竞争力，寻求竞争优势。而随着企业间竞争的主题由完全对立竞争向合作竞争转化。联盟战略已成为企业生存和发展不可或缺的重要战略。许多企业之间既竞争又合作，企图运用战略联盟来达到核心竞争力的互补，并获得竞争优势。在战略联盟网络条件下,企业作为合作资本的单个的核心竞争力转化为联盟的整体能力，因此已不同于单个企业中的核心竞争力。企业要进一步保持或获取新的竞争优势，就必须关注其在联盟条件下的核心竞争力管理，利用联盟关系不断培育和提升作为参与方企业的核心竞争力。一、战略联盟与核心竞争力企业核心竞争力理论，是20世纪90年代初期由密歇根大学普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔提出的。这一理论被引入中国后，引起了企业界和理论界的广泛关注和高度重视。1、核心竞争力的内涵与作用(1)核心竞争力的内涵。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力，又称核心能力（CoreCompetence），是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。蒂斯?皮萨尔和舒恩将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营环境中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力应定义为“识别和提供优势的知识体系”。因此综合以上定义，企业核心竞争力可定义为：是一个以知识、创新为基本内核的企业创新系统中关键资源的组合，是能够使企业、行业、国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。pp核心竞争力不是某一单个技术和技能，而是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力。它可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等。（2）核心竞争力的作用。企业要在国际竞争中取胜，就必须具备竞争优势，而核心竞争力正是形成和维持企业竞争优势的战略基础。企业核心竞争力是企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。首先，核心竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，因此核心竞争力的生命力比任何产品或服务都长，培育核心竞争力比局限于具体产品的发展，更具有战略意义。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业的价值增加尤为重要。第三，企业核心竞争力的构建要求企业管理人员摈弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的局限，更多地从企业整体发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得持久竞争优势。这样有利于企业的全面发展。2、战略联盟与企业核心竞争力资源基础论认为，战略联盟的必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟获得。而具有这些特征的资源经过整合就可以形成企业的核心竞争力。这样就找到了战略联盟与核心竞争力的契合点。所谓战略联盟，是指两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。（1）企业基于核心竞争力互补组建战略联盟。核心竞争力是企业在利用生产要素的过程中所表现出来的独特的能力，而要发展这种其他企业难以企及的独特能力，首先是企业必须拥有或者通过某些渠道拥有某些独特的生产要素；其次，企业必须以独特的方式对可以获得的生产要素加以组合和利用。由于要素市场竞争机制的存在，企业往往难以拥有，特别是长期拥有某些独特的生产要素，这样，企业的核心竞争力最主要的特征是其独特不可模仿性，它是在特定的“路径依赖”中积累形成的。因此，企业在市场竞争中需要彼此互异的核心竞争力以形成更大的竞争合力。这就促使企业双方或多方建立联盟合作关系，聚合彼此的核心竞争力，这样，战略联盟便应运而生。通过组建战略联盟，企业可以实现核心竞争力互补、融合及新技能创造，获得和强化企业竞争优势。（2）战略联盟进一步增强了企业的核心竞争力。战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力。在战略联盟中，企业仅在关键环节保持和发展自己的核心竞争力，而在次要环节则通过资源外取，借助其他企业的资源和能力，这就可以使企业更多地集中于自己的核心竞争力上。战略联盟增强企业核心竞争力和竞争优势的机制是：战略资源→核心竞争力→核心产品→（最终产品→）强化的核心竞争力和持续竞争优势，即企业在战略联盟既定的市场环境中，依据其所拥有和控制的战略资源构建和培育核心竞争力，并通过整合核心竞争力创建核心产品，在核心产品基础上产出最终产品或直接出售，这样就可以强化企业核心竞争力的市场影响力，塑造出更强整体竞争力，获得持续竞争优势。三、企业战略联盟生命周期及其核心竞争力特征分析从以上对战略联盟与企业核心竞争力的关联的分析中可以发现，战略联盟与核心竞争力其实是两个紧密相连的概念。出于建立战略联盟的目的和愿望，合作企业之间只有具有某种核心竞争力，才能成为联盟的伙伴成员；而在战略联盟组建之后，在联盟良好运行机制的作用和影响下，企业的这种核心竞争力又会被提升。但是，在联盟的发展历程中，企业的核心竞争力也会有一个变化的过程，并表现出一定的特征。1、战略联盟的生命周期企业战略联盟也存在发生、发展、衰退的过程，即它具有生命周期。战略联盟的生命周期一般包含以下四个时期：初建期、快速发展期、成熟期和衰退期。由于联盟合作契约的不完备性降低了对合作各方的约束、关系专用性资产的投资导致了相互的不信任、合作企业利益的争夺浪费了联盟资源等原因，战略联盟的生命周期一般较短，企业的合作过程也充满了不确定性，且联盟在高速发展期也可能走向衰退。2、战略联盟生命周期中的企业核心竞争力特征分析如前所述，随着战略联盟的成长，在其生命周期的不同阶段，参与联盟的企业的核心竞争力也将表现出不同的特征。图1：企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征与管理对策pppp阶段ppppp企业核心竞争力特征ppppppp管理对策pppp初建期pppp单个、松散、存在不确定性pppp核心竞争力的重新部署pppp快速发展期pp已识别，但可能被模仿pppppp核心竞争力的完善与保护pppp成熟期pppp较完善，但面临重新谈判的挑战pp核心竞争力的创新和整合pppp衰退期pppp逐步丧失地位，寻求新联盟pppp核心竞争力的更新（1）联盟初建期。单个企业在分析外部环境及其内部条件的基础上，确定战略目标，据此来寻找能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为合作伙伴，并以自己已有的核心竞争力作为合作资本组建并进入联盟。在这一时期，每个企业仅仅只将本企业的核心竞争力带入联盟中，也就是说这些单个的核心竞争力还处于松散状态，还没有确定它们在联盟中的分配机制。并且，由于联盟还处于前期投资期，见不到多少收益，单个的核心竞争力在这一阶段还具有一定的脆弱性并面临诸多不确定性。（2）联盟快速发展期。参与联盟的各方企业之间的合作关系此时已经走上正轨，合作范围不断扩展，合作内容不断深入，合作收益也开始兑现并不断增长。在这一阶段，单个的核心竞争力经过重新部署和融合后，企业已经识别了各自在联盟中的核心竞争力，并会利用这种核心竞争力创建核心产品以及最终产品，取得竞争优势及经济效益，但是这一时期高速增长的收益成为联盟各方争夺的目标，企业之间的合作关系并不稳定，其核心竞争力也存在被联盟内其他企业模仿，甚至是窃取的危险。（3）联盟成熟期。参与联盟的各方企业之间开展全面深入的合作，合作带来的收益已经比较稳定，最高收益就出现在这一时期，联盟内企业自身也逐步成熟，且部分企业力量不断壮大，它们将会要求利润的重新分配和企业之间的重新谈判，这将导致部分企业竭力保护的核心竞争力再次受到威胁和挑战。（4）联盟衰退期。企业之间的冲突大于合作利益，联盟关系的维持困难重重，直至最终各方解除合作关系，联盟内企业由合作转入分散乃至针对性竞争，部分企业寻找到新的合作伙伴，进入新联盟。在这一阶段，企业核心竞争力在联盟中的地位逐渐地丧失，向联盟的一般化能力演变，企业需要寻求新的战略资源或战略要素来强化和更新现有核心竞争力。四、企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理因为典型的战略联盟表现为合作企业在核心竞争力上的联盟，而我们又必须认识到，核心竞争力不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，所以，在战略联盟的环境下，企业如何对其核心竞争力进行管理是一个不容忽视的重要问题。同现实中大多数事物一样，战略联盟中的核心能力的管理首先表现为一个过程。为了分析的方便，我们将首先假定战略联盟中的合作各方能够拥有某种核心竞争力，并且能够清晰地识别并界定之。这样，循着战略联盟的生命周期发展轨迹，企业在联盟中的核心竞争力管理实践将基于以下四个方面：核心竞争力的重新部署、完善和保护、整合和提升以及更新，如图2所示。强pppppp（1）ppp（2）ppp（3）pppp（4）企在ppppppppppppppppppp核心竞争力的pp核心竞争力业联ppppppppppppppppppp创新和整合pppp的更新核盟ppppppppppp核心竞争力的心中ppppppppppp完善和保护竞的pppp核心竞争力的争地pppp重新部署力位ppppppppppppppppppppppppppppppppp新联盟弱ppppppp初建ppppp成长pppp成熟pppp衰退ppp联盟生命周期ppppppp图2：企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理轨迹1、初建阶段——核心竞争力的重新部署核心竞争力依赖于企业发展过程中所产生的异质性资源，而企业发展的独特性决定了异质性资源必然是企业一定历史进程的产物。在这一企业历史进程中，我们可以假定，企业在建立联盟之前在内部或市场范围内将核心竞争力已经做了部署，这些可能是高级人才，也可能是一流的市场营销网络。由于企业战略联盟并不是严格的一体化，只是含有或隐含有某种契约形式的企业间合作关系，所以无论具体的联盟形式是什么，联盟参与方都要以一定的核心竞争力（或者核心资源）作为初期的投入。这样在联盟的初建阶段，相对于企业进入联盟之前已经形成的部署来看，其核心竞争力（核心资源）必须在联盟协议范围内通过一定的机制进行重新分配。在联盟中，参与联盟的企业依然是一种非一体化关系。而我们知道，企业间任何形式上的“合作”都多多少少意味着至少在某一方面节约了市场交易成本。企业战略联盟的重要特征之一——边界模糊恰好暗示着在某一个或几个边界上，市场行为被大大削弱了。在一个理想的状态下，企业规模是越大越好。然而往往由于市场缺陷、政府管制以及信息不对称等等原因导致企业内部分配核心竞争力所需耗费的成本可能要大于通过市场在不同企业之间进行核心竞争力分配所耗费的成本。因此，在企业通过战略联盟以达到扩大企业边界的过程中，其核心竞争力的重新部署也必然要遵循着更能节约成本的某种途径而进行。例如基于共同的市场目标，企业核心竞争力可以部署于符合联盟各方共同利益、能为各方创造生长点的新产品开发、新技术创新方向上。2、快速发展阶段——核心竞争力的完善和保护在战略联盟的发展阶段，企业核心竞争力可能由于联盟各方之间利益的争夺而被其他企业顺手牵羊地带走。因此，如何在联盟关系中保护核心竞争力不被模仿，不被窃取，或者保护核心能力不致下降且更加臻于完善，是这一时期企业核心竞争力管理的焦点问题，也是联盟关系中核心竞争力管理的重要问题。根据前面提到的假设，我们初步认定，参与联盟的企业必然能够识别自身的核心竞争力是什么。这样，我们至少有以下两种方式来完善或保护企业的核心竞争力。（1）建立模仿障碍。尽管企业资源从长期来看，无法保证不被对手模仿，但就短期而言，企业资源尤其是其核心资源的不可模仿性却是企业保持其核心竞争力和持续性赢利能力的重要条件。至少有以下四种特征使得资源难以被模仿：首先，资源的独一无二性。它使得核心资产在本质上难以被模仿；其次，“路径依存”。它使得竞争者对企业资源进行模仿存在困难。由于路径依存原因，企业资源不能被瞬间获得，而必须建立在时间基础之上，加快速度达到同样规模与效果是困难的；第三，因果模糊性。它表明潜在的复制者既不能了解真正有价值的资源是什么，也不能识别想复制的资源的精确构成。因果模糊性的资源常常是企业能力，它们存在于复杂的社会结构和人际交往中，可能更依赖于少数异常个体的个性。第四，经济因素。当竞争对手能复制企业的资源时，但由于有限的市场规模存在，则它会因经济原因而选择放弃。当战略围绕着大量资本投资建立时，如复杂的连续性处理机器，由于规模敏捷性与特定的具体市场问题，则这种情况更有可能发生。如果企业存在多重模仿障碍，则其核心竞争力可能更加难以模仿或窃取。建立模仿障碍为公司保护自身的核心竞争力不受侵犯提供了基本的保障。（2）通过资赋完善和保护核心竞争力。资赋是指企业过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行为标准等。通过建立模仿障碍来保护企业核心竞争力不被损害，并不总是有效的。事实上，企业资源被模仿的可能性是永远存在的。因此，如果在建立模仿障碍的同时，企业再拥有某种资赋，将使维持核心竞争力的市场领先地位更加牢固。一个有趣的例子是微软公司。当微软公司于80年代初开始为IBM公司生产的计算机设计操作系统时（实际上微软的DOS系统是从另外一家公司购买的），微软有意无意中保留了对DOS的所有权。IBM预装DOS的计算机开始风行全球时，DOS也逐渐变成了行业标准。计算机用户及应用软件开发商们发现，他们再也离不开DOS了。而微软申请的专利则保护了微软在核心技术上不受其他厂商侵犯。后来的Windows操作系统则几乎是这一历史进程的翻版。很显然，专利和行业标准不是微软的核心竞争力，但其在事实上却起到了维持微软较高的赢利能力以及持续性竞争优势的作用。我们无法去假设一旦这些资赋不存在了，微软将如何继续保持其持续竞争优势。3、成熟阶段——核心竞争力的创新和整合随着联盟进入成熟阶段，不断有新技术的突破、新产品的开发，因而，联盟对核心竞争力的要求会有些改变，这就要求企业利用内外环境和条件，不断进行创新和整合，以达到核心竞争力的提升。由于企业核心竞争力是企业技术系统、管理系统等要素的有机结合，明显带有技术的特征，因而这里所指的创新是以技术为主的创新，包括组织制度等方面的创新。在培育企业核心竞争力的过程中，技术创新无疑是至关重要的，它是提升企业核心竞争力的关键，没有技术上的突破性创新，所创建的核心竞争力的价值是十分有限的，因此企业要在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，造成核心竞争力新的整合。这种核心竞争力的整合，不仅是关键能力，有效能力的提升，而且是那些多余、落后、无关的机制、程序或功能的消除，并由此而形成“11>2”的增值效应。当然，企业还要注意技术创新的时机，由于它是一个连续的过程，这其中即蕴藏着不少机会也潜伏着陷阱。。这里所说的整合指的是对已有核心竞争力进行的有机整合，从而进一步形成新的核心竞争力。企业要有效进行整合，就必须做到识别已有核心竞争力，并从企业整体上统一配置资源和能力。如果不能确定最终产品的竞争力与某些特定能力之间的关联性，也就难以把握企业核心竞争力的关键所在，因此，识别已有核心竞争力是进行核心竞争力整合的首要条件。这也是核心竞争力管理的关键所在。4、衰退阶段——核心竞争力的更新这一阶段由于外部环境的变化，如顾客需求的不断改变，技术的持续进步，竞争者的不断模仿和创新，企业核心竞争力的领先地位逐渐损减或丧失；或者由于联盟内部管理和企业管理的变化，比如说由于联盟投资不足，造成核心竞争力的萎缩；由于企业疏忽，核心竞争力被联盟伙伴顺手牵羊带走并撤退到新的联盟，造成核心竞争力的缺失。因此企业的核心竞争力需要更新。企业要关注产业动态和竞争对手的动态，及时了解和培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力。旧能力的更新和新能力的培育方向可以主要集中于以下四个方面：培育企业准确进行市场诊断和需求分析，提高客户服务质量的能力；培育有助于突破阻碍创新的企业刚性，洞察企业下一步方向及选择的能力；培育提高企业的速度、一贯性、敏锐性、灵活性和创造力的能力；培育企业的系统思考能力和变革适应的能力等。通过更新，企业获得新的核心竞争力，并在联盟解散时将之带入新的联盟，进行下一轮的循环。5、主线：联盟核心竞争力的学习从以上的分析可以看出，同现实中大多数事物一样，企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理首先表现为一个过程，需要保持持续的全程管理。在排除了所有的偶然因素以及某些特性之后，我们已经认识了这一过程中的四个既相互紧密联系又逻辑层次分明的步骤——核心竞争力的重新部署、核心竞争力的完善和保护、核心竞争力的创新和整合、核心竞争力的更新。从分析中不难发现，贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。对于参与联盟的企业而言，自身的学习自然不必多说，如何向合作者学习也是重要的问题。它是保护企业竞争优势的根本之道。因此，传统的以资源互补或风险共担等为基础的战略联盟正向新型的学习型战略联盟转变。这种学习型战略联盟是以向战略伙伴学习为其主要目标，通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心竞争力融合连接，加速自身核心竞争力的开发和提升，以创造更大的价值。但企业战略联盟之间核心竞争力的相互学习绝非总是对等的。有学习对等特性的企业联盟通常都是非互补型的合作形式，在一定意义上，这意味着学习联盟的各方必然是其核心竞争力在一定程度上的合作。可能一不小心，合作一方会被认为是窃取了对方的技术或知识。为避免类似尴尬局面的出现，一个行之有效的做法是通过在协议中对合作双方的权、责、利作详细的规定。尽管合同不可能完备，但大多数情况下，这一方法对于可预见的风险还是可以规避的。对于具有学习不对等特性的企业联盟来说，情况则稍微复杂一些。但无论如何，除非某一合作方想开发出新的核心竞争力，否则，这一学习过程的效果将比不上具有学习对等性的企业联盟。通过联盟学习发展核心竞争力，可能还同自身的核心刚性有关。根据D.L.巴顿（巴顿，1995）的提法，核心刚性在物理系统、管理系统、技能/知识以及价值观等四个方面显示其作用。考察非正式一体化的所有联盟形式，几乎无不在其参与联盟的进程中或多或少地涉及到这个方面。即使是最偶然的机会联盟，参与联盟方也不得不至少在管理系统、技能/知识以及价值观等三个方面发生接触。比如，可能参与联盟的一方的领导人过分地相信自己的核心竞争力，而忽视了对方潜在的优势（比如早期的IBM和微软），这种盲目乐观的情绪可能也影响到参与联盟工作的具体工作人员，这就妨碍了学习的进行。也有可能，联盟一方过多地关注彼此之间在文化上的差异，只是因为已成事实的联盟关系，才不得不勉强自己与对方合作，从而导致联盟双方的精力没有放在相互学习，而是相互猜忌、防范上。因此，参与联盟的企业必须学会在物理系统、管理系统、技能/学习以及价值观等四个方面防止核心刚性在企业内部的蔓延。6、应该注意的问题对企业核心竞争力的管理除了遵循战略联盟生命周期的基本时间顺序，并推进联盟学习以外，还应该注意以下问题：（1）对企业管理者的要求。在战略联盟生命周期的各个阶段，企业高层管理者必须尝试在核心竞争力管理的这四个步骤之间做出某种决策，并且能够学习做出此种决策的种种技巧，甚至通过对核心竞争力的评估来评价联盟的效果或绩效。企业高层管理者还必须努力培养以战略的眼光来看待联盟中的核心竞争力管理。战略联盟终究是短暂的，而核心竞争力的管理则是长期的。尽管可能为了联盟整体的利益，企业将不得不放弃原先在核心竞争力上的某些要求，但适当把握两者之间的平衡必然对企业长期发展产生积极的意义。（2）对企业文化冲突的处理。企业之间文化的融合对战略联盟及企业本身的持续发展都有着非常重要的作用。虽然企业战略联盟存在的基础是企业间资源的差异性和互补性，但除了这些相互依赖、互为补充的差异外，联盟内还存在许多互相抵触、难以相容的因素，它们对企业核心竞争力的管理以及联盟的持久性带来阻碍作用，并构成了极大的威胁。其中一个重要的因素就是企业文化上的差异。由于联盟各企业相互独立，彼此是平等和相互依赖的关系，它们之间往往在经营理念、管理风格、组织结构乃至员工的行为习惯上发生冲突，从而影响了彼此间的合作信任关系，给资源共享带来极大的障碍，造成企业核心竞争力管理的困难。因此，企业应该认识到这一点，对企业间文化冲突的影响做出可预见性的估计，并通过各种途径尽量减少这种不良影响。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语综上所述，本文从对核心竞争力以及战略联盟和企业核心竞争力的关联的认识出发，分析了战略联盟生命周期的四个阶段以及每一阶段的核心竞争力特征，进而对企业在这一周期中的核心竞争力管理进行了理论上的分析和研究。但是有关企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理的实际性操作、具体方法的引进以及实证方面的研究，作者将在以后的学习中做进一步的讨论和研究。【参考文献】[1][美]迈克尔.波特，加里.哈默等.未来的战略[M].四川：四川人民出版社，2000.[2][美]迈克尔.波特.竞争优势[M].中国财经出版社.[3]陈佳贵.战略联盟：现代企业的竞争模式[M].广州：广东人民出版社，2000.[4]蒋运通.企业经营战略管理（第二版）[M].北京：企业管理出版社，2001.[5][英]安德鲁.坎贝尔等.核心能力战略[M].东北财经大学出版社，1999.[6]史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社，2001.[7]周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟[J].经济论坛，2003，（2）：33-34.[8]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取[J].工业企业管理，2001，（3）：78-81.[9]韩釉岚.企业国际战略联盟的形成与发展[J].工业企业管理，2000，（6）.[10]谢科范等.高科技企业战略联盟的生命周期[J].科学学研究，2001，（4）：32-36.[11]陈耀.企业战略联盟理论研究与评述[J].工业企业管理，2002，（9）：47-52.[12]张p.论战略联盟中核心能力的管理[J].经营与管理，2001，（5）：45-47.[13]向涛.论战略联盟的学习机制[J].外国经济与管理，2001，（9）：32-36.[14]秦斌.企业战略联盟理论评述[J].经济学动态，1998，（9）.[15]陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究[J].现代经济探讨，2003，（1）：51-54.[16]林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示[J].中国经济问题，2003，（1）：77-80.[1][2][3]

企业战略联盟范文篇4

关键词：战略联盟，中国企业，核心竞争力，建议

企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。

一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义

作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：

1．有利于中国企业核心竞争力的培养。

核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。

2．有利于分散经营风险。

我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。

3．有利于中国企业开拓国际市场。

通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。

4．有利于中国企业发挥相对优势。

企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：（1）资源的比较优势。（2）基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。

二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

(一)对战略联盟的意义认识不清。

我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。

(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。

现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。

(三)对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

(四)合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

(五)联盟后忽视文化整合。

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。

三、对我国企业实施战略联盟的几点建议

1.正确认识战略联盟中竞争与合作的关系。

企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。

2．逐渐实现联盟模式的多样化。

由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。

3．联盟目标要逐步演进。

我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。

世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。

5．应谨慎选择联盟的伙伴。

选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。

联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。

7．确定适当的战略。

首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。

8．有效发挥政府在企业联盟中的作用。

战略联盟应以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应发挥其经济管理职能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的各种优惠政策。政府要用完善的法律、法规规范企业联盟，用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。

参考文献：

1．王建刚我国企业实行战略联盟的思考《江西社会科学》（2001年第8期）

2．企业战略联盟及其在我国企业的应用.（日期：2003-04-10)

3．扬水星中国企业建立跨国战略联盟策略剖析《东南亚研究199602》

企业战略联盟范文篇5

关键词：战略联盟，中国企业，核心竞争力，建议

企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。

它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。

一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义

作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：

1．有利于中国企业核心竞争力的培养。

核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。

2．有利于分散经营风险。

我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。

3．有利于中国企业开拓国际市场。

通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。

4．有利于中国企业发挥相对优势。

企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：（1）资源的比较优势。（2）基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。

二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

(一)对战略联盟的意义认识不清。

我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。

(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。

现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。

(三)对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

(四)合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

(五)联盟后忽视文化整合。

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。三、对我国企业实施战略联盟的几点建议

1.正确认识战略联盟中竞争与合作的关系。

企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。

2．逐渐实现联盟模式的多样化。

由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。

3．联盟目标要逐步演进。

我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。

世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。

5．应谨慎选择联盟的伙伴。

选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。

联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。

7．确定适当的战略。

首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。

8．有效发挥政府在企业联盟中的作用。

战略联盟应以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应发挥其经济管理职能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的各种优惠政策。政府要用完善的法律、法规规范企业联盟，用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。

参考文献：

1．王建刚我国企业实行战略联盟的思考《江西社会科学》（2001年第8期）

2．企业战略联盟及其在我国企业的应用.（日期：2003-04-10)

3．扬水星中国企业建立跨国战略联盟策略剖析《东南亚研究199602》

4．乔丙武试析我国企业战略联盟的作用及发展思路《内蒙古社会科学》2002年23卷2期

企业战略联盟范文篇6

关键词：战略联盟核心竞争能力

战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。

核心竞争力与战略联盟的关系

战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。

核心竞争力是建立战略联盟的基础

由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。

战略联盟是培育核心竞争力的途径

根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。

在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。

核心竞争力主导的企业竞争力

对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。

波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。

资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。

从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。

根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。

战略联盟在制度和组织上的竞争力

战略联盟在制度上的竞争力

制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。

战略联盟在组织上的竞争力

根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网]

此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。

战略联盟发展的制约因素

战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。

战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。

目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。

信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。

管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。

由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。

参考文献：

1.迈克尔•波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998

企业战略联盟范文篇7

关键词：战略联盟，中国企业，核心竞争力，建议

企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。

一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义

作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：

1．有利于中国企业核心竞争力的培养。

核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。

2．有利于分散经营风险。

我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。

3．有利于中国企业开拓国际市场。

通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。

4．有利于中国企业发挥相对优势。

企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：（1）资源的比较优势。（2）基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。

二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

(一)对战略联盟的意义认识不清。

我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。

(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。

现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。

(三)对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

(四)合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

(五)联盟后忽视文化整合。

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。三、对我国企业实施战略联盟的几点建议

1.正确认识战略联盟中竞争与合作的关系。

企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。

2．逐渐实现联盟模式的多样化。

由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。

3．联盟目标要逐步演进。

我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。

世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。

5．应谨慎选择联盟的伙伴。

选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。

联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。

7．确定适当的战略。

首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。

8．有效发挥政府在企业联盟中的作用。

战略联盟应以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应发挥其经济管理职能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的各种优惠政策。政府要用完善的法律、法规规范企业联盟，用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。

参考文献：

1．王建刚我国企业实行战略联盟的思考《江西社会科学》（2001年第8期）

2．企业战略联盟及其在我国企业的应用.（日期：2003-04-10)

3．扬水星中国企业建立跨国战略联盟策略剖析《东南亚研究199602》

4．乔丙武试析我国企业战略联盟的作用及发展思路《内蒙古社会科学》2002年23卷2期

企业战略联盟范文篇8

关键词：战略联盟，中国企业，核心竞争力，建议

企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。

一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义

作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：

1．有利于中国企业核心竞争力的培养。

核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。

2．有利于分散经营风险。

我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。

3．有利于中国企业开拓国际市场。

通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。

4．有利于中国企业发挥相对优势。

企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：（1）资源的比较优势。（2）基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。

二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

(一)对战略联盟的意义认识不清。

我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。

(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。

现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。

(三)对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

(四)合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

(五)联盟后忽视文化整合。

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。三、对我国企业实施战略联盟的几点建议

1.正确认识战略联盟中竞争与合作的关系。

企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。

2．逐渐实现联盟模式的多样化。

由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。

3．联盟目标要逐步演进。

我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。

世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。

5．应谨慎选择联盟的伙伴。

选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。

联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。

7．确定适当的战略。

首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。

8．有效发挥政府在企业联盟中的作用。

战略联盟应以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应发挥其经济管理职能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的各种优惠政策。政府要用完善的法律、法规规范企业联盟，用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。

参考文献：

1．王建刚我国企业实行战略联盟的思考《江西社会科学》（2001年第8期）

2．企业战略联盟及其在我国企业的应用.（日期：2003-04-10)

3．扬水星中国企业建立跨国战略联盟策略剖析《东南亚研究199602》

4．乔丙武试析我国企业战略联盟的作用及发展思路《内蒙古社会科学》2002年23卷2期

企业战略联盟范文篇9

关键词：战略联盟，中国企业，核心竞争力，建议

企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。

一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义

作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：

1．有利于中国企业核心竞争力的培养。

核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。

2．有利于分散经营风险。

我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。

3．有利于中国企业开拓国际市场。

通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。

4．有利于中国企业发挥相对优势。

企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：（1）资源的比较优势。（2）基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。

二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

(一)对战略联盟的意义认识不清。

我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。

(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。

现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。

(三)对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

(四)合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

(五)联盟后忽视文化整合。

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。三、对我国企业实施战略联盟的几点建议

1.正确认识战略联盟中竞争与合作的关系。

企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞

争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。

2．逐渐实现联盟模式的多样化。

由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。

3．联盟目标要逐步演进。

我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。

世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。

5．应谨慎选择联盟的伙伴。

选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。

联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。

7．确定适当的战略。

首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。

8．有效发挥政府在企业联盟中的作用。

战略联盟应以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应发挥其经济管理职能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的各种优惠政策。政府要用完善的法律、法规规范企业联盟，用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。

参考文献：

1．王建刚我国企业实行战略联盟的思考《江西社会科学》（2001年第8期）

2．企业战略联盟及其在我国企业的应用.（日期：2003-04-10)

3．扬水星中国企业建立跨国战略联盟策略剖析《东南亚研究199602》

4．乔丙武试析我国企业战略联盟的作用及发展思路《内蒙古社会科学》2002年23卷2期

企业战略联盟范文篇10

【关键词】知识基础理论；组织学习；知识分享；知识创造

1引言

面对日益激烈的竞争环境，许多原先奉行自我发展的企业都在寻求新的发展模式，其中一个典型战略是与其他企业合作或组建战略联盟。过去20多年来，几乎在世界各国所有的行业部门都形成了大量的联盟。企业进入战略联盟一般带有多重目的。传统的联盟目的是分享风险与降低成本。当前，许多企业通过联盟追求各种各样战略上和经济上的目标，比如规模和范围经济、新市场进入、技术转移和知识获取等。然而，由于结构不稳定、机会主义行为、关系风险与企业间冲突等各种不利因素的影响，联盟企业经常不能达到原先设定的利益目标，导致了联盟以极高的速率解体，很多西方文献报道了联盟的失败率在30%到70%这样一些很高的水平。因此，战略联盟被认为是一种内在不稳定的、本质上具有过渡性的组织结构[1]。

战略联盟的高速增长和频繁失败并存的状况表明我们在理论上对联盟的理解和实践中对联盟的管理都存在问题。这种困境要求我们对联盟形成的理论基础有一个清晰的认识。鉴于此，本文将对新近出现的联盟知识基础理论进行分析，并在此基础上着重对战略联盟内的组织学习、知识分享和知识创造等问题进行探讨，以期为我国企业管理联盟以提高联盟的稳定性和成功率提供理论指导。

2战略联盟的知识基础理论

2.1企业的知识基础理论

知识管理学者普遍认为知识是企业所拥有的最为重要的战略资源，知识已成为企业核心竞争力的主要来源。与传统的企业理论比如交易费用经济学和资源基础理论相比，知识基础理论采用了一个更为动态和宽泛的视角。一方面，知识基础理论并不仅仅局限于对知识本身（比如显性或隐性知识）进行研究，更为重要的，它强调动态的知识管理过程，即认为知识的获取、累积、使用和扩散等知识管理实践对企业的竞争优势和核心能力具有决定性的影响。另一方面，知识基础理论它融合了先前多种企业理论，比如资源基础理论、组织学习理论、认识论以及创新理论等。作为资源基础理论的扩展，企业的知识基础理论强调使用层级组织即企业而非市场作为一种获取和增加知识流的手段，企业被看作是一个“知识处理系统”或一个“专门和隐性知识的仓库”。此外，通过借鉴组织学习理论的一些观点，知识基础理论认为企业识别和管理知识的能力是其持续参与组织学习的结果。因而，企业的竞争优势和长期绩效取决于该企业能否有效地学习和创造新知识。

2.2联盟的知识基础理论

联盟的知识基础理论认为战略联盟像企业一样是一个“知识的集合”或“知识的仓库”，它能为企业提供多种机会以获取合作伙伴的信息、技术和知识，而这种机会通常是独自经营的企业在特定的时间和成本约束下难以获得的。也就是说，战略联盟为企业间的学习和知识管理提供一个独特的平台或管道。需要强调的是，联盟的知识基础理论强调动态的知识管理过程而不是静态的知识分类，它的研究对象不仅涉及企业间有效的知识转移、分享和使用，而且关注知识的有效开发和创造。这种动态的、过程导向的视角使得知识基础理论特别适合理解联盟内的知识运动过程。

3组织间学习

多数国内外知识管理文献强调两个核心的知识管理过程：伙伴企业间已有知识的转移和新知识的创造（例如新产品开发、创新工艺的改进以及技术的开发与商业化等）。在分析这两个知识过程之前，我们有必要对组织学习和吸收能力的概念有一个充分的认识，因为组织学习和知识管理是两个“不可分割的竞争对”[2]：知识是组织学习的结果而吸收能力在组织学习过程中扮演了关键的作用。

3.1组织间学习

早期的学习理论认为学习发生在个体身上，个体学习是组织学习的代表。但新近的研究表明学习也在团体、组织、行业甚至社会层面发生。这要求我们应在特定的环境和背景下研究学习概念。在战略联盟的背景下，学习被抽象地定义为“通过与联盟企业相互作用而获得的企业能力的增加”[3]。由此可以看出，组织间的学习是一种社会实践活动，学习的程度是逐渐累积的。从组织间学习的视角出发，战略联盟被认为是企业间“合作学习的经验”或者“学习的实验室”。

尽管组织学习是一个昂贵、费时的交流过程，但它是企业获取外部知识的重要途径。在此，我们应从概念上区分私下学习(privatelearning)和共同学习(jointlearning)。私下学习主要发生在企业内部，它产生私有知识并为企业带来私人收益。私有知识是内在可转移和可分享的。当私有知识在联盟企业间交换以后，私有知识变为共同知识。在这个转变的过程中，合作学习或者共同学习起了关键的作用，它使联盟企业共同开发共有的知识，而这种所有联盟企业都可以使用的共同知识将使所有联盟企业共同受益。

3.2吸收能力

并不是所有企业都有相同的学习能力，期望提高这种能力的企业必须拥有一定水平的吸收能力。企业的这种能力依赖于其先前累积的知识流，而这种知识流的开发是历史累积和路径依赖的，即企业可以通过长期投资于内部的研发活动和累积知识来发展更高水平的吸收能力。联盟中，合伙企业现有的吸收能力对其向伙伴企业学习和获取知识具有很大的影响。没有这样的能力，伙伴企业很难从对方学习和获取知识。相反，拥有高水平吸收能力的企业对于外界的新知识具有更强的理解、更快速的吸收、从而具有更高的可能性去赢取“学习竞赛”的胜利。

4知识的转移与分享

近些年来，学者们对联盟背景下知识转移和分享的研究呈现递增的趋势。理论方面的研究认为联盟是企业间学习和知识转移的一个重要机制。而经验研究则着重于从实证上证实这种机制的运行规律，包括企业间知识转移的必要性和可能性（即联盟对于知识分享是否具有促进作用），知识分享的决定要素，以及知识转移的途径和模式等三个方面。

联盟中的知识分享有两种方式。一、知识分享发生在联盟内。某一联盟企业的员工把该企业的私有知识带入联盟，联盟内其他企业的员工通过交流与合作学习等方式获取和吸收这些知识从而在联盟内实现知识的转移和分享。二、知识转移通过联盟发生在伙伴企业内。一个企业的知识首先转移到联盟中，然后从联盟转移给其他企业。这种方式下，组织学习发生在接受企业内而不是联盟中，接受者可以在企业边界内使用获取的知识。在此，联盟是一个纯粹意义上的知识转移管道或媒介，通过它的传递作用，私有知识可以很顺利地从一个企业传递给另一个企业从而实现知识的分享。

一系列要素会影响企业间知识分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：

(1)知识拥有者可转移知识流的总量及其转移知识的意愿，如果知识拥有者没有合作的诚意，知识的转移将变得异常困难；

(2)知识拥有者转移知识的能力，或称知识的传送能力，即知识的转移方通过适当的方式对知识进行解释和编码，确保知识的接受方能理解和接受知识的能力；

(3)知识的特性，知识获取的速率和效率因知识的显性和隐性本质而不同，通常隐性知识的转移比显性知识的转移更加困难、费时和高成本；

(4)知识接受方的学习意图，即更加期望向转移者学习和内化知识的接受者将更加有效地获取对方的知识；

(5)接受方的吸收能力或学习有效性，知识获取的成功与否主要由接受方吸收和内化知识的程度，即吸收能力的大小来反映，而企业的吸收能力又受到其累积的知识存量的影响；

(6)知识接受方与知识拥有方的知识重复程度。如果转移方的知识与接受方已有的知识结构一致，则对方的知识更加容易被获取和使用，一个主要原因是表达和理解这些知识的语言和编码都已被熟知；

(7)企业间交流的频率，更加频繁的相互接触和交流将促进企业间的知识分享与获取。

5知识创造

尽管知识管理这一主题得到了联盟研究者极大的关注，但主流的知识管理文献仍然缺乏对联盟背景下知识创造的研究。文献综述表明，日本学者Nonaka及其同事是第一个发展了一整套知识创造动态理论的学者[4]。Nonaka等人认为知识创造是以隐性知识为起点的隐性知识和显性知识相互转化的螺旋模型（SECI模型），即知识的社会化（个体之间隐性知识的转化），外在化（隐性知识向显性知识的转化），组合（显性知识的综合）和内在化（显性知识向隐性知识的转化）。

与Nonaka的SECI模型不同，本文认为不同类型的组织学习在企业间知识创造过程中起到了关键的作用。为了解释这一命题我们首先要区分两个概念上有差异的组织学习类型。一种组织学习被称为获取性学习，它建立在企业已有的知识和经验之上。联盟中，这种学习的目的是消化、吸收并运用现有知识去创造价值。也就是说，获取性学习为企业间知识分享和应用服务。另一种组织学习以开发新知识为导向。它主要发生在企业内并产生只对该企业有益的新知识。这种学习被称为开发性学习[5]。开发性学习的目的是发展一种先前任何伙伴企业都不曾拥有的全新知识。基于此，我们提出企业的开发性学习能力是企业知识创造的支柱。下面我们将具体分析这一命题。

从组织学习的视角来看，知识创造在本质上是一个复杂的、非线性的、交互式的组织间学习过程。它包含了一个持续的、多阶段的组织学习过程：向经验学习、获取性学习和开发性学习。首先，当企业开发私有知识和能力的时候，该企业必须向过去累积的经验学习。这种形式的学习可能存在于个体、组织和组织间水平。其次，根据定义，当企业获取外部知识和技术的时候，获取性学习将会出现。通过帮助企业接触和内化外部知识，获取性学习转而又成为企业创造新知识的基础。最后，作为知识创造的核心，开发性学习直接导致新知识的出现。总体来说，这三种类型的学习在企业间知识创造过程中起着互补的作用。它们的相互作用构成了另一个持续向上的知识创造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。

6结论

上述分析表明，组织学习、知识分享和知识创造可能是企业进入联盟的几种最重要的战略动机。先前的经验研究也证实了战略联盟可以促进关键信息和知识的转移、分享、使用和开发。而企业的知识管理活动转而又为其创造了竞争优势和经济绩效。基于此，战略联盟被认为是重要的知识分享与交换的平台，企业可以通过建立战略联盟来获取自身不能开发或不能从市场购买的技术和知识。这对身处激烈的国际竞争环境中的中国企业有很大的指导作用。我们在选取合作伙伴时，应该力争与那些拥有先进管理经验、一流技术水平和良好企业文化的公司合作，这将有助于我们学习对方的先进技术和管理经验。另外，在形成联盟以后，我们应制订学习计划，经常与对方交流互动，积极主动地向对方学习，争取尽快获取我们自身不能开发或成本很高的新知识和新技术。

参考文献

[1]Inkpen,A.C.andBeamish,P.W.Knowledge,bargainingpower,andtheinstabilityofinternationaljointventures[J].AcademyofManagementReview,1997,22:177–202.

[2]Hitt,M.A.,Ireland,D.R.andLee,H.Technologicallearning,knowledgemanagement,firmgrowthandperformance:anintroductoryessay[J].JournalofEngineeringandtechnologymanagement,2000,17:231-246

[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。

[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5: