企业销售范文10篇

企业销售范文篇1

也充分的锻炼了自己，转眼一年很快就过去了这过去的一年中我学到很多。可以说这一年下来我颇有收获的但同时也在工作中发现了困难，反省出自己在工作中的一些不足之处，这也是需要思考和改进的方面，下面我就说说这一年来我对销售工作的认识，也好分享给各位跟我一样奋斗在销售岗位上的同事们

1．作为一个销售。

这样你跟客户介绍的时候才干有充分的自信去说服他去接受你接受你产品。公司所销售的产品。

2．工作一定要勤奋。让自己更快的生长以获得更多的自信，一流的销售是混业绩，二流的销售是混日子，三流的销售时混饭吃，现在如果把自己定位成一个一流的销售就必需把工作当成是自己的事，认真，努力，主动的去做，其实做销售做久了压力是比较大的除了要对工作总结外还要不断的学习接触到与之相关的知识和专业技术，当然最重要的还是如何做出业绩，怎样使利润最大化，这都是要通过勤奋来完成，有句话是没有销售不出去的东西，只有销售不出去的人，其实做销售也就是做人。

3．良好的工作态度。难免会脾气不好，但我觉得这个也是工作态度问题，因为很多客户往往是不容易搞定的这就看怎么放平心态，正确的面对，终究我做服务行业的良好的态度也是客户考察我一个很关键的一点，所以不管在何时，请注意自己的说话和言行，拿起电话的时候，要让充满激情，面带微笑，相信电话那头的客户也能充分感受到真诚，从而被你打动。

4．请为公司发明尽可能多的利润。这是一种心态问题，一来你为公司创造的多，自己得到也多，二来不要总是认为自己被公司利用了或者为老板创造了多少自己才拿那么点，因为被人利用说明你还是有价值的最可悲的利用价值都没有，也就是说没有利润意味着失业。

5．当你和客户沟通时一定要记住你不是去求他去买你产品。主管说这个非常重要，直接影响了心态，而正确的心态是胜利的关键。

6.做销售的一定要有自信。那就跟不用说出门访问和做出业绩了自信主导着销售的内心，有的自信你可以随机应变的应对客户的刁难和困难，觉得作为一个销售在受到打击的情况下，还要唱着歌开开心心的来上班。

企业销售范文篇2

关键词：企业;销售;成本控制;措施

1销售成本的涵义以及存在方式

企业在销售产品和提供服务的时候都会产生一定费用，而这种销售过程中产生的费用就是企业的销售成本。企业的销售成本在不同类型的企业中的存在方式也是各不相同，就拿生产制造企业的产品销售来说，这种产品的销售成本不仅包括销售的费用成本，也包括产品原材料的成本、生产成本、人才成本以及各类设备成本等，这就能了解企业的销售成本不单单是在销售过程中产生的成本，而是涵盖整个产品的生产过程。企业要想对产品进行成本控制，首先就应该对产品的成本做好计算评估，成产产品的费用。企业的销售成本由固定和变动两个层面决定的。固定成本指的是企业在运营或者生产和销售产品的过程中所产生的固定费用；企业的变动成本就是不断变化的费用支出，不管是固定成本还是变动成本，都是不可忽视的成本控制。

2企业销售成本控制原则

2.1需要拥有完善的销售成本控制制度

企业进行成本控制的依据就是企业的销售成本控制制度，这种制度的建立就应该依据企业的客观情况，结合企业各方面在生产过程中的费用多少，然后才能制定出完整的科学销售成本控制制度，规定出来的制度应该是责权统一的制度，明确责任分工，这是为了企业更好地开展工作，也是为企业销售目标的完成。做好销售成本控制制度就可以帮助销售人员在销售产品的过程中依据企业的规定进行销售，从而实现节约销售成本，降低销售成本，增加企业的经济收益，最终实现销售成本的控制目标。

2.2销售成本控制目标明确

企业成本控制制度的制定是以企业销售成本控制目标为依据，这也是企业成本控制能否在企业得以有效执行的重要因素。企业首先要保证其销售目标不下降，才能够制定销售成本控制目标，因为这样制定的目标是有科学依据的，自然对于企业的成本控制工作也很有利，但是企业在进行这种控制工作的时候要做好工作计划，不能为了完成任务而工作，因此要有工作目标，总目标和分目标的落实要一致，两个相辅相成，总目标是需要在分目标的基础上综合制定的，分目标也是依据企业的实际情况而制定和执行，这就是为了企业销售成本控制目标有据可依，落实到位，真正地发挥出应有的作用来。

2.3所有员工参与到企业销售成本控制工作中

销售成本控制要想真正在企业中落实到位，这离不开企业全体员工的支持，其中销售人员的支持占据主要地位，因为产品的销售是由销售人员去完成的，他们是企业主管销售的人员，况且本文探讨的也是企业的销售成本控制问题，所以更离不开企业的销售人员。但是在企业中，所有工作人员包括销售人员在内都应该坚决执行企业销售成本控制制度。在平时的工作中，企业员工该有职业道德和职业素质，在企业中工作严格要求自己，依据企业销售机制和规定来开展工作，提高自己的技术实践能力，争取在生产的过程中以最少的成本花销获得最高的销售业绩，在提高自己能力的同时也为争取更多的利润，获得更多的收益。

3企业销售成本控制内容

3.1对企业供销规模需要做好控制

企业的供销费用在企业中也是一笔不小的花销，因此也要对其进行控制，企业的供销包含企业产品制造数量和企业仓库剩余的数量。对这两个数做好统计，随时掌握数据。企业在经营一阶段以后，随着收入的增加，规模要扩大，因此企业要提前做好准备，对日常工作中的产品生产周期进行统计，还要最好最佳周期的数量记录，这样才能够保证把企业的供销最大规模放在最佳周期内进行，扩大生产，盈利最佳。

3.2对成本的质量也需要控制

企业成本的质量既包括企业质量控制也包括对成本的控制，它们两个是相互关联的关系，企业要保证产品合格的前提下，才能做好降低成本的工作，以保证花费最小的成本生产出高质量的产品，由此可以看见加强对产品成本质量的控制很有必要。对他们做好分析工作，企业为了提高产品质量所付出的费用是企业的成本花费，这种费用有以下几种：(1)预防性费用，这种费用需要支付给生产人员和检查人员，因为他们是产品生产最优质量的保证；(2)检验所需要支付的费用，这种费用是企业对原材料、预产品、成品等进行检验检测所付出的费用，这也是企业为了确保产品的出厂质量支付的费用；(3)损失费用，指的是因为产品的品质问题所产生的额外损失的费用，这种费用不仅是生产的劣质产品的费用，还有售后服务费用和产品给消费者带来的损失赔偿费用。

3.3做好对服务设施成本的控制

企业在保证产品质量和服务的前提下，也应该注意一下对服务设施成本的控制工作，做这个工作的目的就是为了减少一些相关费用的支出，以达到节约成本的目的。一般情况下，企业在扩大服务规模的时候，一些基本配套设施比如最基本的服务设备和对应的服务人员也应该是需要增加的，这也是为了保证服务规模有序的进行，保证服务规模能够顺利开展，这种做法虽然增加了服务设施成本，但是能够减少客户出现问题所浪费的时间和麻烦。

3.4做好企业产品设备寿命周期的统计和管理

企业的销售成本中所占比例最大的是产品的设备成本。这种设备在生产过程中是使用最多的，最广泛的，所以它们的使用寿命和使用效果对产品的数量和销售起着关键作用。因此企业首先要解决产品设备的成本问题，这种成本不是只有产品设备的维护和保养，尽量延长他们的使用效率和使用时间，也要掌握设备的经济性寿命情况，每一个设备都有自己的使用时间和更换时间，所以企业要在合适的时间做好设备的更换工作，以免不影响企业的生产效率。产品生产设备的经济性寿命由技术指标和性能决定，每一个设备的经济性寿命都不同，一定要选择年均最低费用来评估设备的经济性寿命。产品的设备费用不仅有购买设备时候花的钱，还有在使用过程中对设备的维修保养的费用，这些费用就是设备的整体花费，也就是总费用。这种总费用除以使用年限就是设备的年均费用，得出结果以后，企业来对比年度的实际花费的费用，从而得出结论，这样就能够了解企业的年均费用最低的年度是多久，该设备的最佳经济使用年限也就是这么得出来的，这样就有利于企业选择最合适的设备。

3.5销售网点布局也是成本控制的内容

企业进行产品销售，一个好的产品是基础，但是销售渠道也是至关重要的，因此对于销售的网点布局要科学合理分配好，这样才有利于实现成本控制。企业到达网点之前首先要做好运输工作，对产品进行科学的分配运输，选择最佳运输方式，把产品从一个地方运输到另一个地方来销售，在得到最优消费的时候，企业能够实现总运输费用最少，这种方案就是最佳的方案。企业衡量一个产品调配运输方案是否良好的标准是检查调配运输中是否存在对流情况和迂回情况。一个优秀的调配运输方案能保证企业运输成本达到最低，自然企业的销售成本也就降低了。

3.6企业广告成本也需要调控

企业要想发展壮大，需要加大宣传力度，做广告避免不了，所以广告的投入也会增加。虽然企业对广告的投入不少，但是企业无法预知广告能给企业带来多大的经济效益，所以广告投入问题也是众多企业家们所关注的。企业都是想要花费少的广告费获得巨大的收益，所以企业做好成本控制不能忽视以下问题：首先，广告的投放要根据产品的适用范围来进行，不能把广告投放在不适合的地方。其次，应当根据产品的传播特点进行广告投放；最后，广告投放也要考虑广告费用效益问题，保证用最低的广告费用收到最大的营销效果。

4结语

企业在销售过程中，应该拥有一套属于自己的销售成本控制制度，并且在销售的过程中要求企业销售人员严格按照销售成本的制度来执行工作，同时企业在进行工作的时候应该按照销售成本控制原则来完成企业的销售目标，企业的销售成本不单单指企业的销售，还应该包含产品生产成本、采购成本、原材料成本等，这些成本都要和企业销售成本一样，以降低企业的销售来应对激烈的市场竞争。

作者:项美玉 单位:吉林迈克生物有限公司

参考文献:

企业销售范文篇3

1当前成品油销售企业营销实际情况

对于当前成品油而言，其种类相对而言比较多，我国市场上的成品油主要五个种类，即汽油、柴油以及燃料油与煤油，此外还包括喷气燃料。就现实角度而言，成品油主要以加油站为其集散地，同时这也是成品油销售终端环节。就成品油生产方面而言，我国成品油资源相对比较集中，在市场经营上也表现出垄断化状态，这必然会在一定程度上对销售市场良好发展造成不利影响。就当前成品油销售企业实际营销情况而言，其具体特点主要包括以下几个方面。首先，炼化企业在市场上缺乏主导权。就当前实际情况而言，成品油在生产及销售方面有严重脱节情况存在。当前大多数炼化企业并未能够直接接触消费者，通常情况下都是依赖于专业性大区销售公司及企业，由销售企业针对区域内实际情况制定合理销售计划，然后由不同地区分公司直接负责不同地区加油站，这种情况所导致的结果就是在成品油销售市场中炼化企业缺乏主动权，往往需要协调中间企业以得到更大消费市场占有率，对于成品油销售市场实际情况，炼化企业无法全面及时进行了解，在有问题发生时，往往都是通过行政干预方式将其解决，从而导致各个方面成本明显增加，还会导致销售风险增加。其次，成品油销售企业员工的营销意识比较缺乏。在成品油实际销售过程中，很多企业内员工，特别是对于一些干部员工而言，对于通过营销增加成品油销售量意义并未能够充分明确。在当前市场经济不断发展的大形势下，营造已经成为很少销售企业开展业务过程中必不可少的一种方法与策略。通常情况下，销售的主要意义就是能够将商品卖出，而营销的主要意义就是在实际销售过程中使商品能够得到更高价格。就当前实际情况来看，一方面而言，很多成品油销售企业往往都比较注重销售而往往将营销忽略，最终导致结果就是只注重加护而未重视销量；另一方面而言，很多员工都只考虑计划完成情况，然而往往又会担心由于出现问题而需要承担一定责任，最终导致结果就是在市场经济条件下企业很难得到较好发展。此外，消费者对产品有着越来越高的要求。在成品油销售整个过程中，加油站直接面向消费者，因而加油站服务会在很大程度上对消费者对于成品油产品印象造成影响。就当前成品油销售实际情况而言，消费者对于其要求正在不断提升，在实际加油过程中，对于加油站各个方面均有着一定要求，主要包括加油站服务态度、加油站环境以及加油速度与安全性等方面内容。因此，当前加油站也应当进一步增强自身服务水平，在此基础上保证成品油销售量能够得以有效提升[1-2]。

2成品油销售企业营造策略的应用

2.1垂直一体化营销策略

就当前成品油零售市场实际情况而言，对企业盈利具有重要影响的一个因素就是低成本，而要使销售成本降低必须要保证具有一定供货渠道，从而保证能够得到更多低价成品油。作为成品油销售企业，应当积极选择垂直一体化营销策略，从而可在很大程度上营销成品油价格，在此基础上才能够保证成品油销售量得以增加，才能够产生更大效益。对于垂直一体化营销策略而言，其所指的就是在成品油实际流通过程中，将具备进销存能力相关销售企业作为依托，通过这些企业使上游生产企业、下游批发企业以及零售企业之间能够实现联系，可使直接环扣产品产销得以形成，对垂直一体化营销策略而言，其主要在具备一定生产能力、炼化能力及销售能力的一些成品油销售企业中比较适用。在应用垂直一体化营造模式的基础上，可使市场交易内部化更加有利，可在实际采购过程中得到更多价格优势，在此基础上成品油销售企业可对油品出厂价、批发价以及零售价进行更好控制，从而可在根本上避免由于市场价格波动而有风险发生，并且可通过利润转移方式得到更多价格优势，还能够使财务成本降低，从而得到更大经济效益。

2.2品牌营销策略的应用

在当前越来越激烈的市场竞争过程中，成品油销售企业品牌可起到较好消费导向作用，而对于企业品牌而言，其属于产品竞争力、服务质量以及企业形象等多种综合因素有机结合，在开拓市场、维护及提升企业竞争力方面均能够发挥十分重要的作用，因而提升销售企业品牌形象也就十分必要。首先，销售人员应当具备品牌意识，就品牌知识方面对全体员工实行培训，使所有员工均能够真正意识到品牌竞争的重要意义，要真正意识到具备优秀品牌的基础上才能够使企业在竞争过程中获得更好发展，这样才能够使所有员工在提升企业品牌形象方面投入精力；其次，对于成品油销售企业品牌及形象应当精确进行定位，并且要系统、全面进行策划，在企业形象实际设计过程中，应当使顾客至上经营理念得以充分体现，并且应当依据统一标准对企业行为进行规范，在实际经营过程中有效管理企业品牌，从而使品牌形象得以树立，使企业知名度及美誉度能够得以不断提升；此外，应当积极提升加油站诚信形象，从而为更好开拓零售市场、开展特色经营及维护客户忠诚奠定理想的基础。

2.3服务营销策略

服务营销应当从质量方面作为入手点，通过优质服务创造更多销售机会。对于服务营销策略而言，其主要在油品零售环节进行应用，对于国内成品油终端用户而言，其大部分均通过加油站使消费得以实现。很多消费者在消费时对加油站服务水平也比较关注。所以，成品油销售企业首先应当对所属加油站实行统一规划，对经营模式进行创新，用过各种不同途径使服务方式不断得以更新，使服务质量能够得以不断提升；其次，应当对硬件建设加强重视，还应当注意对软件加强更新，不但要注重标准化服务及规范化服务，同时也应当注重个性化服务与差异化服务，可在加油站对各种服务设施不断进行完善，从而为消费者提供更加理想的服务；此外，还应当对服务形象加强重视，通过各种不同措施使员工服务形象得以提升，从而为更好提升销售量奠定理想的基础[2-3]。

3结语

在当前市场经济发展越来越快的前提下，社会上各个行业及企业之间的竞争也越来越激烈，因而提升企业竞争力也就十分必要，对于成品油销售企业同样如此。在当前成品油销售企业发展过程中，相关工作人员应当充分清楚认识成品油销售现状，并且要积极选择营销策略提升成品油销售量，从而使企业能够获得更好效益，这对成品油企业发展具有很大促进作用。

作者:石喜荣 单位:中国石油宁夏销售公司

参考文献：

[1]王月明.浅析中国成品油销售企业营销现状及策略[J].人力资源管理,2015(09):229-230.

企业销售范文篇4

关键词：石油销售企业；营销管理策略；应用

根据相关实际案例表明，营销管理直接影响了石油销售企业的发展，这也就是各大企业非常关注的话题，为了提升自身的行业竞争力，石油销售管理工作的重点也就是营销管理策略。进行营销管理需要漫长的过程，但是石油销售企业必须全力研究发展营销管理策略，以此提高企业的市场竞争力和领导力。

1浅谈石油营销管理的特征

（1）产品自身的独特性。一般情况下，社会各行各业一定程度上会使用到石油产品，最主要就是因为石油产品自身的独特性和无法替代的性质。石油产品也在现代社会的发展中不断改造。为了全面提升石油产品的功能和质量，石油销售企业一定要采取有效措施优化和整改，在这个过程中还应该有效地加入节能环保理念，通过这种方式可以极大地节省资金，最大程度的降低石油产品在生产过程中存在的风险性。（2）关于产品销售价格方面的特征。到目前为止，我国石油化工产品的价格一直不断上涨，石油是一种稀缺的不可再生资源，所以它的价格永远不会下降，反而会因为开采速度的加快急剧上升，这种现状严重导致很多企业在开采过程中会将利润作为首要目的而有意的忽略了节约石油资源的重要性，所以在销售石油额度过程中很容易出现同质化问题，这同样也是企业的内部渗透到消费者的一个弊端。为此，为了有效地节约石油资源，保障价格的合理性，要求企业内部一定要制定一个合理的销售管理方案，实行功能性的石油销售模式。（3）关于销售渠道方面的特征。现阶段我国的销售单位大部分都属于政府直属的国有企业。因此，根据这个比较特殊的特征，政府应该积极采取措施宣传石油产品，使人们越来越认识石油产品的重要性，从而不断扩宽了石油产品的销售渠道，此外，政府还应该举行一定的宣传和推广活动帮助公司提高销售业务，使石油销售企业有更多新颖的销售方式，全面扩宽了企业的受众面，为石油销售企业的发展提供全新的商机之路。

2在石油销售企业中有效应用营销管理策略

（1）学习与应用ERP。企业资源管理也被称作ERP，在改进石油企业的营销管理时可以通过学习和应用ERP进行，采取有效措施，转变传统的销售模式和理念，营造新的销售策略。具体来说，如果企业想要进一步发展和突破，就必须采取措施提升自己的竞争力，这同样也是销售应该做到的。销售业企在发展的过程中还应该借助网络有效利用资源。数字化整合可以重建石油企业销售的整体结构，转变传统的销售方式和策略，在应用营销管理策略的过程中学习ERP可以提高销售的效率，利用软件的分析和资源整合可以简化和完善传统流程，在进行资源管理的过程中，有效的营销手段可以达成良好的效果，并且可以通过营销管理将客户的需求和信息记录下来，这种方式可以使石油销售更加灵活并具有服务性，管理水平也得到了提升。应用软件可以提高企业的核心竞争力。（2）提升企业的营销能力。石油企业的发展前景和价值是石油营销能力，为此需要不断的完善和发展产品本身的优势。产品的额外价值可以通过多样化的商品服务模式呈现，而通过使用各种信息软件可以保障产品的一体化和高效化营销，完善石油营销的全过程，提高产品的附加值。此外，要进一步思索创新和完善产品。可以通过建立完善的服务体系加强产品的节能性进行销售。我国更多依赖进口石油，并没有较先进的技术研发能力，为此企业应该不断研发技术，才能使消费者能更便捷的获取产品，此外企业还应该具有一定的品牌意识，成立专门的品牌机制，构建最适合中国石油销售企业发展的营销策略。

3浅谈石油销售企业营销管理策略的建议

（1）全面提升石油营销的整体能力。营销能力可以直接体现石油销售企业的主要价值，销售就是石油企业的利润来源。销售、业绩和资金三者之间密切的联系可以有效地促进石油企业的长远发展，也是其非常重要的一部分工作。在现阶段竞争激烈的市场中，一个公司的销售能力无法有效地通过具有节能型和功能性的石油产品呈现，并且其也不能满足现代消费者的需求。首先，从管理层面看，在销售过程中企业应该采取各种丰富多样的商品服务模式为消费者提供广阔的业务范围和途径，有效地利用现代科技可以实现这一目的，为客户量身打造多元化的石油新型产品，使企业的产品服务水平得到很大的提升。其次，从技术层面分析，培养石油销售企业的信息技术能力和设备维修能力也是非常重要的。为客户指定最适合的规划方案解决运送、安装、维护和提倡保养等问题。将客户作为工作的重心，不断锻炼自身的专业能力，形成一个比较完整、系统的营销体系。（2）全面提升石油销售企业的品牌影响力。现阶段我国的大部分国有企业都在研制各种石油产品，但是并没有使用先进的营销手段，大部分的企业还是使用陈旧的计划经济模式进行营销，从而导致国有企业越来越依赖各种进口技术，使企业并没有高端的技术模式，越来越赶不上国际的发展，这种现象会严重影响石油企业在全球领域中的发展。我国的石油产业并没有先进的品牌营销观念，并没有也没有采取有效措施完善先进的品牌销售理念。为此，企业一定要培训营销人员，使其具有先进的品牌销售观念，最大化简化运作程序，提高品牌管理效率，此外，企业还应该加入一定的创新因素，从而创造符合自身实际发展的独特品牌文化，形成一种新型的品牌效应，极大地促进营销活动的开展。最后，企业一定要采取有效措施进行品牌管理，并及时做好相应的维护措施，创立一个专属于企业的品牌机制。

4结束语

总而言之，加强制定营销管理策略对石油销售企业来说是必要的，其不仅可以保障企业的稳固发展，还可以有效推动企业的经济和社会效益两者的结合。石油销售企业在发展中同时面临机遇和挑战，因此必须树立科学严谨的营销管理理念。不断创新发展自身的销售模式，从客户的实际需求出发确立新型的销售模式，为企业创造更大的经济效益，促进石油销售企业的可持续发展。

参考文献

[1]王金凤.浅析管理会计在制造业企业的应用[J].中国经贸，2017，0（22）.

[2]布仁.基于石油销售企业品牌信任与营销管理问题的探讨[J].现代国企研究，2017，0（2）.

企业销售范文篇5

企业加强成本管理的意义

随着我国市场经济的快速发展和各项经济制度逐渐完善，我国企业数量激增，促进了市场经济的繁荣。但是表面上企业数量的增多，增强了市场活力，实际上部分企业在管理过程中对于企业成本的管理仍然缺乏经验，使得企业出现成本高、收益低的现象，令企业不得不开始重视对企业成本进行管理。对于销售型企业来说，成本管理更是其在激烈的市场竞争环境中增强自身竞争力的关键，销售型企业要不断完善企业成本控制节点，运营监管流程，确保企业成本的有效管理和控制，达到降低企业成本的目的，成本的管理和控制工作务必要引起销售型企业管理部门的重视。

我国销售型企业中成本管理存在的问题

企业成本费用管理理念落后目前销售型企业已经意识到加强企业成本管理的重要性，但是在销售型企业进行实践的过程中仍然出现各种问题，最首要的问题就是销售型企业关于成本费用管理理念的相对落后，主要体现在以下三个方面：首先是在成本控制手段方面的管理理念落后，销售型企业成本管理最关键的问题是对交易成本的控制。销售型企业多元化的市场销售渠道以及多样化的销售形式，使得如果销售型企业不能建立一套符合企业这种多元化销售方式的成本管控机制，必然会使得企业整体的成本管理工作受到影响。其次是针对物流成本管理的观念落后，目前部分销售企业没有建立完整的物流监管体系，出现物流企业和销售企业出现权责不明确的情况，从而影响企业整体的成本管理效果。最后是库存成本控制观念落后，有的销售企业甚至忽视了库存成本管理，销售型企业的库存量直接影响企业的流动资金，库存和流动资金如果与市场需求不匹配则会使得企业成本管理的效率低下，最终使得企业的整体管理水平受到限制。成本费用管理程序混乱对于销售型企业来说，对成本费用进行管理工作程序比较复杂，目前部分销售型企业尚未采取科学的成本费用管理流程，使得现行的成本费用管理程序混乱，大大影响销售型企业实施成本费用管理目标的实现，甚至还影响了企业正常的运营效率。例如现在多数的销售型企业进行成本费用核算时倾向于用分步法和品种法，然而这种方法往往比较适合制造型企业进行生产成本的管理，并不适合销售型企业的成本费用管理，销售型企业还要根据自身的实际情况，探索出一套科学有效的符合自身特点的成本费用管理程序。成本信息缺乏真实性销售型企业对企业进行成本费用管理的目的无疑是降低企业成本，增加企业收益从而增强市场竞争力。在进行成本费用管理的过程中最重要的就是对产品或是服务的成本进行如实的反映，但是在实际操作中成本费用信息的真实性却有待考察。这主要是因为部分销售型企业由于其管理方法相对落后，对于各项成本的核算也就不准确，最终导致统计出来的数据缺乏真实性；另一方面是企业在管理过程中往往是粗放式管理，这也会使得核算出的成本费用与实际的成本费用差距较大的情况。成本信息真实性的缺乏最终会使得企业成本费用的管理工作失去意义。

企业加强成本控制的措施

学习先进的成本管理理念在改革开放之前，我国是计划经济体制，计划经济体制下的管理思想一直影响着企业的经营管理理念，包括现在有的从国营商场改制过来的销售型企业，在成本控制的问题上还带有经济体制下的管理观念。所以销售型企业要想适应现代社会的发展，增强自身的竞争能力，务必要积极引进先进的企业成本管理观念，学习国内外先进的成本管理理念，结合销售型企业的企业特点，形成一套属于销售型企业的成本费用的管理方法。同时销售型企业也要密切关注外部环境的变化，明确自身的市场定位，充分认识企业加强成本费用管理的重要性。销售型企业在建立自身的成本管理体系时要结合企业自身服务水平以及供应链管理体系，建立与成本管理相配套的监管体系。销售型企业在进行成本费用管理工作时要切实把握好一个准则即效益原则。传统的企业成本管理的根本目的就是为了降低企业的生产经营成本，然而现代企业进行成本费用管理工作的根本目的就是为了提升企业成本效率，实际上就是降低成本提高经济收益。然而传统的成本管理仅注重降低成本没有考虑到提高收益这一层面。所以销售型企业在进行成本管理的工作时，务必要把握住效益原则，用科学的理念来看企业投入与产出的关系，再考虑投入多少以及投入的成本能否为销售型企业带来收益，是否能够用最少的成本，为企业带来更多的收益，从而使得销售型企业在激烈的市场竞争中能够不断降低成本，提高收益，增强企业自身竞争力。企业实施全面成本管理销售型企业可以采用实施全面成本管理的方式来加强企业的成本控制工作。销售型企业实施全面成本管理要求企业在制定成本管理的相关制度时要站在企业整体管理的角度上来考虑。所谓的全面成本管理工作实际上要求企业要扩大成本管理的范围，扩大不仅仅是扩大管理对象，也可以是管理主体的扩大。以目标成本管理法为例，它的管理主体实际上是企业的全体员工，这种方法鼓励企业的全体员工积极的参加到企业的成本管理过程中。全面的成本管理在企业管理层的带动和指导下，销售型企业的全体员工把成本管理作为自己工作职责所在，充分调动员工的积极性和主动性。根据企业自身情况创新成本管理理念为了使销售型企业达到成本管理的目标，销售型企业要全面提升成本费用的管理水平，尽可能地根据企业自身情况对成本管理的理念进行创新。具体来说企业可以进行以下几个方面的创新：首先是成本管理模式创新，销售型企业可以根据自身的实际情况采用精细化成本管理模式，同时还要建立与精细化成本管理相适应的企业监管模式，制定系列化控制机制，令不同销售理念和销售模式最为精细化的管理在销售型企业内部进行普及；其次是在服务模式上进行创新，销售型企业本身是以销售活动作为其主要经营活动，所以销售型企业做好售后服务模式的工作在一定程度上也在进行成本管理。销售型企业主要通过售后服务的方式来对销售进行监管，不断提升自身的售后服务能力和售后服务的质量，降低产品的返修率，从而实现控制成本的目标；最后是供应链管理体系上进行创新。销售型企业为了加强对成本费用的控制，就需要对企业供应链体系进行创新监管，有效降低物流成本。供应链的管理体系的控制工作主要是在于落实销售型企业的成本费用的管理和监管，尽量减少企业出现反向物流成本的情况。同时企业在进行供应链管理体系的建设过程中还要注重思维方式的转变，提升供应链管理结构的建设水平，建立库存成本监管理念，将供应链体系应用到库存控制管理和库存监管方面上。营造重视企业成本的企业文化企业文化作为企业的软实力，是企业开展一切管理工作的前提，良好的企业文化，能够充分调动员工的积极性，有利于企业整体健康有效运行。但是企业在企业文化的建设过程中也需要投入成本，所以企业在进行文化建设投入之前，也务必要充分了解当前市场经营的状况，企业文化的建立也要符合当前市场的经济环境。另一方面企业要营造一个良好的氛围，使每位员工都有成本管理的意识。同时可以设立成本管理激励制度，对那些为企业提出有效的成本管理办法的员工进行激励，比如通过提高待遇或发放奖金的形式。在成本管理工作开展时，要让每位员工明确自己的岗位职责，使得销售型企业内部形成良好成本管理的文化氛围。

企业销售范文篇6

在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、某企业背景简述

1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2、主营业务：食品、饮料。

3、年销售额：8000万元

二、该企业营销管理的现状

1、营销组织架构

（1）职位设置：销售部经理、区域销售主管

（2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

2、营销人员数量：

（1）市场人员：1人

（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

3、营销管理制度：

（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、营销运营模式

（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

（3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

5、市场竞争地位：

（1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

6、营销专业水平

（1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、该企业营销管理的特点

1、营销组织架构简单

（1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

（2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

2、对营销费用控制很严

（1）销售主管底薪很少，全靠销售提成。

（2）发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

（4）不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3、依靠经验进行推广

（1）难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

4、以低价为主要营销推广手段

（1）两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

（2）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、该企业目前销售面临的问题

1、淡季销售处于两难境地

（1）一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

（3）该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

2、销售缺乏增长后劲

（1）该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。

（2）该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

3、缺乏有效的销售模式

（1）该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

（2）企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、造成销售问题的原因分析

1、营销组织不健全

（1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

2、没有明确的营销策略

（1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

3、缺乏系统的市场分析

（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

4、分销结构比较单一

（1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

5、区域管理不到位

（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

6、销售人员专业技能有限

（1）该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

7、销售后勤支持不足

（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

（2）促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

8、销售手段单调

（1）该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、该企业营销管理的误区

1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2、对费用和投资没有正确的认知

（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3、决策和管理过于依赖经验

（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、该企业营销管理问题的根源

1、营销管理体制存在缺陷

（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

2、营销专业化程度较低

（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、该企业营销管理的重点

1、营销管理体制的改革

（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2、销售平台营销系统的导入：

（1）销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

（2）销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

（3）销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

3、销售人员的规范化管理

（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、该企业营销管理的重建策略

1、以分销网络平台建设为核心

（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2、以深度分销管理系统为重点

（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3、以互动销售推广为关键

（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4、以销售组织平台为根本

（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5、以销售人员管理为基础

（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6、以销售后勤管理为后台支持

（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、该企业营销管理系统变革的实施及成效

1、通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2、管理变革的实施过程：

（1）上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

3、变革实施后的成效：

（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。

（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

后序

企业销售范文篇7

关键词：石油销售;企业;营销策略

一、引言

营销管理策略是整个石油销售产业链上最为重要的一个环节，是石油销售管理工作中的重中之重，在销售管理中起着不可超越的重要作用。石油产品销售是影响着石油企业竞争力的一个关键性因素，好的营销管理策略能给企业带来良好的效益和影响，因此必须要加强石油销售中的营销管理策略，不断去提升与之相关的手段和方法，能够给企业带来勃勃生机。

二、石油销售企业营销管理的特征

(一)从销售渠道方面。现阶段我国的石油产品销售主要以国营企业为主，应当适当改变原有的销售模式去开拓新的市场，去不断推行新的产销模式，在政府以及相关部门的的配合下，积极去寻求新的道路和机遇，使得石油产品的销售能够更广泛更便捷。(二)从产品自身出发。现如今石油的应用相当广泛，但是传统的石油产业链存在污染环境这一问题，针对这一问题，应该要适应时代的变革，去不断的拓升产品自身的优势，使得产生产品的功能更加齐全，同时去不断弥补产品自身上存在的不足，例如污染性方面，应当去探究节能型的、绿色的石油新产能。避免由于原有产品自身的缺陷，导致的投资上面的突发性的风险性问题出现。

三、石油销售企业中营销管理策略的应用探讨

(一)加强管理模式的应用。第一，在石油销售企业中，应对企业的各员工的营销理念及内部文化上需要提出全新的理念，不要拘泥于以往陈旧的销售模式，而应该与时俱进用科学的方法和先进的理念去不断创新销售模式，这样可以为后续的销售奠定良好的基础，准备必要的营销条件。与此同时，所谓的创新营销观念不仅仅针对于营销人员而言，更重要的是要设身处地的站在顾客的角度上去分析顾客需求，为顾客提供更加便捷贴心的服务，这将是新时代的营销观念中最为重要的一环。第二，要加强对于员工销售人员的管理。好的管理才能够出好的团队，能够调动员工的积极性、主动性以及创造性能力。需要不断的去完善的用人机制，提升企业管理能力，在管理之中采取分阶管理的模式，能够使更好的分配任务和归属各自责任，同时为了激励员工的积极性，采取淘汰制的竞争上岗机制，能够最大利益化的发挥出员工的效益。第三，在石油产品销售的过程之中，它的特殊性在于需要配备和运输产品，然后才能提交给顾客，因此需要加强在物流方面的建设，最好的策略是能够建设成物流一体化的专业平台，这样能够更加高质量的，高效益的为公司提供最大的效益，为顾客寻求最大的满意度。第四，要在对客户的服务模式上进行进一步的改善和创新，用好的服务去留住客户，用好的服务为客户提供出最真诚最便捷的服务，这是企业的初心，也是企业一直需要履行和践行的宗旨。(二)加强企业资源管理的学习与实践。当今时代，一个企业想要立足，所必须的便是创新，需要在实践之中不断创新突破原有的销售模式才能够在激烈的竞争之中站稳脚跟。首先，对于一个企业而言，所选取的管理方法不仅仅是通过纸质文书方面来限定和规范，更重要的是要与时俱进，结合网络技术，从全方位的角度去规范管理层面的建设。这也就是现如今备受推崇的数字化管理模式，能够更加有效、更加全面的实现管理的目的。其次，现代化的企业管理，需要的是与计算机与网络的连接，因此必须要加强企业内部计算机的应用，将计算机运用在石油产品的销售管理方面中，能够借助计算机去突破所原有的销售流程和模式，能够更加高效、有力的去整合各项资源，使资源的分配达更合理化、更科学。这样才能够使石油产品销售管理的水平得到提升，也能够更加客观公正的去评价用户的需求，找到最适合公司，最符合客户的一条营销之路。

四、石油销售企业中营销管理策略的建议

(一)提高石油产品营销能力。石油产品的营销能力，对于整个企业的资金来往、销售额以及业绩都具有着密不可分的关系。可以这样说，石油产品的营销能力是一个石油企业的价值体现，一个良好的企石油企业必定具有良好的石油产品销售能力，一个具有良好的营销能力的企业，才能具有更好的发展前景和发展道路，也才能够在众多石油企业的竞争之中取得优势脱颖而出，也能够更加适应消费者的需求。对于管理层面而言，要去探索一种更加多元化，更加广泛的服务模式，使客户在体验之中得到更加完善，范围更加广泛的体验，同时需要借助现代化科技手段去不断创新原有的销售模式，去研发出更多的适合消费者的产品，同时更需要去不断的提升自我的服务质量，石油产品销售这条产业链上，良好的服务是一个响当当的品牌能够得到用户的支持和拥护的前提和保障。从石油产品销售的技术层面上而言，应该去提出完善的规划方案，使得石油产品的营销形成一套完整的产业链。同时，要加强对于石油产品营销这一方面的信息技术的研究和相关技术能力的提升。(二)凝聚和提升品牌的效益和影响力。在当今时代，众多石油品牌混杂，需要在这一现状下去突破自身，去发展自身的品牌力量，去营销自身的品牌理念。需要加大对于品牌的推广力度，同时去维护好品牌机制，使品牌得到保障，影响力得到扩大。

五、结束语

在如今这个迅速发展的时代，石油企业应该顺应时展的潮流，在石油产品销售中不断提升相关的营销管理策略，更好地适应时代的变化。要加强管理方面的科学理论的学习，更加有效、系统地推动企业进一步的发展，从合理的规划和管理上去推动员工的积极性，使公司能够得到更好的发展和更好的保障。

参考文献

[1]李莹.浅议企业产品的营销策略——以石油化工为例[J].中国商论,2019(10).

[2]刘雷.关于强化石油销售企业财务管理工作的若干思考[J].财会学习,2019(22).

[3]李旭颖.石油销售企业油品质量计算管理中的常见问题及应对措施[J].石化技术,2019(4).

企业销售范文篇8

关键词：煤炭销售企业；营销供应链；管理目标

煤炭在我国能源消费结构中占据着较高比例，最高可达到70%以上，但从2012年起，煤炭行业突然进入买方市场，供需逆转。持续4年累计幅度50%以上的煤炭价格不断下滑，煤炭生产、销售等阶段的利润被严重压缩，全国绝大多数煤炭企业进入亏损状况，如长期下去将对煤炭行业、能源供给及国民经济发展造成严重的负面影响。为此，煤炭企业必须对当前发展形势有一个清晰的认识，逐步转变发展模式，最大限度降低运营成本，提升盈利能力。因煤炭属于大宗商品，且具有工业快速消费品的属性，在煤炭企业内供应链管理应用空间较大，为此研究煤炭供应链管理对煤炭企业转亏为盈意义重大。

1煤炭销售企业营销供应链管理的目标

伴随供应链管理的逐步优化，在整体供应链管理中煤炭企业必须对全部前向关系及后向关系进行充分考虑。只有保证供应链运作水平良好，才能开展各项业务流程及完善营销模式，才能实现企业不断自我完善。1.1客户服务最优化。在市场竞争愈加激烈的今天，如仅仅依靠价格战、质量战，根本无法满足当前煤炭销售企业的发展需求。在企业竞争中，应重视服务优质化的作用，转变以往管理思维及认知理念。当今社会各行各业中消费者选择的空间越来越宽松，没有顾客光临，任何一家企业也不可能走得长远。公司所提供的产品质量、服务水平，对企业所占市场份额及整体利润影响巨大。在煤炭营销供应链管理中，要求对各类外部资源进行全面整合，且在此基础上，提高产品质量及产品服务水平，从而达到稳定回头客的作用。也可通过这种营销管理模式，来加大客户粘性，达到经济效益最大化，提高企业市场竞争力。1.2供应链总成本最小化。煤炭销售过程中，涉及成本费用的环节较多，如运输、库存等，且各个环节密切相连。为实现供应链管理目标，必须有效整合结构内各个节点企业，如生产企业、加工企业、运输企业等，且将其看做一个整体，以此实现各个环节的有效结合。为达到总成本最小化，煤炭销售企业应减少采购后的成本，做好加工成本控制，减少运输成本，降低库存成本，同时与其有经济来往的一切活动，都应做到成本最小化，只有保证各个环节成本最小化，才能最终达到总成本最小化的目标。1.3供应链总存货成本最小化。作为煤炭销售企业开展经营活动的主要途径，煤炭存货成本对企业经营发展影响较大。在极具差异化的市场环境下，煤炭销售企业和其关联企业实施交易，其主要工作内容即为库存转移，但社会总体库存基数不变。在整个供应链内，销售企业应以最低限库存为准，尽可能做到零库存。实现总库存最小化目标，与整个供应链内所有关联企业间的综合库存优化组合密不可分，且对仓储静态库存替代率具有极强依赖性。同时，应及时对库存的时空布局进行及时调整，便于企业合理利用。

2煤炭销售企业营销供应链管理的竞争优势

2.1寻找机会，掌握优势，培育与打造核心竞争力。“发现自身优势，了解行业动态”是煤炭营销供应链管理对企业的要求，要求企业能够正视自身，将此优势转变为核心竞争力。在发现与识别企业核心竞争力时，其标准共四项，如表1所示。在培养及确立企业核心竞争力时，不单单要对企业自身因素加以充分考虑，还应重视其所处的行业环境。当企业经营规模满足一定要求时，供应链金融就成为一把利剑，利于增加企业经营利润。相比其他产品，煤炭具有双重属性，不仅是快速消费品，还属于大宗商品，如一个企业煤炭年销售250万吨，销售额每年可达到12亿元，平均一个月1亿元，如此大的资金流在各个环节的滞留，如采购、加工、分销等，都会有资金效益产生。与煤炭行业特点相结合，在培养及确立煤炭销售企业核心竞争力时必须考虑供应链金融这一因素，这也是一项必选题。2.2排除威胁，找出弱点，外包非核心业务。处于供应链内的所有企业，除煤炭相关重点业务外，其他环节的业务都存有外源性。在供应链管理中，企业不仅要及时发现自身优势，还应了解自身弱点，将非核心业务及时外包，并与外包企业进行良好供应链战略合作关系的建立。煤炭销售企业经外包后，可进一步增强竞争优势，原因在于外包业务选择的客户，在自身行业领域往往属于领头羊，此类企业的业务优势及核心竞争力，通过双方合作，可迅速向煤炭销售企业扩散。也就是说，在短时间内煤炭销售企业可获取等同的核心竞争力，与单纯利用内容资源，此方式具有较高效率。

3煤炭销售企业营销供应链管理优化措施

3.1营销供应链管理煤炭需求客户群体的建立。“以客户为中心，以市场为导向”看似简单，但做起来并不易。相比以往煤炭企业已经从卖方市场转变为了买方市场，对于这种经营发展状态，煤炭企业还不适应，特别是在煤炭需求客户市场需求分散程度过高的情况下，往往呈现出无从下手的局面。以我国每年煤炭销售30亿吨为例，对应20万家煤炭销售企业，其中几家大型煤炭企业就占据了一半的份额，剩下的50%被众多企业瓜分，各家煤炭销售企业平均获取的还不足1万吨。将国企去除，民企销售企业中最大销售额也在1000万吨以下。通过市场占有率分散性现象可见，煤炭销售企业的煤炭需求客户群体并不稳定，规模也不是很大。从企业自身来讲，即便客户群体较为优质，即便做到了市场份额垄断，如不遵循“以客户为中心，以市场为导向”的原则，做到适时优化，适时革新，也会逐步走向消亡。为此，企业必须向客户各个方面不断深入，及时寻找客户，有效识别客户，最大限度稳定及发展客户。根据当前发展形势，应对煤炭采购网络及煤源数据库进一步完善。能够严格按照客户需求，以最快的效率，对供应链关联资源进行有效整合、调节与控制，从煤炭整个生产产业链内，将与客户需求相符的产品及时、准确地运输到准确地点，最大程度达到客户满意度，稳定客户群体，增加群体黏度。3.2建立营销供应链管理协同一体、信息共享集成机制。在互补性战略合作关系建立之后，如何提高煤炭营销供应链管理水平，其决定因素在于企业分工协作的质量与效率。供应链环境中，首先是通过日本企业率先提出企业双赢合作模式，并用于实践。以日本丰田公司为例，该公司奉行的是零库存管理模式，要求处于供应链内所有企业，都应做到信息共同分享，在合作、协商过程中，使得各个企业如各个车间一样形成一个整体。在供应链管理协同一体建立中，可最大限度防止某一节点某一企业因自身利益原因，影响整个供应链利益，这种管理模式对实现供应链整体价值极为有利。在煤炭经营、销售过程中，通过协议等方式，各个节点企业构成一个完整的供应链，在该体系中，所有企业应具有自觉性，坚持以“煤炭销售企业为中心，以市场需求为导向”，及时掌握市场变化动态，快速做出决策反应，在整个决策执行过程中，应做到供应链信息实时共享，对供应链上的所有信息进行整合、利用，最终按照预定目标完成各个环节的任务，达到客户满意度。因煤炭销售供应链存在大量且杂乱的物流、资金流及信息流，在管理过程中必须充分应用数据库技术、信息网络技术等，对各项工作的进度进行监控、统计，如发现问题能够及时做出处理，为此，必须重视信息共享及集成。3.3完善营销供应链管理激励机制。作为战略管理，供应链管理有利于提高各个节点企业的交易效率，缩短交易时间，提高产品质量及增强服务水平。在业绩评价指标及考核方式上供应链任何一个企业存在问题，都会影响整个体系的合理性，导致整个体系成本增加、效率降低，甚至会出现企业间相互不信任、互相猜疑的现象。为保证供应链管理科学、合理，必须将其激励作用充分发挥出来，建立符合供应链发展的业绩评价体系与奖惩制度，保证各个环节合作有序进行，对各个企业起到强有力的激励作用。

4结束语

综上所述，针对当前我国煤炭行业发展形势，煤炭销售企业应结合自身优点，认清形势，建立符合社会经济发展的管理模式，如营销供应链管理。在整个营销供应链体系内，供应链主体为煤炭销售企业，企业应从自身出发，以客户为中心，最大限度满足客户需求，在提高客户满意度的同时，整合资源，合理利用资源，降低成本，达到成本最小化的目标。

参考文献：

［1］孙万华.在新时期对煤炭企业市场营销战略研究［J］.现代商业,2011,(18).

企业销售范文篇9

在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、某企业背景简述

1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2、主营业务：食品、饮料。

3、年销售额：8000万元

二、该企业营销管理的现状

1、营销组织架构

（1）职位设置：销售部经理、区域销售主管

（2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

2、营销人员数量：

（1）市场人员：1人

（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

3、营销管理制度：

（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、营销运营模式

（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

（3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

5、市场竞争地位：

（1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

6、营销专业水平

（1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、该企业营销管理的特点

1、营销组织架构简单

（1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

（2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

2、对营销费用控制很严

（1）销售主管底薪很少，全靠销售提成。

（2）发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

（4）不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3、依靠经验进行推广

（1）难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

4、以低价为主要营销推广手段

（1）两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

（2）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、该企业目前销售面临的问题

1、淡季销售处于两难境地

（1）一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

（3）该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

2、销售缺乏增长后劲

（1）该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。

（2）该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

3、缺乏有效的销售模式

（1）该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

（2）企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、造成销售问题的原因分析

1、营销组织不健全

（1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

2、没有明确的营销策略

（1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

3、缺乏系统的市场分析

（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

4、分销结构比较单一

（1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

5、区域管理不到位

（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

6、销售人员专业技能有限

（1）该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

7、销售后勤支持不足

（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

（2）促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

8、销售手段单调

（1）该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、该企业营销管理的误区

1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2、对费用和投资没有正确的认知

（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3、决策和管理过于依赖经验

（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、该企业营销管理问题的根源

1、营销管理体制存在缺陷

（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

2、营销专业化程度较低

（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、该企业营销管理的重点

1、营销管理体制的改革

（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2、销售平台营销系统的导入：

（1）销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

（2）销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

（3）销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

3、销售人员的规范化管理

（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、该企业营销管理的重建策略

1、以分销网络平台建设为核心

（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2、以深度分销管理系统为重点

（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3、以互动销售推广为关键

（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4、以销售组织平台为根本

（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5、以销售人员管理为基础

（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6、以销售后勤管理为后台支持

（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、该企业营销管理系统变革的实施及成效

1、通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2、管理变革的实施过程：

（1）上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

3、变革实施后的成效：

（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。

（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

后序

企业销售范文篇10

关键词:互联网+背景；石油销售企业；营销管理改革

海关部门的调查结果显示，自2018以来我国原油进口总量以突破40000万吨大关，相比2017年，进口总量增加了一成。近年来，一些过去被细分领域的大型民营企业在地方政府的支持下，广泛兴建炼化一体化项目，这些项目的收益与效果十分明显，如浙江石化与山东恒力都在年初实现了2000万吨的投产。我国权威统计显示，截止年底，我国可以实现8亿吨以上的炼油，同时过剩产能也将突破1亿，从而可以缓解我国油品需求压力，使油品需求量增长速度放缓，该局面促使石油产品利益空间缩减，这无疑掀起了石油销售行业的竞争风暴。所以，需要石油销售企业做好前瞻性的规划，在当前的发展形势下、竞争环境中制定长远策略，为实现自身的可持续发展提供有力的支持。同时，需要石油销售企业不断利用科学技术增强自身能力，如利用现代化互联网技术，完善物流网络的建设、积极推动无车承运人的落实，合理的为自身拓展更多利益空降，还可以创新零售业务方式，利用大数据处理、人工智能的技术手段完善运营环节。

1石油销售企业营销管理存在的主要问题及原因分析

1.1新型石油营销管理人才不足。在互联网时代的背景下，石油销售管理企业的数量得到了大幅度的增长，其中出现了新的市场主体，丰富多元的销售市场主体将石油销售行业的竞争也推向了新的高潮。企业若想在激烈竞争状态中站稳脚跟、获取先机，首先需要提高石油销售企业的综合实力，而石油销售企业的综合实力体现在配置更多优秀的人才，企业拥有更加丰富的人力资源可供使用。从目前的现实情况来看，管理者仍然认为资源是实力的代表，这种思维影响下的石油企业过于重视内部行政，导致企业内部管理结构不科学，更突出行政级别，忽视了从市场角度的考虑，导致市场能力匹配问题无人问津。这种局面下的石油企业，经常是“口号喊得响，执行就疲软”，甚至有些石油企业忽视员工培训工作，导致大部分员工的专业能力无法提升，严重不满足现代石油企业的发展需要，因此，人力资源不仅未成为推动石油企业发展的动力，反而成为阻碍，产生了严重的负面影响[1]。1.2石油销售企业营销管理模式单一。现阶段，“经济新常态”发展背景下，我国经济发展目标已不单纯是高效率发展，应以实现发展效率与发展质量相平衡为目标，但仍有诸多石油销售企业延续落后的营销模式，致力于平衡企业内部与炼厂之间的利益，忽视外部环境变化，随行就市。这种理念与模式在过去某一段时间内为石油销售企业获取了可观的经济收益，但是缺少创新，在当前的发展形势下，过多的行政计划会成为束缚，影响企业价值的发挥，从而导致其附属于产业内部的其它环节上。而从长远角度来看，石油炼厂与销售企业如果仍保持合作状态，那么应认识到市场的重要性，实现深度发展，而不是停留于模拟市场表面；并且认清在市场上，销售企业扮演着市场主体的角色，其需要独立面对市场带来的一切，包括利益也包括风险。因此，需要结合当前形势做好科学的调整，制定有效的营销策略，以便真正抢占市场先进，发挥出市场价值。

2石油销售企业营销管理方向和措施

2.1统筹规划、建立全国性开放型物流网络。在现代社会，油品仍然是危化行业，因此，对其行业的物流领域来说专业要求也相对要高。截至到目前为止，处于起步发展阶段的成品油物流业，仍然具有产销分离、运输结构不科学等诸多缺陷，致使油品销售企业之间的合作收益要远大于竞争效果；主流的石油销售企业面临这样的现状，纷纷各自规划独属于自身的物流体系，社会企业往往为了经济效益而运营，进而导致了物流网点产生散乱差的问题[5]。因此，要对石油销售企业进行改革，应先展开我国能源事业战略发展目标分析，归纳总结石油发展的数据，打破牵制，从而使成品油物流逐渐呈开放状态发展，以便提高对物流资源的利用效率，规避过度竞争行为造成的资源损耗。灵活运用互联网技术建立起成品油物流网络,使各大石油销售企业逐渐从竞争走向合作，实现共赢[2]。开放性是构建成品油物流网的基本要求，这也是实现物流资源开放的前提，利用开放的物流资源达成行业内部组织之间的增益协作，提高了行业内部资源的利用效率，也使整个行业朝着规范化、专业化、专用化方向迈进，提升了成品油物流的经济化发展水平。同时，应将价值作为核心、合作共赢作为目标，利用竞争展开约束，使得成品油物流网络所产生的协同效应、网络效应、分工效应得以充分发挥。2.2创新网络开发模式。根据菲利普•科特勒所提出的理论，营销不仅仅是某一个部门的工作，是需要将不同的资源进行整合使其形成一个网络，才能够得以发展进步，其范围是多方面的，但市场营销环节个部门无法独立展开工作，彼此之间的联系不可避免，因此，必须充分发挥营销环节的桥梁作用，紧密的联系供销链与合作网络。基于此，未来的油品销售市场不再将高成本购买固定资产作为实力的象征，而是集中精力于市场，做好营销工作，充分开发市场的潜能探索独具特色的营销道路，从而丰富自身企业文化的建设，展现丰富的品牌形象，获取客户更广泛的认可[3]。2.3整合营销管理策略。现阶段，受主流营销理念的影响，石油销售市场的营销组合仍然是4P模式，即以产品、渠道、价格、推销为主体的营销组合。而在互联网时代的背景下，企业营销的核心理念必须转变为整合营销，实现多角度、多层次、多渠道的品牌管理系统，融入物联网、互联网等多种科学技术，使企业的潜能与优势得到开发，可以实现独具特色的营销模式，有效提升营销水平。

3结束语

互联网时代的到来，为油品市场带来了一次历史性的变革，任何变革都是机遇，也是挑战。为了更好地迎接这次挑战，油品市场应对自身实际企管科有清楚的认知，做好前瞻性规划，对现阶段的油品销售管理进行深入改革；并了解国内外油品市场形势，根据我国提出的关于油品销售市场全面对外资开放的政策，明确当前油品销售市场朝着国际化方向发展的趋势不可逆转。基于此，石油销售企业应解放思想，提升发展过程中的开放性，使自身能够在激烈的市场竞争中脱颖而出；而国家也应做出努力，在政策上引领石油销售企业，帮助其彻底打破所有制产权的束缚，纠正微观企业依附利益团体的思维，将全国范围内的石油销售企业都整合到同一个网络当中，并建立起创新性的管理理念和独特的企业文化，大力促进科技营销发展的进程，从而形成一体化整合营销管理模式。为用户提供更加人性化的服务，保障用户更好的消费体验，这种方式才是能够满足互联网时代下的石油市场需求的市场营销方式。

参考文献：

[1]黄树林.新常态下石油销售企业营销管理改革方向[J].现代营销(下旬刊),2019(06):87-88.

[2]吴伟国.如何提高石油销售企业营销管理水平[J].云南化工,2017,44(11):98-100.