企业集团范文10篇

企业集团范文篇1

【关键词】企业集团财务控制控制模式影响因素

财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“集分结合型”财务控制模式。

一、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点

集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。

实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。

实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。

二、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点

“分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。

实施“分权型”财务控制的优点主要有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性；财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低；分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。

实施“分权型”财务控制的缺点主要有：企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下，各成员企业在具体行为过程中，很可能追求各自的财务目标，成员企业财务目标的不一致，将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现；统筹使用企业集团资源受到一定限制。过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降；不利于集团的纳税筹划，不能利用各种手段合理避税。

三、“集分结合型”财务控制模式的特征及其优缺点

“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，对某些子公司实行集权，对某些子公司实行分权。该模式的主要特征有：在企业集团内部，同时实行集权与分权制度，不再是单一、纯粹的集权或分权；企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性，更具有效率；在制度上，集团内制订统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配办法，由各子公司遵照执行，并根据自身特点加以补充；在管理上，由母公司对部分权限实行集中管理；在经营上，充分调动各子公司的积极性和创造力。

实施“集分结合型”财务控制的优点主要有：便于指挥和安排统一的管理以降低行政成本；有利于母公司发挥财务调控功能，促成企业集团整体财务目标的实现；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团整体风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本；有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展；有利于减少决策失误。实施“集分结合型”财务控制的不足，主要是不好把握集权与分权的“尺度”，存在的问题主要表现为：名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权式财务控制，不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；名义上是集权与分权相结合的财务控制，本质上是彻底的分权，造成企业集团没有形成“合力”。

四、影响财务控制系统选择的主要因素

影响集团财务控制系统的选择因素有很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等，内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。由于外部因素对于财务控制系统的影响主要是间接的，本文只就影响系统选择的一些内部主要因素进行探讨。

1.集团公司的发展战略

集团公司在不同阶段采取的具体战略差异，需要不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段，一般是积极鼓励子公司开拓市场，形成集团新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。在稳定发展战略阶段，投融资权利必须从严把握，而对资金运营方面的权利可以适当下放。如果发展战略需要集中大量资金，以扩大规模，母公司就要集中资金管理和投资决策权县。

2.集团内部的组织结构

集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲，控股型(H型)结构的企业集团内部，财务控制采用相对分权的模式，母公司通过强化对子公司的业绩评价与考核和监督职能加强控制；职能型(U型)结构的企业集团中，母公司将经营管理权高度集中起来，对子公司实行较严格的控制，其财务控制必然体现集权思想，选择集权模式；与事业部型((M型)结构企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。在现实中，在一个大型企业集团中，各种组织结构往往是共存的，针对不同的成员企业，集团会采用不同的管理结构，因此，集团财务控制只能根据实际情况灵活的选择集权与分权的结合。

3.母子公司的紧密程度及子公司的重要程度

在集团内部，母公司处于主导地位，按照紧密程度的不同，而采取不同的财务控制手段。对核心层的成员企业，采用行政控制手段，直接委派经理层，对其经营和财务进行全面直接的控制；对紧密层、半紧密层的成员企业，主要通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控；对松散层成员企业，母公司只是通过约定的契约或合同来限制其行为不得损害集团整体利益，对其的财务控制也是通过章程、制度、契约来实现的。

4.企业文化

企业文化是影响财务控制模式选择的重要因素，它的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性，以不可抗的力量影响着企业及内控。企业文化对企业管理者、员工的行为有着很大的影响，从而必然对财务控制模式产生影响。

除了上面几个主要因素以外，还有其他因素也对集团财务控制模式产生影响，如，企业集团的类型、管理风格、集团内部的信息支持水平等。

[参考文献]

[1]耿云江《企业集团财务控制体系研究》，东北财经大学，2008年版

[2]曲晓辉、傅元略《企业集团财务与会计问题研究》，中国财政经济出版社，2007年版

[3]白万纲《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008年版

企业集团范文篇2

【关键词】企业集团；财务控制；强化

一、企业集团财务控制概述

随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。从某种意义上来说，企业集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国企业集团，这也是我国企业进行战略性重组的主要目标。从法律地位上看，集团下属企业都是独立的法人实体，这不利于企业集团之间的融合，因此非常有必要实施从一体化的财务控制，从而促进企业集团内部的融合。财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

二、企业集团财务控制现存问题

第一，公司治理机制形同虚设，财务控制未得到有效贯彻。有些企业集团并没有形成人格化的股权，董事会没有发挥起应有的作用，这使得内部人控制有机可乘，弱化了基于股权的财务控制。综观西方的企业集团，大都是母公司在发展过程中通过投资、并购等行为构建起来的，而我国的很多企业集团却是基于政策优惠、行政命令等方式联结在一起，产权关系不明晰，财务关系比较混乱，因此难以根据产权构建合理的公司治理机制。

第二，财务运作水平低下。当前很多企业集团还保留着计划经济时代的缺陷，财务部门的职能未得到清晰定位，做的主要是会计工作，而忽略了在财务上的作用。一方面，企业集团缺乏系统的财务战略、预算以及定量的指标，集团运作未能形成没有统一的财会制度，各下属单位还是“各自为政”。另一方面，企业集团未能进行有效的财务分析，各下属单位只是象征性地上交财务报表，没有深入分析自身的财务状况以及经营绩效，在企业决策的过程中也不重视财务分析、评价的重要性，而是由领导凭“拍脑袋”做决策，因此决策存在一定的盲目性。

第三，财务信息不可靠。在企业的生产经营过程中，会产生各种各样的财务信息，它能够以“数字化”的形式来反映企业的运营状况，据以正确评估经营绩效，预测发展前景。由于企业集团具有庞大的规模、复杂的组织，因此需要完善高效的信息系统，从而提供真实有效的财务信息，然而许多下属企业并未将财务状况如实上报，而且企业集团的财会制度以及会计科目的设置缺乏统一，导致财务报表无法真实反映集团的实际财务信息，同时在编制合并报表的过程中也存在一些问题，从而夸大资产规模，更加扭曲了企业集团的财务状况。

第四，未建立起有效的财务监控体系。我国当前的企业集团普遍存在会计信息造假、财务乱收滥支、资产流失的现象。这三方面都与财务具有密切的关联，其中财务上的乱收滥支是原因，资产流失是结果，而会计信息造假则是表面现象。这说明在现实当中，我国企业集团对于财务的监督非常薄弱，内部会计缺乏监督动力，内部审计基本上没有发挥作用；外部的经济监控也形同虚设，国家、社会审计效果有限。除此之外，企业集团实施的主要是事后控制，而缺少更为重要的事前和事中控制。

第五，激励机制过于简单。在企业的管理过程中，实施有效的激励可以解决多重委托-问题，进行健全财务控制，但我国由于历史及经济上的原因，没有建立起相应的激励机制。据了解，大部分企业集团的管理者并没有得到与足够的报酬，也很少有实行年薪制的。由于经营管理者的切身利益还和企业经济效益并没有有效结合，因此激励约束机制难以发挥预想中的效果。

三、加强企业集团财务控制的对策

从总体上看，企业集团可以从以下几个方面入手，强化其财务控制。

第一，建立现代企业制度，完善公司治理结构。基于现代企业制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理企业财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。企业集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事会以及监事会对管理层的监督和约束。判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该积极聘请独立董事、组建专业委员会。

第二，授权给下属企业进行控制。为了加强企业集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属企业，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成资产流失的项目，从而使下属企业的各项财务工作有章可循。例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属企业以投资、融资权限，从而下属企业有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属企业的财务行为。需要注意的是，对于下属企业的授权原则上应该是权限范围内的要给予充分信任，权限范围外的则严加管控。企业集团应该规范授权行为，除了下发通知书给下属企业，还应该传达给相关部门，据以严格执行授权的业务。

第三，加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算；其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合；再次，应该根据集团整体的发展来制定预算；最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

第四，健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面入手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。应该全面评价企业绩效，从企业目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。第五，强化审计职能，加强对下属企业的财务监督和控制。在企业集团的治理结构中，审计部门发挥着重要的作用，它可以有效地监督经营成果，确保财务、会计信息的真实、性和可靠性。应该注意的是，审计有内部审计和外部审计两种，内部审计由集团总部的审计部门进行，而外部审计主要表现为会计师事务所审计下属企业的财务报表。应该充分重视内部审计部门，它不仅能够监督下属企业财务工作，也能够检查并评估内控制度，从而改善各企业、各部门履行各管理职能的效率。为了加强内部审计工作，企业集团应该做到：首先，建立起强有力的审计系统，实行上级审计部门对下级企业进行审计的措施，从而强化集团整体的资产管理工作。其次，设立集团层面上的审计委员会，把审计主管和各职能部门纳入其中，以提高审计委员会的权威性，从而确保下属企业的业务、财务信息真实可靠。最后，不定期地评估下属企业的内部控制体系，促进其不断加以完善。

综上所述，强化企业集团的财务控制，不仅在于从规范、有效性上对财务活动进行控制，更重要的目的在于追求企业价值最大化。因此，财务控制应该强化对资源的整合利用，以最小的资源消耗获取最大的价值，从而培育新的利润增长点，促进企业集团的持续发展。

参考文献

[1]孟祥秀.试论集团公司如何实施财务控制[J].公用事业财会,2009(2).

企业集团范文篇3

当前，金融风暴横扫全球，我国外向型企业集团在经济衰退的环境下，无疑受到巨大冲击。据海关统计，2008年前三季度，我国外贸进出口总值19671亿美元，同比增长25．2％。其中，出口10740亿美元，增长22．3％，扣除价格因素后实际增长11．8％，比2007年同期增速减少8．1个百分点，尤其是从10、11月份开始，出口额增速呈下降趋势，说明金融危机对我国出口贸易的负面效应已日渐显现。8月份前，受影响的还主要是出口欧美市场的企业，进入9、10月份后，出口日、韩等国的企业也纷纷被殃及，出现订单下降、客户资金链断裂等情况，劳动密集型行业所受冲击最为严重。因此，我国大型企业集团在金融危机依然没有“见底”的形势下，理应沉着应对，寻找克服经济危机影响的有效理论工具，积极设计和调整经营战略。

动态能力理论（DynamicCapabilityTheory，DCT）是建立在资源观与核心能力观基础上，企业为了在动态多变环境下获取持续的竞争优势和领先竞争对手而出现的新理论。R．DAveni于1994年出版的《超越竞争》全面阐述了动态能力理论的框架。他认为动态能力是企业为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与环境来达到竞争优势的一种弹性能力。该理论的核心内容包括：①企业能够利用其能力从事组织活动，包括在内外环境与条件分析与研究的基础上动态能力的确定、培育、应用、评价。动态能力理论十分关注外部快速变化的市场环境，特别强调内外部资源和能力的整合，为全面认识竞争优势的来源提供了一个比较完善的分析框架；②公众消费分散化及市场需求的不断变换，企业关键资源和能力被替代的风险加剧，其难以模仿性和不可替代性的普遍意义削弱；③科技的发展及信息网络的广泛使用，公众获得知识的多样化，例如某公司通过核心技术开发了某种产品在市场上销售，其竞争对手往往能够通过反求工程（ReverseEngineering，RE）等手段获得技术秘诀。

2模型构建与案例研究

2．1模型构建

根据企业集团自身发展和金融危机等外部环境不断变化的特点，遵循动态能力理论的基本原理，本文设计出基于动态能力的企业集团战略模式（见图1）。该模型的运作机理是：首先，外部环境的变化对集团的战略调整起到“刺激”作用，一方面诸如国际金融风暴、政治动荡、生态危机等环境的变化要求企业集团从战略上予以重新定位；同时，整体战略制定后，企业集团就能更好地适应外部环境的变迁；其次，作为企业集团，按照动态能力理论的要求，从动态能力的勘定（战略目标的规划）→战略的制定与能力的孕育→新战略的实施与应用→战略监控与评价等，是一整套动态管理的过程和交叉渗透的模式。第三，企业集团的新战略的目的是为了使企业保持持续的竞争优势。基于动态能力理论的企业集团战略模式的最大优势在于为企业集团自身提供防范和化解风险，主动激活“造血功能”，在最短的时间内恢复或塑造新的战略管理模式，以应对危机的侵害与威胁。

2．2个案研究—鞍钢的战略创新经验

鞍山钢铁公司始建于1958年，是国有特大型钢铁联合企业，现有职工40余万人，其中工程技术人员5000余人，资产总额140．3亿元，占地1287万m2，集团公司下设子公司34个。1958年年生产能力10万吨，经过40多年的发展，2004年已经形成年产钢524万吨、铁455万吨、钢材381万吨的规模，进入世界钢产量100强企业集团行列。加入WTO以后，特别是面对外部环境急剧变化、市场竞争激烈、经济危机等不利因素冲击，鞍钢坚持走自主创新之路，调整企业集团的经营战略，在产品结构、产品市场、生产工艺、机械设备、组织结构等方面进行了创新。

鞍钢审视环境变迁，以市场为导向，以经济效益为中心，打造名牌战略，瞄准国际实物质量的先进水平，开发一批高质量、高附加值、有竞争力的“拳头产品”，形成合理的板材、棒线材、管材的产品结构。其产品技术指标达到：入炉焦比降到385kg／t，吨钢综合能耗降到642kg标煤／吨钢，钢铁料消耗降到1080kg／t，连铸比达到100％，综合成材率达到94．4％，劳动生产率达到300吨钢／人年。

工艺创新战略方面，一是不断优化炼铁系统，实现了高炉富氧喷煤160-180kg／吨铁；采用精料及强化冶炼新技术，如高炉操作技术、2200M3高炉及热风炉长寿技术等。二是重点抓炼钢系统。实施铁水预处理（脱硫、脱硅）→转炉复合吹炼（自动化控制）等先进技术。三是完善轧钢系统，260开发应用全连续轧制技术、切分轧制技术、无头轧制技术的应用使鞍钢轧制水平跃上一流台阶。

能源动力战略创新进展顺利。鞍钢紧抓节能增效的管理，制定了在3-5年内的发展服务规划：烧结余热的回收利用；采用新型炼铁喷煤技术；建立自办电站厂；设立能源管理中心；引进环保技术（高炉煤气干式除尘技术、炼焦污水脱氮技术、焦炉烟尘治理技术、焦炉脱氢脱硫技术、低浓二氧化硫延期治理技术等）。

组织结构战略追求卓越。鞍钢积极应对经济危机，在组织结构设计上大胆创新。集团公司创新战略决策和实施由总经理负责，下设专家委员会作为参谋智囊团，负责研究制定年度技术创新计划和中长期发展计划；技术中心是集团创新战略的组织实施单位，通常配备强大的技术骨干和素质较高的技术科研团队，实行矩阵式经营模式；技术创新项目组织是新设立的参与公司技术创新战略制定，组织实施工艺创新、产品创新项目、与有关高校、研究所、公司的研究所建立长期稳定的技术交易合作关系的部门。该部门对子公司、二级厂进行技术经济评估管理，促进技术成果在企业内部共享和推广。

3结论与启示

实践证明，金融危机袭来，最先受到冲击的不是国内小公司，而更多的是那些沿海大中型外贸型企业集团。所以，本文探寻的现代风险极高的市场环境下的动态战略模型正是针对当前企业集团的发展实际所构建的理论设想。“抱团发展”已经不再是企业躲避危机的“集体避风港”，企业集团应该考虑自身战略管理模式的变革与创新。建立起基于动态理论的企业集团战略模式对我国企业发展具有重要的启示：

（1）找准角色定位，组织应对危机，打造集团整体防范化解风险的“巨盾”。母子公司的角色，是在在企业集团内部，是在企业集团使命的引导下，制定整体战略、分配资源、批准业务计划，并为业务单位提供服务，对绩效进行影响、管理和审核，为业务单位增加价值，使企业集团比各成员公司独立运行能够获得更好的绩效；子公司的基本职能，就是在母公司影响下，独立主动地开展业务，为企业集团创造价值做出贡献。在危机到来之时，母公司更多的是要从整体角度出发，将自己和子公司的利益紧密联系，集体应对来自外界的干扰和影响。一方面，我国企业集团要坚持专业化、集团化、跨国化发展战略，加快规模扩张的伐。另一方面，在这一过程中，只有紧紧围绕核心企业的关键问题，根据内外部环境的动态变化对母子公司关系进行协调，发挥两个方面积极有利因素，才能确保集战略实施取得预期效果，打造出集团整体防范化解风险的坚实“巨盾”。

（2）建立企业集团的动态能力机制，只有内部战略和谐才能使企业整体态势良好。我国企业集团的战略选择有可能突破现有制度的限制，并且影响制度框架本身朝着什么样的方向演进。企业战略行为及其变化不仅仅是组织对外部环境的消极适应，同时也是通过战略主体选择主动改变、塑造外部环境的过程。因此在面对特定的和不断演进的制度框架下的各种正式和非正式的约束，能够持续实现高增长的企业集团往往就是能够通过主动反应而提高自身的能力，包括应对制度变迁的能力、学习适应能力、选择和创造能力等。这些成功的企业集团不仅是转型经济中的制度适应者，而且也是转型经济中的“制度建构者”。从能力到动态能力，是企业集团战略方向的转变，反映了竞争战略理论在整合内部能力与外部环境所做出的效果。动态能力的企业集团战略思维逻辑应是：外部环境分析→寻求新机遇和威胁→响应新机遇的战略及内部能力的调整→寻求完成新机遇和规避风险的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作→再根据内外环境的变化调整战略。

（3）树立适应性战略管理思维，利用动态战略管理促进企业集团的绩效增长。动态战略哲学是围绕动态能力的识别、测评、勘定、培育、应用的过程，把现有企业战略管理活动进行重新组合与创新的战略术。从环境战略观发展而来的它摆脱了环境战略观太过于被动、不确定事件的发生常导致决策的失误局限，但它只注重内部能力的培养且忽视外部环境变化或假设外部环境是稳定的。故而，在动荡变幻的市场环境中将环境战略和能力战略整合的基于动态能力的动态战略是时代所需。企业集团借鉴这种新模式，再造企业集团战略管理流程。实行动态战略管理，即动态能力的勘定、培育、应用、测评等的程序，而相应的途径是战略分析、制定、实施与监控，这种战略与动态能力是一个互动的过程。当前，我国企业集团要在动态能力的集聚整合中跳出传统管理的“路径依赖”，正确指引和保证下，持续有效地将目标转化到企业创新过程中，完成动态能力的不断优化和升级。企业集团持续竞争优势的获取与管理决策的有效性密切关联。企业集团拥有的动态能力是其获得经济租的丰富源泉，但对外界变化的快速反应，对动态能力要素的开发、利用、评价决定了企业集团绩效的可持续性，这必然要求企业集团战略过程的相应变革和创新。（转自：科技创业月刊）

参考文献

1王放．国际金融危机与我国出口企业外贸发展方式转变研究［J］．现代商贸工业，2009（5）

2范博杰，叶建东．动态能力视角下的企业战略管理观研究［J］．企业活力，2008（10）

3潘开灵，白烈湖．管理协同—理论及其应用［M］．北京：经济管理出版社，2008

企业集团范文篇4

公司治理有广义和狭义之分。肯尼恩.N.戴顿关于公司治理是指“董事会据以监督经理行为的过程、结构和关系”可以看作是对公司治理的狭义定义，也可以作为我们对公司内部治理的概括说明。这样，我们就先笼统把治理看作是董事会的工作，管理是经理层的工作。管理是一等级体系，而董事会成员则拥有同等的权利和责任，尽管董事长可能拥有更大的权力或影响力，但是并没有法定的等级。根据这种分析，可以把董事会看成一个圆圈，置于管理体系的最高层，其主要任务是从事公司治理，而管理体系是一个等级型，主要从事经营管理业务。在单一法人制企业，公司治理与管理的结合主要体现在战略管理层面，二者关系如图1-1。

但在子公司，由于存在单一控股的法人大股东，其治理结构和治理机制均与单一法人制企业不同。一方面，法人股具有“经济人”的人格化特征，法人股东一般是企业内最有积极性参与公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作为子公司控股大股东，子公司的经营绩效与其利益息息相关，因而有很强的动机监督子公司经营，同时由于其持有子公司的绝对多数股份，其投票权对子公司经营者构成直接威胁，因此也有实力进行监督。这样，母公司对子公司治理权的要求，往往比单一法人制企业的股东更进一步，并不仅仅停留在监督和激励经营者层面。在实践中，母公司通常会通过子公司董事会，在掌握子公司重大经营管理事项决策权的同时，还凭借签订公司章程，颁布管理政策，实施信息系统和决定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性经营管理权。于是，子公司内部就呈现出治理向管理渗透的现象，二者关系如图1-2。

比较单一法人制企业和子公司的内部治理模型，我们可以发现子公司内部治理具有以下几个特征：

第一、有限委托和关系。按照委托－理论，在单一法人制企业，法人财产所有权与法人财产经营权一般高度分离，董事会并不干预经营者的日常经营。但在子公司内部，由于存在着单一控股的法人大股东，以及受集团整体利益最大化的驱动，董事会并不将所有的日常性法人财产经营权委托给经营者，经营者不再拥有完整的日常性法人财产经营权，具体表现为图1－2中的治理权向管理权的渗透。这样，子公司内部就出现了董事会以部分治理职能代替经营者部分管理职能，经营者接受有限委托，行使有限的日常性法人财产经营权的情况。

第二、所有权、控制权和经营权的较大程度重合。两权分离基础上的委托制是现代企业制度的核心内容之一，公司股东、董事会和经营者分别掌握了公司的所有权、控制权和经营权，三权划分清晰，分离程度高，只在特定层面上实现结合：所有权和控制权的结合主要体现在股东按股权比例派出产权代表进入董事会；控制权和经营权的结合主要体现在战略层面（表现为图1－1中治理与管理重合部分），即董事会负责战略决策，经营者负责战略执行。但在子公司，特别是全资子公司，一方面，由于股东数量有限且母公司一股独大，其一般不成立股东大会，子公司董事长、执行董事和总经理往往由母公司高层管理人员或者执行董事兼任，并且有时一人身兼数职。这样，子公司的所有权、控制权和经营权在权利拥有人身份上实现了部分重合；另一方面，子公司董事会除了保留重大经营事项决策权以外，往往还保留着部分日常性法人财产经营权，尤其是与集团整体利益密切相关的权利。这样，子公司的控制权和经营权又在内容上实现了部分重合。表现在治理模型上，图1－2中的治理与管理重合部分比图1－1的大。

第三、信息对称性提高，治理成本降低。JensenandMeckling提出,“企业是一系列契约关系的结合”。这种契约关系具有不完备性和信息的不对称性，因此才产生了公司治理。理论上，一般认为，高的股权集中度提高了大股东信息收集以及对人进行监督和激励的积极性，减少了分散股权下的“搭便车”问题，同时大股东也有足够的投票权改变企业经营者的行为。在子公司，母公司作为控股大股东，具有很强的收集信息以及监督和激励子公司经营者的动力。实践中，母公司往往通过人事任命和信息控制等手段，减少了与子公司经营者之间的信息不对称，为监督和激励子公司经营者提供了依据和基础，并减少其逆向选择和道德风险，进而降低成本。

2、子公司外部治理模型

本文所讲的子公司外部治理特指在企业集团内部，母公司与其他成员公司对子公司的治理，主要涉及治理主体，以及治理权实现方式等问题。

在企业集团治理问题上，理论界和企业界都面临着一个难题，即如何在子公司治理框架下，实现企业集团管理控制的意图。一方面，公司的法人制度是现代企业最典型的特征，也是公司治理赖以存在的前提。子公司作为独立法人实体，具有自己的利益主体和独立的利益诉求，母公司在主张大股东权益的同时，不能损害小股东和其他利益相关者（例如员工、债权人等）的权益。这也是各国有关公司治理法规对“公平性原则”和“社会责任”的基本要求；另一方面，子公司作为企业集团重要的组成单元，其战略管理和部分经营管理必然要服从集团整体战略和运营安排，以实现集团整体利益最大化，这是企业集团存在的利益基础。因此子公司运营必然在母公司控制下进行，集团内部交易无法完全避免。此外，由于存在控股股东压榨小股东的激励，母公司具有加强对非全资子公司控制的天然动力。

为了解决上述难题，我们需要在子公司的治理主体中增加企业集团整体利益的代表者。无疑，母公司是最合适人选，但由于其股东的身份有时会与集团整体利益诉求相冲突，因而可以考虑将那些与子公司存在较多内部交易的其他子公司作为利益相关者加入到子公司的治理主体中，具体方式可通过子公司之间相互持股、董事会议制度、契约安排等形式予以实现。子公司外部治理模型如图2。

在图2中，母公司对子公司的股权控制是借助于对子公司的投资，取得所有权以及与所有权相关的控制权，对子公司进行战略、人事和财务控制。而子公司之间的发言权主要是基于内部交易的需要，通过资本、契约或人事等特定安排，进入董事会参与相互的治理，以促成内部交易的顺利进行。可见，这样的子公司外部治理模型，既尊重了子公司独立的法人人格，符合各项治理原则，又能保证企业集团整体利益的实现。

四、企业集团管理向治理转化的过程

针对企业存在问题，国内外学者已经做了大量卓有成效的研究，形成了包括分工理论、规模经济理论和交易费用理论在内的一整套现代企业理论。但对于企业集团存在问题，还是一个相对较新的研究课题。如果从研究公司成本出发，围绕效率提高，我们就可以发现这样一个重要事实，即企业集团形成和发展，就是由管理向治理转化，并引致集团整体效率提高的过程。

1．公司治理成本与管理成本曲线

从现代企业理论可知，影响企业边界的最主要因素是成本，具体而言，包括治理成本与管理成本。其中治理成本是指维持公司治理有效运作所发生的成本（记为GC），管理成本是指公司的经营成本（记为MC）。假设Q*为单一法人结构下的最优经济规模，通过数学推导，我们可以证明在Q*有GC斜率小于MC斜率，所以二者曲线情况如图3。

2．成本曲线的经济解读

第一、在公司规模小于最优经济规模时，公司治理成本大于管理成本。但为什么公司不从引致公司整体效率提高的角度出发，考虑以管理职能代替治理职能呢？这实际上是现代企业委托－关系带来的一种代价，或者说是现代企业制度下两权分离的一种代价。对这种代价的弥补是通过引入外部资本、扩大经济规模、引入职业经理人和提升管理效益来实现的。

第二、在不存在公司财产委托经营的情况下，由于治理成本大于管理成本，公司治理存在不经济。设想一下，在人们有能力、有意愿直接对某一事务进行管理的情况下，没有谁会愿意委托他人代管该项事务。原因很简单，因为委托他人经营或管理是有成本的。这也是企业集团存在着母公司对子公司的财产经营权有限委托，母公司管理权总是“越位”指挥子公司治理权的重要原因。

第三、当公司规模大于最优经济规模时，公司管理成本大于治理成本，子公司化发生。当公司规模达到Q*时，公司就面临着一个决策，即如何在扩大公司规模的同时，又能节约成本。从效率考虑，最佳的办法就是从Q*点开始分化出一个子公司，将部分管理成本转化为治理成本，从而使企业集团治理与管理成本总和降低。因而，基于上述阐释，企业集团治理（指对子公司的治理）的产生过程实际上就是集团管理向治理转化、以引致集团治理与管理成本总和降低的过程，亦即提高集团整体效率的过程。

3、结语

企业集团范文篇5

关键词：企业集团；公司治理；集团管控；财务战略管控

近年来，我国企业集团的数量和规模不断增长和扩大，这一方面有利于增强企业抗风险的能力，通过资本的扩大效应提高业务规模；同时也对企业集团如何屹立于世界之林，实现价值增值带来了比较迫切的需求和思考。传统观点认为企业集团只是子公司的个数积累、物理整合，母公司只需要做好出资人职责，子公司做好利润中心即可。经过了这些年的探索，人们对企业集团有了新的认识和观念，企业集团整合子公司之间共同构成一个大的价值链，每个子公司和母公司都是为集团大的价值链服务的，是一个有机的整体[1]。企业集团要实现集团总体战略目标，需要在战略角度实现对各子公司及下属公司的有效管控，财务管控因其职能的特殊性，在集团管控中处于举足轻重的地位。多层级的集团公司组织结构，更要求建立战略财务管控，不仅要重视绝对值的纯财务指标，更应重视财务运营指标的达成，有效完善对下属公司的绩效评估和对管理层的评价。

1企业集团管控的主要方式

1.1企业集团治理的理论研究。企业治理源自于理论的研究和相关解决方案，企业内控主要研究单个法人企业的内部风险控制，不同于对外部风险的管理和规避，内部控制主要聚焦企业对内部决策、管理、运营、销售、物流等财务活动的可控因素的分析、评估和管理、监督[2]。企业集团已经超出了单个法人企业的范畴，对集团企业的管理控制也不仅限于对内部流程和内部资源的管理，而是更多聚焦如何发挥集团的协同作用，风险分散及风险对冲，从而使企业集团作为一个整体能最大限度的参与全球市场竞争，实现企业价值最大化。随着集团公司的发展和业务多元化，集团公司管控逐渐由管运营向管投资、管回报发展，集团战略的实施也由集权型逐渐向集权和分权混合型发展。这一方面基于国内外形势的日趋复杂化，国际、国内经济形势和相关政策变化速度加快，企业需要及时作出反应和决策。另一方面，也是基于日益复杂的股权结构和商业协同效应。现代企业已经无法在某一行业或领域靠单打独斗取得市场和产品优势，必须做好供应链上下游、集团企业内部各企业、各业务单元之间的协同、协作管理，完善全球化布局，有效规避财务风险和汇率风险。从全球经济的发展和变化来看，通常是产业之间不断融合，并沿着价值链不断延伸，催生出大量新的产业，从而逐渐由新的产业替代传统产业，导致市场越来越分散和多变，呈现出网络化的格局。为了应对分散和多变的市场特征，要求企业需同时具有灵活高效的组织运行系统与较强的创新能力。根据企业集团对下属企业的集权和分权程度不同，可以分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种模式。相对来说在企业发展的不同阶段会倾向于不同的管控模式，一般企业初期会偏重运营管控型，下属公司的权限相对较低，以保证在有限的资源下，实现集团战略。我国企业在运营管控型控制模式中经验较多，也是之前使用最多的一种管控模式，这与我国大一统的传统文化有千丝万缕的联系，同时模式简单，易于操作。但这种管控模式显然与现代商业环境匹配度不高，大大削弱了下属公司及事业部对市场的反应速度，集团企业运营逐步僵化。投资管控型则走向了另一个极端，集团公司认为自己只是一个财务投资者，企业战略和运营的事务完全依托下属企业董事会及管理层，母公司只收取股利收益。这种管控方式多见于股权投资性企业集团，搭配一定的股权激励和业绩对赌，有利于集团公司评估不同事业部或下属公司的财务贡献度，但往往会导致企业资源的浪费，各业务单元协调性差，重复建设成本高，对企业集团整体价值的提升贡献度减弱。战略管控则是介于两者之间的一种集团管控模式，相对比较灵活，既能保证集团公司在涉及重大财务和战略问题上的统一与最终决策权，又能充分发挥下属公司的主观能动性，调动各管理层的积极性，有效利用当地资源及经验[3]。企业集团的管控模式已不再是界限明显的“三分法”，而是逐渐向以治理、控制和宏观管理协调一体的系统化方向发展。1.2企业集团治理存在的主要问题。企业集团责、权、利的划分不清。好多企业集团成立之初并未考虑为什么要成立集团，只是因为投资和参股的公司多了，要罩上一个集团的帽子，显示实力和形象，实际上各业务板块之间的联系并不密切。在划分母公司、子公司、关联公司、联营公司的职责、权限大小、绩效标准上没有系统、可靠的方式方法，导致集团大而不强、效率低下、资源浪费等。没有严谨明确的集团管控理论和方法指导，组织结构不明确，下属二级、三级企业管理层兼职，没有足够精力来传达集团的战略思想。关于企业集团的治理和管控，在国际上没有比较成熟的经验，国外的公司大了以后基本上以事业部单独成立独立的法人机构，很少出现类似国内的多元化经营集团在一个法人主体下。传统的法人治理结构中对股东会、董事会、管理层及员工的任职职责、要求和相关权利、利益关系的规定，在企业集团中并不适用。董事会形同虚设。董事会作为企业运营的权利机构，在集团的下级公司中，往往权利受到了很大的限制。容易出现集团多头指挥，导致下属企业无所适从。最终董事会因权限有限，碰到问题直接反馈给集团公司，等待上级领导指示的情况也是比较普遍的。

2财务战略管控的程序和方法

2.1财务战略管控的总体思路。胡逢才（2004）认为，集团财务管控的根本目的在于管理控制集团内部各部门和人员的财务活动及财务动向以达到集团财务目标。罗乾宜（2012）认为，企业集团财务管控应是“集中财权，放经营权”，既保持集团公司的管控能力，又保持企业对政策及市场的快速反应能力。财务战略是基于企业整体战略基础上，对财务组织结构、投资、融资、报告及财务管理的长期和方向性的规划与指导。财务战略管控是在企业整体战略基础上，保证企业运营和财务目标的达成在财务战略层面上应做的系统化的管控措施。从财务管控的方式上来看，有垂直型管控、分散型管控和混合型财务管控模式。财务战略管控为混合型财务管控模式，主要基于企业战略视角，从财务角度最大限度的支持企业战略，既保证集团作为一个整体在战略上的统一性，有效利用资源，又可以充分发挥各子公司及下属单位的经营自主权，调动他们的积极性，最终实现集团整体价值的最大化[4]。2.2财务战略管控的具体措施。2.2.1建设具有财务战略管控能力的财务组织结构及权限分配方案随着全球化趋势的加剧，现代企业集团投资层次多、业务多元化、跨地域、跨文化经营已经成为普遍现象，没有强有力的财务管控，就会出现资源浪费、经营不达预期、管理松散或组织僵化等“集团通病”，为了实现管控与灵活的有效平衡，首先需要有适应集团公司的财务管控组织结构，来解决责、权、利的分配问题。从目前国际上对组织结构的前沿研究来看，纯粹的职能型结构或事业部结构已经无法满足多样化的企业经营需求，比较流行的做法是建立矩阵式的组织结构，以项目管理的方式支持企业运营。笔者所在的集团公司以财务投资为主，故子公司行业较多，年营收规模超过200亿元人民币。具体到财务部门，从管理效率和专业化的角度分析，集团层面的财务组织结构以职能划分不同的控制和管理中心，子公司财务拥有一定的财务自主权，但战略相关的业务，审批和决策权均在集团，见表1、表2。在授权方面，对投资业务给与子公司500万的额度，500万以上需经集团公司审批；赊销业务子公司可以审批50万元及以下的已有1年以上合作历史的客户；融资和部门人员编制及薪酬标准均需事先报集团审批，各子公司在审批额度和人员编制内具体执行。所有新业务的开展，必须报经集团职能部门（财务部-投资组）复核后，经集团董事会或其授权机构审批后方可开展。2.2.2一体化的财务信息系统。真实、有效、及时的财务报告系统是集团企业信息沟通的主要方式和保障，为了保证财务报告系统的信息质量和及时性，有效规避可能出现的人为操控风险，各集团企业作为一个整体需要有统一的审核、确认、核算原则，并需有统一的核算流程和报告标准。随着信息技术的进步，集团企业为了有效降低核算成本、提高核算效率及准确性，大部分已经引入了财务共享的管理理念，统一业务流程和核算标准。最终会以会计工厂的方式外包给第三方专业服务机构或集团内的财务共享中心部门，这一方面可以获得更专业、更及时的服务，另一方面可以使企业财务人员将精力和目标更多的集中在财务管理和管控上，实现企业价值增值[5]。2.2.3推行全面预算管理。集团公司层级多、规模大，有些二级公司或三级公司甚至在国外经营，如果没有很好的预算管理措施，很容易导致下属公司或事业部的实际运营情况与集团战略出现较大偏移而不自知，等集团发现偏离时为时已晚。推行全面预算管理的目的就是要在保证集团总体战略框架的前提下，尽可能的给予下属公司足够的经营自主权和战略制定权，并及时做出评估。一方面有利于企业资源配置，提升资源使用效率，另一方面利用全面预算和滚动预算管理，对下属公司制定的战略计划进行监督、监控，发现问题及时处理，避免出现较大的、无可挽回的损失。2.2.4建立统一的集团资金管理。资金是企业运营的血液，也是集团公司进行资源配置的最直接方式。为了提高集团资金的使用效率和对下属企业提供有效支持，集团公司需建立统一的资金管理系统，完善资金分析、管理平台，实现银行账户统一管理、收支两条线及集团公司内部统一结算，并提高整个集团的投融资能力，全部资金集中调度。积极探索财务公司模式。2.2.5完善绩效评估体系。为了能有效反映战略视角下各子公司及下属经营单位的实际运营和绩效情况，绩效评估体系的搭建也需从战略角度出发，突出对战略执行和落地的实际效果。在绩效考核的指标设计上，实行“主要绩效指标”和“基础绩效指标”的结合，兼顾对创新和优秀人员及团队的奖励与完成基础绩效条件下的保障。建立完善的绩效管理制度和与之匹配的薪酬福利管理制度。对下属公司的考核，更多引入反映经营效率和过程控制的指标，以及对债务风险和偿债能力的考核指标。主要有：实际的净资产收益率与计划的净资产收益率的比率；实际总资产收益率与计划的总资产收益率的比率，计划的总资产收益率需考虑银行贷款利息率和集团的财务状况；实际与计划的贷款还款额和利息支付额的差异，如出现延期付款则需调减绩效分数；利润完成指标、资本性支出控制和安全措施指标也均作为绩效考核的主要指标。可以在统一、及时、有效的财务信息系统基础上，设计符合集团自身战略方向的绩效考核指标。各层级的目标和战略均来自于集团的目标和战略。2.2.6建立审计监督机制。有效的战略管控流程和程序设计还需强有力的监督和保障。在国际的企业治理理论研究和实践中，强调由独立董事和非执行董事组成的审计委员会的监督、监察作用。我国企业一般在董事会下设审计委员会，协助董事会工作。审计委员会应当监督、指导内部审计工作：审阅、督促内部审计工作计划及实施；审阅内部审计工作报告，评估内部审计结果，督促重大内部审计问题的整改。审阅公司财务报告并发表意见：审阅公司财务报告，并对财务报告的真实性、完整性和准确性提出意见；重点关注公司财务报告的重大会计和审计问题；特别关注财务报告相关的欺诈、舞弊行为及重大错报的可能性。评估内部控制的有效性：评估内部控制制度设计的适当性；审阅内部控制自我评价报告；审阅外部机构出具的内部控制审计报告，与外部审计机构沟通发现的问题及改进方法；评估内部控制评价和审计的结果，督促内控缺陷的整改[6]。

3财务战略管控的意义

在企业战略管理中，一方面要明确企业发展方向，另一方面要明确企业财务目标。财务战略管控有利于在企业财务目标明确的基础上，利用财务战略管控程序和方式，通过对外部、内部环境和资源的分析，从企业战略角度及时做出反馈，充分运用企业资源，有效降低企业成本，将企业战略落地。财务战略管控有助于将企业风险控制措施前移，事先规划，而不是等风险已经发生以后进行事后的补救，有助于企业的可持续发展和稳定发展。从战略角度出发的财务战略控制，有助于企业优化组织结构，以整个集团作为一个大的价值链来审视企业的业务活动和下属公司，规范责、权、利的体系，对核心管理流程进行梳理。在财务战略管控体系下，有助于建立科学、全面的绩效考核体系，提升企业集团的整体业绩和管理能力[7]。

4结束语

企业集团在我国的发展还属于起步阶段，管理和管控模式处于学习和摸索的过程中。企业集团战略管控和财务战略管控相辅相成，共同为企业集团的发展壮大保驾护航。随着我国经济、技术水平的逐渐提高，国际竞争中的优势越来越强，企业集团和财务管控的方式、方法必然越来越多，只要我们本着开放、学习的心态，理论研究与实践检验相结合，未来会有更多的战略管控方式、方法为企业所用，助理我国企业集团在国际、国内竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1]杨少杰.集团管控“三引擎”[J].人力资源，2017（11）：54-58.

[2]胡逢才.企业集团财务控制[M].广州：暨南大学出版社，2004.

[3]罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012（4）：50-57.

[4]单年宏.基于集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的思考[J].CFO评论，2015（09）：55-57.

[5]周红.探究战略视角下集团财务管控模式的构建策略[J].中国总会计师，2018（2）：138-140.

[6]朱建.战略视角下集团财务管控模式的构建策略[J].会计师，2016（8）：46-47.

企业集团范文篇6

［关键词］现金池管理;企业集团;资金管理

1现金池管理的意义

现金池管理，是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。这种形式主要用于利息需要对冲。经过长时间运营和发展，我国部分企业集团发展规模逐渐扩充，并且也把现金池管理方式运用其中，其给企业集团带来的优势逐渐显现出来，具体展现在以下几个方面。首先，随着企业集团运营规模的扩充，旗下设有诸多子公司，在这种情况下，资金分布比较分散，要想实现资金集中管理，各个企业都采用现金池管理方式，有效地提升了企业集团资金管理水平。其次，在资金得到高效管理之后，可以实现企业集团资金统筹规划，降低各个子公司对资金占有量，提升企业资金支持水平，减少资金风险出现。最后，针对“走出去”的企业集团而言，通过实现现金池管理，在实现企业资金集中管理的同时，还能对资金进行科学调度，让资金给企业运营发展提供支持，并实现对资金风险的科学把控。在现金池管理模式作用下，能够有效提高企业集团资金管理水平，将资金价值充分发挥，给企业集团稳定运行和发展提供资金支持。

2基于现金池管理模式的企业集团资金管理需注意问题

(1)强化与金融机构合作。从目前情况来说，我国大部分企业集团广泛采用现金池管理方式，在今后一段时间内应用发展前景良好。企业在应用现金池管理方式以后，对和金融机构合作上提出了严格的标准。因此，企业在采用现金池管理方式以后，和金融机构在行动上产生一种合作关系，不但可以带动金融业务快速发展，同时也能给企业资金管理提供支持，是一个双赢的战略模式。然而，现金池是否可以获取理想的成果，金融机构在其中发挥着重要作用。除此之外，在现金池管理模式下，需要金融机构开发更多源于资金方面的功能。在此过程中，通过利用金融机构开展新业务，企业集团在不会给各个子公司带来影响的环境下，实现对企业剩余资金集中管理。由此可见，现金池管理模式下，企业集团需要强化和金融机构的合作，实现企业集团健康发展。(2)强化预算资金管理。在进行现金池管理过程中，企业集团需要根据现金池管理要求，适当的调整管理内容。而调整核心在于企业现有的资金管理体系，企业集团旗下设有诸多子公司，在此过程中，需要各个子公司资金管理和应用具备规范性。为了落实该目标，需要企业集团做好资金预算管理工作。一方面，需要企业集团定期进行预算管理;另一方面，需要企业秉持预算外的事情坚决不做的标准，全面提高企业资金预算管理水平，根据企业资金预算管理工作进行工作。在强化预算资金管理过程中，涉及的内容有两点:首先，根据资金管理需求，由企业集团财务部门根据实际状况，科学设定资金管理权责。其次，通过企业集团集中管理，强化和各个子公司之间合作管理，结合各个子公司预算情况，设定子公司资金支出限额。

3基于现金池管理模式下的企业集团资金管理对策

(1)加强内部直接转账和委托贷款。资金归集和下拨是现金池管理应用的主体，在此过程中，需要企业集团结合实际情况，分析采用哪种方式进行管理。因为我国企业集团内部存在独立法人资格子公司和不独立法人资格的子公司。所以，在自己归集和下拨过程中，也会面临两种方式。结合某企业集团现金池管理情况得知，在母公司和子公司之间采用直接转账方式实现资金归集和下拨;在母公司和子公司之间采用委托贷款方式来进行。由于在委托贷款模式的引导下，金融机构能够以监管方的身份对母公司和子公司贷款情况进行规范和约束，有效减少企业集团资金风险问题出现。(2)做好内部信贷管理与额度管理。针对企业集团而言，在运营发展过程中，内部资产市场运营模式，要想各个企业之间资金应用是免费的还是有偿的，是长期的还是短期的，是无限的还是有限的，这些内容都要进行综合思考。结合当前部分成功上市的企业集团运行模式来说，资金中心通常会采用金融机构贷款服务方式，实现各个部门额度分配。例如，在A企业集团中，B子公司额度为正数，该企业在资金中心中可以应用资金数量将会增加;C子公司额度呈现出负数，则其可以应用的资金数量不断降低。(3)科学设定组织结构。在现金池管理模式的引导下，企业集团需要结合实际情况，在内部设定专业的组织机构实现资金归集和下拨，并科学设定子公司信用等级和拨款数额。一般来说，资金中心通常独立在任何成员机构中，由企业集团扶持着日常运营和管理工作。以某企业集团为例，该企业在开展资金管理工作时，完全根据现金池管理要求，实现资金中心部门和职责划分规划。在此过程中需要注意的是，在资金中心中，该企业特别注重网络系统维护部门人员培训和引进，其普遍认为网络系统作为实现现金池管理的依据，假设缺少网络系统引导，整个企业内部资本市场将会呈现出瘫痪状态。该企业资金中心存在的优势在于，财务人员都是从各个部门挑选得出。由于其对各个子公司运营情况有深入的了解，可以实现对口管理。在这种情况下，该企业需要各个子公司资金管理部门中有一位人员作为联系人，负责日常资金中心和子公司之间资金往来记录工作，便于企业集团实现资金集中管理。(4)加强现金池账户管理。结合当前部分企业集团资金池管理情况得知，其在管理细节上存在一些问题，例如账户设定、账户管理等。随着国家对内部控制要求不断提升，各个企业内部控制体系建设逐渐步入正轨。因为现金池账户日常管理包含的内容比较多，所以，需要采用内部控制体系方式实现科学管理。例如，严格按照审批标准实现账户管理权限设定，资金中心给各个子公司资金账户进行统一管理，都要经过资金中心的严格审批，各个子公司无权在企业集团财务管理平台中进行操作。针对资金管理范畴，则需要通过风险评估方式对各个账户进行风险识别和评估，在精确监管范畴之后，实现企业集团资金集中管理，提升企业集团资金管理水平。以某企业集团为例，该企业在多家银行机构中享有资金池服务，该企业为了实现资金集中管理，对不在银行开户额账户限期转入到上线银行中，对已经实现的项目，及时落实到销户清理工作。针对由于特殊因素影响，无法在这几家银行中开设账户的，则需要说明原因。通过这种资金管理方式，能够有效地保障该企业资金安全，减少不必要资金问题出现，实现企业安全运营。

4结论

总而言之，随着我国社会经济的全面发展，企业在业务规模逐渐扩充的同时，资金管理难度逐渐增大，在这种情况下，诸多企业集团采用现金池管理方式，这给企业集团资金管理工作顺利开展提供了便利条件。在此过程中，企业集团应该和银行机构建立良好合作关系，提升资金预算管理水平，减少资金风险问题出现，确保企业集团稳定运行，给企业集团健康发展保驾护航。

参考文献:

［1］曹溟铄，刘士宁.基于AHP的企业集团资金集中管理模式比较与选择［J］．财会通讯，2018(23):71－74.

［2］方平.地方国有企业集团的现金池模式探析［J］．纳税，2018(20):208.

［3］徐英君.浅析国有企业集团下财务公司的“现金池”管理［J］．现代商业，2018(8):142－143.

企业集团范文篇7

关键词:企业集团;资金管理

企业集团是我国企业多元化与规模化发展的产物，是企业发展到一定阶段的重要组织形式。企业集团的组织架构一般是母子公司架构，即以母公司为股东，通过控股、参股等股权合作形式，设立全资子公司、控股子公司、共同控制公司、参股公司等多种子公司，从而形成庞大的企业集团。同时，有些企业集团母公司也会通过设立非法人分支机构，实现集团的分业经营，实现企业管理水平的提升。不管何种形式的企业集团，其基础都是分业经营，即各企业间相对独立，进而财务独立核算。由于不同企业所处行业及自身经营管理水平不同，企业集团内部各企业间资金有盈有缺，影响企业集团整体资金管理效率与效益。因此，加强企业集团资金管理尤为重要。

一、企业集团资金管理目标

(一)有效提升企业集团资金风险防控能力

企业集团是企业的集合，一般涵盖国民经济多个行业，由于各行业所处的发展阶段不同，资金管理往往有不同的需求。加强企业集团资金管理，需要掌握各个企业所处行业的不同特点，通过综合平衡实施资金管理，提升企业集团资金风险抵御能力。

(二)有效提升企业集团资金管理效率效益

随着多元化进程的迅猛发展，企业集团内不同企业的发展并不均衡。有的企业资金盈余较大，有的企业资金相对紧缺。从资金需求角度，往往资金盈余较大的企业资金需求较弱，而资金相对紧缺的企业资金需求旺盛。这造成了资金管理的不均衡。通过实施企业集团资金管理，平衡盈缺，可以有效提升资金管理效率，降低资金使用成本，创造资金管理效益。

(三)有效推进企业集团资金产业融合发展

企业集团一般是国民经济的核心企业，覆盖多个产业，上下游企业繁多，产业链条较长。加强企业集团资金管理，可以通过优化企业集团的营运资金管理，扩大产业链条核心企业的资金优势，促进企业集团资金与产业的融合发展。

二、企业集团资金管理主要问题

(一)企业集团规模扩张与资金管理模式不匹配

如前文所述，企业集团由大量独立企业组成，虽然在股权与管理方面有着千丝万缕的联系，但企业之间独立运营，是企业集团发展壮大的基础。企业集团的规模扩张与资金管理模式不匹配主要表现在，一是集团内企业主体越来越多，相应的银行账户快速扩张，而集团往往将注意力集中在企业规模扩张上，而忽略了企业的资金管理，造成财务混乱，甚至舞弊等乱象；二是企业集团实现了规模化增长，但由于缺乏管理，集团难以掌握各个企业的实时经营数据，对企业集团的资金情况难以把控，降低企业决策效率；三是集团内企业有的存在大量资金结余，有的存在大量高息贷款，集团内部资金配置失衡，造成资源浪费，消耗企业效益。

(二)企业集团资金需求与资金管理配置不匹配

企业集团的发展依托于巨大的资金资源，特别是企业集团多元化扩张初期，大型项目及固定资产的建设购置都对资金提出较高的需求。面对巨大的资金需求，企业集团一般仅仅依托银行贷款等传统融资模式，而忽略了集团资源优势与融资模式创新。具体表现在，一是忽略众多的企业集团上下游合作伙伴，供应链和产业链是企业发展可以依托的巨大资源，二是忽略企业集团资金的集中管理，可以有效调度配置企业集团资金资源，提高资金使用效率，三是忽略多渠道融资模式运用，可以降低企业集团融资成本，降低资金风险。

(三)企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配

随着我国经济新常态发展对企业集团提出的创新发展要求逐步深入，企业集团的资金管理需求逐步复杂化多样化，对企业集团资金管理系统的安全性、保障性、适应性、创新性提出了更高的要求。企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配主要表现在，一是功能集成性较弱，二是系统安全性有待进一步提升。因此，急需统一稳定的一站式资金管理平台解决方案，以收款、付款、融资、投资为核心，按现金流性质的维度管控业务活动，可以全面整合集团账户、资金预算、票据、国际结算、内部借款、资金调剂、授信担保、内部结算等业务。

三、企业集团资金管理主要措施

(一)实施资金集中管控运营

资金集中管控运营为企业集团资金管理提供统一平台，提高集团的整体资金管控能力。企业集团财务公司是实现企业集团资金集中管理的主要模式。财务公司作为非银行业金融机构，通过专业化运营管理，对集团企业账户业务的集中管理，实现企业间的资金集中及调配，有效提高集团企业资金管理水平，全面反映资金动态，提供集团整体资金运营情况综合数据，有利于集团运营决策效率的提升，同时，控制资金风险，提升企业集团整体竞争力。

(二)实施资金融资创新管理

随着我国金融体制改革的逐步深入，企业集团的融资渠道广泛增加。对于企业集团而言，一是发挥企业集团多产业运营优势，集中优势资源，实施集中授信，获得较低的融资利率优惠政策；二是拓展股权融资渠道，引入私募股权基金，适时启动资本市场公开发行上市工作，以较低成本融入较大资金，满足集团发展需求；三是加大杠杆融资力度，结合企业集团实际，选择不同期限、利率、监管机构的债券融资产品，优化集团融资成本，通过财务杠杆作用发挥，实现创效发展。

(三)实施大数据互联化运营

企业集团范文篇8

[关键词]企业集团；内部审计现状；范围与内容

随着经济体制改革，我国市场经济的多元化的发展日益丰富，企业集团的管理阶层增多，为企业集团内部审计的出现的客观条件。在集团公司内部，经常存在经营管理者对所有员工，下级经营者管理者对上级经营管理者等关系的多重委托经济责任，因此，集团内部审计是在受托经济责任下产生的。虽然我国企业集团内部审计历史短暂，但是发展异常迅速，企业内部审计人员及相关课题的学者，为企业集团的健康发展、企业集团内部审计学术体系的发展不断探索研究。内部审计对企业集团的经营业绩估评，明确企业内各种复杂的产权关系，发挥其监督职能具有不可替代的作用。

一，企业集团内部审计的职能

关于内部审计的职能，我国审计理论界说法不一。有单职能论，即监督职能；有两职能论，即监督、控制职能；有三职能论即监督、控制、评价职能；有四职论即监督、控制、评价、服务职能。三职能论曾在我国审计理论界占据主导地位。然而，随着我国经济体制由计划经济向市场经济转变，内部审计的服务职能显得越来越重要，逐渐成为一种主要的职能，而监督、控制和评价职能也随着宏观环境的改变而呈现出新的特点。

（1）监督职能。监督职能是内部审计的基本职能。内部审计产生的根本动因是企业中存在的委托关系，内部审计人员对经济责任的履行情况进行监督。内部审计必须全面发挥其监督的职能，侧重于会计监督的含义，内部审计最能发挥对会计的监督作用。

（2）控制职能。内部审计机构是集团的一个重要职能部门，它独立于其它各部门和其它控制系统，是对其它控制的一种再控制，再此与其它控制形式相比，更具独立性、权威性和全面性。它是对企业内部经营管理的效果监督与评价，并向管理当局反馈这些信息及其他有关信息，提供完整的依据。因此，内部审计又是内部控制的特殊构成要素，是对内部控制实施的再控制。

（3）评价职能。通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和财务状况，并且由于内部审计部门独立于子公司，更能客观公正地评价子公司的管理情况和运行业绩。评价职能表现为对单位的计划、预算、决策方案的可行性和合理性，对单位的某一方面的经济活动或单位整体经济活动是否按照指定的目标和决策进行而进行评价。

（4）服务职能。内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理当局的决策、计划、控制提供依据，这些都充分体现了内部审计的服务职能。集团公司内部审计人员素质的不断提高、知识结构的日趋合理化，将起越来越重要的作用。

企业集团的迅速发展对内部审计提出了更高的要求。强化内部审计的各项职能是企业集团加强集团内部控制，改善经营管理和充分发挥集团优势的必需之举。内部审计部门应不断完善审计制度，改进审计方法，提高审计质量，发挥内部审计的各项职能并且使之协调发展，为实现企业集团建设目标服务。

二，企业集团内部审计的现状及问题

1、企业集团审计的重点侧重于财务审计

内部审计经历三个阶段的发展：第一阶段为财务审计，第二阶段为业务审计，第三阶段为管理审计。我国企业集团的内部审计的发展是从财务审计开始的，现在企业集团的内部审计仍停滞在第一阶段。其主要原因是内部审计工作人员多数是财会人员，对检查财务收支的合法性和会计信息的真实性最为熟悉和易于操作。

2、审计的手段落后

现代大型企业集团，大多已经实现了信息系统的网络化，运用计算机技术是企业集团内部审计人员必须掌握的基本技能。因此作为企业集团内部审计人员必须掌握联机数据库、微型计算机、审计应用软件和网络的发展，集团审计部门至少有一名掌握最新技术的计算机业务骨干。集团内部审计的计算机业务骨干可协助开发计算机审计软件，培训其他审计人员使用技术计算机审计软件等。而我国目前集团的内部审计机构缺乏计算机信息技术方面的人才。

集团内部审计由财务审计向经营审计、管理审计的多层次拓展，使得对内部审计人员的素质有了越来越高的要求。而我国企业集团内部审计工作者大多是财会出身，没有接受系的训练，缺乏足够的经营管理理念与经验。因此企业集团内部审计的重要职能不能充分发挥。

三、企业集团内部审计的发展趋势

商品化时代的到来，使得企业集团的规模不断扩大，集团的组织机构日益趋向复杂，从而使管理者所吸收的信息量、信息种类、信息复杂化爆炸般增大，传统的审计技术，已不适应对各责任人从事业务及控制的存在性和适当性做出科学的评价。于是对企业集团内部审计的发展提出了更高的要求。下面谈笔者对企业集团内部审计发展趋势的三点看法：

1、审计技术发展趋势现代化

办公自动化和经济信息处理，已经成为企业管理现代化的重要标志，特别对大型企业集团来说基本都已经实现了计算机信息系统的网络化。集团内部审计从传统的手工审计转向以数据技术和计算机技术为标志的自动审计，审计人员就必定需要开发新的审计程序，制定更周全细密的审计计划，对没有书面记录的经济方面的业务进行审计。集团内部审计人员如果不能掌握计算机为基础的审计系统，将不能适应现代企业对集团内部审计现代化的要求。

2、集团内部审计的范围逐步扩张

企业集团内部审计的范围随着企业集团的不断扩大也将进一步扩大，进入全新审计领域，如兼并审计，其定义是集团内部审计部门对兼并公司实施审计。这种审计方式与传统财务审计有较大差异，审计要在短期内，分析兼并对象的主要背景、所处行业状况及行业发展趋势，并分析被兼并公司的财务资金状况、市场份额及行业前景，确定兼并后如何发展以便适应集团公司的前景规划。由于企业集团内部审计的重点由单纯的财务审计转向综合性的管理审计，及集团内部审计职能的加强、审计范围的扩展，对内部审计的专业要求提高，而集团内部审计部门又不可能配备各方面的人才，因此要事半功倍开展集团内部审计，适应企业集团发展的需要，集团内部审计充分利用集团的人才资源，在内部资源不能完全满足需要或内部资源不能保持足够的独立性和客观性的情况下，就应该充分利用社会资源（比如咨询顾问公司）参与审计项目。

3、与国际内部审计的接轨

内部审计是通过评估组织机制以确保揭露组织潜在的风险并且有效率地，经济地达到组织的目标和目的。

目前国内一些大型企业集团加快了国际化的进程，特别是激烈的市场竞争中逐步成熟起来的家用电器企业集团，这些企业的管理机制逐步完善，逐步迈向国际化，对内部审计的要求与国际化企业标准趋同。对西方企业内部审计的成熟的经验我们可以直接借鉴。而国家审计、社会审计与内部审计相比较更多地受政治经济环境的影响，对西方经验更多的是借鉴，取其精华，去起糟粕。因此，企业集团内部审计更易与国际企业内部审计接轨，从企业集团内部审计发展的角度来看，与国际企业内部审计接轨是必要的，也是必然的发展趋势。

四，适合我国当前企业现状的内审计模式的设置

目前世界各国内部审计机构的设置，大体分为三种类型：a受主管财务的副总经理领导；b受总经理的领导；c受董事会直接领导。

我国企业集团内部审计的组织形式一般有：a董事会领导模式；b监事会领导模式；c总经理领导模式；d财务总监领导模式。

采用前两种方式的集团内部审计机构具有较强的独立性，独立性是内部审计的基本特征，内部审计机构的独立性强能更好地开展内部审计业务。笔者倾向把内部审计部门设置为董事会领导模式，董事会作为公司经营决策机构，实行集体决策，难应付公司经营活动的随时变化的需要。为此，董事会应该设立一个独立的部门来进行内部审计，审计委员会由非执行董事和内部审计机构负责人组成，其责任是查清公司帐目是否依法制作，集团公司应保证审计依法独立行使权利。但由于我国企业集团发展的不规范、现代企业制度尚未完全确立，一些企业集团监事会形同虚设，并未完全发挥其职能，从而影响到集团内部审计的作用。

参考文献：

1．周灿龄，张勇，1995，《美国现代内部审计》，中国石化出版社；

企业集团范文篇9

二十世纪九十年代后期，全球经济发生了深刻变革和快速发展，企业经营与发展环境随之发生显著改变，日渐衰落的战略管理思想重新被人们审视与倚重。如何全面实施战略管理成为企业发展优先考虑的重大命题。然而，我国大部分企业集团未对此趋势引起足够的重视，很多企业运用的财务管理理论难以满足现代企业管理的需要。所以，我们要深入分析目前运用的财务管理理论，并站在新的战略高度上，提出制定财务战略的新理念、新观点。

二、企业集团财务管理现状

目前，我国一些企业管理层过分重视产品的销售量和市场份额，轻视财务管理的重要性，管理理念落后僵化，企业管理逐步形成生产经营型管理，难以全面体现管理财务和风险控制的战略作用。另外，由于受体制变化和经济环境变化影响，企业集团在提高财务管理地位和作用上遇到较大阻碍，财务管理没有为企业集团发展发挥作用。企业集团，特别是一些家族企业，在发展初期，主要以地缘关系和血缘关系为联系纽带，不信任团体外的人。在财务管理岗位上，以“忠诚度”作为财务人员的主要考核依据，无地缘、血缘关系的财务人员，在实际工作中难以平衡各种利益关系。因此，一些企业财务人员缺少专业素养和业务能力，难以为决策层提供有效的财务信息。资金是每个企业集团生存发展的必要条件。生产经营活动需要大量资金，流动资金不足成为制约企业快速持续发展的瓶颈问题。一方面，企业管理层为融资、生产、营销等环节确立较高的地位，而财务管理在企业地位较低。另一方面，企业经营信息大多来自市场，主要由销售人员收集和提供，财务人员不参与信息收集与分析，导致决策信息的可靠度和准确性不足。

三、企业集团财务管理存在问题

1.投资战略管理问题。第一，投资结构单一，经营风险较大。一些企业集团虽然经营范围广，但经营种类较少，单一品种销售额占比高，有的甚至超过企业总销售额的一半，产生产品集中风险，难以起到降低波动、规避风险的作用。第二，资金闲置、流动资产收益率低。部分企业经历多年发展后，逐步积累下一定的原始资本。但是，因为缺乏良好的投资项目，或者由于企业管理战略较为保守，资金闲置现象普遍，导致企业投资收益不高。有效利用资金、提高投资回报率成为这些企业的主要任务。2.筹资战略管理问题。一方面，当缺少优良的投资项目时，企业难以全面开展筹资活动。另一方面，当企业集团资金充足，未通过负债筹资时，企业没有充分利用财务杠杆，提高投资回报率，在资本市场上难有作为。部分企业集团的资金虽能满足日常经营需要，但是，不足以全面拓展市场，实现快速发展的战略目标。企业筹资战略是财务战略管理的重要组成部分，必须引起企业决策层的高度重视。卓越的融资战略可以为企业全面战略提供最佳的资源配置，是促进企业快速发展的火箭推进器。3.分配战略管理问题。发放年度现金股利，有助于维护股东权益并建立企业正面形象。但现金股利分配减少了资本公积，降低了企业风险管控能力，影响企业中远期发展。在企业未来遇到好的投资项目和重大发展机遇时，如果企业缺少可调动资金，且企业难以有效运用原有资金重新融资，则会显著提高财务成本。经营比较保守的企业，普遍存在低负债、低杠杆、少投资、高现金股利的情况，导致企业在市场竞争中处于不利境地，根本原因就在于财务战略管理上出现问题，重新选择财务战略成为企业集团的当务之急。

四、构建科学的集团财务战略路径

1.集团投资战略选择。首先，要科学设定投资战略目标。企业集团持续拓展资产规模、不断增强技术研发能力、稳步提升市场份额，运用这些手段的战略目标在于增强企业核心竞争力，推动企业快速稳定发展。要提高对研发新产品的投入力度，让企业持续、稳定发展。要建立多元化经营理念，不断扩展业务范围，积极拓展新业务领域，持续增加企业综合实力。企业集团想实现战略目标，一定要在巩固原有市场的基础上，重视产品研发，拓展国内和海外市场。企业要分析资本增值性和流动性特点，选择多样化经营，培育利润新的增长点。其次，要合理制定投资战略方案。按照企业战略投资目标，选择适当的投资战略，以满足企业集团总体战略需要。2.集团筹资战略选择。第一，内生型融资。企业集团经营业绩较好时，在满足日常经营需要的同时，要不断增加留存收益和资本公积，适应企业扩张型战略需要，因此内生型融资战略是企业运行投资战略的基础。第二，资本型融资。发行证券是企业集团重要的股权融资方式。证券是票面具有固定金额，可以让持有者获得收益的所有权凭证或债券凭证。当企业集团资金赤字时，可以将证券销售给资金盈余的企业而筹集资金。证券意味着债权、收益权或财产所有权。第三，金融型融资。商业银行贷款具有形式灵活、筹集方便的特点，能够为企业提供需要的资金。企业集团在实施投资战略时，金融型融资是最常用的融资方式。3.集团分配战略选择，公司股利分配方式常见的有三种。一是固定股利政策，二是固定股利支付率政策，三是低现金股利加额外股利相结合的股利政策。企业集团应结合自身特点，选择恰当的股息政策。大部分企业选择第三种，原因包括四个方面。第一，低现金股利能够让企业在生产经营过程中逐步积累自有资金，通过内部筹资模式为企业战略发展提供资金。第二，低分配政策可以提高企业权益资本比例，降低资产负债率，为企业负债融资奠定坚实基础。第三，低现金股利可以降低企业债务风险，同时提高投资者信心。第四，低现金股利政策能让投资者获得稳定收益，在盈利好又缺少投资机会时，企业还能够发放额外股利进一步提高股东收益。此外，企业要不断积累资本，实施再投资，增加企业价值，提高股东投资回报率。

五、结语

企业集团范文篇10

一、企业集团实施财务集中管理的必要性

随着企业集团的发展，管理层次的增加，现有的管理体制和信息技术的发展无法与企业集团规模的扩展相协调，致使集团公司与下属企业之间信息不对称问题日益突出，企业集团的整体效率每况愈下。信息不对称问题分别在财务的核算层、控制层和决策层三个层面上均有所体现。财务核算的时滞导致业务和财务难以同步进行，以致财务系统所反映出的信息无法和企业集团中其他部门的信息相融合，产生了信息壁垒，财务核算层无法为控制层提供其所需的管理信息。控制层的计划职能、事中控制职能和事后的统计分析职能所依赖的信息质量低下，计划的可执行性、控制的有效性和统计分析结果的准确性都因此受到不同程度的干扰，财务信息无法准确反映经济现象的本质，财务控制更无法实现企业集团发展对财务提出的要求。决策层所使用的财务信息来源于核算层和控制层，但由两层传递上来的信息本身质量较低，易对决策层产生误导，降低决策的科学性。因此，能否建立起合理有效的财务控制，使企业集团充分发挥规模优势，对企业集团来说是一个具有战略意义的重大问题。

通过财务集中管理，打破孤立封闭的财务系统，使财务与业务同步化，以使信息流、资金流与物流同步，实现动态、实时、全面的财务控制。由此必须引进新的财务管理模式——财务集中管理。财务集中管理是借助网络通信和IT技术达到信息的集成与资源的整合。在横向上，通过财务在企业增值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业作业流程和增值过程的管理。在纵向上，加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。

二、企业集团实施财务集中管理的准备工作

企业集团实施财务集中管理需要同步做好以下各项准备工作。

1．IT环境的建立

要打破各部门信息系统的孤立性，达到信息可以被实时动态获取、存储、加工和传递这一目标，首要前提就是营建财务集中管理所需的IT环境，即将网络、数据库和管理软件有机集成起来。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网可以跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业财务管理的需要定义数据结构、处理数据和管理数据，提高了数据的质量和利用率。管理软件则是企业管理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为财务集中管理的实现提供了友好的界面。

2．会计流程重组

由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此，会计信息忽略了大量重要的管理信息，并导致信息流、资金流与实物流不一致，会计系统所提供的信息已无法满足实时管理的需要。鉴于此，应秉着财务业务一体化的目标，对传统会计流程进行重组，实现财务管理的实时性。

会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。将会计人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即从“5W”角度，即What(发生何事，涉及哪些资源)、When(何时发生)、Who(涉及何人，充当何种角色)、Where(事件发生的地点)、Why(事件的相关风险如何)来全面获取业务事件的相关信息，并经过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成会计信息，这样保证了会计信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持。

3．组织结构的重新设计

为保证财务业务协同化的实现，财务人员要走出财务部，渗透到各业务部门的每个作业环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行效率。IT环境的构建与完善，也将促使组织呈现扁平化、网络化趋势。

为保证集团公司做出重大决策的科学性和有效性，集团公司进行重大财务决策的人员需掌握下属企业的业务和财务信息，同时，集团总部的决策也需要理解决策意义的人员在下属企业中有效执行。鉴于此，可在集团公司董事会下分设战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收下属企业的负责人或其授权代表担任委员，参与决策。这样，在集团公司与下属企业之间保持了有效的信息沟通，可使决策更加科学，而且，由于下属企业的负责人参与了决策过程，了解决策的意义，可有效地保证决策在下属企业中的贯彻和落实，为实现企业集团的财务集中管理目标奠定了组织基础。

4．人员素质提升

人是实施的主体，财务集中管理的实施效果取决于人这一主要因素。一方面，由传统财务管理模式转变为财务集中管理模式，需要提高企业集团各级员工的综合操作能力；另一方面，组织结构和业务流程都要进行变革，通常会涉及到企业员工的精简与职务的变动，其权力和利益受到影响后必然会产生较大的阻力，这就需要加强内部信息的沟通和透明度，以消除员工的抵触情绪。

三、企业集团实现财务集中管理的措施

1．实施资金集中管理

资金是企业的血脉，健康的资金是其生存和发展的基础。要使企业在国际竞争中立于不败之地，必须强化对资金的集中管理。通过实施资金集中管理，将集团内各公司暂时闲置和分散的资金以存款的方式集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，对资金实施集中管理的重要意义，不仅仅是资金本身，还在于资金的动员、资金流动和投资等决策过程以及关于资金运用、调度的信息。从集团公司角度来看，资金的统一结算，不仅减少了整个集团的银行账户，而且杜绝资金内部拖欠现象，盘活资金存量，提高总体信贷能力，降低资金成本。此外，还可使集团公司能够有效控制各成员企业资金运作状况，便于集团能从总体上把握资金运作效果和筹资融资情况，并为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据，通过结算中心或财务公司对内提供贷款的功能扶持优势企业。其次，对于下属企业，可通过网络直接办理结算，并利用结算中心或财务公司熟悉企业情况的特长，可简化贷款申请手续和办事程序。最后，对银行而言，其客户由分散的企业变为大型集团，不仅提高其管理效率，而且降低贷款风险，扩大结算规模，其规模和效益都将因此有所增加，同时各银行也不断地推出自己的集团金融专项服务，这也将是银企合作的新趋势。

2．建立全面预算体系

该体系分为集团公司预算和下属企业预算两层次，财务集中管理所涉及的成员单位均需列入预算单位。经营预算和财务预算是预算内容的两大主题，预算体制的设计要依据各预算单位的实际情况选择预算侧重点，避免预算过繁过细。虽然引进了IT环境，但预算编制、预算执行与预算分析仍然是全面预算实施所必需的三个步骤。预算编制采用上下结合式，IT环境所提供的多种预测模型与计算公式可以提高预算编制的效率和准确性。为保证预算有效的执行，企业集团最高领导层应作为预算编制和实施的最高决策者，通过设置预算管理委员会，统一指导预算管理，并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈，不断调整预算执行偏差，提高预算管理质量。通过网络集团公司可及时得到各子公司的预算分析结果，以此确认子公司经营者、责任部门或相关人员的工作业绩，作为奖惩标准。通过实施全面预算管理，加强了集团内部的沟通和协调度，进一步理顺集团公司与成员企业间的产权关系，不断优化资源配置，提高管理效率，更好地实现了集中管理的目标。

3．实行财务主管委派制

一方面，从企业集团整体来看，集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。被委派人员对委派方、出资方负责，向委派方报告，委派方同时对被委派人员及其履行职责情况承担连带责任。另一方面，从各成员企业内部来看，为在价值层面对业务主管起到协助与导航作用，对于各业务部门也应派驻财务主管，并通过管理层推进财务业务协同化的顺利进行。财务主管不仅接受集团公司财务部门领导，同时还要接受其所属的业务部门总经理的领导，他的工作是双向制的。这样，实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，有利于集团整体战略目标的实现，确保集中管理的有效落实。