绩效薪酬范文10篇

绩效薪酬范文篇1

关键词：薪酬管理公平性;员工工作绩效;影响

薪酬是以劳动者通过劳动关系服务为载体，以有偿形式向劳动管理组织获取相应回报以及各种形式的补偿，其中包括物质性薪酬和非物质性薪酬两方面内容。市场经济环境下，薪酬不仅能够实现对劳动者生活物质的基本保障，维持劳资双方稳定的雇佣关系，同时也可以通过薪酬制度的灵活性和机动性调整，发挥其对于劳动者的激励作用，优化企业的人力资源配置，提升其人力资源管理水平。当前很多企业已经充分认识到薪酬的激励作用，因而进行切实可行且行之有效的薪酬制度建设，以促进企业人力资源管理水平的提升。

一、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

企业薪酬的公平性是保证员工工作绩效的重要前提，企业实行薪酬管理制度的目的便是能够对员工的工作价值进行准确的衡量，进而能够体现出员工个体之间存在的绩效差异性。员工能够为企业创造劳动价值，也是企业经营管理政策的实施者，在有效的薪酬管理作用激励下，能够充分调动员工的工作积极性参与企业各项生产经营管理工作，提升员工的工作效率[1]。企业薪酬管理的公平性主要体现对于工资绩效的管理标准制定能够满足员工的心理诉求，基于公平性的薪资调整，可以提下员工工作绩效与绩效之间存在的变量关系，由于薪酬是员工个人利益在企业的直接体现，因而员工薪酬的公平性，是现代企业进行企业管理经营活动所必须的基本管理原则。

二、保证企业薪酬管理公平性提升员工工作绩效的有效方式

1.保证企业在同行业中的薪酬公平性。企业提升自身的组织管理作用，需要提升自身的薪酬管理和调控能力，需要在市场经济环境下，提升自身薪酬标准的竞争力。薪酬标准的确立应当以社会实践调查作为工作基础，将社会行业企业、地区同岗位工作性质的薪酬标准进行横向比较，主要侧重点为工作岗位薪酬水平以及薪酬结构等问题，进而以此为依据确定企业的薪酬制度，体现企业薪酬的外部公平，进而实现企业控制人力资源管理成本的目的。2.通过精准化的工作和岗位分析，保证企业内部公平。企业薪酬结构和标准的确定，还需要体现企业的内部公平，科学化的岗位工作分析，以及合理的工作评价，都是劳动者实现其劳动价值的重要保证，同时能够明确岗位职责和规范，体现不同工作岗位的劳动价值，进而形成递进式的企业岗位结构[2]。精准化的工作和岗位分析有助于促进企业内部公平得到实现。进行个工作岗位分析和薪酬制度确定，需要秉持以下工作原则：其一，企业岗位的员工对于组织管理目标的贡献程度越大，其所得劳动报酬越多；其二，岗位工作环境越差，其薪酬待遇越好；其三，工作岗位需要的劳动技能和专业知识越多，其劳动报酬也就越多。同时为提升企业员工的薪酬满意度，企业管理者应当尽量避免过于主观的工作评价行为，保证工作评价和绩效考核工作制度的公信力，体现工作分析评价的有效性，在保证薪酬公平的过程中，实现员工工作绩效的提升。3.重视工作程序的公开，积极调动员工参与薪酬制度建设。员工是企业生存和发展的基础，以人为本发展理念已经在社会各领域得到广泛认可，公开、民主、公正是企业进行制度建设需要坚持的基本宗旨，公开透明程度的提升有助于体现制度建设的公平性，同时能够影响劳动者对于劳动关系管理组织的信任程度，使薪酬制度能够切实保护员工的基本利益，尽可能趋向员工的期望值，减小员工期望值与实际回报之间的比例，提升员工薪酬满意度。企业可以让员工参与到企业的薪酬制度建设中，应用职工代表与民主评议结合的工作方式，薪酬制度建设内容能够涵盖实际劳动工作中的诸多细节问题、民生问题，使分配制度在确定之初便能够以实际岗位工作为基础，保证其内容建设和实施的公平性[3]。同时在员工参与的过程中，能够拓展员工与管理者之间沟通和交流的途径，实现劳动关系协调作用，能够针对双方利益的分歧点进行讨论，实现双方利益的平衡和共赢。

企业薪酬的公平性是体现企业管理行为科学有效的重要标志，员工工作绩效能够体现员工在工作中所产生的劳动价值，进行公平性的薪酬分配，能够提升员工在工作中的积极性，发挥薪酬激励作用，实现员工工作效率以及工作绩效水平的提升。企业在日常经营管理工作中应当重视薪酬管理公平性原则，实现员工生产价值和企业经济效益的提升，以促进企业经营管理目标的实现。

参考文献

[1]陈云龙.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].商场现代化，2017，(4):120-121.

[2]刘娟.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].新经济，2016，(26):99.

绩效薪酬范文篇2

关键词：公立医院；战略管理；绩效薪酬改革

一、前言

我国公立医院综合改革已进入攻坚阶段，竞争日益激烈的医疗服务市场、紧张的医患关系、有限的财政拨款以及医保总额支付、医保DRGS付费、取消药品加成等诸多政策的实施，使得众多公立医院的生存环境日益艰难。在如此严峻的形势下，如何坚持医院的公益性，激发职工工作热情，为患者提供安全、高效、便捷、费用适宜的医疗服务，增强群众就医体验感和满意度，已成为亟待解决的问题。而科学有效的“绩效薪酬管理”恰恰能发挥其“抓手”效应解决上述问题。但是我国公立医院的绩效薪酬管理尚存在各种各样的问题，在一定程度上限制了其效能的发挥。对此，加强公立医院绩效薪酬制度改革势在必行。

二、存在的主要问题及原因分析

目前，多地政府都在探索实施公立医院绩效工资总量控制及医院主要负责人年薪制，将公立医院的绩效工资总量及主要负责人的年薪与医院的绩效目标完成情况直接挂钩，而医院绩效目标的完成情况取决于绩效管理水平的高低。遗憾的是，我国医疗卫生领域目前尚未形成统一、权威的绩效管理模式，众多公立医院的现行绩效管理模式存在诸多问题，主要体现在未实现全员、全过程管理，绩效管理数据获取困难等方面，使得绩效薪酬改革遭遇瓶颈期，无法充分发挥其杆杠作用。具体如下：(一)未实现全员参与。我国公立医院绩效管理起步较晚，大多数公立医院对绩效管理的认知存在偏差，多数人认为“绩效管理就是负责绩效核算的部门或者人员的事情，与他人关系不大”，未实现全员参与管理，无法获得全院各部门的有力支持，绩效指标及其权重的设置存在片面性，考核结果的可靠性也无法得到保障，导致医院各部门改革衔接性差，绩效管理工作形式化。(二)未实现全过程管理。绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节组成，多数医院普遍认为“绩效管理就是绩效考核”，忽略了绩效管理的其他三个环节，未能形成完整的循环式绩效管理体系。1.在绩效管理过程中忽略了医院发展的战略目标，绩效计划缺乏战略高度。我国多数公立医院的绩效管理没有与医院的发展战略目标相结合或者是两者之间的关联度不高，导致绩效管理过程中无法将医院整体、部门和个人目标统一起来，形成从上至下的层层支撑的关系，保证医院整体绩效的实现。造成这种局面的因素是多方面的，一是由于许多医院没有引进战略与风险管理理念，对医院的长远发展仅限于一个美好的“愿景”，并没有落实到战略发展目标层次，导致绩效管理无目标可依，具有一定的盲目性和随意性；二是医院即便制定了战略目标，但是绩效管理目标与其契合度不高，绩效管理未紧紧围绕医院战略目标开展和调整，具有一定的片面性和滞后性。2.绩效辅导有名无实或流于形式医院在绩效管理实施过程中对部门和员工进行辅导能够及时发现工作流程中的潜在障碍与缺陷，从而达到优化工作既有流程、纠正员工偏离绩效目标的行为，属于一种事中监督与控制，其作用远远大于事后控制。但是大部分公立医院参与绩效管理的部门、人员有限，此步骤通常被忽略，绩效辅导流于形式，没有充分发挥其作用。3.绩效考核指标缺乏科学性、合理性近几年，国内医院绩效管理工作开展得如火如荼，绩效管理理念及手段的发展日新月异，绩效考核也逐渐由最初侧重于经济效益指标的评价发展到了目前涵盖医疗护理质量及安全、医德医风、患者满意度等综合指标的考察。但是考核的广度虽然增加了，考核的深度却仍然有待进一步推进。由于数据的局限性，很多考核指标及权重的设置无法做到精细化，导致指标的设置简单粗暴，未考虑差异性、特异性，存在一刀切的现象，在一定程度上挫伤了科室发展的积极性。4.健全有效的绩效反馈机制绩效反馈是绩效管理循环中不可缺少但容易被忽视的环节。作为事后控制环节，有效的绩效反馈可以及时向科室和员工告知管理过程中存在的问题以改进下一步工作。但是目前的绩效反馈大多停留在数据和现象表面，缺乏深层次的分析与指导，对临床科室的指导意义不大。(三)绩效管理普遍缺乏适用的现代化管理工具。现代信息化技术的发展日新月异，也给医疗市场带来了前所未有的机遇与挑战。当各种智慧医疗的手段改变群众的就医习惯和就医体验时，也为医院绩效管理工作的科学化、精细化、规范化提供了巨大契机。医疗信息化建设水平的高低在很大程度上制约着绩效管理的广度与深度。现阶段，部分医疗信息化水平发达的医院能够建立基于RBRVS、DRGs-PPS等先进管理工具的绩效考核方法。但是大部分医院由于投入经费有限等诸多因素的影响，信息化建设往往只能保证基本的医疗服务及管理活动的开展，各信息管理系统之间的数据兼容性差，“信息孤岛”的现象比较普遍，无法为深层次的绩效管理提供数据支持，各种先进的绩效管理工具无法使用，导致绩效管理工作的开展“心有余而力不足”。

三、对策及建议

公立医院应站在战略管理的高度，运用SWOT分析法，明确自身优势、劣势、机遇和威胁等，制定适合医院的战略发展目标，从而确定职能科室及员工工作目标。紧紧围绕战略目标制定医院的绩效管理目标，构建科学的绩效管理体系，通过绩效薪酬改革这一抓手，优化公立医院薪酬结构，注重医务人员长期激励，保障各管理目标的实现，优化资源配置，促进各学科齐头并进，提升医院综合实力。(一)推行全员参与、全过程控制的绩效管理。医院绩效管理要遵循全员参与及全过程管理的原则。基于战略目标的绩效管理是全局性的，体现的是一个循环往复的过程管理，追求的是组织目标和个人目标之间的统一，通过改进和提升组织管理效率和效果以保障组织持续健康发展。绩效管理是一个复杂的系统工程，各个阶段互为支持、互为补充的，其中任何一个阶段的缺失都将导致管理活动的最终失败。因此，绩效管理绝不仅仅是医院领导和牵头部门的事情，在绩效管理的全过程中，医院要充分发扬民主，广泛征求职工意见，让全体员工积极参与到医院的管理中来。同时，要做好绩效反馈与辅导，及时发现管理中的问题并整改，保证绩效目标的实现。(二)制定基于医院整体战略目标的绩效管理目标。战略管理的“整体最优原则”要求通过制定医院的宗旨、目标来协调各科室、各部门的活动，使它们形成合力。医院的整体战略目标主要从财务、人才、技术及运营四个方面着手。其中，财务战略主要解决医院流动资本的规划及资金的使用效率等问题；人才战略主要解决薪酬激励、人才培养、聘用及梯队建设等问题，为医院的发展提供后备支持；技术战略则要求医院抓住机遇，发挥特色优势，大力开展一些新技术新业务，提高医院的社会效益和经济效益，做大绩效薪酬“总盘子”；运营战略旨在通过优化服务流程、构建科学的管理制度、改善就医环境等管理活动来支持和完成医院整体战略目标。(三)建立健全绩效指标体系。完善绩效工资制度，与人事改革相协调，针对医、护、技及职能部门等不同类别分别建立科学的绩效评价体系，采取定性与定量、年度与日常考核相结合方式，定期组织考核，将考核结果与绩效薪酬挂钩。考核评价机制应综合衡量岗位工作量、责任程度、技术能力、服务质量、运行绩效、费用控制、成本控制、医保政策执行情况、学科建设及临床带教等多种因素。做到多劳多得、优劳优得，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。充分发挥绩效薪酬分配的激励导向作用，调动职工积极性。第一，建立健全医务人员绩效指标体系。为了更好的体现医务人员劳动价值，在医务人员绩效考核中引进RBRVS评估系统，该系统强调以医疗资源消耗为基础、以相对价值为尺度来计算医师劳务费用，是一种国际公认的医务人员劳务价值单独定价的公允系统。第二，建立健全职能部门人员绩效指标体系。为了提高职能部门人员的积极性，解决医院行政管理中人浮于事、互相推诱的现象，提高管理和服务效能，在构建职能科室层次的绩效指标体系时，可综合使用平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)。其中，BSC主要解决如何将医院战略落实到具体的绩效指标体系的问题，而KPI则侧重于如何将医院战略目标分解为具体可操作的工作目标。通过指标的层层分解与考核，实现对员工的绩效考核。(四)加大公立医院信息系统建设的投入由。于公立医院信息化程度参差不齐，大部分医院信息化仅能满足电子病历、自助挂号、缴费和清单打印等简单功能，像HRP这种集成系统，需要持续的人力资源成本和资金的投入，不是所有医院都能够承担，在这种情况下，绩效核算人员仅能依赖各部门手工统计的数据来做账，数据的准确性和及时性都无法保证，诚所谓“工欲善其事，必先利其器”，若要实现公立医院精细化、规范化、科学化的管理，就必须借助对辅助决策系统工具的应用，进而才能顺利推进RBRVS、DRGs-PPS等先进管理工具的绩效考核方法的使用。因此，公立医院必须加大信息系统建设投入，对于创收能力较弱的医院，政府也应增加相应的财政补助，帮助医院打通信息化建设的桎梏之结，让医院切实享受到信息化发展给管理带来的红利。

四、结语

为了贯彻落实党的精神，执行政府关于公立医院综合改革、收入分配制度改革的决策部署，坚持以医院战略目标为导向的薪酬绩效改革是公立医院发展过程中的必经阶段。合理有效的绩效薪酬制度改革可以调动职工积极性，引导公立医院更加注重内涵建设，优化资源配置，不断提高医疗服务质量，提升医学科技创新能力及核心竞争力，保障公立医院在激烈的竞争中得以生存和发展。

参考文献：

[1]洪孔荣.公立医院推进绩效薪酬改革的举措分析与解读[J].财经界(学术版)，2016(21).

[2]牛巍，史晓川，李建军，等.绩效管理在公立医院的应用研究——H省人民医院绩效改革案例[J].中国总会计师，2017(02).

[3]潘雅洁.公立医院职能科室管理人员绩效评价指标体系研究[D].大连医科大学，2017.

[4]侯琳琳，陈炳锡.公立医院职能科室绩效考核模式分析和应用[J].中国医院管理，2017(11).

绩效薪酬范文篇3

处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。

目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。

基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：

第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。

第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

绩效薪酬范文篇4

关键词：薪酬差距；绩效

1理论基础

1.1锦标赛理论。锦标赛理论认为企业应该利用高薪酬来激励员工，企业员工的薪酬差距对于企业绩效具有正向的影响作用。这个理论最早是由Lazear和Rosen一起提出来的，他们主要使用总资产报酬率等具体指标对企业业绩的高低进行具体量化。得出员工为了获得更高薪酬而努力工作，促使企业业绩不断提高的结论。对于企业，尤其是上市公司来说，利用薪酬差距在企业内部形成你追我赶良性竞争的工作氛围对于提高企业业绩有较大的帮助。1.2行为理论。与竞赛理论不同，行为理论并不提倡增加薪酬差距，而鼓励减少薪酬差距。通过结合多种不同理论，来证明这个观点。从组织政治学和分配偏好理论的角度来说，更多员工在企业内部薪酬差距更小的团队中，表现的更加团结和积极，团队凝聚力更强，在工作中更加投入，不易产生矛盾摩擦，对于企业绩效的提高有较大的促进作用。从相对剥削理论角度来看，一旦企业内部薪酬差距太大，超出员工承受范围，员工很容易产生不满和抵触情绪，导致内部矛盾的产生，使部门甚至整个企业失去凝聚力，扩大经营成本，直接影响企业经营效率和企业业绩。

2理论分析与假设提出

伴随我国的现代企业制度持续进步和成长，大家的注意力也开始慢慢集中到了薪酬水平上，按照锦标赛理论来看，由于岗位的差别导致的薪酬差距促使工作人员愿意更加努力工作得到升职，有效帮助企业的绩效增强。由于薪酬差距持续上升，绝大多数的制造类上市企业都选择了工作人员薪酬水平会受到企业绩效情况影响的激励制度。假设1：制造业上市公司高管与普通员工间的薪酬差距与企业绩效成正相关关系。按照我们普遍想法来分析，大家基本上都会把自身情况和平级的工作人员情况来对比，假如存在十分明显的薪酬差距就势必会令人感到沮丧以及其它不良情绪，对于工作的热情和干劲也会因此受到不小的影响，不利于企业业绩的提高，管理层之间如果存在薪酬差距会影响他们的协作和团结力，但这种差距和行为论倒是十分一致。假设2：制造业上市公司普通高管间的薪酬差距与企业绩效成负相关关系。国营企业会受到政策的作用，管理层基本来自上级部门的指派，所以国企高管的薪酬水平基本都会严格限制在一定范围内。民营企业需要面临更加高压的环境和激烈的竞争，不过伴随着高压环境，民营企业高管也相应能获得更高的薪酬。因此，本文在此提出第三个假设，假设3：国有企业与非国有企业相比，国有企业普通高管间的薪酬差距对绩效影响更大，而非国有企业高管与普通员工薪酬差距对绩效的影响更大。

3研究设计

3.1样本选择和数据来源。本文以2015年1月1日至2017年12月31日我国沪深两市制造业A股上市公司为对象，下载相关数据，通过初步数据处理，然后为了避免抽取样本的异常数值对本文总体研究结果产生不良影响，因此又对收集到的数据进行了一定的筛选，剔除了一些不符合标准的数据，包括缺少部分数据、出现异常极端值情况、上市时间不足一年的公司等样本。从最初处理得到的1500多个数据，经过筛选和剔除，最终得到1382个样本。3.2变量选择。3.2.1自变量。本文的自变量是不同员工级别的薪酬差距，包含两个方面：一个是用于表示高管与员工之间的薪酬差距的绝对差距指标，用高管薪酬减去员工的平均薪酬；另一个是用于表示非CEO层级的高管，即普通高管之间的薪酬差距的相对差距指标，用不同职位的高管薪酬标准差来表示。3.2.2因变量。企业绩效是本文唯一的因变量，在对于这个问题进行研究时，国内外的学者采用很多不同的指标对于企业绩效进行衡量，很多情况下甚至采用多个指标复合的方式，提高数据的可靠性。本文站在大众化角度，采用总资产报酬率ROA，即由企业息税前利润与平均资产总额的比值来对企业绩效进行反映，这也是大部分学者在研究这一问题时所采用的指标。3.3模型设计。为了检验高管与员工之间的薪酬差距、各层级员工内部薪酬差距对企业绩效的影响，同时为了提高研究的准确性，本文进行了严格的控制变量，并且加入了常数项，建立多元线性回归模型：Perf=β0Gap+β1Var+β2LnAssets+β3Debt+β4Herf10+ζ其中，Gap表示高管与员工之间的薪酬差距，Var表示普通高管间的薪酬差距，LnAssets表示公司规模，Debt表示资产负债率，Herf10表示股权集中度，β代表常数。

4实证检验结果及分析

4.1变量描述性统计。表2为利用SPSS软件对于上述各个变量进行不同分组的描述性统计。4.1.1总体样本描述性统计。从表2中可以得到，第一项数据Gap，高管与普通员工间的薪酬差距的平均值为22.9万元，标准差是24.13万，从这两项指标可以表明高管与普通员工间的薪酬差距比较大。在Var这一栏中，平均值是5.86万元，标准差是0.79万元，两项数据对比Gap都要低很多，说明普通高管之间的薪酬差距是比较小的，但是如果从普通高管晋升为CEO层级的高管，那么所得到的薪酬会大幅上升。资产负债率这一项数据表明，在样本中的大多数企业都具有比较高的负债率，但是变异率不大。总资产报酬率以及股权集中度都属于要控制的变量，因此在这几组数据中，标准差都控制的比较小，说明各个样本公司间的差别不大可以忽略不计。4.1.2不同股权性质下描述性统计从表3的数据可以发现，在Gap这项数据上，非国有组比国有组的平均值高10.1万，非国有组样本的变化程度也要大于国有组。说明高管与普通员工间的薪酬差距在非国有企业中更为明显，非国有企业在薪酬差距的管理上更为大胆，高管的收入通常是普通员工的数10倍以上。而国有企业则更加注重薪酬的公平性，高管与普通员工的薪酬差距并没有非常大。从变化程度上，非国有组同样高于国有组的数据，但不可否认两个组变化都是比较迅速的。而在Var这项数据上，国有组与非国有组情况相似，也就是说无论是国有企业还是非国有企业，不同部门的相同等级的普通员工的薪酬差距都不是很大，非国有组稍高于国有组2.2万。在资产规模和股权集中度上，两个组相差不大，国有组都稍占上峰，但是国有企业的营运获利能力不如非国有企业，可以从总资产收益率非国有组高于国有组看出。4.2相关性分析。表4是相关系数表，反映了样本中各个变量的相关系数。能够从表中找出各个变量两两之间的相关程度。这里重点关注自变量与应变量之间的关系。由表中数据可得，自变量Gap与ROA成正向关系，即企业高管与普通员工的薪酬差距越大则企业绩效越好，也就是说企业高管与普通员工的薪酬差距对企业绩效具有正向影响。而自变量Var与ROA在1%显著性水平下成负相关，即普通高管之间的薪酬差距越大越不利于企业绩效的提升，也就是说企业普通高管之间的薪酬差距对于企业绩效具有负向影响。其他各组变量的相关性均不是非常明显，暂时不计入线性关系。虽然相关性分析并不能完全精确体现各变量的相关程度，但是从定性角度，还是可以得到自变量与应变量的相关性。针对以上相关性分析可以得出结论，上述数据能够符合建立多元线性回归分析模型的条件。因此要对数据做进一步分析就要借助回归分析来确定自变量和应变量的关系。4.3回归结果与分析。表5是样本回归分析系数表，得到修正R值为0.19，且在1%的显著性水平的F值检验中全部通过，从以上两个数据可以得到该方程拟合度很高，并且完全具有解释力。而从D-W值在2.37左右则排除了这几个变量之间存在多重线性关系的可能。另外，从数据中可以发现，每个变量都有很高的显著性水平，从而说明回归系数具有较好的解释效果。由Gap系数显著为正可以说明，企业高管与普通员工的薪酬差距与企业绩效成正相关，证实了假设1。Var系数显著为负则表示企业普通高管间的薪酬差距与企业绩效具有负相关性，说明我国制造业企业对于财务杠杆的利用还存在不足之处，对于债务融资所产生的效果不尽如人意，难以形成所谓的良性循环，从而促进企业的发展。

5结束语

根据上述实证结果分析，本文的研究得出以下两个结论：（1）根据员工的不同层级，锦标赛理论和行为理论能够分别适用。企业高管与普通员工之间的薪酬差距对于企业绩效具有正向影响，锦标赛理论支持高管与员工之间的薪酬差距范畴。假设1得到验证。而不同部门相同层级的普通高管之间的薪酬差距对企业绩效有负向影响，说明行为理论在各类普通高管薪酬差距中是更为适用。假设2也成立。（2）在不同的股权性质下，高管薪酬差距对企业绩效的影响程度差异很大。未来的研究展望主要包括：①高层梯队理论基础下薪酬差距其他维度对企业绩效的影响进行全面的研究；②尝试基于其他管理理论如委托理论等围绕薪酬差距与企业绩效的关系进行实证研究。

参考文献

[1]俞震，冯巧根.锦标赛理论研究综述[J].华东经济管理，2010（8）：135-138.

[2]袁璐.我国上市公司内部薪酬差距对公司绩效影响的实证研究[D].济南山东大学，2010.

绩效薪酬范文篇5

1薪酬系统需求分析

智能化薪酬系统平台应该考虑系统管理员、企业群群主和企业群成员三类用户的应用需求。表1为三类用户的对薪酬系统核心功能的需求。

2基于SaaS模式薪酬系统平台架构设计

在线薪酬体系设计平台设置五层架构，用户层、表示层、业务逻辑层、数据层和基础层。用户层是面向前端用户开放的端口，只需通过前端输入就可以根据系统运行数据生成薪酬解决方案。表示层主要结合薪酬设计的核心要素，根据岗位薪酬体系、岗位设置和职责、岗位薪酬水平、岗位薪酬结构、岗位工作说明书、部门设置和职能、部门职能说明书、考核方案以及绩效流程等内容对数据表征化。业务层主要对用户权限、登陆、管理日志、产品信息和逻辑、模块管理进行业务逻辑组件。数据层主要包含各种数据指标，包括部门、岗位和人员资格等信息，并对绩效指标和逻辑流程进行管理。丰富的后台数据库便于企业几何自身特色，灵活设置薪酬方案，提供更精准、合理的薪酬产品。基础层是构建薪酬系统的软硬件支持系统，包括服务器设备、操作系统、存储设备和运行网络。而基于SaaS模式开发的应用软件可以降低企业软件开发成本，尤其对于中小企业而言，该模式具有成本低且应用灵活的特点，且有不必购买很多基础设备，只需购买软件，支付安装和维修费即可满企业薪酬管理需求。

3薪酬系统流程设计

结合薪酬管理的功能设计操作流程。企业用户由页面登陆制定功能模块，然后完善企业基本信息，根据员工薪资福利制度完善相关薪资福利信息，并填写岗位对应信息。而岗位信息表是岗位价值评估的依据，根据岗位评估结果划分进行岗位定级。定级是生成的岗位等级矩阵表可以获取相关职级和岗位信息，将企业数据和外部市场信息进行对比，获得模拟数值，并通过薪级档数和幅度参数，生成薪级薪档表。企业可以根据生产特点需要，生成月、季、年度薪酬基准表，进一步完善薪酬结构体系。最后根据员工信息，对薪级与薪档进行手动调整，并对套改前后的数据进行分析。

4薪酬系统数据库设计

围绕薪酬系统的数据库设计应该突出岗位价值评估、岗位薪级薪档、薪酬结构完善以及薪酬套改和数据测算进行数据库设计，营建丰富的数据资源。4.1岗位价值评估。薪酬考核的实施依据包括关于企业岗位名称层级和职类的岗位级别信息、岗位评估因素记录、岗评得分和岗评结果。岗位评估因素记录主要对岗位级别、评估人和评估因素进行记录和勾选。岗位得分则严格根据企业的岗位行业系数、指标评级区间、指标权重和职级生成。最后生成岗位评估结果，和市场数据进行比对，得出标准差、相对标准差、离异系数等信息，对岗位价值进行评估是进行合理薪酬规划的前提。4.2薪级薪档设计。根据企业行业、分位薪酬额确定系统薪酬政策定位。结合岗位评估结果和外部对标过程数据进行拟合，而外部对标数据是根据对标岗位、薪级、定位值和拟合值进行设定。将经过外部对标后的岗位评价数据获得计算外部对标拟合参数。而薪级薪酬表主要设置薪级、档位和薪酬等关键字段。薪酬薪档参数表设置档数、调整幅度和中位值关键参数，并将其和薪级薪酬表进行关联。4.3薪酬结构完善设计。关于薪酬结构完善的相关数据表包括薪酬结构企业表、薪资基准表，而薪酬结构建议表、岗位技能工资和任职资格等级相关辅助表格。薪酬结构企业表设置职类、岗位层级、固定工资比例、岗位工资比例、岗位技能工资、月度绩效工资比例、季度绩效工资比例、计件/计时工资、工龄津贴、加班津贴、岗位环境津贴、专项奖、年终效益奖、超额销售奖、福利等关键字段，为企业客户提供灵活的选择。薪资基准表保存整合后用于后期薪酬套改计算并导出。设置职类、工资类型、薪级、薪档、薪资等关键字段。而薪酬结构建议表、岗位技能工资和任职资格也设置关键字段，用于辅助并完善薪酬系统，拓展系统服务。4.4薪酬套改和测算设计。薪酬系统中套改一般会引起员工比较大的反响，本质上是对员工利益的调动。因此，套改和测算的设计要考虑方案的科学性和严谨性。根据岗位价值评估结果对应员工信息，选择套入薪级和新档。薪酬套改表用于保存套改结果的记录，并应用于薪酬测算和表格导出。套改幅度不易超过两级，一般也只适用于个别岗位的调动。套改测算设置套改规则、薪酬套入、套改结果评估和套改决策。规则的设定包括直接套入和就近就高套入，二者应用中都有一定的特点，可以通过后期的偏离调整使套改方案顺利过渡。套入主要设置规则、岗位评估结果、市场分位线、薪酬总额测算、员工月度薪酬表等纳入测算，根据表单就散计算关系，缩短测算过程。

5结束语

薪酬计算机系统的构建是复杂的构建过程，结合薪酬体系的需要，对系统架构、流程和数据库等模块进行优化设计，借助互联网技术为企业客户提供智能化服务。

参考文献

[1]朱华杰.YC集团薪酬优化与管理系统的实现研究[D].武汉工程大学,2017.

绩效薪酬范文篇6

关键词：薪酬分配；绩效考核

当前企业间的竞争日渐激烈，企业为了实现自身的发展与进步，就积极推进以绩效考核为主的薪酬分配方式，并且重要性逐渐凸显出来，通过这种薪酬分配的方式能够激发人力资源的活力，为员工提供更加广阔的发展空间。而且员工之间的薪酬待遇存在差异，能够为员工明确阶梯式的发展方向，实现多劳多得，实现企业的制度管理，促使员工与企业能够实现共赢。

一、薪酬分配与绩效管理分析

薪酬分配就是企业结合员工工作中提供的服务确定员工应得的报酬结构、总额以及形式的过程。薪酬分配过程中，企业需要科学的决策薪酬的体系、结构、形式以及水平，这是一种不间断的组织过程，企业需要不断的对薪酬计划进行制定，对薪酬进行预算，与员工对薪酬分配的问题进行交流，并对薪酬体系的有效、科学性等进行评价，使其更加完善。绩效管理就是企业按照绩效考核评价的方法，对企业员工的绩效水平进行连续的反馈、沟通，在组织目标的确立以及实现上形成共识，使得组织绩效得以改进的过程。绩效管理是持续性的，主要就是为了将员工的绩效反馈回去，使其能够对自己的不合适行为进行改正，保证员工行为的科学合理，使得企业整体绩效得到提升。

二、薪酬分配与绩效管理中的问题分析

首先是薪酬分配中的问题。薪酬分配中比较常见的问题就出现在薪酬制度的设计中，薪酬制度设计应保证公平性和激励性，实现二者的平衡。但是20世纪80年代前，公平性占主要地位，薪酬分配缺乏激励性，80年代之后，又过分注重激励性。直到党的十六大之后，分配制度中注重公平性与激励性的结合，实现和谐社会的构建。此外薪酬制度需要与绩效考核相结合，很多企业在薪酬制度设计上下功夫，使其很完美，绩效考核的效果也很好，但是在具体的执行过程中却并不理想，薪酬激励中绩效考核的结果无法体现出来。而且很多员工对于薪酬制度的设计并不理解，甚至出现抵触的情绪。其次是绩效管理中的问题。绩效考核体系以及指标设置上不足，企业的绩效考核体系与企业的短期以及长期经营发展目标不能有效结合，考核不能促使绩效水平的提升，很多企业是为了考核而考核，不能真正实现绩效考核的目的以及效果。绩效考核指标不能量化，考核结果之间没有明确的区别，也就不能实现考核的效果。很多管理工作部门的工作是定性的，定量分析不能有效进行，使得绩效考核体系无法有效地量化。考核指标设计与员工的实际岗位相脱离，考核结果与企业预期的结果相差甚大。

三、实现薪酬分配与绩效考核协调发展的策略

1.注重绩效考核的公平性

绩效考核的评价需要与实际工作要素相结合，依据工作的数量、质量标准以及组织目标确定评价的标准。对于工作效率高低水平，可以通过敏感性的评价体系进行鉴定，在工作中收集与员工之间工作差异的信息，使其能够与管理决策的实际需要相适应，同时收集获取员工在不同阶段工作的实际情况、不同评价人员对于相同员工独立工作的评价基本上要一致，保证其可靠性。完善可接受性的评价系统，使其能够得到员工的支持，能够真正的投入到实际的使用中。

2.实现公平、激励、科学的薪酬制度设计

在企业薪酬制度设计的过程中不能出现平均主义的情况，薪酬结构的数量、等级差别以及薪酬变动的情况都需要注重体现激励性，才能够真正的激发员工的热情，使其积极主动地参与到工作中，获得有效地激励。薪酬结构制定工作中，企业需要结合外部环境的公平性以及实际情况进行确定，科学的评价员工工作情况，结合内部公平性明确薪酬结构。

四、绩效考核结果在薪酬分配中的运用

绩效考核结果可以作为薪酬分配的重要依据和参考，绩效考核只有与绩效工资体系相匹配，才能够真正发挥其作用。将绩效考核结果与薪酬相挂钩，才能够让员工真正的重视考核。主要的分配运用有薪酬的调整、确定奖金、精神鼓励。避免绩效考核流于形式，员工多劳多得，勤劳勤得。总而言之，知识经济时代到来，企业面临的市场竞争日渐激烈，在此过程中人才的作用逐渐凸显出来。为了更好的吸引和留住人才，企业就需要进一步完善自身的绩效考核以及薪酬分配制度，实现公平、激励和有效性相结合的薪酬制度，完善科学的绩效考核，提高员工的工作积极性，明确员工企业发展中的目标，促使工作中全面实现自身价值，更好的推进企业发展进步。

作者:赖学军 单位:贵州电网有限责任公司

参考文献:

绩效薪酬范文篇7

论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。

一、宽带薪酬的内涵

宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。

二、宽带薪酬体系的设计

1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计

企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。

2、制定支持企业战略实现的薪酬战略

人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。

3、确定采用宽带薪酬的职位

企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。

4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性

对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。

5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性

企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。

6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并

企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。

7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围

首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。

8、进行重新竞争上岗

薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。

9、宽带薪酬体系的控制和修正

宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。

三、基于宽带薪酬的人力资源管理

绩效薪酬范文篇8

一、新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配存在的问题

(一)在实现发展目标的历程中缺乏有效计划。新医改形势下，公立医院开展相关工作，会严格按照国家政府的规定执行。在战略目标方面，政府也会给予明确的指导。医院的管理人员也会按部就班根据政府制定的目标开展各项工作，事实上这其中有很大的改进空间。比较突出的问题是医院内部的管理人员缺乏组织目标，相关的医护人员缺乏个人目标。没有分步制定月度目标、季度目标、半年度目标以及年度目标。由于缺乏对整体目标的分解，导致内部医护人员无法有效融入到医院目标实现工作中，也不能参与制定工作计划。在此条件下，不管是管理部门的人员还是医院内部的医护人员都比较缺失使命感和责任感，也不具备较强的竞争意识[1]。公立医院没有意识到绩效管理的重要性，同时也缺乏长远的、有计划的管理目标。(二)制定的绩效管理评价体系不够科学。在目前的发展阶段中，我国公立医院建立的绩效管理评价体系不够科学有效，评价方法不够合理。不仅运用的评价方式过于单一，而且在制定绩效评价体系时，也没有充分考虑医院的实际情况。绩效管理评价体系的实施不仅无法得到客观的评价结果，而且医护人员对评价体系也不够满意。大多数的公立医院会采用企业绩效评价指标，因为这样做会大大减少工作量，而且也比较方便。但是公立医院和企业本身性质存在较大差异，直接套用得到的绩效评价结果无法客观反映医院的实际管理情况，而且最终得到的数据也不能较大程度满足相关要求。这在一定程度上制约公立医院的良好运营，同时公立医院也不能有效履行社会职能。

二、新医改形势下公立医院强化绩效评价与薪酬分配的有效措施

(一)制定阶段性目标，坚持做到绩效考核体系深入人心。公立医院要在政府的指导作用下进一步详细明确阶段性目标，并以此为依据，制定详实具体的绩效考核和评价计划。在制定计划的工作中，常常会受到一些不确定因素的影响。所以说不管是多周密的计划，在执行的过程中，都有可能存在一些条例与实际情况相背离，又或者是受到特殊原因的制约作用，导致绩效考核评价计划无法执行。在出现这种情况时，要及时调整考核方案，不能执着于初始的评价方案，应适当注意维护员工工作积极性。此外在制定绩效考核计划时，就应该预测变化情况。比如某公立医院在完成绩效考核规划工作之后，明确考核目标。全面分析科室、部门以及个人的工作职责，而且注重量化绩效目标，贯彻落实以数据说话的评价准则。在规划绩效考核时，坚持做到绩效考核深入人心，重视每个人对考核指标的接受程度，最终实施的评价指标有效减缓考核与管理工作中的纠纷。(二)改革传统薪酬分配制度，实施薪酬代偿机制。在实施薪酬代偿机制的工作中，要遵守一定的原则。首先是激励原则，考虑到医院内部医护人员薪酬水平与社会经济发展适应的情况，应注重强化薪酬分配制度对医护人员的激励作用。而薪酬代偿机制就能通过“代偿”手段实现对医护人员的激励。其次是公平原则，传统模式下医院执行的是奖励性绩效机制，也就是“大锅饭”式发放薪酬[2]。而在薪酬代偿机制模式下，这种平均发放工资的形式会被彻底打破。遵循多劳多得的薪酬分配理念，充分体现公平公正的社会主义核心价值观。再次是可操作性原则，目的在于帮助公立医院解决当前所面临的现实问题。在设计薪酬分配制度的工作中，要切实考虑到制度执行事项。想有效改变现状，必须保证薪酬代偿机制切实可行。比如某医院在制定薪酬代偿机制的环节中，全面调查医院内部的人事结构，以职工从事不同工作的性质进行分类，设置不同的薪酬基数标准，提高薪酬代偿机制的合理性和可行性。

三、总结

综上所述，目前公立医院的服务质量还有很大上升空间，这其中医护人员的数量和工作态度是重要的影响因素。为此要从绩效管理机制入手，在降低不必要支出的同时，也增加医护人员的基本工资收入，合理应用薪酬激励机制，提高医护人员的工作积极性，同时也要降低患者治疗费用，使得公立医院的医疗服务质量进一步优化。

参考文献：

[1]傅涓.新医改形势下公立医院绩效管理机制改革浅谈[J].中国卫生产业，2018，15(36)：43-44.

绩效薪酬范文篇9

关键词：上市公司；高管人员；薪酬激励；绩效

上市公司需要制定完备的薪酬激励契约，以约束和激励高管人员以最大化全体股东利益为目标而努力工作，避免其为了个人私利而损害股东的利益。本文根据目前上市公司高管人员薪酬激励的特点，实证研究高管人员薪酬激励的设计对上市公司绩效的影响，试图为上市公司设计合理的管理层激励模式提供理论借鉴和实践参考。这对于优化我国上市公司治理结构，提高上市公司股东财富和投资者回报，从而促进资本市场良性发展具有深远的现实意义。

1高管人员薪酬激励与上市公司绩效的实证研究

1.1实证研究设计

1.1.1实证研究假设

上市公司高管人员薪酬激励可以分为基于公司盈余的现金薪酬激励和基于股权激励的薪酬激励。以盈余为基础的管理者给予薪酬，从形式上可能更方便股东对管理者的行为作出评价，因为管理者是否能对公司盈余作出改善更容易被观察，但实质上公司盈余的改善也可能是利润操纵的结果。同时公司的盈余反映的是管理者过去行为所产生的结果，基于盈余的现金薪酬会激励管理者追求短期利益，当盈余结果没有达到公司既定的要求时，管理者有动机通过操纵利润以保证自己的既得利益不会受到损害。股票价格反映了对公司未来现金流量的预期，因此，股权激励在管理者薪酬和股东价值之间建立了更为紧密和直接的联系，使管理者的个人利益与公司未来价值成长连接在一起，从而会激励管理者考虑其当前的行为对公司未来价值的影响，促使其采取富有远见的行为。

有鉴于此，本文提出以下一个实证研究假设，即：

H：高管人员现金薪酬激励与股权激励对上市公司的绩效存在不同的影响，相比与现金薪酬激励，股权激励可以提升企业的绩效。

1.1.2实证研究方法

为对研究假设进行有效的实证检验，本文尝试以EVA作为上市公司绩效的评价变量，通过对高管人员现金薪酬激励和股权激励设定变量，采用构建Logistic回归模型，对现金薪酬变量与股权激励变量对上市公司绩效的影响进行回归分析。

1.1.3研究变量设定

基于本文的实证研究思路，本文设定了以下研究变量用于构建Logistic回归模型，并进行实证检验：

(1)上市公司继续的评价变量。本文选择经济增加值(Eco-nomicValueAdded，EVA)作为上市公司绩效的变量。EVA根源于一个基本的经济学概念，即剩余收益(residual，income)，在西方国家企业中被广泛采用，成为绩效管理和薪酬激励评价体系所考察的核心指标之一。在本文的研究中，通过计算研究样本的EVA，将EVA大于0的样本界定为实现了价值增值的公司，将EVA小于0的样本界定为未实现价值增值的公司。研究中因此设定一个虚拟变量Y，如果研究样本的EVA大于0，则Y值为1，否则Y值为0。如此设定变量的理由是，本文使用统计软件SPSSl1.5中BinaryLogisticRegression模块对样本数据进行分析，而SPSS软件默认对观测数量较多样本赋值为1，而在本文的研究中，EVA大于0的样本居多，因此设定EVA大于0时，Y值为1。EVA的计算公式为：

EVA=息前税后净营业利润一资本成本

=息前税后净营业利润一资本总额×加权平均资本成本

息前税后净营业利润由损益表调整得到，资本总额包括股权资本和债务资本；加权平均资本成本由股权资本成本和债权资本成本加权平均计算得到。

(2)高管人员现金薪酬激励(CASH)。根据上市公司年报中披露的信息，以报告期间上市公司中薪酬最高的前3名管理人员的薪酬总额为基数，取自然对数计算确定。取自然对数的目的在于消除样本观测数据量纲的差异。

(3)高管人员股权激励(STOCK)。在中国上市公司中，对高管人员的激励普遍是以现金薪酬激励为主。中国证监会于2006年1月4日了《上市公司股权激励管理办法》(试行)，同年1月和9月国务院国资委先后了《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，使得中国上市公司实施股权激励有了法律依据，但是上市公司实施股权激励尚在试行之中，股权激励数据尚无法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理层中所占的比例作为股权激励的变量，即以管理层中持有上市公司股份的高管人数除以高管总人数作得到的比例作为该变量的赋值。本文中高管人员指上市公司总经理、副总经理、财务总监、运营总监，即上市公司年度报告中披露的高管人员构成。

(4)控制变量。同时为了控制年度系统性差异，本文以2004年度样本公司为参照系，设置两个虚拟变量YEAR05，YEAR06，当观测样本属于2005年度时，YEAR05为1，否则为0；当观测样本属于2006年度时，YEAR06为1，否则为0。转贴中国论文联盟-1.1.4研究样本的选取

本文选择2004年-2006年期间沪深两市全部上市公司为初选样本。然后对初选样本进行了以下筛选：①剔除掉了金融保险行业的上市公司，因为同其他行业相比，金融保险行业公司的经营特征和会计制度具有特殊性；②剔除掉当年新上市的公司，由于上市融资，公司规模和股本结构都会发生较大变化，这使得对上市前后财务数据的比较的实际意义减弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。经过以上程序，本文最终确定了836个上市公司作为本文的研究样本。本文样本数据来源于中国证券市场数据库(CCER)和CSMAR中国上市公司财务数据库。

1.1.5回归模型的构建

根据上文设定的研究变量，本文构建以下Logistic回归分析模型，用于对研究假设进行实证检验：

Logit(Y)β0+β1×CASH＋β2×STOCK+β3×YEAR_05+β4×YEAR_06+ε

式中：Y：根据研究样本EVA是否大于0对研究样本的分组赋值；

β0，β1，β2，β2，β4：待估计的回归系数；

ε：残差项。

1.2实证研究的结果

表1列示了本文研究变量的描述性统计特征。从中可以发现，在全部3年观测样本中有60.1％的观测样本的EVA>0；而管理层中高管持股比例最高达到了100％，最少的为0，平均接近20％。

表2列示了回归分析的结果。从表2中可以看出，股权激励变量STOCK的回归系数为正，且用于显著性检验的Wald2统计量的值为5.194，P值为0.045，即在0.05的显著性水平下，股权激励变量STOCK通过了显著性检验，上市公司管理层中持有公司股份的高管人数所占的比例越高，上市公司实现价值增值的可能性越高；现金激励变量CASH的回归系数为主，但是用于显著性检验的Wald2统计量的值为0.982，P值为0.530，即在0.1的显著性水平下，研究变量未能通过显著性检验，即上市公司高管人员所获的现金激励的大小与上市公司价值增值情况之间没有直接的联系。此外，控制变量YEAR_05和YEAR_06均未能通过显著性检验，表明回归分析中不存在限制的年度系统性差异。

2结论

绩效薪酬范文篇10

【关键词】供电企业;薪酬管理;绩效管理;革新

薪酬管理指的是，供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心，对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合，对公司员工起到一定的激励性作用，同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理，其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。

1薪酬绩效管理中潜存的问题

1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识

对于企业的发展来讲，人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中，欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划，其一，以国营企业薪酬结构上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三，通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中，不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别，致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥，从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失，相反的还会造成公司员工的不断流失，公司不能够留住有用人才，且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。

1.2薪酬绩效设计模式单一

在薪酬绩效设计模式当中，包含多种类别：民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等，可是，在供电公司当中，大多以制度式模式为主，这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学，使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加，从而造成公司人才的大量流失。

1.3欠缺充分的人力资本补偿与激励

对于公司的发展来讲，人力资源是其他资源不可替代的一种关键的战略性资源，尤其是具备高人力资本的战略性人力资源，这对于企业的未来发展将起到了决定性的直接作用。而目前大家对人力资源的关注其实较多的是对企业在拥有高人力资本员工的注重，所以，帮助公司员工实现自我价值进行一定的补偿将会是公司员工的基本需求。可是在目前的供电公司当中，对公司发展做出巨大贡献的员工其价值并未得到企业在薪酬上的特殊待遇，这就会造成公司中具有高素质的员工另谋其他企业的现象发生。

2企业薪酬绩效管理革新方法

2.1加快科学合理岗位评价系统的进程

需探寻更多的岗位评价认定制度，找到新的方法，可以从岗位薪酬级别量化来作为突破，针对岗位薪酬绩效级别实施科学合理的划分，确定公司岗位薪酬绩效级别前期，需全面的针对供电公司岗位的属性、重要要素做好充分的调查及浅析，确保调查工作的严密性及系统性。确定主要岗位的种类，同时针对各岗位的薪酬绩效要素做出全方位的对比浅析，最终针对评价要素及权重给予客观的分值，以得出公正合理的岗位报酬绩效等级。

2.1.1工作的质量

对薪酬绩效等级起到了决定性的作用，为此，要时刻坚持以客观、公正及民主作为基本准则，这样才能够很好的展现出员工付出与回报的等值，特别是需要针对隐性的工作量做出科学的断定。譬如：工作能力要素、工作责任要素，都需要做出全方位的调查，在征求广大员工意见的基础上综合现实中各员工间的工作情况进行对比分析，最终才能够得出让公司全体员工所认可的一种评价结果。创建以工作态度、业绩及工作能力为中心的薪酬绩效评定制度。

2.1.2实施分层分类管理

遵循现代化人力资源管理基本准则，在供电公司中开展分层分类别的科学管理。可以适当的朝向公司一线重要的岗位相倾斜，将供电公司的经营发展中发挥了关键作用的岗位优先考虑。

2.1.3以实事求是权责一致为原则

供电公司领导薪酬绩效管理岗位的级别划分一定要做到权责一致，并且需严格的遵循薪酬绩效评定机制开展薪酬等级客观性评价，不可自行进行高值的设置，杜绝公司领导管理岗位中无事可做、但可以拿到丰厚待遇的事情存在。

2.2根据工作岗位设置相应的薪酬绩效标准

供电公司岗位种类在慢慢增加的现状中，每个岗位都需要专业的人才，可以从当前供电企业的现实情况入手做出综合性的浅析，本人认为，完善的薪酬绩效结构可包含以下几种类型。

2.2.1公司管理人员薪酬绩效激励

从供电公司管理者的岗位特殊性可以看出，管理者岗位的不同其在专属岗位上所带来的绩效和影响会存在极大的差异性，同时，管理绩效是很难有一个明确的衡量标准，并不能制定一个非常明确的判断界限。为此，针对供电公司管理者的固定工资可运用宽带薪酬的薪酬绩效激励准则，在现实的工作状态中可以从管理者的管理能力来对其岗位等级及薪酬绩效做出相应的调整。

2.2.2技术人员薪酬绩效激励

通常，技术工作人员是非常热衷于创新与挑战的，为此，广大技术工作人员对于公司的未来发展将会起到非常关键的影响。

2.2.3生产人员薪酬绩效激励

供电公司生产人员有很大一部分的工作环境质量是非常低的，并且对其劳动强度要求很高，这些生产人员欠缺充分的专业技能，所以，公司可以在提升企业基本待遇的基础上，根据员工出勤率、日常工作效率的实际状况，来进行薪酬绩效的级别划分，以达到一定的激励效果。

2.3以“活薪”展现革新

把供电公司岗位的差异性融入分配系统当中，坚持“以岗定薪，岗变薪变”作为公司发展的基本准则，坚持“优胜劣汰”的用人标准，每个岗位之间可进行专业能力的良性竞争，同时，需要不断的强化公司员工绩效考核，将绩效考核与薪酬统一起来，每个薪酬单元与动态化考核相联系，杜绝工作多少、干好干坏的平均主义思想的存在，展现出公平竞争的岗位竞争激励制度。

3结语

对于企业的人力资源管理来讲，薪酬绩效管理是非常关键的构成单元，其直接关乎着企业人才的停留，以及未来企业的如何发展，为能够促使供电公司在内部分配制度上得到革新，需要不断的创建完善的薪酬绩效管理系统，将各个岗位作为根本性因素，以业绩、工作能力为导向的分配机制，以科学发展观为基本思想，从供电公司实际状况入手，保证公司薪酬绩效的科学合理性，同时将员工的薪酬绩效与企业的经营目标联系起来，制定科学合理的薪酬绩效制度，这样才能够为供电公司创建强有力的制度性保障，促使公司员工不遗余力的投入到日常的工作当中去，为公司的健康茁壮发展贡献自己最大的力量!

作者:张银娟 翟伟拉 单位:国网河南卢氏县供电公司 国网河南灵宝市供电公司

参考文献：