国际工程联营体范文10篇

国际工程联营体范文篇1

由于国际工程联营体承担的国际工程往往具有规模大、复杂程度高、技术难度大等特点，再加上国际工程所处的外部环境，如政治、法律、经济、社会、技术及自然等的动态性和不确定程度高，联营体在经营管理过程中面临着多种风险。如果国际工程联营体在实施项目时，不注重风险管理工作，那么不仅难以实现项目的预期目标，甚至还会导致整个联营体经营的失败。以往对国际工程联营体风险管理的研究已经识别出了多种风险因素，并相应为工程项目管理人员提出了许多中肯的风险管理的建议和意见，但是这些研究多从定性的角度出发，强调在项目实施过程中进行风险管理，较少采用定量方法对各种风险因素给特定工程项目造成影响的程度做出精确计量。

二、国际工程联营体风险识别与分类

按照不同的分类方法，国际工程联营体的风险可以划分成不同的种类。根据Bing(1999)的研究，按照风险的来源，将国际工程联营体的风险划分为三类：一是联营体内部的风险，这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，责权利界定不明等；二是项目特定的风险，这是由项目本身的特点所造成的，如项目过于复杂造成工期延误或成本超支，或较高的融资成本导致施工费用拖欠，以及已完工程未达到设计要求等；三是联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响。

Shen等人(2001)依据风险涉及的不同内容，将国际工程联营体的风险划分为五种，依次是技术风险、管理风险、市场风险、财务风险和政治风险，并进一步划分出58个风险因素。Gale与Luo(2004)依据联营体的生命周期，将国际工程联营体的风险划分为三个阶段，即启动阶段的风险、联营阶段的风险和项目结束联营体解散阶段的风险。

本文使用的风险分类方法基本沿用Bing(1999)的分类法，略有改动，并借助层次分析法(AnalyicalHierarchyProcess，AHP)，对国际工程联营体经营管理中可能遇到的风险因素进行识别，构建风险评价的层次递阶结构，给出各风险因素的相对重要性排序，为项目管理人员实施管理和进行决策提供依据。

三、国际工程联营体的风险评价模型

在Bing划分的三类国际过程联营体的风险基础上，对每一类风险进行更详细的划分。联营体内部的风险细分为与合作伙伴的关系、合作伙伴的资质背景两个子类；项目特定的风险包括项目的特点和项目的配套资源两个子类；联营体外部的风险则分为政府因素和市场条件两个子类。其中，每个子类均包括多种风险因素，最终共可分解出25种风险因素。

对这25种风险因素应用层次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，AHP)可构建国际工程联营体风险的层次递阶结构，如图1所示。在图1中，对联营体风险的整体评价处于目标层，Bing识别出的三大类风险处于约束层，每一大类下的风险子类作为准则层，更详细的风险因素处于方案层。

建立了风险评价的层次递阶结构后，即可由项目经理或有关专家凭借自身的经验和直觉，对每一层的元素进行两两比对，构造判断矩阵，进而计算出各层元素相对于上层指标的权重和相对重要性排序。针对图1所示的层次结构，可构造10个判断矩阵，如表1所示。表1的每一矩阵中的字母A及A-1、A-1-1等分别代表图1中所示的各种风险类别，各矩阵中的具体数据来源于Sung-LinHsueh等人所做的调查问卷的结果。另外，每个矩阵的最后一行表示的是该元素相对于上层指标的重要性权重。

表1各判断矩阵中的相对重要性权重指标可进行汇总计算，如表2所示。

表2带*的项目为相对重要性所占比重较大的十种风险因素，分别是：项目工期、联营体协议、工程合同、谈判难易度、良好的关系、政策变化、现金流的要求、当前实施的项目、遵守法律法规和公正性。

四、国际工程联营体风险管理措施与建议

从表2中相对重要性比重较大的十种风险因素可以看出，联营合作伙伴、联营体协议、工程合同以及良好的公共关系等是国际工程联营体的主要风险，国际工程联营体应当予以重视并及时采取措施防范和规避。

对于我国工程承包企业与国外承包公司组建的任何联营体，无论是在国内还是在国外承揽国际工程项目，我国工程承包企业都必须在选择合作伙伴、投标、签约及项目实施的全过程中认真研究相关风险，并采取措施，积极应对风险以减少损失。国际工程联营体实施风险管理的措施可以从以下五个方面进行考虑。

(一)慎重选择合作伙伴

联营伙伴的选择是建立联营体的基础，选择恰当的合作对象是联营体顺利发展的前提条件。一方面，应当考虑对方的信誉、经验及财务、设施、人员及融资等实力，事先调查其优势和不足，力求与己方达成互补性；另一方面，还要考虑其与当地政府的关系及其在当地社会的影响，以便利用其关系网络疏通和解决项目实施过程中遇到的各种问题。另外，由于来自不同国家的工程承包企业有着不同的企业文化、经营理念、社会传统和风俗习惯，选择与己方经营理念相契合，或者对外来企业文化持理解态度的联营伙伴，对于整个联营体的顺利经营、流畅运作也是一份强有力的保障。

(二)签订权责利明晰的联营体协议

在签订国际工程的联营体协议时，尽量采用英语作为书面语言，做到内容完整、定义准确、措辞严谨，按照整体风险最小化原则清晰划定合作各方的权责利，并在此基础上，强调各人员和各部门之间的沟通、协调与综合；以联营体这一系统的高效率作为主要目标，从而减少不确定性，最大限度地发挥各参与方进行风险控制和履约的积极性。

(三)签订公平的工程合同

工程合同是连接业主和联营体的法律纽带，应本着公平合理的原则划分联营体和业主之间的职责、权利和义务，尤其需要对容易产生风险的工程合同的支付、调价、变更、索赔、不可抗力等条款做出明确规定。

(四)选择恰当的分包商／供应商

为了弥补联营体合作伙伴的不足，选择合适的分包商／供应商来承担部分工程不失为一种可行有效的方法。国际工程联营体在选择分包商／供应商时，同样需要确保其具备足够的实力，包括财力、物力、人力和经验，并在分包合同中明确联营体及分包商／供应商各方的职责、权利和义务。

(五)维持良好的公共关系

国际工程联营体除了需要维持好内部各成员间的关系外，更重要的还要营造并维持好与当地政府机构、机关团体、社会组织的公共关系，建立良好的关系，使联营体“本土化”，得到当地社会的信任、认可和支持。另国际经济合作2009年第3期外，建立各种渠道与项目的利益相关方进行良好沟通，并确保这些交流渠道及时通畅也是很重要的维护公共关系的措施。

除了上述措施外，国际工程联营体进行风险管理的措施还有很多。值得注意的是，风险管理是国际工程承包联营体项目管理的重要内容之一，不仅产生在国际工程的建设实施过程中，更贯穿于联营体运行的每一个阶段，因此，国际工程联营体必须在联营体协议签订之前就开始分析风险因素，制定有效的预防措施，进行风险管理。

国际工程联营体范文篇2

由于国际工程联营体承担的国际工程往往具有规模大、复杂程度高、技术难度大等特点，再加上国际工程所处的外部环境，如政治、法律、经济、社会、技术及自然等的动态性和不确定程度高，联营体在经营管理过程中面临着多种风险。如果国际工程联营体在实施项目时，不注重风险管理工作，那么不仅难以实现项目的预期目标，甚至还会导致整个联营体经营的失败。以往对国际工程联营体风险管理的研究已经识别出了多种风险因素，并相应为工程项目管理人员提出了许多中肯的风险管理的建议和意见，但是这些研究多从定性的角度出发，强调在项目实施过程中进行风险管理，较少采用定量方法对各种风险因素给特定工程项目造成影响的程度做出精确计量。

二、国际工程联营体风险识别与分类

按照不同的分类方法，国际工程联营体的风险可以划分成不同的种类。根据Bing(1999)的研究，按照风险的来源，将国际工程联营体的风险划分为三类：一是联营体内部的风险，这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，责权利界定不明等；二是项目特定的风险，这是由项目本身的特点所造成的，如项目过于复杂造成工期延误或成本超支，或较高的融资成本导致施工费用拖欠，以及已完工程未达到设计要求等；三是联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响。

Shen等人(2001)依据风险涉及的不同内容，将国际工程联营体的风险划分为五种，依次是技术风险、管理风险、市场风险、财务风险和政治风险，并进一步划分出58个风险因素。Gale与Luo(2004)依据联营体的生命周期，将国际工程联营体的风险划分为三个阶段，即启动阶段的风险、联营阶段的风险和项目结束联营体解散阶段的风险。

本文使用的风险分类方法基本沿用Bing(1999)的分类法，略有改动，并借助层次分析法(AnalyicalHierarchyProcess，AHP)，对国际工程联营体经营管理中可能遇到的风险因素进行识别，构建风险评价的层次递阶结构，给出各风险因素的相对重要性排序，为项目管理人员实施管理和进行决策提供依据。

三、国际工程联营体的风险评价模型

在Bing划分的三类国际过程联营体的风险基础上，对每一类风险进行更详细的划分。联营体内部的风险细分为与合作伙伴的关系、合作伙伴的资质背景两个子类；项目特定的风险包括项目的特点和项目的配套资源两个子类；联营体外部的风险则分为政府因素和市场条件两个子类。其中，每个子类均包括多种风险因素，最终共可分解出25种风险因素。

对这25种风险因素应用层次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，AHP)可构建国际工程联营体风险的层次递阶结构，如图1所示。在图1中，对联营体风险的整体评价处于目标层，Bing识别出的三大类风险处于约束层，每一大类下的风险子类作为准则层，更详细的风险因素处于方案层。

建立了风险评价的层次递阶结构后，即可由项目经理或有关专家凭借自身的经验和直觉，对每一层的元素进行两两比对，构造判断矩阵，进而计算出各层元素相对于上层指标的权重和相对重要性排序。针对图1所示的层次结构，可构造10个判断矩阵，如表1所示。表1的每一矩阵中的字母A及A-1、A-1-1等分别代表图1中所示的各种风险类别，各矩阵中的具体数据来源于Sung-LinHsueh等人所做的调查问卷的结果。另外，每个矩阵的最后一行表示的是该元素相对于上层指标的重要性权重。

表1各判断矩阵中的相对重要性权重指标可进行汇总计算，如表2所示。

表2带*的项目为相对重要性所占比重较大的十种风险因素，分别是：项目工期、联营体协议、工程合同、谈判难易度、良好的关系、政策变化、现金流的要求、当前实施的项目、遵守法律法规和公正性。

四、国际工程联营体风险管理措施与建议

从表2中相对重要性比重较大的十种风险因素可以看出，联营合作伙伴、联营体协议、工程合同以及良好的公共关系等是国际工程联营体的主要风险，国际工程联营体应当予以重视并及时采取措施防范和规避。

对于我国工程承包企业与国外承包公司组建的任何联营体，无论是在国内还是在国外承揽国际工程项目，我国工程承包企业都必须在选择合作伙伴、投标、签约及项目实施的全过程中认真研究相关风险，并采取措施，积极应对风险以减少损失。国际工程联营体实施风险管理的措施可以从以下五个方面进行考虑。

(一)慎重选择合作伙伴

联营伙伴的选择是建立联营体的基础，选择恰当的合作对象是联营体顺利发展的前提条件。一方面，应当考虑对方的信誉、经验及财务、设施、人员及融资等实力，事先调查其优势和不足，力求与己方达成互补性；另一方面，还要考虑其与当地政府的关系及其在当地社会的影响，以便利用其关系网络疏通和解决项目实施过程中遇到的各种问题。另外，由于来自不同国家的工程承包企业有着不同的企业文化、经营理念、社会传统和风俗习惯，选择与己方经营理念相契合，或者对外来企业文化持理解态度的联营伙伴，对于整个联营体的顺利经营、流畅运作也是一份强有力的保障。

(二)签订权责利明晰的联营体协议

在签订国际工程的联营体协议时，尽量采用英语作为书面语言，做到内容完整、定义准确、措辞严谨，按照整体风险最小化原则清晰划定合作各方的权责利，并在此基础上，强调各人员和各部门之间的沟通、协调与综合；以联营体这一系统的高效率作为主要目标，从而减少不确定性，最大限度地发挥各参与方进行风险控制和履约的积极性。

(三)签订公平的工程合同

工程合同是连接业主和联营体的法律纽带，应本着公平合理的原则划分联营体和业主之间的职责、权利和义务，尤其需要对容易产生风险的工程合同的支付、调价、变更、索赔、不可抗力等条款做出明确规定。

(四)选择恰当的分包商／供应商

为了弥补联营体合作伙伴的不足，选择合适的分包商／供应商来承担部分工程不失为一种可行有效的方法。国际工程联营体在选择分包商／供应商时，同样需要确保其具备足够的实力，包括财力、物力、人力和经验，并在分包合同中明确联营体及分包商／供应商各方的职责、权利和义务。

(五)维持良好的公共关系

国际工程联营体除了需要维持好内部各成员间的关系外，更重要的还要营造并维持好与当地政府机构、机关团体、社会组织的公共关系，建立良好的关系，使联营体“本土化”，得到当地社会的信任、认可和支持。另国际经济合作2009年第3期外，建立各种渠道与项目的利益相关方进行良好沟通，并确保这些交流渠道及时通畅也是很重要的维护公共关系的措施。

除了上述措施外，国际工程联营体进行风险管理的措施还有很多。值得注意的是，风险管理是国际工程承包联营体项目管理的重要内容之一，不仅产生在国际工程的建设实施过程中，更贯穿于联营体运行的每一个阶段，因此，国际工程联营体必须在联营体协议签订之前就开始分析风险因素，制定有效的预防措施，进行风险管理。

国际工程联营体范文篇3

经验表明，和国外承包商组成国际工程联营体是打入国际工程承包市场的有效方法之一，但由于社会、体制、文化和经营风格等方面的差异，以及国际工程承包行业自身的复杂性等原因，联营体的运作存在着很多不确定性，不可避免地要面对各种各样的风险。本文首先介绍联营体的有关概念，分析联营体运作中非凡是风险管理中存在的新问题，然后对联营体面临的主要风险进行分类识别，并从组成联营体动机、国内外承包商差异比较入手，提出国际工程联营体主要风险的应对办法及建议。

一、联营体的概念和功能

国际工程联营体ICJV（InternationalConstructionJointVentures）是指两家或两家以上的国际承包商通过各种形式（如资金、人力资源等）的联合，来共同承包一个工程项目的行为。其具体形式主要有两种摘要：

1.紧密型联营体，即多家承包商各出一定的资金和管理人员成立一个项目公司，并根据对项目公司的贡献来确定所占股份，项目公司独立承包运作一个项目直至项目结束。这种方式在国外应用较多，便于发挥联营体的整体优势，经济关系清楚，但管理比较复杂，关键是要处理好联营体内各方的关系，科学整合联营体生产要素。

2.松散型联营体，即各承包商母公司联合承包一个项目，各自按照合同约定来完成该项目和分配利润，具有联合投标、分散经营的特征。优点是运作中联营各方矛盾少，管理简便易行。缺点是未能充分发挥联营体的整体优势和实力，管理机构重叠，生产要素在施工项目上不能实现动态优化配置。

我国承包商目前参和的联营形式第二种占多数，但随着国际工程经验的积累和企业制度的完善等，我国承包商已开始尝试第一种形式联营。

从经营的地点来看，国际工程联营体主要有两类摘要：1.项目所在国承包商参和的在本地的联营体。从出资的比例来看，又可细分为下面几种类型摘要：联营双方各占50%股权；外方占少数股权；外方占多数股权；双方各占相同比例的股权，其余的由独立第三方持有（但不能控股）。目前我国承包商参和联营的项目大多属于第三种，而且假如项目在我国，则我国承包商一般占少数股份；假如项目在国外，则我方一般占多数股份。2.联营体在第三国合作经营。在第三国进行联营主要是为了发挥联营各方的优势，从事单独一方力所难及或对方不愿单独承担的经营活动。从项目所在国的角度看，该形式类似于外国企业在当地的独自承包。

组成联营体可以打入单独难以进入的市场，取得单独难以获得的承包合同，学习国际大承包商的先进技术和管理经验，利用国际大承包商的融资能力，充分利用当地承包商的优势（如熟悉当地市场的机制、法规、惯例、语言、文化和已有机构、人员、资质、信誉和网络）获得市场准入条件。因此，和国外承包商成立国际工程联营体是打入国际市场的有效方法之一，非凡在进入市场初期。

二、联营体风险管理目前状况

以往探究表明，有很多的联营体没有能够达到预期的盈利目的，例如Beamish在他的探究中指出，联营体（非凡是在发展中国家）的投资亏损情况是相当严重的，失败比例超过50%，这主要是由于工程承包行业自身的复杂性，使联营体的参和者承担着巨大的风险。近些年来，我国很多承包商在国际工程承包市场上取得了一定成绩并积累了不少经验，遗憾的是，这些经验没有很好地探究总结和推广，非凡是缺少对和外商建立联营体所面临的风险及其应对办法系统的探究。

总的来说，目前我国承包商参和成立的联营体的运作和管理主要存在如下几方面的新问题摘要：

1.忽视风险管理。很多项目经理都认为风险管理很重要，但在具体实施过程中却抱着侥幸的心理，期望风险不要发生。

2.被动而不是主动应对风险。国内项目经理一般是在风险发生后再处理后果，而不是在风险出现之前采取防范办法。

3.在国内成立联营体时过分依靠于国外公司。由于市场准入条件的限制，国外公司进入中国市场都要和国内公司合作。但合作中中国公司占有的股份一般不多，百分之几到百分之十几，中国公司更多地把管理的任务交给了外国公司，这和国内承包商所承担的风险显然是不对称的。

4.过分依靠保险和合同。国内公司承接工程时一般不喜欢工程保险，因为会增加投标标价，除非业主有明确的要求。但是，一旦工程有了保险后，公司往往会过分依靠保险。主包商在和分包商签订合同后，往往过分依靠合同，对分包工程的进展、质量等新问题不加照管。分包工程究竟属于主包工程的组成部分和双方的利益所在，可能会直接危及工程的全局和主包商的利益。

由于工程承包行业的复杂性，不论在宏观的政治、经济、社会层面，还是在微观的人员管理、材料供给、工程分包、技术解决等诸多方面，承包商都处在风险之中。然而，就目前的联营体风险管理过程来看还相当不成熟，很多承包商都是凭直觉或者以前的经验来判定和管理工程风险，这种做法不能满足国际承包工程项目非凡是大项目的管理需要。

三、联营体风险识别和分类

国际工程联营体风险的第一种分类方法是根据他们对工程造价的影响划分摘要：（a）资源风险；（b）管理风险；（c）公司风险。其中资源风险包括材料价格上涨、设备价格上涨和劳动力成本增加等；管理风险包括不精确的成本预算、不适当的成本控制机制、工程范围的增加、工程延期导致的成本增加、供给商和承包商的失误、设计变更、业主支付新问题及和其他承包商的协调等；母公司风险包括母公司的过度干涉、母公司的财务新问题、对项目损益的不同估计和工作分配的分歧等。

第二种分类方法是将风险按联营体的阶段划分摘要：（a）启动阶段的风险；（b）联营阶段的风险；（c）解散阶段的风险。启动阶段是指从母公司之间的开始接触到联营体的建立，包括谈判和签署协议；经营阶段是指联营体开始正式联营/实施项目直至项目完成；解散阶段是指所有的联营工作和项目完成后，联营各方协商联营体结束工作包括分享收益和债务的时期。这种按阶段分类风险的方法有利于有关决策者明确联营体各时期的风险及其影响，有利于更有效地管理国际工程联营体的风险。

第三种分类方法是将风险按其来源划分摘要：（a）联营体内部的风险；（b）项目特定的风险；（c）联营体外部的风险。因为国际工程联营体是一种非凡的公司组织形式，所以联营体内部的风险是联营体特有的风险，这些风险是由联营体内部的矛盾引起的。项目特定的风险是指项目本身特征所造成的风险，如项目复杂造成工期延误或成本超支或所完成工程未达到设计要求，较高的融资成本和较长的工期使施工费用被拖欠或者成本超支等。联营体外部的风险是由联营体所在的外部大环境引起的风险，一般而言，在国外投资比在国内投资风险更大。表1是LiBing在此类方法基础上所总结的国际工程联营体的各种风险。

国际工程联营体的风险除了上述主要风险，还有一些和联营相关的风险。但根据国外对联营体风险的探究，最为严重的十大风险依次为摘要：由于母公司政策变化而导致的成本增加、联营工程可行性探究不当、工期延误、市场需求估计不准、联营地选择错误、联营项目类型选择不当、争端解决的费用增加、合作伙伴选择失误、官僚主义和审批延迟、设计变更过多。

四、联营体风险的应对办法

从上述联营体的十大风险可以看出，国外探究者认为联营体三大类风险的重要程度依次为项目特定风险因素、联营体内部风险和联营体外部风险。而根据本文第三作者于2004年的访谈，国内专家则多认为联营体风险的重要程度依次为联营体外部风险、项目特定风险和联营体内部风险。我国部分有过海外联营经验的公司还认为，在联营体外部风险中最为重要的就是政治风险和外汇风险，这反映了我国承包商在宏观和金融方面的经验和发达国家承包商的区别。另一个区别是，由于我国承包商参和的联营体一般都是由某一方占有绝大多数的股份，公司的决策基本上也就由该方作出，所以内部风险相对较小。

国际工程联营体范文篇4

工程项目的实施是一个复杂的系统工程,有其内在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建筑业的不断发展,工程项目的规模越来越大,技术性和系统性越来越强,复杂程度越来越高,对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切。为了适应这种客观需要,国际上通常根据工程项目的特性,选择不同的项目管理模式去组织和实施。结合我国水电建设管理体制的改革,针对国内不同类型水电工程,研究适合我国水电工程的项目管理模式具有现实意义。

二、水电工程项目分类

近10多年将是我国大型水电项目开发的黄金时期,随着三峡、二滩、雅砻江、金沙江等一批大型流域水电开发企业的成长壮大,以及2002年国家电力公司拆分后形成的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司的加入,竞相掀起了水电开发的热潮。未来一个时期,我国大型水电项目的开发必将成为此领域世界的焦点。与此同时,它也将使我国现有的大型水电项目管理模式面临巨大挑战。尽管平行发包模式仍将在很长时期内作为大型水电工程项目管理的主导模式,但随着时代的进步,这种模式的缺点也越来越突出。在借鉴国外通行项目管理模式基础上,通过大胆探索与创新,在实践中逐步形成多种具有中国特色的大型水电项目管理模式,成为一种必然要求。

三、不同规模水电工程项目的模式选择

(一)我国采用的不同承发包模式

我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式,它对于工期要求不高,竞争不激烈,人力资源不紧张的市场环境还算适应,相对于改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展,这种模式本身也表现出一些主要缺点,如招标采购和合同管理工作量大,需要协调的方面较多,项目业主机构庞大,人力资源成本高,项目建成后富余人员安置等问题,而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离,产生了一系列对项目业主的不利情况,设计方和施工方的积极性无法调动,工程参建各方的利益很难统一,可能会导致投资增加甚至失控,工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下,平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。

EPC模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求,通过市场竞争机制,择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商,有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用,使工程项目的整体方案不断优化,有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉,有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中,积累了十分丰富的设计、施工经验,也有适合自己的项目管理模式,因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理,并对设计和施工单位进行整合,就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。

PM是以项目管理为核心,用现代项目管理理论和方法,以高度专业化、科学化、市场化的手段,对工程项目的前期策划与项目定义,对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制,以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司,具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源,能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标,这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标、协助业主进行设备采购,设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较,这些服务工作的组合,就是项目管理服务的大部分内容。应该说,应用项目管理服务承包有基础条件。

(二)不同时期项目管理模式的变革

总结我国水电项目管理模式变革的历程,不难发现,自上世纪80年代中期启蒙、随后逐步发展成型的平行发包模式,仍然是当前的主导模式。但是,在过去20多年的改革历程中,这一主导模式也在悄然地发生着一些变化。首先,在此简要回顾一下具有代表意义的几个工程建设管理的基本情况:在1994年正式开工的小浪底水利枢纽工程建设中,在3个主体工程的国际招标中,承担大坝、引水系统和地下厂房土建工程的企业分别为XLD/IC-1标承包商黄河承包商(YRC,中国和意大利的联营体)联营体、XLD/IC-2标承包商中德意联营体(CGIC,中国、德国和意大利联营体)、XLD/IC-3标承包商小浪底联营体(XJV,中国和法国的联营体)。

近几年来,情况发生了一些变化。国电大渡河水电开发公司(公司股东分别为中国国电集团公司、国电电力发展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司),公司成立了瀑布沟水电站建设分公司,深溪沟水电站建设管理局,国电大渡河大岗山水电开发有限公司,猴子岩水电站建设分公司,双江口、金川、巴底、丹巴、枕头坝、沙坪等水电站建设分公司筹备处以及大渡河流域梯级电站集控中心筹备处和瀑布沟水力发电总厂筹备处等,形成了以流域开发为中心,电力生产、流域开发、综合发展“三线并进”的发展格局。

以上分析表明,我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势,即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式,转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。

国际工程联营体范文篇5

一、深层理解法律体系差异，形成完整文件清单

行军打仗，必须要有地图。相对于投标文件准备而言，完整的文件清单就是行军打仗的地图。为了形成完整的文件清单，需要完成两步工作。第一步是梳理标书文件要求，形成标书要求的初步文件清单，招标文件技术标总共规定了9大项文件要求，分别是：1号文件投标主体法律信息；2号文件责任宣誓申明；3号文件公共工程部代表任命书；4号文件是投标保函；5号文件特许公司设立承诺书；6号文件投标主体财务信息；7号文件现有工程申请临时调试申请书；8号文件参考资料接受申明书；9号文件工程设计书。招标文件对技术标的文件要求比较复杂，对经济标文件要求简单。第二步是中资企业工作组要认真研读标书文件原文，深刻理解原文的实质要求，充分认识到中国法律体系与智利法律体系的差异，做出有效判断，结合中资企业自身情况，定稿最终文件清单，并根据此清单，形成最终的交标文件目录。

二、搭建灵活授权结构，防范签署资格风险

招标文件对投标文件的签署人的资格有特定要求，签署人必须具备充分的权力以签署相关文件。每份文件的签署都必须落实具体的签署要求，特别是要搭建灵活的授权结构。我国是大陆法系国家，公司有关立法明确了法定代表人制度。显然，作为公司的法定代表人，有权签署相关投标文件，这种方式是最直接最安全的方式，但是海外投标项目采用这种方式反而是弊大于利，因为这种方式决定了相关的文件只能在国内生成，必须履行中国公证、双认证和项目所在国的外交认证手续。这一套手续办理下来，较快也需要一个月的时间。一旦准备好的文件临时需要修改，将给顺利交标带来很大的时间压力。所以指定前方人员作为授权代表这种方式就能简化文件签署的两国手续要求，节省时间。可行的做法是由中资企业法定代表人签署授权委托书，委托前方授权代表签署相关投标文件并办理投标有关事宜。为此，必须确保授权委托书符合当地招标文件要求，不要出现授权事项不清晰、授权范围不充分的情况。

三、聘请具有保函开具经验的银行，防范保函不合格风险

智利公路PPP项目招标文件一般要求投标人开具相当于官方工程预算3%左右的投标保函，并明确了开具保函的具体要求。比如，保函开具银行的登记地域、保函金额、保函类型、开具份数、开具形式等等，但是由于招标文件没有出具保函模板，这给保函开具带来了一定的文本风险，所以对于相对不熟悉智利市场的中资企业，选择保函开具机构至关重要。选聘时一定要确认其是否曾经为智利公共工程部开具过PPP项目保函，如果选择了一家不具有相关保函开具经验的银行，则为项目组增加了更多的工作量去落实保函开具风险。此外，智利PPP公路特许项目最近经常出现延期截标情况，所以要时刻关注延期公告，选择恰当时点正式开具保函，确保满足要求。

四、聘请有经验的当地会计师，防范财务报告转换错误风险

智利PPP项目针对不同项目，设置不同的资质要求，有的是设置业绩要求，有的是设置财务能力要求，针对公路PPP项目，财务资质要求是招标文件唯一的资质要求，即投标人在投标日最近年度经审计的净资产不得低于官方工程预算的25%左右。净资产的计算不得包括认缴出资但未实缴的部分，如果投标人既有公司非合并的财务报告又有合并的财务报告，其净资产的认定应参考合并财务报告的数值。投标人如果自身净资产不能达到要求，可以以向上穿透的方式以其上级公司的净资产来满足招标文件的要求，但是需以上级公司持有投标人的股份比例进行计算。如果是以投标联营体的方式参与投标，任何联营体成员的净资产不得为负数。一般来说，中资企业都能满足此项财务能力资质要求，但是中资企业的财务报告为中文且为人民币计价，需要聘请当地会计师事务所进行当地币财报转换。这项工作要比想象的复杂，由于语言、体系等不同，工作组内必须加强对当地会计师转换工作的管理和复核，以免出现计算、转换等错误。

五、重视特许公司设立承诺书，确保承诺书合法合规

中资企业海外投资抱团出海为常态，常以投标联营体方式参加项目投标，拉美地区各国特许项目招标一般都要求提供联营体协议，比如，哥伦比亚、哥斯达黎加、巴西等国，如果以联营体形式参加投标，要求提供联营体协议作为投标文件之一，但智利PPP公路项目招标并没有要求提交联营体协议，是以特许公司设立承诺书的形式代替联营体协议。显然，特许公司承诺书的要求远远超过了联营体协议的内容，相当于中标后特许公司公司章程的性质，其文本准备一方面要满足招标文件对承诺书的要求，如要求列明股东的主体信息；明确特许公司的命名和经营目的；规定特许公司的最低注册资本要求，一般是不低于官方工程预算的20%；成立临时董事会等。另一方面又要满足智利公司法、特许经营法对特许公司的有关要求，如特许公司要按照智利公众股份公司进行管理；董事会成员不得低于三人；中标方持有特许公司股份比例不得低于公司股本的51%；任命外部审计师等。所以，中资企业项目组要重视此文件的制作，依靠当地顾问和加强内部审查，确保承诺书合法合规。

六、做好澄清准备，确保顺利通过技术标评审

国际工程联营体范文篇6

关键词：水电项目业主管理模式

一、导言

工程项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建筑业的不断发展，工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切。为了适应这种客观需要，国际上通常根据工程项目的特性，选择不同的项目管理模式去组织和实施。结合我国水电建设管理体制的改革，针对国内不同类型水电工程，研究适合我国水电工程的项目管理模式具有现实意义。

二、水电工程项目分类

近10多年将是我国大型水电项目开发的黄金时期，随着三峡、二滩、雅砻江、金沙江等一批大型流域水电开发企业的成长壮大，以及2002年国家电力公司拆分后形成的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司的加入，竞相掀起了水电开发的热潮。未来一个时期，我国大型水电项目的开发必将成为此领域世界的焦点。与此同时，它也将使我国现有的大型水电项目管理模式面临巨大挑战。尽管平行发包模式仍将在很长时期内作为大型水电工程项目管理的主导模式，但随着时代的进步，这种模式的缺点也越来越突出。在借鉴国外通行项目管理模式基础上，通过大胆探索与创新，在实践中逐步形成多种具有中国特色的大型水电项目管理模式，成为一种必然要求。

三、不同规模水电工程项目的模式选择

（一）我国采用的不同承发包模式

我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式，它对于工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张的市场环境还算适应，相对于改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下，平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。

EPC模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中，积累了十分丰富的设计、施工经验，也有适合自己的项目管理模式，因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理，并对设计和施工单位进行整合，就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。

PM是以项目管理为核心，用现代项目管理理论和方法，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对工程项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司，具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标，这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标、协助业主进行设备采购，设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较，这些服务工作的组合，就是项目管理服务的大部分内容。应该说，应用项目管理服务承包有基础条件。

（二）不同时期项目管理模式的变革

总结我国水电项目管理模式变革的历程，不难发现，自上世纪80年代中期启蒙、随后逐步发展成型的平行发包模式，仍然是当前的主导模式。但是，在过去20多年的改革历程中，这一主导模式也在悄然地发生着一些变化。首先，在此简要回顾一下具有代表意义的几个工程建设管理的基本情况：在1994年正式开工的小浪底水利枢纽工程建设中，在3个主体工程的国际招标中，承担大坝、引水系统和地下厂房土建工程的企业分别为XLD/IC-1标承包商黄河承包商(YRC,中国和意大利的联营体)联营体、XLD/IC-2标承包商中德意联营体(CGIC，中国、德国和意大利联营体)、XLD/IC-3标承包商小浪底联营体（XJV，中国和法国的联营体）。

近几年来，情况发生了一些变化。国电大渡河水电开发公司(公司股东分别为中国国电集团公司、国电电力发展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布沟水电站建设分公司，深溪沟水电站建设管理局，国电大渡河大岗山水电开发有限公司，猴子岩水电站建设分公司，双江口、金川、巴底、丹巴、枕头坝、沙坪等水电站建设分公司筹备处以及大渡河流域梯级电站集控中心筹备处和瀑布沟水力发电总厂筹备处等，形成了以流域开发为中心，电力生产、流域开发、综合发展“三线并进”的发展格局。

以上分析表明，我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势，即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。

随着科学技术和生产力的发展，当今水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化，投资额越来越大，业主需求也产生了很大改变。业主不仅希望承包单位在项目实施全过程中提供更为全面的服务，而且需要承包单位提供更为多样化的服务，对承包单位的综合实力、规模等的要求也越来越高。在这种情况下，大力发展国际型工程公司，将不仅会大大提高工程总承包服务的技术含量，体现出一种服务水平的差别，而且，设计与施工的结合，将会使企业的综合管理水平和技术实力大大增强，将有利于促进国内水电建设管理水平的提高，并推动水电工程承包企业更广泛地参与国际工程承包市场竞争。

参考文献：

国际工程联营体范文篇7

类型水电工程，研究适合我国水电工程的项目管理模式具有现实意义。

二、水电工程项目分类

近10多年将是我国大型水电项目开发的黄金时期，随着三峡、二滩、雅砻江、金沙江等一批大型流域水电开发企业的成长壮大，以及2002年国家电力公司拆分后形成的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司的加入，竞相掀起了水电开发的热潮。未来一个时期，我国大型水电项目的开发必将成为此领域世界的焦点。与此同时，它也将使我国现有的大型水电项目管理模式面临巨大挑战。尽管平行发包模式仍将在很长时期内作为大型水电工程项目管理的主导模式，但随着时代的进步，这种模式的缺点也越来越突出。在借鉴国外通行项目管理模式基础上，通过大胆探索与创新，在实践中逐步形成多种具有中国特色的大型水电项目管理模式，成为一种必然要求。

三、不同规模水电工程项目的模式选择

（一）我国采用的不同承发包模式

我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式，它对于工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张的市场环境还算适应，相对于改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下，平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。

EPC模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中，积累了十分丰富的设计、施工经验，也有适合自己的项目管理模式，因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理，并对设计和施工单位进行整合，就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。

PM是以项目管理为核心，用现代项目管理理论和方法，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对工程项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司，具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标，这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标、协助业主进行设备采购，设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较，这些服务工作的组合，就是项目管理服务的大部分内容。应该说，应用项目管理服务承包有基础条件。（二）不同时期项目管理模式的变革

总结我国水电项目管理模式变革的历程，不难发现，自上世纪80年代中期启蒙、随后逐步发展成型的平行发包模式，仍然是当前的主导模式。但是，在过去20多年的改革历程中，这一主导模式也在悄然地发生着一些变化。首先，在此简要回顾一下具有代表意义的几个工程建设管理的基本情况：在1994年正式开工的小浪底水利枢纽工程建设中，在3个主体工程的国际招标中，承担大坝、引水系统和地下厂房土建工程的企业分别为XLD/IC-1标承包商黄河承包商(YRC,中国和意大利的联营体)联营体、XLD/IC-2标承包商中德意联营体(CGIC，中国、德国和意大利联营体)、XLD/IC-3标承包商小浪底联营体（XJV，中国和法国的联营体）。

近几年来，情况发生了一些变化。国电大渡河水电开发公司(公司股东分别为中国国电集团公司、国电电力发展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布沟水电站建设分公司，深溪沟水电站建设管理局，国电大渡河大岗山水电开发有限公司，猴子岩水电站建设分公司，双江口、金川、巴底、丹巴、枕头坝、沙坪等水电站建设分公司筹备处以及大渡河流域梯级电站集控中心筹备处和瀑布沟水力发电总厂筹备处等，形成了以流域开发为中心，电力生产、流域开发、综合发展“三线并进”的发展格局。

以上分析表明，我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势，即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。

四、结论

随着科学技术和生产力的发展，当今水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化，投资额越来越大，业主需求也产生了很大改变。业主不仅希望承包单位在项目实施全过程中提供更为全面的服务，而且需要承包单位提供更为多样化的服务，对承包单位的综合实力、规模等的要求也越来越高。在这种情况下，大力发展国际型工程公司，将不仅会大大提高工程总承包服务的技术含量，体现出一种服务水平的差别，而且，设计与施工的结合，将会使企业的综合管理水平和技术实力大大增强，将有利于促进国内水电建设管理水平的提高，并推动水电工程承包企业更广泛地参与国际工程承包市场竞争。

[论文关键词]水电项目业主管理模式

[论文摘要]水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化，业主的要求也与传统的水电项目不同，这就要求选择不同的项目管理模式去组织和实施。首先介绍水电工程项目的分类，然后根据我国水电项目管理模式变革的历程和现有的各种项目管理模式的优缺点，提出我国水电项目管理模式的选择方向和意义。

参考文献：

国际工程联营体范文篇8

关键词：国际工程；投标；管控；投标小组

在近些年我国“走出去”战略、“一带一路”倡议等大背景下，我国企业不断扩大对外的技术和经贸合作规模，我国基础设施施工领域的综合能力逐步增强，我国外经企业和基础设施领域企业参与国际市场竞争已经是“新常态”。在这样愈发多样化的国际工程市场形态，愈发激烈的市场竞争大环境下，需要中国工程承包企业的市场经营人员尤其是负责投标的人员具备更高的知识储备和市场阅历，只有这样才能更有能力和信心参与到国际工程承包市场的激烈竞争当中。

1投标前的项目风险分析

当前，越来越多的国际工程都具备大型综合化、工期紧张、施工环境复杂等特点，以及容易受到各种各样的外部因素干扰，包括气象水文、地质勘察数据的变化、业主方设计要求的变更、工作语言以及其它相关的人为因素等；另外，工程的实施还会在一定程度上涉及和影响到两国之间的政治外交关系和经济合作，产生较为深远的政治影响。因此，事先充分做好项目筛选策划和风险预控是投标成功的一半。针对本文研究的国际工程，更需要做好投标前的风险性分析，认真地分析和筛选每一个投标项目。某中资公司在东南亚地区进行市场开发时，在获得招标文件后，首先立即组织具有丰富经验的商务和技术人员，根据项目所在国家或地区的政治和经济发展情况，根据项目的合同条件、技术难度、资金来源和工程款支付情况，进行综合地分析评估，对于公司准备参与投标的项目，特别是结合投标评估清单逐条评估下来认为有着很大不确定因素或者是具有较大的潜在风险项目选择主动放弃投标，把经营团队的工作精力和重心转移到其他重要的项目投标工作之中。

2投标前期准备

2．1成立高素质的投标小组。通常情况下，一个投标项目必须由负责市场、商务和技术的三类人员组成，这些人员当中，要有善于管控和协调的市场开发人员，要有精通工程勘察和设计、施工组织设计、材料和设备资源等方面的技术人员，要有掌握工料测量、税务、保险、法律等方面知识的商务人员；另外，投标小组在投标期间的人员要相对稳定，在精细化分工的基础上，要指派一位投标小组组长精心统筹协调和把控，最好还要有一位投标工作协调人员在过程中协助投标小组组长。2．2认真研究招标文件。招标文件是业主提供的最准确、最基础的项目信息，必须在短时间内熟读招标文件，摸清业主要求以及需要投标人上交的投标资料：（1）分析招标文件的技术条款。对即将进行投标项目的各种技术条件和要求要充分理解，如投标项目的工程特性、已有的勘察测量数据、设计规范标准和工程工期要求、永久或临时施工设备材料的采购和劳工要求、完工验收标准和缺陷责任期要求等；（2）分析招标文件的商务条款。包括合同使用语言、适用法律、付款币种、税务范畴、汇率规定、使用的合同条件、工程的计价和付款方式、资信证明和保函的要求、合同价格的调整、变更和索赔规定和相关罚则、合同双方争议的解决处理方法等；（3）认真研究招标文件已提供的勘察和测量数据以及图纸资料等，分析好投标项目总体实施的复杂程度尤其是技术方面的难易程度；对于须根据业主要求进行设计的总价合同项目，需研究在满足业主设计要求下的最优设计和施工方案。

3投标项目把控

3．1投标时间把控。国际工程在招标时一般设置一定的交标期限，如何在这个有限的时间内成功完成投标工作，需要投标小组分工到位、分清投标工作的轻重缓急。（1）投标小组中负责协调的人员在第一时间拿到招标文件后必须快速浏览标书，清楚地列出需要交给业主的投标资料清单，然后组织投标小组召开投标分工会，将清单中的内容分配给商务和技术人员，并规定好上交期限；（2）大部分业主在进行项目招标时要求投标者提交投标保函和信贷证明，还有的业主要求投标者协助进行项目融资，要求提交项目融资方案，这些工作需要第三方金融机构进行办理，时间上有一定的不可控性，其不像商务报价和技术标一样可以自行组织在规定的时间内完成相应文件的准备，所以投标小组在拿到招标文件的时候应尽快准备好需要办理投标保函、信贷证明以及银行融资兴趣函的资料，需要中国对外承包工程商会办理投（议）标核准证和商务部（局）办理对外承包工程项目备案回执的需要尽快准备好申请材料并上报，不得延误；（3）有些国际工程项目在进行投标时需要与其他企业组建联营体实现优势互补，这种情况往往会涉及到联营体的各自占比、联营体协议、授权信等的协商和签署。进行联营体投标时需要报公司审批，相关的协议和授权信也需要进行内部会审，这些工作都需要在交标截至日前尽早完成。3．2项目实地调查。投标人员在掌握招标文件信息的同时，也要注重进行项目的实地考察，在参加标前会时尽量多获取一些关键信息：（1）项目所在国家和地区的社会情况。主要包括：该国的宗教文化、政治局势、法律完善情况、国家经济总体发展情况、社会治安状况、政府清廉程度和工作效率、对中国劳工的工作签证要求、项目所需物资的当地市场供应条件、项目周边交通运输状况、节假日安排等；（2）业主的情况。包括业主业务涉足领域、行业知名度、公共关系处理能力、履约支付能力等；（3）项目所在国家和地区的自然条件情况。包括当地的气候、水文、地质、极端自然灾害的发生历史情况等；（4）项目所在国家和地区的市场情况。包括当地的人材机价格和供应规模、税务和保险要求、国际和当地银行分布、通货膨胀水平、汇率波动状况、运输条件、通讯和水电供应条件、国际和当地的主要竞争对手实力、当地各专业分包的能力和信誉等。

4其他措施

4．1重视设计方案与施工组织设计。近些年来，在国际工程市场中，要求对工程项目进行总体构思、勘察测量和设计、施工组织的总承包模式成为该市场发展的趋势，其优越性主要表现在：勘察、测量、设计、采购和施工深度交叉，在业主招标阶段主要提供使用要求的前提下，承包商运用其丰富的工程项目设计施工总承包经验组织项目投标和实施，以期最大化满足业主需求。在传统的施工总承包模式下，设计和施工是分开的，设计工作往往由业主负责或业主交由专门的设计单位完成，这种情况下设计和施工单位往往难以做好相互间的配合，设计单位经常会做出趋于保守的设计方案，而施工单位亦往往抱怨设计单位的设计图纸不适用于现场的施工条件，这样往往最终增加项目实施造价同时使用功能上也不尽如人意。在设计施工总承包模式下，在满足现场勘察测量条件和业主需求的前提下，不同的设计方案往往产生不同的施工方案和造价，简单展开讲就是不同的设计方案将产生不同的施工方案、人力资源配置、设备和材料数量、工期的长短等，最终导致投标方案的总体效果和施工造价水平。所以投标阶段的竞标方设计能力和方案往往决定了该项目谁能最终中标，为此必须重视投标阶段的设计方案和施工组织设计的最优化选择。4．2建立企业自身的报价数据库。国内投标通常运用传统的投标预算定额进行组织报价，而国际工程进行组织投标时通常会把工程成本的各个构成要素进行细分和汇总，即所谓的工料机成本汇总法，这里面包括人工管理和劳工费、材料物资费、船机费、调遣费、临建费、项目现场管理费、专项分包工程费、汇率损失、通货膨胀、保函保险费、风险费、企业管理费和利润等，将这些费用组成进行细分和汇总后组成了最终的投标报价分析依据，再最终投标前分析工程直接费的组成和最终间接费的取费费率来定价，而后逐项分摊到投标报价清单中。可以对以往各种类型的国际工程项目投标和实施项目工程量单中数据、供应商报价、分包或采购合同等进行分类收集、汇总、筛选和分析，逐步建立起符合企业自身情况的国际工程投标报价分析和定额数据库，以此作为企业后续项目投标报价的一些依据，提升企业投标报价能力。

5结束语

本文结合以往国际工程的投标实践经验，通过对投标项目风险分析、成立投标小组、研究招标文件、投标时间把控、项目实地调查、设计方案和施工组织设计的经济选择以及建立企业自身的报价数据库等投标过程的管控措施和方法总结，希望能为国际工程市场开发人员在今后的投标工作中得到一定的启发和借鉴。

参考文献

［1］傅秀权．国际工程招投标关键问题的解析［J］．工程建设与设计，2019，（07）：294－296．

［2］丁义戬．国际工程投标风险识别及应对研究［J］．工程经济，2017，（07）：35－38．

国际工程联营体范文篇9

项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标，即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统，所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中，大量变化是任何人都无法预见的，所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。

我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。

2建筑工程项目承仅的基水模式

由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:

(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

3建筑工程项目承包管理方式

3.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

3.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。

4承包方的主体资格管理

承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位，我国法律规定除应具备企业法人营业执照外，还应取得相应的资质证书，对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。

4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业

建筑工程是“百年大计，质量第一”，其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级，并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次，不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高，对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。

4.2承包单位资质管理

当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式，以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力，具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。

5分仅和转仅的管理

5.1分包

建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

5.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。

国际工程联营体范文篇10

内部审计是在一个组织内部建立的一种独立的评价活动，并作为对该组织的活动进行审查和评价的一种服务。内部审计对企业管理起制约、防护、鉴证、促进、建设性和参谋作用。目前的问题是企业内部审计工作缺乏国家审计等外部审计业务指导；内部审计缺乏独立性；内审人员重实务、忽视理论研究；对内审作用及内审机构的有无缺乏认识；专业审计人员配备不全，限制了内审工作的开展。现代企业内部审计工作应适应改革的发展方向，强化审计责任，消除内审局限性，依法审计，在监督与服务中求效益。正确认识和发挥企业内部审计的作用，解决企业管理中内部审计存在的问题，提出了解决问题的对策。对当前企业加强管理及提高经济效益，服务经济发展具有特别重要的意义。

关键词：

内部审计作用问题对策

正文：

为了全面开展审计工作，我国于1984年在部门、单位内部成立了审计机构，实行内部审计监督。1985年10月了《审计署关于内部审计工作的若干规定》，内部审计工作走上了规范化、法制化的轨道。

一、内部审计的作用

内部审计的作用是内部审计职能的外在表现。内部审计在企业管理中的作用，是内部审计部门行使审计职能、完成审计任务，在实现审计目标过程中（或之后）产生的客观效果。

1、制约作用

内部审计通过对企业经济活动及其经营管理制度的监督检查，对照国家的法律法规和企业的规章制度，按照审计工作规范，揭示企业的违法乱纪行为，维护企业的经济秩序。主要有以下四个方面：

（1）、制止违规违纪现象，保护国家财产和企业利益。

通过检查监督被审计单位执行国家财经纪律情况，制止违规行为，有利于企业健康发展。

例如，山东齐鲁増塑剂股份有限公司审计科自成立以来，开展财务收支审计，查出不合规问题15项，金额达305万元，均按照国家法律作了整改或上缴财政。有效地防止了违法违纪行为的产生，维护了财经纪律，教育了财务人员，为今后细化管理奠定了基础。

（2）、披露经济活动资料中存在的错误和舞弊行为，保证会计信息资料真实、正确、及时、合理合法的反映事实。纠正经济活动中的不正之风。事实上不少单位的信息资料不仅存在错误，而且存在着具有造假性质的“账外账”和“两本账”及私设小金库现象，因此，有必要强化内部审计监督，查错防弊，提高会计和审计人员的业务素质。

（3）配合纪检监察部门，打击各种经济犯罪活动

内部审计部门通过开展财务收支审计、财经法纪审计、领导干部离任审计，发现问题，查明损失浪费、贪污腐化行为，及时向纪检监察部门提供证据和信息，采取措施，充分发挥审计的“经济警察”的特殊作用。

2、防护作用

内部审计工作在执行监督职能中，对深化改革，降本増效起到了保证、保障、维护作用。

（1）、为建立健全高效的内部控制制度提供有力保证。

为了适应WTO环境下的新形势，应对激烈的市场竞争，内部审计人员有必要开展事前、事中、事后审计，内控系统的健全性和有效性审计，风险审计及计算机审计，揭示并建议改正内部控制制度存在的薄弱环节和失控点，提高企业管理水平。

（2）、保障国有资产的安全、完整。

内部审计人员应重视生产经营情况，对企业资产状况做到心中有数，随时随地开展内部审计督查，提出有效措施，经济有效的使用资产，确保国有资产保值增值，防止国有资产流失。

（3）、降本增效，维护财经纪律。

有效地开展经济效益审计是当前企业内部审计工作的重点和关键。降低成本增加效益，维护财经纪律是经济效益审计的出发点。

例如：山东齐鲁増塑剂股份有限公司审计科自1989年建厂初期就开始实行外委工程审计监督工作，成效显著。审查了公司建设的全国性的大型工程项目DOP四万吨、DBP二万吨、810酯、山东増塑剂技术开发中心中试装置DOS、DOA项目、两万吨苯酐等基建工程项目及日常防腐工程、检修工程、粤港城大酒店、兔巴哥食品公司等外委工程项目，审查工程结算5700份，审查总价值53340.15万元，审定值45520.30万元，审减值7819.85万元。通过审计工作的开展，不但节约了资金，减少了资金流失，降低了工程成本，提高了经济效益，而且维护了财经纪律的严肃性。成绩得到了上级审计部门的肯定。

3、鉴证作用

（1）、开展联营审计，维护企业合法权益。

联合经营是在生产社会化和市场经济不断发展的情况下，企业为了取得实效，一个企业和一个或数个企业为发展生产和产品交换而进行的经济联系。山东齐鲁増塑剂股份有限公司就是一个由齐鲁石化公司与临淄区政府各投资50%而组建的联营企业。从公司建立到目前为止，虽曾一度效益较好，1992-1996年人均经济效益列淄博市工业企业第三位，跻身于中国化工500强，但随着俄罗斯及西方国家増塑剂产品的大量低价进口冲击，1997-2000年效益下降，有的月份出现了亏损。由于我们加强了联营企业财务收支审计工作，遏制了乱摊乱挤成本现象，审计科提出了压缩公司办公费用和车辆维修费用、出售办公用车、优化生产原料丁辛醇和苯酐的采购办法和采购方式等建议，降低了成本和消耗，规范了联营企业财务核算办法，投资双方的合法利益均得到了保证。

（2）、开展任期内经济责任审计和领导干部离任审计，强化内部监督机制。

实行领导班子在任定期审计，有助于监督企业领导依法办事，遏制腐败，促进企业廉政建设，为上级主管部门和政府考察提拔干部提供依据。

开展领导干部离任审计，评价企业领导在任期间生产经营情况、遵守财经纪律情况、履行经济责任情况，肯定成绩，纠正不足，有利于人事制度改革和企业方针政策的连续性和稳定性。

山东齐鲁増塑剂股份有限公司自建厂初期就按照《审计法》和上级政府审计部门的要求，建立健全了中层以上领导干部在离任审计，完善了经济责任制度审计。1989年-2001年共对5任厂级领导班子和65名中层领导干部进行了审计，查出违纪金额523万元，其中涉及副县级领导干部2人，中层干部13人，按照法律规定作了处理。其中有2人被追究刑事责任，13人受到了党纪政纪处分。

4、促进作用

（1）、促进企业改善经营管理，提高经济效益。

通过财务收支审计和经济效益审计，发现影响财务成果和经济效益的各种因素，提出解决问题的措施，进一步挖潜降耗，增加收入。

（2）、促进经济责任制的完善和履行。

通过经济责任制审计，发现制度本身的缺陷，向有关部门反馈信息，解决履行情况和责任归属不清的问题。

（3）、促进各种经济利益关系的正确协调处理。

不定期的开展对企业子公司、分公司的审计，规范下属实体遵章守纪，正当经营，依法办事。有利于调动各方面的积极性。

例如：山东齐鲁増塑剂股份有限公司1993年以来，责成公司审计科配合山东新诚会计师事务所对下属兴达工贸公司、劳动服务公司、粤港城酒店等单位进行年度不定期审计，共查出不合规事项63项，涉及金额105万元，均作了整改，有的按照法律规定作了处理。规范了二级企业的财务帐目，培训了二级企业的财务人员。按照审计准则和会计制度的要求，促使二级企业财务管理走上了规范化的道路。

5、建设性作用

建设性作用是通过对被审计单位的经济活动的检查和评价，针对管理和控制中存在的问题，提出富有成效的意见和方案，促进企业改善经营管理。

（1）、审查评价企业管理和控制制度的健全性和有效性，披露薄弱环节，解决存在的问题，完善内部控制制度，堵塞漏洞。

（2）、审查评价企业的财务收支和经济效益，寻找新的经济效益增长点，消化不利因素，优化资源配置，增强企业活力和市场竞争力。

例如：山东齐鲁増塑剂股份有限公司审计科早在1993年就向领导层提出了降低DOP、DBP产品进料成本的建议，经过充分调研论证，2001年自己设计上马了两万吨PA项目，开工率达100%，月产苯酐2381.3吨，是设计值2000T的1.19倍,PA收率达108.8%,是设计值的1.017倍,邻苯单耗降低4.6%,处于国际领先水平,每吨原料自产比外购节约1000元，月节约资金238.13万元，全年降低成本2381.30万元。年副产高压蒸汽52190T,创效益469.71万元.残渣实际采出量(1260元/T)为9.54KG/H，低于41KG/H的设计值,酸水实际采出量为(160元/T)0.375T/H，低于0.57T/H的设计值,成功实现了高负荷、高质量、低能耗、高收率的达产目标。2001年扭转了前几年的亏损局面，2002年6月实现销售收入过亿元，应对了国内外増塑剂行业的竞争，取得了巨大经济效益，显示出了内部审计在企业管理中的独特作用。实践证明，加强企业内部审计不是束缚企业的发展，而是对企业经济效益的提高起到了巨大的推动作用。因此，发挥广泛的内部审计作用，深入开展内部审计工作，在WTO环境下是有长远的发展前景的。

6、参谋作用

我国已经加入世界贸易组织，企业也由原来的面向国内市场转上了国际市场，企业经营决策的正确与否依赖于可靠的经济信息。互联网技术的普及，促进了内部审计事业的飞速发展。内部审计可以提供世界性的先进的技术资料和经济信息，客观公正的为领导决策服务。

综上所述，内部审计在贯彻执行党和政府的方针政策和维护财经纪律方面，在保护国家和企业的合法权益、改善企业的经营管理、提高经济效益及应对国际市场竞争等方面，都起到了重要作用。

二、内部审计在企业管理中面临的问题

内部审计是现代企业管理的重要组成部分，对企业深化改革，为企业的发展壮大起到了激励作用。但在发展进程中日益暴露出一系列的亟待解决的问题。

1、内部审计机构设置不合理，隶属关系不清，具体业务缺乏指导。

西方国家企业的内部审计机构设置合理，隶属于董事会的审计委员会，直接对董事会负责，其他部门无权干涉，独立性较强。而我国企业的内审机构表面上也是对董事会负责，实质上受经理机构及其他部门的制约和影响，独立性太差，甚至有的企业的财务部门的负责人兼任内审部门的领导，其监督制度形同虚设。导致隶属关系不清，监督不力。同时，内部审计人员后续教育制度不健全，局限于企业内部环境的条件限制，缺乏政府审计部门的业务指导。

2、重视审计业务，忽视理论研究。

企业内审人员审计业务得心应手，导致理论研究处于低点。充电意识淡薄，审计理论与业务实践不能与时俱进，跟不上国际内审发展的步伐，目前，CIA（国际注册内部审计师）考试企业报考者寥寥无几。

3、作用与认识脱节

在现代的大企业中，仍有不少人对审计工作不理解，认为企业领导是“一言堂”，轻视内部审计的作用，对审计有抵触情绪，甚至不配合，认为内部审计可有可无。这与落后的企业管理体制有很大关系。有的对内审怀畏惧心理，持有怀疑态度。

4、专业人员配备不全，限制了审计工作开展。

根据《国际内部审计师协会内部审计标准说明》规定，内部审计师应具备财务、会计、企业管理、统计、计算机、概率、线性规划、审计、工程、法律等各方面的知识，以保证执业质量。而目前我国企业内部审计人员素质偏低，有的只掌握某一方面的知识，更有甚者对审计业务一窍不通，难以深层次的发现问题。沈阳黎明集团上市公司（黎明股份）财务报告长期作假，沈阳会计师事务所竟查不出问题，最后证监会邀请财政部及知名院校专家学者才查出问题。这是一个很好的例子。

5、重视服务监督，轻视服务机制。

在当前新形势下，关键在于它能够为企业加强内部管理、完善内部控制制度、遵守财经纪律、提高经济效益服务。内部审计是适应企业的内在需要设立的，内部审计人员根据企业目标，围绕企业的生产经营履行监督职责，更好的为企业服务。

三、发挥企业内部审计作用的对策

1、改革内部审计管理体制，明确隶属关系，增强审计独立性。内部审计工作的重点在时间上应从事后审计转向事中、事前审计；在工作内容上，将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计，理顺资金运行管理机制。

2、建立健全政府审计对企业内部审计的指导体系，内部审计机构将从行政设置转变为单位根据自身需要主动设置，逐步推行内部审计人员政府委派制。

3、完善内部审计人员的后续教育体制，与时俱进，理论与实践相结合，进一步提高内审人员素质。

4、端正认识，厉行企业内部常规审计，减少违纪违规问题。

5、建立并实行监督与服务相结合的运行机制，改变内部审计的手段和方法，实行风险审计与计算机审计。

6、开展外委工程予结算审计，减少企业资金流失。