管理方法范文10篇

管理方法范文篇1

1．把握教师的个体心理活动特点

心理接触意味着人与人之间的相互接受，将对方看作是值得尊敬、关心和真诚合作的朋友。学校领导要利用观察、谈心、参加娱乐活动等形式，深入到教师中，多倾听他们的意见和呼声，了解他们的想法，把握他们的个体心理活动特点。对他们思想倾向的肯定与否定，都采用和善友好的态度来表达；对他们个人的习惯、特长、愿望、兴趣爱好等表示心中有数和尊重，并给其创造发展的机会。在与教职工谈话时，表现出一种友好的态度，教职工就会立刻感到自己受到了真正的重视，从而达到心理接触的目的，取得教师对自己的信任。

2．迂回心理接触，赢得教师的理解与信任

谈心是思想工作的传统模式。原没有较多思想沟通的双方都可能对正式的谈心有心理障碍，很难潜心入境，缺乏真诚，双方感情投入慢、投入少，甚至有人会产生抵触情绪。实践证明，在谈心条件尚不成熟，即双方心理沟通少，心理生疏度大的时候，利用迂回方法与教师进行心理接触，可能更奏效。迂回心理接触方法的最好形式是暗示。在工作过程中，领导者首先要在群众心目中形成非权力影响力，即让他们了解你的德才学识，在工作上肯定你，在情感上接受你，感觉到你对角色的适应，感觉到你对工作真诚投入而值得信赖，值得尊重。当他自觉创造舆论时，说明你在他面前的客观行为已经引起心理共鸣，谈心的条件便成熟了，这才可能进一步有更深的心理接触，互通思想，赢得理解与支持。迂回心理接触的过程中，尤其要注意利用交叉的多向的信息传递渠道。间接表达你对教师专业素质、胜任工作的能力的信任，以及对其优点、特长的赞赏。切不可在他们面前任意诋毁别人，同时还要相信同事不会做出任何可能损害自己威信和利益的事情。这是一种工作策略，决不是顺情说好话的“好好主义”的表现。

3．把握群体心理活动特点，接受非正式组织

一个领导干部是否有胸怀，是否与群众心理相容，还表现在他是否接受或有能力面对各种非正式组织。抵制任何非正式组织的存在，斥之为搞小团体主义、搞帮派、风气不正……这似乎成为一些干部的思维定势。这个事实反映有些干部思想僵化、教条，不懂管理科学，无领导胸怀，心理相容能力差。非正式组织是指组织成员在工作过程中，由于抱有共同的情感而形成的非正式团体。它的产生是以情感为基础的，其形成有志向性、兴趣性、情绪性、社交性、利害性等因素的影响。其特点是领袖人物的自然形成和不确定性，共同目标的不自觉性，成员形成与变动的不固定性。由于组织离不开人和人的活动，因此，在正式组织之中都有各种形式的非正式组织存在，二者常常相伴而存，相促而生。在管理上，不可以忽视非正式组织的作用。作为正式组织的领导者要重视它、正确对待它，了解这个群体心理，把握这个群体的心理倾向，因势利导，化弊为利，加以利用，使其更好地为实现正式组织目标服务。

二、讲究管理方法，保证学校团体的心理相容

1．正确用权，使群众与领导者心理相容

领导是一个人向其他人施加影响的过程。领导者之所以能够实现领导，其基础是权威。正式权威是由上级任命的法定的地位和权力；非正式权威是指不依靠上级任命而靠领导者自身在群众中的威望而产生的影响力。在某种意义上说，非正式权威比正式权威更重要。因为对被领导者来说，前者是自愿的，而后者则往往是强制的。学校领导者要树立自身的权威，做到与群众心理相容，首先应树立服务的思想。服务的思想是领导者获得被领导者信任与支持的主要源泉之一，是领导者增强影响力的催化剂。在服务过程中，通过心理接触，用自己的思想品德、工作作风、人格修养等方面的优良品质感化教职工，你便获得了实现领导的可能。其次，要尽责任，这是影响领导者权威的重要因素。要摆正责任与权力的关系，事实上责任比权力更重要。任何一位领导，当你面对群众只要权力而不尽责任、不负责任或怕负责任时，群众在心理上就不会接受你，你在他心目中也就不再是领导。第三是要正确行使职权。任何有职不管事，没有职务反而有权，以及“越权”、“专权”行为，都是不能正确使用职权的表现。由此造成组织成员不听从你的领导，你也就没有领导权威，就不能与教职工心理相容，顺利合作。

2．合理分权，使领导之间、教师之间心理相容

分权是一种职权分散化的政策。分权不当会造成领导之间的心理不相容。产生矛盾和内耗，从而影响集体的战斗力。在学校管理实践中，常常有类似的问题发生：校长分派主管后勤的副校长去管招生与教学，而后勤工作由校长包揽，这就造成主管教学副校长与主管后勤副校长之间的矛盾；校长大权独揽或越级分权，该与主管副校长商量的则不去商量，或直接委派普通教员去主管学校行政管理等，这就会造成有的副校长与校长之间的矛盾。这些矛盾的产生，对学校整体工作来讲其后果不堪设想。校长只有合理地分权，才会使领导者之间关系融恰，心理相容，密切配合，提高整体管理水平。学校领导的工作分工也必须照顾到每个教师的实际情况。了解每个人在知识、能力及其兴趣爱好方面的差异，分工以扬其长，避其短为原则，把教职工各种各样的个体潜力联合起来，让他们人尽其才，相互补足，进而形成一个统一、谐调的整体。如果领导者分工不当，在分工过程中过分赞赏一个教师的特长，过分贬低另一个教师的短处，在心理上都是忌讳的，它容易使学校出现分裂因素，容易引起教师的心理挫伤，使教师在不顺的心境中工作，引起新的人际矛盾，使教师间由于被信任程度的差别而心理互不相容，降低工作效率。

3．促进沟通，使学校所有成员间及学校与社会间都能心理相容

管理方法范文篇2

1成本管理方法标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与管理会计教科书中较为流行的所谓现代成本管理方法。从被调查企业的情况看(表1),514%的企业采用了目标成本法,389%的企业采用了计划成本法,181%的企业采用了标准成本法。使用标准成本法的企业最少,出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密,往往需要技术测定的帮助,而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的,这一成本水平和利润直接挂钩,因此容易得到企业的青睐。

表1进一步反映了成本管理的行业差异。①692%的化工企业采用了目标成本法,但是填表的13家化工企业中,没有一家企业采用标准成本法。这是因为化工企业的主要生产过程是在管道中进行的,对于生产的各个环节难以控制,所以企业只能制定计划成本借以和实际成本进行比较,达到控制企业生产过程的目的。②机械企业最主要采用了计划成本法(比例为722%),其次才为目标成本法(比例为333%)。这与机械行业作为我国工业的主力军,长期以来生存于计划经济体制之中,对“计划成本”驾轻就熟有相当关系;而该行业开始关注目标成本法,又反映了这几年机械行业市场化程度提高带来管理思想方法的相应转变。③农垦企业最主要采用的方法是目标成本法(比例为714%),但是填表的7家农垦企业中没有一家选择采用计划成本。这与农业生产的高度不确定、难以制定计划成本有关。

从地区看(表2),①东部、老工业基地最多采用的是目标成本法(比例分别为583%和50%)。②中西部地区最主要采用的方法是计划成本法(比例为571%)。这可能是因为中西部地区的企业多是老国有企业,受计划经济的影响远远多于其市场经济条件下所受的熏陶。在计划经济下,这些企业就存在了计划、定额的概念,所以对如今的计划成本还往往认为是过去所采用方法的延续,因此采用计划成本的企业比较多。但是我们必须认识到中西部地区对计划成本的理解上可能会有所偏差,调查结果因此可能和实际有所差异。③不管地区差异,标准成本法都是三种方法中采用的最少的一种。造成这种局面与我们过去大肆渲染“定额”是社会主义概念,“标准”是资本主义做法有一定关系。

此外,从资产规模看,①资产<1亿的企业较多的使用了标准成本和计划成本法(比例均为429%)。标准成本作为一种成本制度,它的实施是比较困难的,但却为小规模企业较多运用的原因是:这些小企业有一大部分是作为大企业的补充存在的,往往从事来料加工等为大企业服务的工作。当一个小企业为几家大企业生产某种专门的零件时,小企业的生产就必然向专门化、标准化方向发展,具备了采用标准成本制度的条件和内在动力。②资产>1亿的企业最主要采用了目标成本,其次为计划成本,最少采用标准成本。这与企业规模扩大,内部分层管理的科学化有关。在大企业,最高管理当局只能管理一些战略和主要经营目标,目标成本法作为目标利润管理制度的有机组成部分,当然为高层管理人士视为重要、主要的成本管理工具。而计划、标准成本一般则会分解落实到基层企业去实施,作为贯彻目标成本制度的一些具体制度、技术、方法而被采用。

2成本核算方法

成本核算对于一个企业是至关重要的。调查显示(表3),571%的企业使用品种法,415%的企业使用分步法,其中使用平行结转法的有229%,使用逐步结转法的有186%。品种法适用于单步骤类型或大批大量多步骤的生产,之所以有最多的企业选择该方法,一方面可能是因为该方法是最简便的,另一方面在于中国的广大企业生产工艺还不够复杂,适用于品种法。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的发展,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也以高效率保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下,一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适合用于分批法计算成本。我国现在只有57%的企业采用分批法计算成本,表明我国的生产组织还比较粗放,对消费个性的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。

从行业角度分析(表3),①50%的纺织企业采用逐步结转法,比例最多。原因是逐步结转法适用于在半成品对外销售因此需要计算各生产步骤所产半成品成本的情况,纺织企业的中间产品和产成品一样都有对外销售的,所以采用这种方法比较造宜。②机械行业有421%的企业采用平行结转法,原因是平行结转法比较适用于这种大批量生产而又不需要计算中间成本的机械制造行业。③品种法对各个行业而言基本上是一种最基础的方法,有些采用分步计算的企业仍需要分品种计算成本。

表4说明,具体从地区看,东部和老工业基地采用品种法的企业最多,比例均在60%以上;中西部地区采用分步法的企业最多,占总数的616%,其次才是按品种法计算成本的企业,比例为385%。限于分布的行业存在着一定的不均衡,我们暂时无法对这种成本计算方法的地区差异作出判断分析。公布这种结果,是希望为以后进行类似的调查研究提供一些背景资料。

表5从资产规模反映了企业对成本核算方法选择的差异。资产规模>1亿的企业采用品种法的比例为593%,比资产规模<1亿的企业高164个百分点,而资产规模<1亿的企业采用分批法的比例高于资产规模>1亿的企业近10个百分点,原因可能是小企业相对于大企业而言,大批量生产的可能性要小一些,小企业的优势在于不断的适应市场需要开发更多的新品种,这样采用分批法计算更符合实际情况。大企业采用逐步结转法和平行结转法的比例均高于小企业,原因是分步法适合于大批量多步骤生产的企业,小企业可能会因为尚未达到生产规模而无须采用这种方法。

二、材料成本管理

1材料成本管理的基础工作建设

材料成本管理的基础工作包括原始记录、定额、计划价格以及计量验收责任制度等。我们的调查集中在材料消耗定额与计划价格制定这两个方面。下面主要就材料消耗定额制定权的调查情况予以介绍。

制定和修订材料消耗定额在企业是一项非常艰巨、复杂的重要的工作,需要在组织、制度、方法上形成一种科学的规范,其中最重要的一个问题是明确材料定额制定、修订的主管部门。总的来看(表6),551%的企业由技术部门掌管材料消耗定额制定权,这与我们相关调查中所了解到的材料消耗定额主要是由技术测定所确定的结论相一致。生产部门由于在生产第一线,可以获得第一手的资料,有362%的企业由生产部门制定消耗定额。但是,如果完全由生产部门拥有该权力,生产部门会有降低标准以易于自己实现目标的可能性。因此,企业必须有非常严格的制约机制,避免生产部门的“作弊”行为,从表中看出,企业已意识到不能让单一的部门掌握该权力(因为各选项的比例之和>100%)。304%的企业的财务部门和275%的企业的计划部门拥有该制定权,因为这些部门能从完成企业利润指标和全面预算的角度较为全面地考虑制定消耗定额的范围、对象、水平、精确程度,从而实现经营目标、管理指标、作业行为、日常控制在“定额制定执行考评”过程中自然有效的结合。

具体从行业角度分析(表7),①石油企业的材料消耗定额制定有667%是由计划部门执行的,原因可能是石油行业是将原油开采出来再进一步加工的行业,而石油资源是有限的,计划部门需要根据销售目标确定生产数量,从而决定原油消耗量。②建设行业60%的企业由计划部门决定材料消耗额,是因为建设企业是根据合同规定才从事房屋建造的,因此需要消耗多少材料往往由计划人员考虑了合同规定的技术、造价等方面的要求计算出的。生产部门是根据计划执行,并无制定权。

表7表明,从地区角度看,①老工业基地的材料消耗定额是由各部门协作确定的,因为数据显示,每个选项都有相当多的企业选择(比例集中在30-50%)。②东部地区主要由技术部门决定,不过生产部门和财务部门也被赋予一定的权力。③中西部地区的企业材料消耗定额最主要由技术部门制定(比例为733%)。从这种地区差异可以看出,老工业基地在制定定额方面积累了比其他地区丰富的经验,因而比较强调有关部门通力合作、互相制衡地实施定额管理,值得其他地区企业借鉴,也为我国管理会计界总结我国定额管理的成功经验提供了对象方面的明确线索。

从资产规模看(表8),技术部门和生产部门在不同规模的企业中仍是最主要的选择。

2.材料成本管理的具体技术

材料成本管理的具体技术的调查主要在确定材料消耗定额的方法和依据,以及制定材料单位消耗价格的依据两方面进行。

确定材料消耗定额是进行成本管理的重要步骤。调查结果显示(表9),有521%的企业以技术测定为依据,是最多的。其他几个选项如历史最好水平、过去平均水平和上期定额降低率等都有一定的企业选择。以本企业的历史水平,无论是平均还是最好水平作为制定材料消耗定额的依据的企业要多于以行业水平作为制定依据的企业,原因可能是企业自身的资料相对于行业指标更易获得。企业对平均水平和最好水平指标的选择往往是企业对决策控制(紧的指标)与决策管理(松的指标)的抉择。408%的企业选择最好水平指标的一个原因是向管理人员施加压力,促使其减少浪费和其他低效运作。437%的企业选择平均指标的一个原因是为了防止将销售价格定得过低。

按行业比较(表9),①任一行业都有企业选择技术测定作为其制定材料消耗定额的依据,可见技术因素在现代成本管理中起非常重要的作用。②纺织企业以同行业最好水平作为其主要选择,比例为50%。化工企业以过去平均水平作为最主要选择,比例为538%。667%的石油企业以历史最好水平作为依据。一个企业是采用历史最好水平还是依据过去平均水平取决于企业在成本管理方面的态度是否激进,也和一个企业的经营效益有关。③60%的商业企业以上期定额降低率作为依据,原因可能是商业的材料消耗和工业企业相比要小很多,行业指标往往集中于销售方面,在材料消耗方面缺乏可比性,这时上期定额降低率不失为一个较好的方法。同时商业企业竞争激烈,企业为了生存,在成本管理方面加大力度,年年提高标准,降低材料消耗成为一种必要举措。

表10反映了在这一方面的地区差异,东部地区和老工业基地的企业都是以技术测定作为其最主要依赖的方法,在此方法的基础之上辅助以其他的方法,而对于这些方法企业会出于自身的

考虑有不同的选择。中西部地区的企业以技术测定和过去平均水平作为最主要的依据(比例都是429%)。从考评控制需要出发,技术测定无疑是制定材料消耗定额最合理的方法。由地区差异看,东部地区与老工业基地的企业似乎比中西部企业更透彻地理解了消耗定额的功用,从而在消耗定额制定的主要方法选择上产生了一些差别。

按资产规模比较(表11),资产规模<1亿的企业和资产规模>1亿的企业一样,最多的选择是技术测定。但在此方法以外,小企业没有选择历史最好水平和行业最好水平作为依据的,原因可能是小企业规模尚小,有的企业经营才几年,谈不上什么历史,历史先进的水平对于他们有一定的难度。

材料单位消耗价格和材料消耗定额相比,其制定过程需要充分考虑外在因素,因为价格不是企业管理人员可以控制的,调查结果显示,有657%的企业以现行市场价格作为制定材料单位消耗价格的依据,也有20%的企业考虑到市场可能会有所变化,以其预计的市场价格作为依据。还有114%的企业以上游产品实际制造成本作为定价依据,原因是这些企业往往是一体化企业,对于一些中间产品作为下一步的原料时,因为这些产品不对外出售,同时企业要客观的反映成本情况,只需将制造这些中间产品的实际耗费作为材料消耗价格就可以了。另有较少的企业(43%)采用上游产品成本加成的方法制定材料单位消耗价格,因为在这些企业内部是通过制定转移价格来对各部门的业绩进行考核,通过单位消耗定额的制定进一步加强了成本控制的职能。

表12反映了材料成本核算采用方法情况,40%的企业采用了计划成本法,即意味着60%的企业采用了实际成本法。具体地说,480%的企业采用加权平均法,使用后进先出法和移动平均法的企业均占总数的53%。加权平均法的优点是计算简便,结果也是比较接近实际情况的。移动成本法计算复杂,在材料采购、使用并不多的情况下可以采用,使用计划成本法的比例仅占40%。表明企业成本控制的观念还有待加强。

具体从行业角度看(表12),①机械企业采用计划成本法的比例最高,为684%。建设行业也有600%的企业采用计划成本法,我们因此推断这些企业的成本控制观念较强。②有429%的农垦企业和667%的石油企业采用先进先出法,原因是目前很多企业的盈利能力较差,而在物价上涨的情况下,先进先出有利于调高利润,完成盈利指标。

从地区看,采用计划成本法的企业比例,东部地区为38%,老工业基地为40%,而中西部地区最高,为467%,可以解释的原因是,该地区的企业在计划经济条件下所形成的一些观念和做法目前仍在沿用。从资产规模看,资产>1亿的企业采用计划成本法的比例为444%,高出资产<1亿的企业(仅为25%)近20%个百分点,原因是企业形成一定的规模后,各方面的管理走向正轨,成本管理的观念得到进一步的重视。同时,在大企业中,成本数额随规模相应增加,成本的有利控制对企业的利润水平有极大的影响,所以使用计划成本法的比例较高。这完全符合企业发展的一般规律。在西方,虽然是较为自由的市场经济体制,但在大企业内部一般非常强调计划职能,计划管理的方法与外部市场调控的要求是遥相呼应的。而中小企业只是市场竞争的简单应变者,计划职能由于不具有基本的经营规模和管理层次而变得并不那么重要。

三、制造费用管理折旧提取方法

经调查汇总,我们从表13看出,701%的企业采用直线法,占绝对优势,这是因为该方法计算简便,所以非常普及。采用加速折旧法(年数总和法和双倍余额递减法)的企业只占78%,原因是以前国家对除直线法以外的折旧方法使用有限制,现在虽解除这种限制,但因为很多企业已长期使用直线法,并且折旧方法一旦确定就不能随意变更,所以绝大多数企业还沿用过去的方法,现在使用加速折旧法的企业基本上还是过去政策允许的企业。采用分类折旧率的企业占403%,远远高于采用个别折旧法(比例为91%)和综合折旧率(比例为130%)的企业,因为前者计算复杂,后者准确率差。同时分类折旧率和直线法并无矛盾,分类折旧率往往是建立在直线法的基础之上计算出来的。这种结果与我们看到的有关统计公布资料结论基本一致,表明财政部提倡企业采取加速折旧以进一步保全资金的政策精神并没有得到企业的积极响应并取得预期结果。这与企业利润最大化的宏观业绩考评导向是直接相关的。

从行业看(表13),①石油行业的企业有667%(2家)采用了综合折旧率,国家规定一般企业不得采用综合折旧率,该比例使我们有理由认为国家的此项政策并没有得到切实的执行。②只有化工行业的2家企业、农垦的2家企业、一家商业企业和一家其他行业的企业采用了加速折旧法。由于我们对这些企业采用加速折旧法的背景未作进一步调查,因而无法推断其采用加速折旧法的动机,但有一点可以肯定,这部分企业并不具有代表性,因而在本项研究中对此的进一步分析意义不大。

表14从地区差异方面反映了各企业对折旧方法的选择情况。东部地区和老工业基地采用直线法的比例远远高于中西部地区,而中西部地区有333%的企业采用了综合折旧率,这表明会计政策在中西部地区未得到很好的实行。东部地区和老工业基地比较,前者有近10%的企业实行了加速折旧法,而后者一家也没有,原因是东部地区有相当一部分在国民经济中有重要地位、技术先进而得到国家批准采用了加速折旧法的企业,而老工业基地的企业累积了颇多问题,加速折旧可能会使这些企业雪上加霜,因而推行起来阻力重重。

表15表明,从资产规模看,资产规模<1亿的企业中没有一家采用加速折旧法,据了解

这些企业不是不愿意而是不符合制度规定而不具备被批准采用加速折旧法的条件,因此资产规模<1亿的企业有875%都采用了直线法计算。由此看来,国家对加速折旧方法采用一方面理论上倡导,而制度执行时又作限制的做法已不适应我国经济发展的现实需要。在财政税收的即期收入与企业长远发展这一关系上,政府应有一定的长远目光,限制企业加速折旧的制度规定必须修改。

2.制造费用的分配标准

在制造费用占总成本比重很小,成本管理要求不高的情况下,对制造费用的分配采用何种分配标准并非很重要,管理者也没有必要投入巨额财力准确的计量制造费用并将其配到产品中。但随着生产自动化的日益发展,成本中的制造费用的比例急剧增加,企业需要慎重选择它的分配标准。表16显示,有537%的企业选择了人工工时的这一标准,有328%的企业选择了产量这一标准,占前两位。原因是这两种方法计算时简便易行,直接人工在管理者考察人工工作效率和支付工资时已被计量。但是按这两种标准分配制造费用在机器设备大小不一、直接工资高低不等、重大的部件和小部件并存的企业环境下是非常不准确的,事实上人工工时标准只适合于以人工劳动为主的产品,产量标准只适合于产品品种比较单一的企业。比较而言,和现代生产方式相适应的是以机器工时标准分配为主分配制造费用的方法,但目前只有119%的企业采用了这种标准,这表明我国企业的机械现代化程度还有待提高。从表中看出,采用各种标准的比例之和超过了100%,达1387%,表明有部分企业并非采用单一标准分配制造费用,作业成本法在中国已有个别企业开始采用。

具体从行业看(表16),①纺织行业所选的选项比例之和正好为100%,表明这几家纺织企业都采用了单一分配标准。其中选择人工工时的比例最多,为50%,原因是纺织企业中很多工作仍需要工人的手工操作,三班倒的方式普遍实施表明机器的运转离不开工人的监管和手工调整。②其他行业的选项比例和均超过了100%,表明这些行业均有企业采用作业成本法,按多种分配标准分配制造费用。③在化工、石油等直接人工成本相对较小、加工时间需要准确计量以便控制每一部分转换过程的加工企业,将制造费用按机器工时分配的方法应得到广泛采用。可是从表中发现,我国的企业并未如此,采用的比例很低。相反,一些制造费用与机器工时相关程度不高的行业,如商业,按机器工时分配制造费用的企业竟高达50%。这表明,制造费用的分配在国企业实践中并不规范,应引起我们的重视。

四、总结与思考

通过上述问卷调查结果的介绍和分析,我们认为这次调研对建立、健全我国企业的成本管理制度有如下启示:

1目标成本法在我国已得到较普遍的运用,但是仍有待进一步改进。调查结果已显示,一半以上的企业采用目标成本法作为其成本管理方法。在企业根据产品市场售价减去目标利润确立了目标成本后,再按一定标准进行指标分解,实行厂部、车间、班组三级核算,编制“成本日报表”,根据各指标完成情况实施考核与奖惩。企业希望藉此取得“成本领先”的竞争优势。但是目前的目标成本法还主要用于企业现有产品的管理方面,仍是企业被动适应市场竞争的无奈之举。事实上,目标成本法的作用在新产品的研究与开发中体现的更明显,研究表明,80%的成本在产品的设计阶段就已经决定了。在这一阶段通过市场调查得到消费者愿意为新产品的新功能支付的货币量作为目标价格,采用“价值工程”分析法制定恰当的目标成本,从而获得“差异化的竞争优势”。企业尤其要注意的是,不应为了过度追求成本领先而放弃对新产品某些功能的设计。企业制定目标成本的正确策略是在不影响差异化和目标聚集的前提下,通过成本领先战略尽可能降低实现差异化过程中的成本。

2标准成本制度的施行有一定的难度。和目标成本、计划成本相比,实施、维持标准成本系统的代价是较高的,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须要修订。快速的技术进步持续推动作用会导致标准很快过时,而工人们则宁可沿用旧的标准,不愿意进一步寻求成本的降低。另外管理人员调查成本差异所耗费时间的机会成本也是很高的。经过成本和收益的比较,企业更乐意选择同样进行差异分析的目标成本和计划成本。但是用标准成本进行业绩评估和产品定价仍是有一定效果的。只是企业必须根据公司价值最大化的目标精心设计标准成本制度。这方面,我们有必要借鉴西方企业“学习曲线”应用的实务经验,来提高我们制定标准的质量和水平,真正发挥标准成本制度的积极作用。

3参与成本管理的组织设计原则是制定标准(定额)与批准、监督标准(定额)的职能相分离。一般而言,标准不应由企业的高级领导、某些管理人员或会计师单独制定。作为实际业务的执行者或被考核评价的对象,各部门管理人员有权利就有关该部门的标准成本(定额)的制定提出自己的意见,但绝对不能让其完全左右整个标准成本的制定过程。例如生产部门、采购部门直接接触具体业务,对有关情况有充分细致的了解,由他们参与制定标准成本(定额),一般能够比较客观的反映企业的现实水平,同时也有利于提高他们控制成本的责任感和积极性。但由于直接控制成本的人员在制定标准成本时为了自身的利益往往有尽量放宽要求的倾向,因此标准成本(定额)最终应由会计部门和企业高层管理人员综合考虑各方面的意见制定出来。

管理方法范文篇3

重点尤如山峦之峰，是事物的要点、要害、显著之处。对于重点之处要以辩证的眼光对待，要以动态的思维去观察。事物的发展总是此消彼长，往往是平息了这里忽略了那里。因此就要摸清各类人员、各种设备、各种工艺、各种环境等施工组成因素的规律及特点，制订出相应的管理方案、方法、措施及手段，逐步理出最合理的管理流程，然后从日复一日的管理中找出应该重点管理的对象。例如，施工现场安全管理的重点是对危害因素的辨识及管控；对危害因素的管理重点是重大危害因素，如钻孔灌注桩现场通常有八个重大危害因素：一是回转半径内站人，二是没有防护的孔口或坑口，三是登高作业不系安全带，四是漏电保护器不灵，五是非电工人员私拉乱接电线，六是司机或操作手技能与状态不达标，七是吊车大小钩没有保险，八是施工中破丝断股的钢丝绳。一般我们觉得把施工工地上有关安全工作中的一些大方面、重要方面管控妥当了就没事了，但往往又会在其他方面出现意想不到、令人痛心的事。例如，与此施工项目相关的交通事故、食堂燃气事故、宿舍火灾事故、人员打架受伤事故等。所以笔者认为，作为安全管理人员不能一蹴而就，不要看到某一方面的成绩就认为天下太平了，就认为安全工作做得不错了，而要在安全工作中能够突出重点的同时继续寻找可能失衡的其他潜在隐患。要做到“全员、全过程、全方位、全天候”的管理原则，以便最大限度地减少安全事故的发生，从而达到持续安全施工的目的。

二、完善安全管理方式方法

任何工作都有方式方法，也更需要方式方法。方式方法有表面的有潜在的，有直接的有间接的。我们日常所做的程序性工作都属于表面上和直接的管理方法，但做到这些还不能控制工程施工中的各种安全问题，还会出现这样那样的安全问题或安全事故，所以我认为还要在安全管理的方式方法上进行各种各样的深入研究与探索。我曾经尝试过许多方式方法，写出来供大家参考。

（一）对项目安全员进行培训教育

1．探，探其底，也就是摸清其思维层次，由此初步推理出项目安全员的工作思路是在什么层次上。可以先让项目安全员做一件事，诸如学习一本《项目安全员工作手册》，不用事先要求他怎么学，而是凭他自己去学。过几天后，与这个安全员沟通，询问他是如何学的，学习体会如何。这主要是考察、测试项目安全员的大脑思维程序性与逻辑性，学得好的安全员能掌握程序、纲要、大致内容，能找出自己的岗位重点，知道应该先做什么后做什么。了解这个安全员的学习思路后，再针对他的个性特点进行工作思路指导，指出其优缺点，告诉其学习方法，更重要的是要告诉他安全管理工作的方式方法。

2．试，试其行，也就是检测项目安全员的现场指挥管理能力。让项目安全员去解决现场一件事，观察其在工作中的行为举止、语言表达及处理方法，看他是不是以管理者大局观念的视角去处理问题。在了解项目安全员的安全工作管理状态基础上，对其管理行为中存在的问题进行有针对性的引导与示范，如工作中的语调、姿势、神态、表情等。对其安全管理的方式方法进行以现场管理实例为主题的安全管理事例培训指导，这样可以使项目安全员更容易掌握有效的安全管理模式并使其树立管理者威信与亲和力并重的工作原则以提升项目安全管理员的现场指挥能力。

3．测，测其思，也就是测试其现场管理思路。给项目安全员一定的时间，让其对现场存在的安全隐患及潜在危险源进行排查并处理解决。之后与其沟通，考察他看到了多少安全方面的问题；对存在的安全问题又是怎么处理的；对于不能立即处理掉的安全问题有什么好的解决方案，什么时候能排除掉这个安全隐患，治理措施是什么，为什么要这么做。最后再对其不能解答或没有看到的问题进行指导，结合各种安全资料、文件、通知及手册进行讲解指导。

4．验，验其细，检验项目安全员工作的细致程度。以检查资料为出发点，对安全资料从规范化角度逐项检查，检查其是否有漏登漏填事项，检验其对数据核算的准确性，检验其对工作中的小问题是否也能做到细致入微。教导其学会对比、察看记录与数据并通过记录或数据的异常情况来发现问题、解决问题。也可以结合现场检查的结果对其进行指导，告知其安全管理必须养成细致入微的工作习惯，细到可以看见设备或是工具上的一个螺丝的异常。只有这样工作，才能真正把工作做好，现场也才能管好。

5．督，督其实，督促其把安全管理工作落到实处，工作要有计划。一个优秀的员工每天都有自己的工作计划，计划安排的合理性与完成程度决定工作质量，所以还要教他如何制订每天的工作计划。

6．情，以情感人，带着感情去工作，学会以情感人的工作方式。做安全管理工作可以适时地从工人的角度去宣传安全的重要性，工人工作中各项工作安全了，工地上每名现场工作人员自身才能安全，整个项目施工才能安全持续地施工生产。可以明确告诉每名项目安全员，工作上这样要求他是工作需要，更是对他自身的强化训练，安全管理工作做好了，对他以后从事的各项工作也都是有百利而无一害的，是受益终身的好习惯，这样也更能激发项目安全员的工作热情。

（二）与工人进行沟通交流要善于融入工人群体中，让工人心中有你这个人的位置。

通过照相、培训、检查和各岗位工人近距离地亲密接触进行沟通交流，进一步关注、关心，让工人产生一种被尊重、被重视的感觉。当管理者能叫出一个陌生工人的名字时，工人会有种归属感，距离感与陌生感也会在瞬间消除。之后管理者可能会有更多的收获，工人会讲给你一些安全事故、注意事项或是安全问题。因此，管理者的群众基础就会越来越好，人脉关系就会越来越广，安全氛围就会越来越好。

（三）电话循环沟通法要和各岗位的管理人员沟通安全工作。

例如，司机岗位可以询问车况、司机状态、工作量大小、繁忙程度、交通及工地路况；电工岗位可以询问工地用电规划、电缆质量、配电箱的使用情况、漏电保护器灵敏度。电话警示预防法。例如，哪个季节容易出现安全问题，以此为鉴给相应的岗位打电话叮嘱、警醒、预防，起到“人不到工作到”的效果。打电话频率。项目负责人15天一次，生产负责人、电工、司机5天一次、生产调度10天一次，项目专职安全员3天一次。无论工地大小、无论工地处于什么阶段都要坚持打电话，长期坚持、契而不舍，就一定会出现良好的安全管理氛围。

（四）工地检查查思想很关键，一个不注重员工思想工作的管理者是不会有高层次成绩的。

如单独在一起谈工作，先让其说一下现场安全管理的工作程序、安全工作规划的执行情况、安全目标的实现情况。背诵各类检查表的内容，能否将工作内容熟记脑中可以直接反应安全管理工作的效果。几年的测试发现，凡是用心做事的人基本都能背下来，资料、现场、管理、与人相处的关系做得都很不错。查资料要与现场结合，如检查人员签字交底，根据提供人员清单与交底表上签字人员核对，核对无误后，再到现场找一些工人单独签一遍进行抽查，验证人员签字的齐全性、真实性，可避免“闭门不闻窗外事”的现象。

三、安全管理者的职业素质

安全管理者的职业素质至关重要。我感觉主要应该做好以下几个方面。

1．做安全管理工作必须符合人性的特点。安全管理工作的效果往往和管理者的工作风格及人格魅力有直接的关系。安全管理人员要有爱心、责任心和助人为乐的精神。在与人的沟通过程中，人情味很关键，生硬强制性的语调只会疏远人，彼此的距离越拉越大，最后没人喜欢你、接近你，靠近你，没人跟你说贴心话，管理上就会出现无论你怎么讲、怎么说、怎么做就是不被人认可、不被人尊重、钻不进别人的心里。安全工作在于攻心，不攻心者很难取胜。人性都有共同的特征，和睦相处、和谐共事、开心交谈、真诚相待这都是人之共性。所以，做安全工作首先要凝聚人共性的一面，然后对不同思想、不同心理的人施以不同的方法，才能取得很好的效果。

2．安全管理人员要有良好的职业素养。作为安全管理人员，要有一些稳定的基本素质，如急他人之所急、敬畏万物的心态、如履薄冰的心态、贯彻一种做法的决心、谦虚谨慎的工作作风。这些素质要像树根一样，稳定牢固地植根在自己的心里。这样，自己做事就更有信心、更有把握，即使方式方法变化了，也不会六神无主，不会茫然不知所措，反而会因时因事想出新的方式方法来。

管理方法范文篇4

图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

最后是成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成

管理方法范文篇5

第二条本办法适用于区城市、镇规划区范围内的容貌管理及相关活动。

第三条城镇容貌管理工作坚持统筹城乡协调发展，下移管理工作重心，提高城乡居民生活环境质量，改善区域投资发展环境，促进城镇容貌管理逐步走向制度化、规范化和长效化。

第四条区城管部门负责全区的城镇容貌管理工作，负责本办法的组织实施。

第五条坚持分级管理与属地管理相结合的原则。健全和完善区、镇（街道、开发区）、村居（社区）三级管理网络，落实城镇容貌管理责任制，采取上下联动，层层监管。

区城管部门负责全区城镇容貌管理的工作指导与监督检查，各镇、街道、开发区负责辖区内的容貌管理和综合整治工作。

第六条镇人民政府、街道办事处、开发区管委会应当将城镇容貌管理标准和相关要求书面告知责任人，并与责任人签订“门前三包”责任书。

责任人应当按照责任书的要求，做好责任区内城镇容貌工作。

第七条根据全区镇、街道、开发区行政区域划分、自然因素、发展特色不同，结合全区转方式调结构推进统筹城乡发展意见精神，将城镇容貌分为二类标准管理。其中，中心城区、国省道两侧及近郊镇，按照一类标准管理；按照二类标准管理。

第八条区城管部门要加大监督检查力度，建立相关考核评价制度，认真组织对镇、街道、开发区的督查和考核，考评情况及时通报和反馈，考核结果纳入全区年度政绩考核指标。

第九条各镇、街道、开发区要紧紧围绕各自的管理标准和任务目标，制定切实可行的实施方案，逐项细化分解，落实责任，建立纵到底、横到边的目标管理工作机制，引入奖惩激励制度，下大气力抓好各项工作落实。

第十条坚持广泛动员与社会参与的原则。加强宣传发动，号召社会各界、广大人民群众增强城市观念和责任意识，支持和参与城镇容貌管理工作。各级各部门对人民群众关注和反映的热点、难点问题要认真对待，及时解决，自觉接受人民群众和社会舆论监督。

第十一条城镇容貌管理部门及其工作人员违反本办法规定，玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊、枉法执行的，由其所在单位或者上级主管部门依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

管理方法范文篇6

一、人员设置及相关规定

1、镇农村财务中心（以下简称：中心）设置会计人员对村级财务实行“双代管”（即账款代管）管理方式。

2、各村经村两委成员集体研究确定经济管理员一名，负责本村收入和支出会计事项的办理和报账工作，并负责保管收款票据和现金以及有关会计资料。

3、各村按照《中华人民共和国村民委员会组织法》规定程序设立民主理财小组，推举理财组长一人，负责保管民主理财印章，理财小组所有成员全部同意后方可加盖印章。

4、各村委会主任负责支出的最后签字审批，日常工作中不得经管收款票据和现金，更不得管理民主理财小组印章。

5、各村经济管理员和民主理财小组成员必须接受中心的业务指导和培训。

6、镇政府对各村经济管理员和民主理财小组成员根据实际工作日适当给予误工补贴，工作日的认定以中心考勤记录为依据。

二、财务审理相关要求

1、全镇农村财务实行审理制，审理时间为每月20日至月底，各村具体审理工作由各工作片负责组织安排。

2、财务审理时，参加人员为村两委成员、经济管理员、理财小组成员、各工作片总支书记或片长、中心人员。

3、财务审理的内容为每月的收支票据、盘点现金和银行存款。审理时对每月财务收支事项逐一审议，并按程序签字盖章。凡审理不通过的支出，由责任人自负。对审理通过的收支票据，填写《审理交接表》，带回中心记账。

4、财务审理时必须将本月所有的收支情况进行审理，当月确实不能记结的支出，必须按程序审议登记有关《未结算事项报告表》。凡未经审议不作登记的，今后一律不予结算，责任由个人承担。

三、收款票据的管理规定

1、各村所使用的收款票据必须为“区农村财务专用收款凭证”，由各村经济管理员到中心领取使用，村委会主任监管其日常使用，中心指定专人管理并做好领取记录。

2、各村发生收入时要及时入账，每月账务审理时经济管理员将收款票据交由中心相关人员审核。

3、各村收款票据用完后经由中心相关人员审核无误后，方可领用新的收款票据。

4、各村不得丢失、毁坏领取的收款票据，不得自印、自购和使用非正式收款票据，不得无据或白条收款。

5、发现各村有不按要求使用收款票据的现象，停止该村领取使用收款票据，发生收入业务时由中心代管代开收款票据。

四、资金的管理规定

1、各村的资金（包括银行存折）必须全部纳入账内交中心管理，专户储存，专款专用，不得在各村之间调剂使用。

2、各村收款后要及时交到中心，不准公款私存，不准白条抵库，不准坐收坐支，不准挪用公款，不准私设“小金库”。

3、各村经济管理员备用现金的库存限额为1000元，不足或用完时及时到中心提取。

4、各村经济管理员提取现金时，必须填写“乡镇农村集体资金提取申请表”。提取金额在3000元以下的，由村主任签字审批；提取金额在3000元-10000元之间的，由村主任签字后再由片总支书记签批；提取金额在10000元以上的，村主任、片总支书记签字后再由镇长签批。

五、财务支出审批规定

1、各村财务支出，必须履行完备的审批手续，先由支出经手人写明事由并签字，再由理财小组成员签字并盖章，最后由村主任签字审批。手续不完备的，一律不得开支，不予审理入账。

2、各村生产性支出项目金额在3000元以上的，非生产性支出项目金额在1000元以上的，除履行以上审批手续外，还必须由片总支书记签批。

3、各村财务支出数额在3000元以上的重大开支事项，必须经村民代表会议审议通过后，方可按程序办理支出。

六、财务公开及监督

1、中心务必在每月6日前将各村上月的财务收支情况交由各工作片，当月10日前在村中张榜公布，并将电子照片交中心备案。

2、各村委会要主动接受群众财务监督，对群众有异议的要作出解释。

3、各村委会要主动接受上级审计部门或镇政府派出的审计工作组的财务审计监督。

七、违规违纪的相关处罚

（一）各村如果出现以下现象之一时，停止拨付一切财政转移支付资金，并责令其整改，每拖延整改一个月从其财政转移支付资金数额中扣除1000元：

1、未按本办法规定设置经济管理员和民主理财小组的；2、未按本办法规定保管和使用收款票据的；

3、未按本办法规定按时审理账务的；

4、未按本办法规定履行支出审批程序的；

5、未按本办法规定实行资金管理的；

6、不配合工作片进行财务张榜公开的；

7、不配合上级审计部门或镇政府派出的审计工作组进行财务审计检查工作的。

（二）各村在出现以下现象之一时，停止拨付一切财政转移支付资金，并责令其整改，拒不整改的移交司法机关处理：

1、收入长期不入账，据为己有的；

2、村两委换届前拒不接受上级审计部门或镇政府派出的审计工作组进行财务审计检查工作的；

3、村两委换届后拒不办理财务交接的。

管理方法范文篇7

一、村级财务管理的基本原则

（一）资金所有权和使用权不变。各村及其下属单位的财政资金和自有资金的所有权和使用权仍归各村，资金结余也归各村所有，原有的各项债权债务仍由各村自己享有和承担。

（二）财务审批权不变。属于各村的财权和事权范围内的支出，仍由各村按规定程序审批。财务审批权实行单位负责人一支笔审批。

二、村级帐户的设置与管理。

（一）帐户的设置，设置“村级资金帐户”，由乡财务核算中心管理，用于核算财政补助给各村的各项资金和村级的自有收入。

（二）帐户的管理。“村级资金帐户”为财政部门顺应乡镇财政管理方式改革统一开设的规范性银行帐户，除此以外，任何单位以任何形式存在的帐户均视为违规。

三、村级资金的管理与使用

（一）统一管理村级资金。村级资金属于集体性质的资金，其所有权，审批权和使用权仍属于村级组织，村级所有收入必须全部进入“村级资金帐户”核算，分村委会设立户头，由乡镇财务核算中心设专人村级财务，负责加强审核监督，将使用情况定期向村民公开，确保村级资金专户专用。各单位要确保纳入财务核算中心的村级资金的安全，不得对税改后的村级财务收入进行扣款。

（二）村级资金的报账程序。1、实行备用金制度，备用金一般按照单位正常开支3至5天所需现金预借。2、支出及时报账，报账时填制支出报账单连同原始发票向资金管理员报账。3、资金审核。资金管理员审核原始凭证无误以后，报中心主任签字，乡长审批，最后由资金管理员支付各项支出。

四、专项资金的管理与使用。

（一）专人专帐。设立专项资金帐户，按资金性质及管理要求，由财务核算中心专项资金会计分户核算各种专项资金。

管理方法范文篇8

1穗期田间管理

玉米从拔节到雄穗开花称为玉米的穗期，一般要经历25~30d。穗期阶段是玉米营养生长和生殖生长并进阶段，此阶段既有根、茎、叶旺盛生长，也有雌雄穗的快速分化发育。大喇叭口期以前植株以营养生长为主，其后转为生殖生长为主。

1.1适期重施攻穗肥。重施攻穗肥是玉米高产的重要技术，施肥时间一般在玉米10~12叶期(即大喇叭口期)，每亩施尿素25~30kg或碳铵50~60kg，氯化钾7.5kg；可结合中耕除草、培土，在两株玉米之间打10cm左右深的穴，将肥料施入穴内，覆土埋严，同时可结合施肥进行浇水，保证大喇叭口期水分充足供应。

1.2中耕培土防倒伏。中耕培土可疏松土壤、铲除杂草、蓄水保墒、促根发育。中耕大多集中在喇叭口期，连续中耕2次，中耕深度5~7cm，要掌握行间深一些、根周围浅一些，以防伤根。结合中耕进行培土，增厚玉米根部土层，有利于气生根的形成和伸展，也有利于灌溉和排水，中耕、培土可以防止风雨造成玉米倒伏；及时清除杂草、拔除分蘖，减少养分消耗。

1.3及早去除空秆。大喇叭口期前后，根据玉米品种的长相长势，及时去除田间感病苗、弱苗、自交苗等有可能形成空秆的植株，减少不必要的养分损耗。

1.4及时防治病虫害。防治玉米螟可在玉米大喇叭口期，用1.5%辛硫磷颗粒剂0.25kg，掺细沙7.5kg，混匀后撒入心叶；防治大、小斑病、玉米褐斑病可用50%多菌灵可湿性粉剂或70%甲基托布津可湿性粉剂500倍液喷雾防治，每隔7d喷1次，连续喷2~3次。

2花粒期田间管理

从雄穗开花到成熟称玉米的花粒期，经历50d左右。花粒期也称生殖生长阶段，是雄穗开花到籽粒成熟阶段，包括开花、吐丝和成熟三个阶段。

2.1酌情补施攻粒肥。在抽雄至开花期插穴施肥，每亩追施尿素10~15kg，施肥后立即浇水，提高肥效；玉米吐丝后，土壤肥力不足，玉米下部叶片发黄的宜进行叶面施肥，用稀释后的磷酸二氢钾溶液、过磷酸钙浸出液，均匀喷洒上部叶片。

2.2及时浇水防干旱。玉米抽雄开花，对水分的反应十分敏感，如果水分不足，直接影响雌雄小花发育，造成雌雄不协调，影响正常授粉，导致秃顶缺粒，穗粒数减少，影响产量。因此在玉米开花期遇旱要及时浇水。玉米抽雄至开花期土壤相对含水量要达到80%左右，籽粒形成至蜡熟期土壤相对含水量以70%~75%为宜。

2.3配套增产技术。在搞好玉米中后期水肥管理的同时，配套管理技术增产效果也不容忽视。一是隔行去雄，在玉米生长后期可采取隔行去雄法，以利于田间通风透光、节省养分、减少虫害、增加产量；二是人工辅助授粉，在玉米盛花期如遇大风，连续2d以上阴天、雨水多或高温不利授粉环境，可进行人工辅助授粉，从而产生饱满的籽粒，提高千粒重；三是去除玉米无效果穗，玉米植株上，除上部果穗外，其第二、第三果穗发育迟缓，吐丝较晚，基本不能结实，抽出后必须逐个去除，减少养分无效消耗，促使主穗充实；四是打底叶，及时打除玉米底部老化、枯黄或感病的叶片，增加田间通风透光；五是除“乌米”，玉米“乌米”即是丝黑穗病。发现“乌米”在破耙前必须连同玉米植株清除，妥善处理，防止病害再度传染；六是剪掉“干巴缨”，剪丝的时间应在玉米花丝受精枯萎后用剪刀将枯萎的花丝剪去，以便使没有受精的花丝继续受精结实。

管理方法范文篇9

关键词：医院；药学管理；不同管理方法；有效性

药学管理属于医院管理过程中较为主要的内容，不仅会影响医院整体的经济效益，还会干扰和影响药物临床治疗效果[1]。因此，在医院药学管理过程中实施有效的管理方式显得尤为重要，随着现代化管理理念的更新和发展，在药学管理过程中逐渐引入了创新型的PDCA管理、精益化管理及品管圈管理等等管理手段，具有较为显著的管理优势，能规范药学管理制度和模式，从整体上提高医院的管理质量水平，减少临床中不合理用药现象的出现[2]。为了分析在医院药学管理中实施不同管理方法的管理效果，本卫生院针对不DOI:10.19335/j.cnki.2096-1219.2021.12.008同时间段内不同管理模式下的处方单500份展开了对比分析，详细报道如下。

1资料与方法

1.1临床资料选择本卫生院2020年6月开始在药学管理中实施创新管理方法（PDCA管理、品管圈管理及精益化管理）的250份处方单为研究组,研究组250份处方单中内科处方单160份，外科处方单76份，妇科处方单12份，五官科处方单2份。选择2020年6月前本卫生院在药学管理中实施传统管理方法的250份处方单为参照组，参照组250份处方单中内科处方单161份，外科处方单74份，妇科处方单13份，五官科处方单2份。对两组处方单的一般资料进行统计分析，结果显示组间差异小（P>0.05），可比性高。1.2方法针对参照组卫生院的药学管理中实施传统管理方法，包括较为基础的药品入库、出库记载、基础性的管理制度和管理模式等等管理手段。针对研究组卫生院的药学管理中实施创新管理方法（PDCA管理及精益化管理），具体如下：①PDCA管理：PDCA管理即质量循环管理模式，分别包括计划阶段、执行阶段、检查阶段及控制优化阶段等，首先卫生院应对项目的管理制度、管理流程、管理方案进行明确，结合卫生院的评审检查方式确定药学管理目标，将如何提升药学管理中的用药安全性及合理性作为管理目标，对处方调查结果进行分析，明确分段实施的具体思路，制定药物剂量的高低表格，将制定后的表格和管理措施落实在实际的临床用药过程中。此外还应强化评估和监测临床用药，继而制定相应的考核表格，评估临床用药的合理性，结合相应的考核评估结果具体分析临床用药中存在的问题，针对具体存在的问题制定相应的优化管理计划，持续改进临床用药的合理性。②精益化管理：在卫生院药学管理的过程中随着药品供应体制的改变、医疗卫生体制的创新改革，使得现阶段卫生院药学管理工作越来越复杂而多样化，很大程度上提高了风险程度。在药学管理的过程中实施精益管理模式能有效的规范药学管理工作。精益化管理首先应对全体成员开展针对性的培训，仔细分析卫生院药学服务过程中的不足之处，选择药学管理中一个环节如药品有效环节、药品出库环节等等，将药学管理的具体工作流程分成若干个小项目，提出和分析服务流程中的不足之处，制定合理的用药供应流程、药品服务制度等等，更加明确药师对工作流程和目标，合理的对不同工作岗位的药学人员进行调配，合理的配置操作流程，实施矩阵型组织管理结构，强化管理中各成员之间的联系，最大程度上发挥各人员的服务效能。精益化管理过程中还应科学合理的储备药物，结合ABC分类的模式设置不同药物的采购上下限，每个月定时核对数据库，减少药品的库存天数，加快卫生院资金的周转，提高卫生院发药调配的速度，并采用三人核对的方式减少用药差错现象的出现，提高临床中用药合理性及安全性。1.3观察指标对比两组管理干预后的不合理用药发生率、处方出错率、抗菌药物使用率、药品周转天数及药学管理质量评分等指标之间的差异。药学管理质量评分：对卫生院内药学管理中的管理制度、管理模式、管理成效等等进行综合评分，总分100分，分数越高，卫生院的药学管理质量水平越高[3]。1.4统计学分析采用SPSS26.0软件进行处理，药品周转天数及药学管理质量评分为计量资料，采用均数标准差（χ—±s）表示，不合理用药发生率、处方出错率、抗菌药物使用率为计数资料，采用χ2表示，当P<0.05表示差异有统计学意义。

2结果

2.1不合理用药发生率、处方出错率、抗菌药物使用率研究组管理后的不合理用药发生率、处方出错率、抗菌药物使用率显著低于参照组（P<0.05），差异具有统计学意义，数据见表1所示。2.2药品周转天数及药学管理质量评分两组管理后的药品周转天数及药学管理质量评分存在较为明显的差异（P<0.05），统计学有意义，具体数据见表2所示。

3讨论

药学服务主要是指药师通过专业的药学知识为医务人员、患者和家属提供的一切与药物相关的管理服务，通过药学管理服务能最大程度上提升用药的有效性、合理性及安全性，促进患者治疗效果的提高，改善临床中的不合理用药现状，促进患者预后[4]。在药学管理过程中药品的供应质量直接对药学服务质量产生直接的影响，为了最大程度上提高卫生院药学管理的有效性，应在卫生院药学管理过程中给予创新型的管理手段（PDCA管理及精益化管理）[5]，在这一创新管理的模式下能有效的分析以往卫生院药学管理中存在的不足之处及成因，并针对问题和成因明确具体的质量改进管理方向和方案，制定针对性的管理计划[6]。在PDCA管理及精益化管理等综合性管理过程中强化相应的人员管理、药物管理及制度方法管理手段[7]，及时的发现卫生院药学管理中存在的问题，并提出相应的优化改进措施，最大程度上提高卫生院的药学管理质量水平，减少临床中不合理用药、处方出错、大量使用抗菌药物及耐药现象的出现，提高卫生院用药治疗的有效性，促进患者预后[8]。本观察结果显示，实施创新型管理手段（PDCA管理及精益化管理）管理的研究组管理干预后的不合理用药发生率、处方出错率、抗菌药物使用率及药品周转天数明显低于实施传统管理干预后的参照组，且研究组管理后的药学管理质量评分显著高于参照组，说明在卫生院药学管理中实施创新型管理手段（PDCA管理及精益化管理）的有效性较为显著，从整体上提高卫生院整体管理水平。综上所述，医院药学管理中应用创新管理方法的效果较为显著，建议在各大医院及卫生院药学管理中推广实施。

参考文献

[1]李璐,刘晨阳,宋起萌.药学管理和服务在医院药学服务质量中的作用[J].黑龙江科学,2020,11(2):148-149.

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管理方法范文篇10

【关键词】5S管理；职业学校；管理方法

提起“5S”管理方法，首先就会想到这事一种较为先进的企业管理模式，并且起源于日本，一直都是企业管理内部较为经典的优秀的内部管理方式，这一方法受到了广泛地验证和认可，目前被许多企业所应用。这一方式方法对于优化企业内部的生产环境和管理环境、提升企业运营的效率、保障企业生产销售的质量等都具有重要的意义，并且有助于对企业内容所有的人员进行有效的管理，在此大背景下，这一理论有进一步探索的空间和价值。笔者从类似于企业生产环境的职业学校教育入手，探索创新，将这一先进的方式应用到职业学校的管理教学中去，相信这一理论探索和应用探索将对职业学校教育产生不可忽视的影响。

一、当前职业学校发展现状

伴随着我国经济的不断发展和进步，我国的教育事业获得了长足地发展，很大的一个体现就是职业学校教育的不断增多，同时，职业学校教育的效果也获得了明显的提高。但是针对现如今的职业学校还是有诸多问题存在，比如虽然当前职业学校的人才培养模式不断成熟，但是在当前的大背景下，校企合作的优势还是不突出，相对于高等教育来说，职业学校的选择还是一个退而求其次的选择，这对于职业学校未来的发展和建设都是不利的，国家当前对于职业学校的监管越来越严格，当前社会对于这一类型学校的要求也是如此，所以本文立足于先进的管理经验，将对高职院校的管理和教育进行进一步的探索。

二、“5S”管理方法漫谈

我们常说的“5S”是五个英文单词的简称，分别是Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketu（清洁）、Shitsuke（素养）。第一，针对整理和整顿，也即要对原有的所有东西进行有效地整理和归纳，应用到对高职院校的管理活动中，也即管理者要整合校内所有的参与主体，以及现有的教育资源等，进行一个大抵情况的总结，比如管理者要对自己学校的东西进行淘汰和继续使用两种类别的分类，在继续使用的物品中要将其分门别类，分属不同的部门进行分别管理，让学校的管理有章可循，清清楚楚，这是进行管理的基础，对人事的管理也是如此，要理清部门与部门之间的关系，甚至是责任划分等，只有进行有效清楚地管理，才可以开展后续的管理。第二，清洁和清扫，对于高职院校来说就是要及时淘汰那些用处不明显的教育资源，对于管理部门也是如此，管理者要及时地剔除无用部门，方式冗官的存在。第三，针对素养来说，主要是针对高职院校里的老师或者分属部门来说，这要求每一位员工都要严格按照规章制度进行工作，认认真真地对待自己的本职工作，同时也要自觉地形成敬业奉献的精神，主动负责等。

三、在高职院校中推行5S管理方法

1.确定推行的组织。想要在高职院校中实行新的管理方法，首先就要有推行的相关组织，也即主要的行动负责人，只有有了完整的推行组织，才可以保证这一套新的管理模式的落实和进行，可以说在任何大规模的开展工作的过程中，推行组织都是一个关键要素的存在，只有有了专门的工作人员负责这件事情，才有保证将这一模式从头至尾地贯彻和执行下去，并且保证新模式的效力，真正地发挥这一模式的优势。2.制定管理计划，责任到人。“5S”管理模式的核心要义就是不能纸上谈兵，所以要想将这一新兴的管理模式切实地落在实处，就要提前制定好管理的计划，这一计划应该契合高职学校的发展现状，并且将责任落实到人头和部门，让计划的每一步骤都可以找到主要负责人，五个部分分别由不同的部门负责，由此就可以形成一个有计划、有步骤的落实方式。3.制定激励的具体措施。有效地调动广大工作人员的工作积极性，要从激烈的举措入手。日复一日的工作内容容易导致职员产生工作倦怠感，所以在推行的过程中一定要设立激励的相关举措，这样有利于进一步落实理论的具体内容，减少推行的障碍和阻力。4.制定适合本校的指导性文件。指导性文件的制定，是十分关键的步骤之一，因为这是指导具体的推行步骤的核心文件。正如社会之于法律一样，高校之于指导性文件，有利于保证推行的法律效力，在高校的运营模式中有利于确定书面的指导意见，让所有的参与者都知晓哪些可以做，哪些不可以做等。5.对要职人员进行培训和宣传。“5S”管理方式毕竟是一个新型的管理模式，所以，并不是所有的老师都对这一理论了如指掌，由此在推行之前，还要对相关部门的人员进行培训和宣传，也即要对这一理论的基本知识进行宣传，增强老师的知识同时，通过潜移默化的培训模式，获得大家的认同和推行。对于学生，可以通过主题班会等方式进行宣传，也可以利用官方媒体进行介绍，踊跃地吸引大家的关注和了解。

总之，推行“5S”的新型管理模式，有利于避免当前高职院校管理流于形式的问题，也有利于增强高职院校教职工的素质，方便学校的管理，为高职院校的学生提供一个舒适、温暖、人性化、更加满意的学习环境。

参考文献：

[1]廖欢.运用6S管理理论,提升高校大学生生活管理质量[J].新教育时代电子杂志(教师版),2018,(3):248.

[2]廖启鑫.民办高职院校学生宿舍6S管理模式探究[J].湖州职业技术学院学报,2017,15(3):54-56.