成本调控范文10篇

成本调控范文篇1

关键词：内部控制餐饮成本主观因素

1文献综述

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

成本调控范文篇2

关键词：财务管理、成本控制、目标

引言：随着我国经济体制改革的不断深入,企业管理以财务管理为核心,已成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配,都与财务管理有关;企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督,更是企业内部管理的中枢,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的"血液"。企业资金运动的特点是循环往复地"流动"。资金活,生产经营就活,一"活"带百"活",一"通"就百"通"。如果资金不流动,就会"沉淀"与"流失",得不到补偿增值。正因为这样,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然。财务管理是一个完整的循环活动过程。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。这些环节中的活动不仅与企业管理息息相关,而且都处于"关键点",而"关键?quot;是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样,既可以抓得实在,又揪住了"牛鼻子"。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。

因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。本文着重探讨企业财务管理与成本控制管理目标等问题。

（一）、财务管理目标

财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能财务管理的荫芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业革命进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的财务管理。我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是"建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）"，财务管理才被重视起来。目前，国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。建立现代化企业财务管理制度与对企业财务管理提出了更迫切更高的要求。

一、财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。

决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类；从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的，每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身，它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。因此，我们在考虑投资时必须把好以下"四关":

第一，财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是?quot;政治"、"人际关系"等因素轻率地作出了投资决策。例如一个国有企业的董事会听命于某位上级首长的"暗示"，给上级的老首长的儿子的一个公司投资300万元，结果是"肉包子打狗"，有去无回；又例如一个很成功的国有企业的总经理，为了回报他的故乡，强行主张在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件，结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业?quot;沉重包袱"。甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人，严格地说，这已经是一种腐败行为，是一种犯罪了。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40%左右，是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，官僚主义，独断专行，自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50%。

第二，财务管理要为企业把好调查研究关，严格按国际惯例办事，按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。

第三，财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。

第四，财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚钱，因之必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。

二、财务管理要为企业管好资金，确保企业资金的正常流通与安全。

目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的"三角债"。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的"三角债"。据笔者对一个装饰工程公司的调查，这个公司在做装饰工程时，挪用工程资金，挪用材料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用"四个到位"原则：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资，按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费，要按规定分解到位使用，不得拖欠。由于有了这"四个到位"，这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证，可见，搞好资金管理也完全是办得到的。

三、财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值增值。

企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，财务管理要充分发挥财务监督作用要具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，要改于抵制，直至向上级反映情况。企业的财务人员从根本上说来，是对企业资产负责，而不是对某个具体的总经理负责，而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。

四、财务管理要掌握好新形势下的合理利润分配，调动各层次人员积极性。

利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在"按劳分配"的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大地挫伤了群众的积极性，这也是不少国有企业长期处于困境的一个重要原因。一个厂长、总经理工资收入与一个普通员工相差无几，无论从哪一方面说，都是不合理的。有一些厂长、总经理辛辛苦苦干了几十年，临到退休才发现自己"一无所有"，心理不平衡。个别人竟敢铤而走险，知法犯法，贪污受贿，形成所谓的"五十九岁现象"。一个高级知识分子，一个科技工作者收入同一个体力劳动者也相差无几，这也是利润分配十分不合理的现象。在利润分配上吃"大锅饭"是一种落后意识，是有很大危害的。改革开放以后，小平同志提出"让一部分人先富起来"，其实质就是打破利润分配的"平均主义"。小平同志又提出"科技技术是第一生产力"，号召"尊重知识、尊重人才"，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作者可以以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制等，可以说是利润分配在新形势下的必然结果。按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将使企业和员工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次、各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。

（二）、成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

如有甲乙两个服装公司生产同一规格的裙装,所用面料、人工都一样。甲公司生产100件成本总额为2000元,单位成本为20元,乙公司生产100件成本总额为3000元,比较而言,甲公司生产成本低于乙公司,但乙公司多花费的成本是因为请服装师设计了一种流行款式,并改进包装。结果,甲公司产品售价每件30元,而乙公司生产产品售价为每件50元,由此我们看出甲、乙公司成本支出带来的收益不同,乙公司明显高于甲公司,这种差异就是成本效能差异。

产品单位成本越低越好,要不断扩大产量,通过单位产品固定成本的降低来降低产品单位成本。成本效能理论认为成本效能习性也是成本的一种状态,它通过对企业的成本剖析,将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常的。原有的情况下耗费的成本,如上例中甲公司的单位成本20元即为基础成本;效能成本指企业在原来的基础上为改进产品质量,增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大产品知名度所花费的成本,如上例中乙公司改进款式、包装所花费的成本。效能成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加,但它却能通过增加少量成本支出形成更大的价值,如乙公司单位产品仅比甲公司多支出10元效能成本,但却可以形成20元的增值价值,从而使乙公司单位产品盈利达到20元,而甲公司仅为10元。

一、因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因，但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说，是足以致命的。那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因，那什么是成本动因呢？如果说是产品，那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？事实上，产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产品本身导致消耗成本的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

二、成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是"差不多"可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

三、成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以"零缺陷"的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

四、时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的"老?quot;地位，就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。

另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

五、成本控制的范围扩展到整个企业

一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接入世的挑战。

六、成本管理的思想要创新，以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值。

传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路,是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成,消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面,相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变,小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点,单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路:从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变,以成本支出的使用效果来指导决策,这是成本管理的高级形态。

七、.成本管理的导向要创新，将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。

传统管理会计关注成本总额与产品数量关系,成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划,建立责任会计,进行生产过程控制,应该说这是很有必要的,但随着买方市场的形成,仅对过程控制还远远不够,企业要在市场竞争中获胜,必须坚持以市场为导向,将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上,针对市场需求和本企业的资源状况,对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与收益增减的关系,确定有利于提高成本效果的最佳方案。

（三）、财务管理与成本控制中存在问题

当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥,成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在其主要问题是：

1．高素质财务管理人员缺少,是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养,而对管理人员的素质提高重视不够,对会计人员重使用轻培养,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务,却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题,对介入财务管理心有余而力不足。

2．不能正确处理财务管理与会计核算的关系。或出于认识原因,或出于奔忙,在核算事务中,导致出现重核算轻管理,重视资金运作和会计结构,轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。

3．企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者,又是企业经营的负责者,也是职工和自我利益的代表者,在这样三职集于一身的情况下,厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者"负责",迫使会计人员做假帐、报虚数,形成"厂长财务"、"经理报表",造成会计信息失真,谈何财务管理作用的发挥。

（四）、要充分发挥财务管理的核心地位，对财务管理与成本控制存在问题采取必要措施

近期以来,人们普遍意识到企业管理已经到了不抓不行的时候。据有关方面对我国2000家亏损国有企业的调查表明,政策性亏损占整个亏损企业的9.9%,客观原因亏损占9.2%,因经营管理不善造成的亏损占80.9%。在企业管理中充分发挥财务管理的核心地位,当务之急要解决的问题有：

1．在认识上要确立财务管理在企业管理中的核心地位,以抓财务管理为主，带动整个企业管理水平的提高,促进企业发展。

2．在组织上:财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免,在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务,保证会计信息的客观公正性,也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解,发挥其管理参谋作用。

3．在财会工作上:要正确处理财务管理与会计核算的关系,以会计核算为基本,以财务管理为重点,在抓好会计核算工作的同时,加大财务管理力度,充分发挥财务管理的职能和作用。

4．在措施上:有组织、有计划地给财务人员创造学习条件,促使其知识水平和业务能力的提高,建立财务人员工作业绩考评和奖励制度,充分调动财会人员的积极性,为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算,更重要的是善于理财，善于管理。

(五)、做好企业财务管理工作，发挥财务管理核心作用

为使财务管理成为企业管理的核心,使之真正发挥核心作用,就必须做好企业财务管理工作。为此,要着重抓好以下几项工作:

1、是自觉运用市场机制和价值规律,使企业资源得到最佳的配置,实现国有资产的保值与增值;

2、应当建立会计信息系统,充分开发利用信息资源,为企业决算服务,指导企业生产经营活动,做好信息反馈工作,保证企业经营目标的实现。

3、以会计核算为基础,开展全面的经济核算;

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一、建筑施工企业成本管控中存在的问题

(一)成本管控的观念有待改变。目前部分建筑施工企业的成本管理观念相对陈旧，认为成本管理只是财务管理的一部分，企业领导也未完全重视。成本管理往往是由财务部门负责的，造成企业成本管理与技术、质量、生产和进度、采购等管理完全脱离，不能够使成本管理随着施工进度来进行。这虽然看似明确了成本管理的主体，但由于成本管理与施工进度的脱节，造成施工过程中，为盲目赶工期而增加额外成本，而技术人员过分强调工程质量，在质量第一的理念下忽视成本管理，财会人员在做成本管理时，因为不能和施工进度相一致，只是事后“记账、算账、报账”，从而无法组织、指挥与协调成本管理各方面的工作。

(二)缺乏完善的成本控制计划。施工企业如果在施工组织设计阶段对人员、机器设备的安排、调度和衔接准备不足，可能造成企业施工成本上升。同时由于对施工过程缺乏科学周密的计划，普遍存在施工人员窝工、设备闲置等现象，造成项目成本的增加。而且对施工过程中周同情况估计不足，就造成施工进度不能按期推进。对施工设备也不做详细的使用计划，在项目成立时，往往需要更多更先进的设备，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的严重闲置浪费。

(三)缺乏责权利结合的奖励制度。对于责权利相结合的制度，笔者认为用于任何管理活动。只有建立责权利相结合的制度，才能使得管理体制发挥其成效。但目前许多建筑施工企业成本管理还只停留在管理的基础卜，认为节约成本是建筑企业员工的本职工作，对相关人员不能坚持责权利相结合的原则，只安排其工作，但并不对其工作的效果进行考核，对岗位、工序的人、财、物耗费没有实施量化标准进行考核。责任成本管理不严，导致项目成本严重失控，费用超支，这就造成成本管理相关人员管理好与坏都是一个样，成本管理人员存工作中怠慢现象时有发生，成本支居高不下。

二、建筑施工企业成本管控的措施

(一)提高认识，改变成本管控观念。首先，应着重解决相关人员的成本管控意识，要求人人都建立成本管理是企业生产之道；其次，要结合现代成本管理理论，建立起科学的项目成本管理流程，提高建筑施T项目的管理水平。

(二)搞好成本预测确定成本控制目标。成本预测是成本管理的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。

(三)对施工成本管理三个阶段的控制。施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能住存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成T上万，因此施1二成本(以下称成本)管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于，成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。成本管理分个阶段：第一阶段，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书(相当于成本计划)；第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成木进行有效控制；第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。

(四)采取措施控制工程成本。目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。

1．采取组织措施控制工程成本。建筑施工企业项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人；对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理；形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。

2．采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中丰要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。技术措施是降低成本的保证。在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较，找m既保证质量；满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。

3．采取经济措施控制丁程成本。采取经济措施管制T程成本包括：

(1)有效控制人T费。人T费约占建筑产品成本的20％，并且随劳动力市场价格变化而变化。必须对施T期间所需发生的人丁费进行控制。

(2)科学控制材料费。材料费一般占全部T程项目成本的60％～70％，直接影响T程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制j个方面内容。材料订购方面，应考虑资金的时问价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值T程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABCi大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。材料用量的控制包括以下几个方面：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。

(3)冶理控制机械费。机械使用费约占建筑产品成本的5％～8％，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施T机械的完好率和施机械的T作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施T过程中应做好每天的：作日记录，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月未应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。

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（一）工程建筑成本控制的特点

1.全员性

工程建筑成本控制的全员性主要表现在两个方面：一是工程建筑的成本控制尽管在实施中分散进行，但企业对整个控制过程负有组织、指导、监督和完善的责任；二是工程建筑的成本控制涉及到企业内部的所有人员，需要人人参与并承担各自责任。

2.过程性

工程建筑成本控制的实施对象是工程建设过程中每一个直接耗费及其关联过程，包括项目成本计划与执行、成本核算与考核，并且成本控制的每项费用支出活动都要纳入企业目标管理体系和遵循PDCA循环，这决定了工程建筑成本控制的过程性。

3.实时性

工程建筑项目在实际操作中会有许多修改和变化，势必会引起项目成本控制模型发生变化，这就要求成本控制能够实时地对施工过程中的各种具体问题作出正确反馈，反馈的信息在经过综合处理和调整后对初始状况及时作出响应。

4.一次性

工程建筑项目由于其设计图纸和施工条件的不同，往往被归为单件式、一次性投入的特殊产品。这就是说各个工程的施工过程和成本形成难以用统一的模式来评价和预测，而必须“一事一议”。

（二）工程建筑成本控制的原则

工程建筑项目成本控制就是要把各项资源消耗费用的发生，控制在计划成本的范围之内，以保证有效地降低工程成本。具体而言，成本控制应遵循以下原则：

1.成本最小化原则

任何企业生产的目的都是以最小的成本获取最大的收益，工程建筑项目也不例外。工程建筑项目成本控制的根本目的也就在于通过各种手段，不断降低项目各项成本，以实现成本的最小化。但按照此原则控制成本时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。换句话说，既要充分挖掘各种降低成本的潜力，又要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的最低成本水平。

2.全人员和全阶段控制

工程建筑项目的成本控制既是一项涉及到全员的活动，又是一项包含项目各个阶段的活动。前者要求涉及构成施工项目成本的每个部门、每个职工都要实施成本控制计划，做到全员控制成本；后者要求对建设项目的各个产生成本及费用阶段都要是实施成本控制，包括从投资决策阶段到实施阶段再到竣工验收阶段。只有调动项目所有人员开展成本控制的积极性，并认真落实到项目生产的每一个环节，才能获取最大的成本控制效益。

3.责任与奖惩制度结合的原则

工程建筑项目要制定完善的项目责任与奖惩制度，做到责任明确，奖罚分明。此外，还要严格财务制度，加强财经管理，实现财务管理透明化，正确处理企业与个人的利益关系，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，使财务权限和责任落实到人。赋予项目责任主体一定的财政支配权，以调动项目参与人的积极性，行使对项目成本的实质控制。只有这样具有严明的责任与奖惩制度的企业，才能实现成本控制的预期目标。

4.实时原则

工程建筑项目成本控制的核心在于实时控制，即对项目的中间过程进行控制。尽管在项目的施工准备阶段已经编制了成本控制方案，并形成一定的控制模型，但这只是根据施工组织设计的具体内容确定预期方案，而对项目实施过程中的变动因素无法做出准确判断，若不进行实时纠正，就会造成企业成本扩大，利益流失。

（三）建筑工程项目成本控制存在的问题

1.缺乏成本控制意识

目前，我国大部分工程建筑项目经理与相关管理人员缺乏成本控制意识，项目成本控制紊乱，大量资金成本因管理人员的疏忽或无知而流失。在工程建筑中，岗位之间缺乏交流，负责技术和工程质量的技术人员，不惜以增加成本来保证工程质量；负责施工生产和工程进度的工程组织人员，为赶工期而盲目增加施工人员和设备，这必然会增加项目成本。

2.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，它是工程建筑项目管理三大主要目标之一，也是施工企业能否取得信誉的重要条件。工程建筑项目对工期都有其特定的要求，这样才能保证成本不会因工期的变化而改变。但很多施工企业对工期成本未能引起足够的重视，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时为了追求工期进度，而忽视其造成工程成本的额外增加。

3.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程建筑质量而发生的一切必要费用，这用费用还包括所建工程因未达到质量标准而蒙受的经济损失，一般可以分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。工程质量往往与成本有着直接关系，但这种关系不是对立的。长期以来，我国施工企业未能协调处好二者间的关系，往往只能做到二者偏其一。他们或强调工程质量而对工程成本关心不够，或严格控制成本却造成工程质量下降。

4.成本核算流于形式

就目前来讲，每个工程建筑项目都配有预结算员，但其所从事的工作却与其应当从事的专业核算工作相差甚远。他们只是按图按现场指令计算成本并以此作为结算依据，而没有将生产过程中的成本预算和成本核算结合起来。这样获取的项目预算既没有阶段成本分析和分项成本分析，也没有实际成本与预算成本、计划成本的比较和幢号、班组成本的分解，因此对项目施工指导意义不大。这种流于形式的项目核算直到最后项目完工后成本也没有得到有效控制，有时甚至直到结算时才知道项目亏损。

（四）建筑工程项目成本控制建议

1.树立全员成本控制意识

意识形态是上层建筑的基础，培养全体人员的成本控制意识是保证企业顺利实施成本控制的前提。因此，企业上下首先要做到思想统一，从专案管理人员到普通施工人员要进行成本控制的意识教育，从思想上形成成本控制的意识。对施工作业队不仅要做好教育思想工作，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传教育，要让每一位职工彻彻底底地把工程成本控制与管理工作放在主要位置，这样才能实现工程建筑项目的成本控制。

2.人工成本控制

工程建筑项目的人工选取要预先作出详细规划，要按部位、分工种列出用工定额，并以此作为人工费承包依据。在项目需要外来单位协助进行时，应由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组对投标单位进行公正、公平的打分，选择实力强、信誉好、工人素质高的外包队伍。同时在施工过程中，应保证施工调度的严密性，避免因施工计划不周或盲目调度造成项目成本增加。此外，还应根据劳动定额计算出定额工日数，对工人的工作时间做出有效控制，同时实行“量价分离”的方法，即将用工的数量与单价按照作业用工与零星用工定额工日的一定比例综合确定。要加强工人的专项技能培训，以提高生产工人的技术水平、劳动生产率和施工队伍的管理水平，项目组内人员分配要合理，以减少和避免无效劳动。

3.材料成本控制

材料费用支出在整个项目成本核算中所占的比重最大，一般可达60%～70%以上，如何减少项目材料费用就成为降低项目成本的关键因素。项目材料采购是大宗买卖，涉及的金额很大，因此各项材料的采购应货比三家，尽量选取物美价廉的材料。在与材料供应商签订合同时，应对其产品的价格、质量、售后服务、验收方法、交货时间、交货地点等进行明确规定。对于需求量较大的材料，应“总量订货、分批购买”，这样既有效利用了资金，又避免了材料的积压与浪费。此外，还可以通过建立长期合作关系，获得稳定的购买点和购买渠道，并积极运用先进的施工技术和新的建筑材料以及新开发的机械设备，以有效地降低材料成本支出。

4.机械成本控制

工程建筑项目中机械设备的利用水平应当在预算定额做出明确的预测，但由于项目在实施过程中变动因素太多，使得其与实际值偏差较大，往往施工图预算中的机械费小于实际发生的机械费用，造成实际机械费的超支。因此，对机械设备的使用要明确，可在施工合同对施工方进行适当的机械费补贴。同时，要选取最佳的施工机械、设备以及设备使用方案，尽可能地避免机械的低效利用。对于租赁的大型机械设备和周转材料，要加强施工组织与协调，减少其因施工现场的闲置而造成资源的浪费和成本的增加。对精良机械设备的使用要由熟练的专业人员进行操作，充分做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量，避免由于操作不当而造成机械的损伤，降低因机械维修而带来的维修费用和贻误工时而导致的成本增加。

5.加强质量成本控制与管理

对于施工单位来说，其在项目实施阶段须达到工期短、产品质量高且成本低的最终目标，因此如何处理好这三者之间的关系是整个工程建筑过程都必须重视的问题。其目标系统见图1，处于A区域是整个项目建设的理想区域，这个区域内施工周期短、产品质量高、成本低。但是这是一个理想状态，在现实中是很难实现的；在B+A区域，建设目标重在强调质量高，造价低；在而C+A区域中则着重强调产品价格和工期，对产品质量的要求较低；在D+A区域内主要考虑建筑工程的质量与工期，对于价格的要求比较低。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目中的各种客观因素和执行人可能采取行动及这些行为可能带来的后果进行综合研究，对具体情况做出具体分析，并制定项目建设的具体目标。加强建筑工程过程中的质量成本管理的最终目标就是使各质量成本的综合值为最低水平。通常，依据成本费用与工期的曲线图可知（图2）：成本费用随着质量要求的提高逐渐会增加。到某一时期达到最高。此后若要求提高时，该项费用则会急剧上升，而质量损失则相反，开始时由于质量较差导致损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。同时产品对于产品质量的要求也并非越高越好，只有保持产品质量合理水平时，才不会造成质量成本的增加，因此需要对产品质量成本进行管理与调整。使其达到合理水平。

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1.1成本控制的内涵

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。

成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。

1.2建筑企业进行成本控制的重要性

第一，建筑企业加强成本控制是社会主义市场经济的需要。市场经济要求企业公平竞争，而我国传统的企业成本控制理念有浓厚的计划经济色彩，限制了企业自主权的发挥。在固定资产折旧方法上，国际上允许采用加速折旧法，我国大多实行的是直线折旧法。市场经济要求保护投资者利益，我国传统财务制度没有体现资本保全原则。资本保全是会计工作的一个重要原则，而我国传统财务制度中并没有体现这一原则。

第二，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的内在需要。在我国，许多建筑企业的成本核算工作没有系统开展，这主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。在经济发展初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，企业不愿意分配管理资源于成本核算工作也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

2建筑施工企业成本管理中存在的问题

(1)成本管理认识上的片面性。成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。

(2)项目成本预测上的滞后性。按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率，以此作为目标成本。

(3)考核机制上的不完善。相当部分企业考核机制落后，责、权、利并不真正对称。由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，给成本管理工作带来不可估量的损失。

3加强与完善建筑施工企业成本控制

(1)投标阶段的成本管理。投标阶段是建筑施工企业一个项目的开始，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场的勘察，结合工程的目标特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行工具的配置、人员的选配；根据招标文件要求确定材料的实际价格；根据工程所在地与现住地的远近，计算人员、机械调遣和现场管理费用；根据项目工期要求计算工程总体施工费用；在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低报价。

(2)施工准备阶段的成本管理。项目中标后，应及时组织工作人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

(3)施工过程中的成本管理。第一，人工费用控制方面，对作业层人工费的控制，应根据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标，调动积极性达到控制和降低成本的目的。第二，材料费控制方面，主要包括控制价格和数量。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。第三，机械费控制方面，应合理选用机械，充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。第四，非生产型行政费用控制方面，要精简管理机构，尽可能一人多岗；各项费用采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。

(4)根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。

(5)工程结算阶段的成本管理。包括工程验收后的结算和工程款的回收工作。要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工结算，以明确债权、债务关系。同时应制定专人负责与业主方联系，力争尽快回笼资金。

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1施工成本控制依据

1.1工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

1.2施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

1.3进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际的完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过了实际情况与施工成本计划相比较，找出了二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。

1.4工程变更

在项目的实施过程中，一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况。

2施工成本控制措施

2.1建立成本管理组织机构，构建成本控制体系

确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，成立项目经理部各职能部门，并制定各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。

2.2建立项目成本核算制

成本核算是工程项目实施过程中运用会计、统计等手段，对实施项目的过程中所发生的一切耗费进行核算，在这一过程中，必须严格遵守国家的会计制度和相关的财经制度，遵纪守法，依法纳税。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，驱动各方面利益。

2.3编制目标成本，下达成本控制责任指标

根据企业的要求，结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，制定一套符合市场实际的内部目标成本，用来作为成本责任指标考核的依据，下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人，实行全员控制。

2.4做好施工组织计划

施工组织计划是对工程项目进行管理必不可少的手段。主要内容是根据工程项目的规模、所处的自然环境和施工环境确定完成施工任务。

2.5做好成本事前控制

成本预测就是结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预测。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。

2.6加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。人工费的控制；材料费控制；机械使用费；其他直接费的控制；间接费用的控制；安全事故的预防及措施；安全事故的预防及措施；质量成本控制；加强合同管理；提高财务人员素质。

2.7在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算

当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对各种应收账款的追讨力度，避免损失。

2.8规避客观因素引起项目成本的增加

引起施工企业项目成本增加客观因素很多，物价上涨、业主违约、天气影响等等。因此，承包商应合理规避风险，转移风险。施工企业因为工程项目的特殊性，受天气的影响较大，不同的项目在不同的气候条件下受影响的程度不同，企业应根据项目所处环境做出判断，充分理解天气对工程项目的影响，合理安排工作内容，并尽可能利用天气为工程项目服务。

成本调控范文篇7

关键词：成本；成本控制；中小企业；财务管理

我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，取得高销售收入实在不易，要取得经营利润，降低成本更为合理。

我国的大部分中小型企业内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析，试探讨企业加强成本控制问题。

1企业基本情况

内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业，位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械，共分为机加工、钳工、锻工三个车间，固定资产总值1042299.34元，2005年主要生产2BP-2型铺膜播种机、9YG-130型圆盘割草机、9ZC-160型铡草机三种产品。管理人员10人，车间工人50人。

2成本构成情况

固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。

2.1成本发生情况分析

在对2005年生产成本进行分析后，结果却不容乐观。

2005年生产出2BP-2型铺膜机1390台、9YG-130型圆盘割草机130台、9ZC-160型铡草机800台，三种产品的出厂价分别为2100元、4200元、580元，则有分析：

从卖价的角度上看，三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价，其余两种产品分别超出出厂价63%和60%

剔除其他费用因素，单从产品生产成本角度考虑：

铺膜机利润=PX1-（b1X1a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

圆盘割草机利润=PX2-（b2X2a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

铡草机利润=PX3-（b3X3a3）=（580-923.96）×800=-275168元

则本季度利润合计为：538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便从中扣除折旧费，只考虑现金流量：铺膜机：

N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

圆盘割草机：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元铡草机：

N=（580-900.46）×800=-256368元

则总现金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

表1单位成本发生表（单位：元）

项目2BP-2型9YG-130型9ZC-160型

铺膜机圆盘割草机铡草机

固定成本直接人工735.043369.28387.69

折旧费31.2117.8523.50

固定性制造费用145.3031.2039.47

变动成本原辅材料776.003389.00447.05

水电费用3.252.693.07

变动性制造费用21.6019.5023.18

合计1712.406829.52923.96

从以上的分析中可以看出，企业目前的生产存在着严重的问题，以上分析不分担各种管理费用，只考虑直接成本，就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资，只从当期现金投入与产出角度来看，企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金，这就是说，企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面，企业将会越生产越赔钱，最终危机将不可逆转。

3原因分析及解决方法的探讨

3.1亏损的原因

该企业成本过高导致亏损，是多方面、多原因造成的，除去销售的因素之外，企业内部的原因有以下几个方面。

3.1.1国有企业性质根源

内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学所属的集教学、科研生产为一体的校办企业，有许多教师的科研项目在此试制，并接受试制费，所以企业至今带有浓厚的国有企业的气息，经过多年的发展仍然没有完全摆脱靠国家吃饭的习惯，人员冗置、工作懒散的情况十分普遍。带着计划经济的落后观念在市场经济环境中打拼，混乱被动的局面可想而知.

3.1.2没有科学严谨的管理制度

由于企业的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上处于较为混乱的状态，企业日常工作不是无法可依就是有法不依，这样的管理制度不但不能规范员工行为，还有可能让员工产生没有被公平对待的感受，严重影响了员工工作的积极性，对企业的管理极为不利。例如产品出现废品时，并不对责任人进行处罚，重新领料加工就行，材料采购按发票换算入库，由于称重不方便，并不验收重量，也不验收钢材材质是否达标，以至严重影响了原辅料的实际可用数量，使产量低下，而造成损失后由于没有相应的制度，相关责任人竟然没有受到应有的处分。

这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小的缩影，类似问题数不胜数，没有赖以为基础的管理制度与管理方法，成本控制从何谈起。

3.1.3内部物流。信息流传递混乱

企业财务人员虽然尽力以较为科学合理的方法进行核算，但由于企业人员配置较为混乱，员工不能清晰自己岗位的职责，互相推委，致使企业内部物流、信息流传递不畅，生产上各种耗用情况不能及时递交给财务部门，原辅材料采购存在赊购现象原始凭证不能及时递交给财务部门，以至于库存材料和财务账核对不一致，财务部门不能正确核算企业产品生产成本，也不了解尚有多少库存，该何时购买、购买多少。例如2005年初，生产车间领用原材料的原始凭证没有及时上交财务部门，以至于财务部门不了解原材料实际库存情况，园钢采购数量没有满足产品生产需要。虽然之后紧急组织采购，还是造成了极大的额外支出。而传递过程的各个环节则互相推委，拒绝承认错误、承担责任，结果只有不了了之。而决策层也不能正确依据市场确定产品进入市场的策略，从而使生产带有极大的盲目性，一旦销售不佳就会使产品大量积压。

3.2解决方法的探讨

3.2.1抓销售促生产，合理制定销售价格

从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模，可以降低生产成本，特别是固定成本。所以生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有如一方大石，顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，例如ZC-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产，结果是成本高于售价，导致一销售就亏损。

3.2.2明确责任中心制度，严格控制成本发生各环节

生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费（即成本）就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。

2005年该厂对生产各个环节进行业绩考核，并与各责任人的工资福利挂钩，然而这些考核制度并不是十分科学合理，只是责任中心制度的雏形，仍有很大程度上的不规范性，还有待进一步完善，企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。

并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚，这是培养企业员工主人翁责任感的好办法，也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡，成为企业文化重要组成部分的。

3.2.3通过标准成本核算方法进行差异分析

预算做出的计划数在生产过程中只能起到参考作用，在生产过程经营过程中会出现许多不可预料的情况，使得实际成本与计划数之间产生差异，计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法，以达到服务与管理的目的。对于该企业这样规模的生产企业，预算自然不可能一步到位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析，从而不断修正预算目标，努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异，制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成本。

4结束语

由于该厂生产的“金穗”牌农业机械产品质量有保证，售后服务好，已受农民广泛关注。产品的前景一片光明。然而这份光明只能赋予那些有竞争力的好产品、好企业。在保证质量的同时价格低廉才是能够占领市场的好产品，效率高、成本低的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

[参考文献]

[1]企业会计准则[M].北京：经济科学出版社，2003.

成本调控范文篇8

1人力资源管理成本的涵义

人力资源管理成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值,即一个企业组织为了实现自己的组织目标而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

2人力资源成本项目的构成

1)管理体系构建成本。即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和,包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、差旅费等。

2)引进成本。即企业从外部获得管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和,包括人员招聘、选拔、录用费等。

3)培训成本。即企业对员工进行培训所消耗的资源总和,包括上岗教育、培训及继续学习费等。

4)评价成本。即根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和,包括考核和评估人员工资、对外咨询费等。

5)服务成本。即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和,即福利费包括医疗费、保险费等。

6)谴散成本。即根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费等。

3制造业企业人力资源成本管理现状及问题

3.1人力资源成本管理现状

1)对人力资源成本管理认识不足。大多数企业主要精力放在降低产品物耗成本上,忽视人力资源成本的作用。

2)定岗、定员不科学造成人力资源成本浪费。一味参照历史经验,忽视生产工艺及人力资源素质的变化,因人定岗、定员,造成人力资源成本的增加。

3)人力资源取得和开发成本过少。大部分企业人力资源成本大都花费在人力资源使用和保障上,取得和开发成本很少。

4)一些企业已开展人力资源成本的统计工作,但没有完整的概念,未进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。

3.2制造业企业人力资源成本管理问题

1)对“人力资源成本控制”理解有偏差。部分企业简单认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”,就是将员工工资总额降下来,而不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。

2)人力资源成本管理存在较大难度和局限性。物质资源的投资一般每一次投资都有明确的回收期限,是一种完全成本。人力资源投资则不同,需不断进行投资。因此,人力资源的资本有延续性,都不是完全成本,不可能一次性或预定一定期限收回。

3)缺乏有效的人力资源成本控制体系。

4)缺乏相应的技术人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力资源管理又懂会计的专业人才。同时,缺乏较高的人力资源信息化系统作为支撑,影响成本预测和决策。

4人力资源成本控制方法在制造业企业中的运用

4.1做好成本预算,控制招聘成本

1)确定招聘需求。人力资源部预先对招聘需求进行职位空缺识别。对不招人就可弥补的空缺,通过加班或工作再设计等方法来解决;对需行招聘的,应急职位聘用临时工或外包;核心职位采用内聘和外聘。

2)选用适当的招聘方式。事先制定多套方案,报人力资源部和总经审批。“员工推荐”法最省钱;招聘会,扩大公司影响和宣传度;网上招聘;“猎头”,花费多,仅用于关键职位。

3)规范招聘流程。从浏览简历、面试、心理测评到取证的全过程加强控制。警惕竞争对手的应聘者;避免招聘人才流失;避免应聘者对公司信誉产生怀疑;不轻易相信介绍信或介绍人;不忽视情商因素;不寻找完美人才;招聘后发现虚假人才。

4.2做好开发成本的控制

1)培训需求分析。采用公司组织分析,即根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;工作职位分析,即将职位需要技能与员工现有技能对比,确定培训需求。

2)需求操作实践。确定目标群体范围、定义职位需求、按职位需求来评价员工;行为表现管理分析;在绩效考核过程中做培圳需求分析;突发事件及主要问题分析;以培训者为中心分析。

3)培训成本核算。核算场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用,以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本损失。

4)优化培训效果。采用听课、实践与培圳、反馈等形式强化培训效果。

4.3控制用人成本,做好人才职业生涯规划

确保个人在组织中能得到提升;确保组织中有合格的后备经理人选进行培养,使部门保持正常运作,避免紧急招聘的损失。

4.4合理设置工资福利水平,优化人力资本结构

1)综合考虑社会经济发展水平、制造行业工资水平、本地区经济水平,又要考虑公司的财务状况、公司实力和人才能力状况。设置的太高会增加公司成本,太低又会导致人才流失。

2)优化人力资本结构,尽量减少人力重复使用,以减少冗员。

3)对一些临时业务,尽量采取外包的形式。实行差异化用工。还可以使用小时工制方式。

4.5加强各个成本中心的协调控制

对各成本责任中心的人力资源进行统一协调控制。

成本调控范文篇9

1人力资源管理成本的涵义

人力资源管理成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值,即一个企业组织为了实现自己的组织目标而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

2人力资源成本项目的构成

1)管理体系构建成本。即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和,包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、差旅费等。

2)引进成本。即企业从外部获得管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和,包括人员招聘、选拔、录用费等。

3)培训成本。即企业对员工进行培训所消耗的资源总和,包括上岗教育、培训及继续学习费等。

4)评价成本。即根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和,包括考核和评估人员工资、对外咨询费等。

5)服务成本。即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和,即福利费包括医疗费、保险费等。

6)谴散成本。即根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费等。

3制造业企业人力资源成本管理现状及问题

3.1人力资源成本管理现状

1)对人力资源成本管理认识不足。大多数企业主要精力放在降低产品物耗成本上,忽视人力资源成本的作用。

2)定岗、定员不科学造成人力资源成本浪费。一味参照历史经验,忽视生产工艺及人力资源素质的变化,因人定岗、定员,造成人力资源成本的增加。

3)人力资源取得和开发成本过少。大部分企业人力资源成本大都花费在人力资源使用和保障上,取得和开发成本很少。

4)一些企业已开展人力资源成本的统计工作,但没有完整的概念,未进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。

3.2制造业企业人力资源成本管理问题

1)对“人力资源成本控制”理解有偏差。部分企业简单认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”,就是将员工工资总额降下来,而不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。

2)人力资源成本管理存在较大难度和局限性。物质资源的投资一般每一次投资都有明确的回收期限,是一种完全成本。人力资源投资则不同,需不断进行投资。因此,人力资源的资本有延续性,都不是完全成本,不可能一次性或预定一定期限收回。

3)缺乏有效的人力资源成本控制体系。

4)缺乏相应的技术人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力资源管理又懂会计的专业人才。同时,缺乏较高的人力资源信息化系统作为支撑,影响成本预测和决策。

4人力资源成本控制方法在制造业企业中的运用

4.1做好成本预算,控制招聘成本

1)确定招聘需求。人力资源部预先对招聘需求进行职位空缺识别。对不招人就可弥补的空缺,通过加班或工作再设计等方法来解决;对需行招聘的,应急职位聘用临时工或外包;核心职位采用内聘和外聘。

2)选用适当的招聘方式。事先制定多套方案,报人力资源部和总经审批。“员工推荐”法最省钱;招聘会,扩大公司影响和宣传度;网上招聘;“猎头”,花费多,仅用于关键职位。

3)规范招聘流程。从浏览简历、面试、心理测评到取证的全过程加强控制。警惕竞争对手的应聘者;避免招聘人才流失;避免应聘者对公司信誉产生怀疑;不轻易相信介绍信或介绍人;不忽视情商因素;不寻找完美人才;招聘后发现虚假人才。

4.2做好开发成本的控制

1)培训需求分析。采用公司组织分析,即根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;工作职位分析,即将职位需要技能与员工现有技能对比,确定培训需求。

2)需求操作实践。确定目标群体范围、定义职位需求、按职位需求来评价员工;行为表现管理分析;在绩效考核过程中做培圳需求分析;突发事件及主要问题分析;以培训者为中心分析。

3)培训成本核算。核算场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用,以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本损失。

4)优化培训效果。采用听课、实践与培圳、反馈等形式强化培训效果。

4.3控制用人成本,做好人才职业生涯规划

确保个人在组织中能得到提升;确保组织中有合格的后备经理人选进行培养,使部门保持正常运作,避免紧急招聘的损失。

4.4合理设置工资福利水平,优化人力资本结构

1)综合考虑社会经济发展水平、制造行业工资水平、本地区经济水平,又要考虑公司的财务状况、公司实力和人才能力状况。设置的太高会增加公司成本,太低又会导致人才流失。

2)优化人力资本结构,尽量减少人力重复使用,以减少冗员。

3)对一些临时业务,尽量采取外包的形式。实行差异化用工。还可以使用小时工制方式。

4.5加强各个成本中心的协调控制

对各成本责任中心的人力资源进行统一协调控制。

成本调控范文篇10

一、公路工程项目成本打点现状剖析

此刻全国公路施工项目有不少呈现吃亏的,连系笔者的工作经验,认为这其中既有客不美观方面的身分,也有主不美观方面的身分。

(一)公路工程项目成本打点中客不美观方面存在的身分

1.投标压价。虽然基本投资规模不竭扩年夜,但因为国家压缩基建投资规模,其他建筑行业纷纷转向,导致路桥施工使命不丰满,市场竞争激烈,为了中标,不惜压低工程标价以求中标。

2.物价上涨。材料市场铺开以来,通顺环节和通顺渠道增多,层层加价,形成连锁涨价。工程标价原本就低,材料价钱的不竭上涨找不到合理的抵偿路子,这直接造成公路工程项目成本的增添。

(二)公路工程项目成本打点中主不美观方面存在的身分

1.成本打点意识亏弱。施工企业高层率领者对成本打点工作正视不够,做出各类经营抉择妄想较为感性,缺乏理性,成本费用方面身分考虑较少;企业职工不关心出产成本,施工中材料、机械等华侈现象较严重。

2.成本打点手段落伍,展望、剖析缺乏科学依据。实施施工项目成本打点,必需对年夜量的数据进行、剖析。可是,因为我国计较机起步较晚,在施工项目成本打点方面的应用尚不普及,成本计较与剖析方面的软件仍不完美。

3.成本打点系统体例问题。成本打点作为一种经济打点勾当,也必需有一套与其相顺应的打点系统体例,才能真正阐扬其下场。有些施工项目的规章轨制也定了不少,可是对于成本打点的规章轨制则并不完美,要么责任分工不明晰,造成各部门彼此推卸责任;要么奖罚法子不得力,难以调动项目员工对于成本打点的积极性。有的项目甚至无论是率领仍是员工都没有严酷按照规章轨制的划分来进行成本打点勾当,爽性将其束之高阁。

二、成本节制的五细腻式

(一)成本节制方针展望

施工项目的成本节制,是指在项目成本的形成过程中,对出产经营所耗损的人力资本、物质资本和费用开支,进行指导、看管、调节和限制,实时更正将要发生和已经发生的误差,把各项出产费用节制在打算成本之内,以保证方针的实现。而施工项目成本事前节制,是经由过程成本展望估量出施工项目成本方针,而且经由过程成本打算的编建造出成本节制的规划实施法子的过程。经由过程成本展望,有利于实时发现问题,找出施工项目成本打点中的亏弱环节,采纳法子节制成本。在公路工程施工项目成本节制展望中,首要从以下三点进行:

1.进行施工项目成本投资估算。投资估算是培植项目经济效益剖析中确定成本的首要依据,也是施工项目成本方针制订的主要手段。投资估算体例:一是按照交通部尺度《公路工程投资估算法子》和《公路工程估算指标》进行展望估算;二是按照施工属地进行市场价估算,按照施工地所属区域的市场什物价对工、料、机三项费用进行科学合理的剖析估算。

2.按施工项目合同承包价计较承包成本。在核算承包成本时,要充实考虑工程不成预见费用的发生,进行降低成本的可行性剖析,出格当合同成本高于估算成本时,对工程合理索赔进行可行性剖析是必不成少的。

3.按照利润方针,提出施工项目降低成本要求,也就是对降低合同成本方针进行抉择妄想。在企业节制方针确定后,定出施工项目司理部的成本节制方针。

(二)完美岗位责任轨制和成本打点轨制,增强成本打点与节制

施工成本节制是项目全员打点的工作,落实责任轨制,成立成本打点的组织机构和人员,明晰各级施工人员、打点人员的使命、岗位责任,与各安闲工作中的工作体例、体例和岗位责任相对应,不竭磨练自己的工作。如拌和场施工员就必然要熟悉配比,按配合比切确配料,不竭磨练水泥用量、碎石用量是否切确,用现实运输及摊铺数目磨练所拌同化料数目是否吻合。若有误差要加予调整,不竭改良,最终要使水泥、石料用量不跨越预算,配合比要切确到位。

在项目打点工作中不竭成立和完美各项成本打点轨制,对材料采购价钱、进货渠道、劳动力价钱、机械台班价钱的拟订进行打点,完美材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数目的计量打点轨制,避免材料的损失踪、华侈、积压、杜绝因施工打算不周和盲目调剂造成窝工、机械操作率低。经由过程轨制打点、监控施工打点费开支,严酷执行打点费审批和报销轨制,削减、杜毫不需要的费用开支。

经由过程合理的打点轨制、完美的规章轨制、明晰的岗位责任,使出产各要素进行优化设置装备摆设,合理使用,避免开支的随意性、盲目性,能有用的节制和打点现实施工成本的发生。

(三)采用前进前辈的施工体例和施工方案,降低工程成本

在施工进行的全过程中采纳各类手艺法子,进行手艺经济剖析,以确定最佳的方案。对材料使用进行斗劲与选择,经由过程代用、改变配合比、使用添加济、采用新手艺、新体例降低材料耗损费用;选择最合适的施工机械设置装备摆设和设备使用方案,提横跨产效率;增强材料打点,降低材料的库存成本和运输成本,以降低整个工程项目成本。具体如下:

(四)增强合同打点,降低工程成本

在现实施工中,有施工单元与业主签定的施工合同和施工单元内部与劳务队伍、材料供给商、机械供给商之间签定的劳务合用、材料供给合同、机械租凭合齐截。经由过程对合同的严酷打点,减小工程风险,降低工程成本。

首先,在与业主签定施工合同时要选用合适的合同结构,争夺能适合工程的规模、性质、特点,要考虑一切影响工程效益的身分,增强合同风险的识别和剖析,采纳需要的风险对策。

其次,对内部的材料供给商、劳务合同、机械租凭合同要增强剖析、研究,明晰各安闲合同履行过程的责任和义务,依据与业主的合同对工期、质量、手艺要求、违约责任进行明晰,将成本风险进行转移和分管,同时对签约对象进行选择、要选用诺言好的合作伙伴。

(五)项目成本节制的总结及评价

工程落成后,对现实发生成本进行汇总和分类,计较出施工费用的现实发生额、施工项目的总成本和单元成本,并与响应预算成本进行斗劲剖析。项目成本审核剖析完成后,对项目成本进行总体评价,以评价该工程成本节制的情形,人工、材料、机械、打点费成本是否超标,总结经验教训,取长补短,明晰往后成本节制的重点和注重事项,不竭完美成本节制与打点理念。