成本精益管理范文10篇

成本精益管理范文篇1

关键词：电力系统；煤电企业；精益成本管理

国家提出的“双碳”目标和构建新型电力系统的长远规划下，煤电企业将由保障电力供应的“压舱石”向电网消纳新能源供给的“稳定器”转变，对煤电企业而言，快速适应角色的转变，在竞争激烈的存量市场中胜出，保持竞争优势直接决定了企业是否能在市场中生存。

一、实施精益成本管理的必要性

（一）精益管理理念的产生及发展

精益成本管理的研究开始于20世纪60年代，日本丰田汽车公司为了杜绝生产中的浪费，而初创的新型成本管理方式，丰田将该方式定义为“精益生产”并推广到全世界，20世纪90年代在经济危机的困境中寻求发展的美国企业积极学习和运用这种方式走出困局。

（二）宏观环境变化的需要

2022年国内经济受到公共危机引起能源、大宗原材料价格大幅上涨的影响，世界各主要经济体均陷入通货膨胀的泥潭，对国内企业来说，面对原材料、能源等价格上升的巨大压力，和当前国内经济可能出现下滑的预期，精益成本管理也许能成为企业应对当前风险，破解困局，保持增长、渡过难关的一味“良药”。煤电行业方面，在国家层面提出的“双碳”目标，和构建新型电力系统的长远规划下，基本明确了在新一轮能源革命中，煤电将由保障电力供应的“压舱石”向电网消纳新能源供给的“稳定器”转变，传统能源在未来整个电力市场的份额必将逐渐下降并最终退出历史舞台，但新型电力系统的构建并非一朝一夕，只有快速适应角色转变的煤电企业才能生存，在竞争激烈的存量市场中胜出，而以最小成本向电网和其他客户提供高质量的产品和服务，可能会成为未来发电企业必须面对的经营中的关键问题，这也为精益成本管理的核心理念的应用带来了契机。

（三）电力市场发展、变化的需要

以目前宁夏区域内的售电市场为例，电量、电价的竞争十分激烈，基本已形成“红海市场”，并且有趋向买方市场转变的趋势。而辅助服务市场（深度调峰），随着区内近年参与深度调峰的机组越来越多、调峰能力越来越强，深调的价格也开始下调，该市场也由初始的蓝海市场逐渐转变为红海市场，竞争愈发激烈，但未来随着以新能源为主体的新型电力系统的构建，在储能技术未实现大规模商用之前，辅助服务市场仍有十分可观的增量。国家能源局西北监管局在两个细则考核补偿新中增加了顶峰能力补偿细则，可见，电网对煤电机组的稳定性、灵活性又有了更高的要求，大幅增加奖惩力度，煤电企业设备的可靠性竞争又出现了新市场，从而对市场变化反应敏感并及时做出调整的煤电企业将获得先机。这正是精益成本管理中提出的“企业应满足客户多样化需求，提升企业竞争力”的核心理念。传统成本核算体系中，不论是对发电的边际贡献，还是深度调峰、两个细则考核补偿的成本、效益均无法精准测算。随着其在发电业务中的比重不断增大，对深度调峰和两个细则的机会成本、实际效益的精准核算变得尤为重要。

（四）企业未来发展的需要

以目前煤电机组中运行时间较长的亚临界机组为例，相较超临界、超超临界机组在燃料成本方面具有先天劣势，燃料成本又是煤电企业的主要成本，平均占比70%。国内亚临界机组除徐州电厂3#机在2019年改造后可达到超超临界机组水平，再无其他案例，但也因投资大未得到大面积推广。因此看来，成本领先战略对公司不具备可行性，未来发展势必要选择差异化或集中化战略，抓住能源革命对煤电企业重新定位的契机，利用供气、供热、储能等方式充分利用机组余热，降低供电煤耗的同时，充分利用深度调峰、顶峰能力补偿、储能技术、分布式光伏等未来具备较大增长潜力的业务通过不同组合方式，加大协同效应，带来新的利润增长点。对于上述相互交叉影响复杂业务模型，目前的多数煤电企业的成本核算体系无法有效、精准核算。为了适应越来越复杂的业务单元以及成本管理，引入新的、更先进的成本管理理念势在必行。

二、煤电企业成本管理中存在的主要问题

（一）成本管理的精细化程度低

传统的煤电生产企业在过去的垄断形势下逐渐形成了忽视成本、效益管理，而是以拼资源、拼投资的粗放经营理念，而这种理念在当前的环境下显然已经难以为继。煤电企业相对弱化的市场竞争观念和不足的创新动力与电力市场中日趋激烈的竞争格局已经成为不可调和的矛盾，并变成制约企业发展的瓶颈，导致企业在竞争中处于下风，甚至可能最终被淘汰。所以，如何将精益管理思想推广至基层干部、员工，让其摒弃老思想、旧传统，应对新形势、新变化的态度，是企业迫切需要解决的难题。

（二）对成本管理的认识不足

成本管理是一个系统工程，理应带着系统思维和全局观念进行考量。上一个工作环节的成本降低却有可能导致下一个环节的成本水平上升，甚至得不偿失，导致综合成本更高。这就是缺失系统观念的结果。目前煤电企业的成本管理，基本使用目标管理的方法，将公司的目标分解成为各部门的目标，客观造成了各部门的目标相对割裂，对部门间的协同产生负面影响，相互配合只能靠部门负责人的主动作为或公司领导的协调，效率不高、效果不好。许多部门或基层员工认为成本管理只是财务部门的工作，而生产部门首要工作目标是完成既定生产、检修任务，对完成工作成本管理考虑得少，因此普遍欠缺节省成本的观念，当然这也与目前执行的绩效指标考核体系息息相关，往往对生产部门、班组的考核仅限于生产任务质量、完成时限的考核，而成本考核指标很难量化、深入到每项工作中。

（三）缺乏事前、事中的管控

目前火电企业的成本管理控制多为事后管理，只在成本发生后，或进行结算后一段时间内才能真实反映该业务的投入产出效益分析，有些业务可能也不会做效益分析，结果评价。事前预测能力、业务执行中的纠偏能力均存在不足，发现业务的成本最终偏离预期值或合理值时已经“木已成舟”，结果已无法改变，虽造成了浪费，但也无力改变结果。

三、企业精益成本管理的解决方案

与企业传统的成本管理体系比较，精益化的管理方能促进企业管理者最大化发掘企业潜力，从依靠少数关键岗位对成本进行管控到依靠每个部门、车间、班组员工加强对成本的控制，企业成本管理也不再是简单的成本控制问题，而是将产品的成本管理与企业战略相结合，即企业战略成本管理。总体而言，成本精益化管理需要企业的所有管理者、职工、外部供应商等，在成本精益化管理体系下，对企业开展全流程的成本控制，针对公司目前的情况，可以考虑从以下几个方面开展精益成本管理工作：

（一）搭建完整的管控指标体系

综合、科学评价指标变化，实现总体更经济、更有效煤电企业需要搭建全新指标控制体系，建立以供电煤耗、供气煤耗、机组十二项经济指标、辅机电耗分析、固废综合利用率、机组修理费指标、机组耗水率、机组备件费用、大宗材料（控制合理优化单耗水平）、深度调峰参与时长、顶峰能力补偿获取效率、设备的故障率等生产能耗指标为主的综合指标体系，将各项指标的变化影响成本的变化建立起量化分析体系，同时建立指标联动关系的分析评价，以综合成本的变化评估指标的优劣，不能简单对单项指标变动评价成本变动。

（二）构建以价值流为导向的成本核算体系

精益成本管理的核心是价值流效益最大化,按照该理论体系，成本会随着产销量和终端产品组合的变化而变化。所以精益成本核算是建立在成本最优和资源配置最合理整体理念，在传统成本管理的方式方法的基础上，利用精益管理思维进一步细化预算管控、加强绩效考核，努力降本增效，以实现优化资源配置的目标。同时可结合划小核算单元等精益成本管理工具为抓手进行价值流分析，对供电、供热等基本业务类型，充分考虑深度调峰收入、两个细则考核补偿收入等与供电业务相关，但成本类型、价值创造途径并不相同的业务，以单台机组为最小核算单元，打破原有成本核算体系的束缚，开展效益分析、成本测算工作。划小核算单元思想的主要核心就是将企业划小，从中分离出众多相对独立的核算单元，这些经营单元实行与市场挂钩的绩效考核制度，进行独立核算，独立扩大收入与缩减支出，企业把握总体运行状况，同时清晰地掌握业务盈利能力变化情况。划小核算单元后企业以业务单元成本最小化和销售额最大化作为公司经营目标，同时应兼顾各单元的单位成本和单位盈利能力，考虑现有资源在各业务单元间如何配置，并以所有业务单元共同的成本最小化和创造价值最大化为最终目标。在激烈的市场竞争当中，只有加强煤电企业各项业务的盈利能力的精准核算，强化营销部门对市场环境变化的敏感程度，根据变化及时调整经营策略，及时跟踪市场和客户需求的不断变化并做出相应调整，才能有效确保成本控制的有效性，提高企业成本管理能力。除了客户端，还应考虑将成本价值管理延伸到购买者群体，重视采购、设计的精益管理。

（三）识别并解决生产流程中的浪费

现象及追求最小价值流成本精益成本管理不能简单地理解为压缩成本，煤电企业在经历了近年来的整体性亏损后，各项成本都在一定程度上得到了大幅压缩，所以应从提高效率、增加增值成本、压缩无效成本角度入手，相信获得的收益会更大。企业各生产部门、车间、员工要加强对精益成本管理思想的学习，在思想上达成一致共识，意识到成本管理并不只是管理部门的责任，而是与企业的每个员工和每个工作节点密切相关。成本的发生归根结底取决于各部门、每一名职工的工作效率和效能，体现在企业的决策效率、执行效率、落实效率。各部门应当树立精益成本管理的思想，在日常工作各环节中加强管理，识别出企业生产经营中每一个环节有可能产生的无效成本，在工作细节上消除和降低成本浪费，才会从上至下让精益管理的概念真实融入员工的工作中，逐渐形成精益成本的文化，提升管理工作的精细程度，提高企业成本管理的执行力。同时，加强各个部门的配合，将与公司有资金业务往来的上下游企业同时纳入精益成本管理的体系之内，树立工作流程，由财务部门或专门的精益成本管理部门进行整体的统筹和协调，保障各个工作流程顺利衔接，从每一个工作环节消灭浪费，保障成本的控制，才能实现整个企业层面的成本管理。

（四）成本管理工作前置化

煤电企业应充分认识企业面对的形势，为今后机组经济运行提供更多可能性，在以最小成本运行的前提下，组合目前煤电企业的发电、深度调峰、两个细则、供热等收入来源，在各项业务的实现方式上取得协同效应，最大化余热回收利用，提高效率减少能耗损失，产生最大经济效益。所以在进行业务组合时，应引入精益成本管理理念，提高效率，争取以最小的成本创造最大收益。这也要求企业经营部门与生产部门紧密配合，在设计业务组合方式、筹划并制定生产计划时充分考虑对成本的影响，把成本管理工作向业务端前移。

（五）推动公司业绩考核方法变革

精益思想的核心是价值的流动，而企业的核心是职工的思维与能力。因而，基于精益化视角下的企业成本管理应当将精益的核心思想，在员工的身上得以激活，赋予员工全新的发展平台与机会，以有效的沟通机制，公平开放的竞争机制，给予员工能力与职业成长的机会，打通上升渠道，提供培训机会，将员工潜能最大限度地激活，鼓励基层员工参与公司决策，提供合理建议，实现管理效能的最大化。推动企业业绩考核改革，用绩效引导职工树立成本节约意识，发挥绩效考核的引领和督导作用，切实打破吃“大锅饭”现象，多劳多得，效率高者、贡献大者给予绩效倾斜，混日子、装样子等效率低下的要加以甄别，加大考核力度，充分调动员工工作、创新、学习积极性。结合各企业自身特点，确立适合自身特点的精益成本管理体系，明确各个层级所应扮演的角色，建立出清晰的发展目标，以指标竞赛等形式对各部门的成本管控成果进行量化、评比，并给予绩效兑现。鼓励真实创新，对切实有效、效果明确的创新加大奖励力度，破除僵化机制，营造良好氛围。

四、结语

目前我国电力行业正处于史无前例的变革阶段，构建新型电力系统的过程，煤电企业将扮演新的重要角色。所以如何搭建出高效、合理的符合煤电企业自身特点的精益成本管理体系，为煤电企业提供更具高度概括性和决策价值的经营信息，提升煤电企业在市场中的竞争能力等问题，将成为现在和将来一段时间内所有煤电企业为了自身生存发展所面临和亟待解决的问题。

参考文献：

[1]石兰,罗建民,陶媛.精益成本管理在燃煤电厂的应用[J].企业管理,2017(S2):92-93.

[2]程浩.对燃煤电厂多产业融合的探讨[J].中国电力企业管理,2020(25):78-79.

[3]尤静颖.基于价值链的SX供电公司精益成本管理研究[D].上海:华东交通大学,2020.

成本精益管理范文篇2

关键词：精益生产，浪费，成本管理

一、JM公司成本管理存在的主要问题

JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。

自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：

1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。

2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。

3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。

4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。

5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。

因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。

二、精益生产方式概念

丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（ToyotaProductionSystem或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（LeanProduction）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①

通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（JustinTime或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京）三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示

精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55%。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。②精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在：

首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。

成本精益管理范文篇3

烟草企业的数量效益和规模效应在过去的三十年都实现了高速的增长，然而这种增长方式并不持续。近年来，国家相关政策的调整和市场渐渐趋向饱和使得传统外延的发展方式已经不能满足烟草企业的需求。全球经济一体化趋势的加剧和3C（竞争Competition、顾客Customer、变化Change）时代的到来使竞争变得更加激烈。对于烟草企业来说，其竞争的重点逐渐转向为成本的竞争，特别是随着外部市场的需求发生了一系列的变化，国家也针对烟草工业企业推出了限量、限价的相关政策，使得成本管理控制在生产经营过程中变得更加重要，成本管理和控制始终都是烟草工业企业的核心工作内容。

二、精益成本管理研究趋势

1.精益成本管理概述精益成本管理涵盖了产品研发、采购、生产、物流等各个方面，是精益管理与成本管理相结合而成的全新的成本管理理念。旨在以最小的资源消耗获取最大的价值，从而达到优化企业生产、组织经营流程、提升作业标准化的目的，因此对烟草企业进行精益成本管理研究十分重要。一方面，卷烟的市场价格是稳定不变的，随着原材料价格的不断上升，企业要保持利润就必须降低管理成本，提高效率；另一方面，外部环境的变化使得烟草企业必须对企业内部管理环境进行优化，而不能太多依赖外部市场。2.精益成本管理研究趋势孙杰（2009）对早期“全面精益管理”的概念及其设计的范围进行了详细的论述，界定了“全面精益管理”的概念，同时提出了准确管理的新观点和消除浪费现象的新视角。刘平（2015）、苏雪（2013）、尹蓓蓓（2012）、邹松庆（2014）等学者则专门选取了烟草企业生产环节中的物流系统作为研究对象，对精益管理在物流系统中的实施情况进行了研究，是精益管理理念在烟草生产系统中的实际应用。李培强（2014）、李艳燕（2015）、薛丽（2014）等则以经济全球一体化作为背景，强调了烟草工业企业在全新的竞争环境下进行精益管理的必要性，从精益研发、精益采购、精益生产、精益设备管理、精益物流等环节分别阐述了精益管理思想在全新宏观背景下的重要地位。从文献的初步梳理来看，精益管理的理念已经在许多企业中得以成功应用，并产生了良好的效果。许多学者都强调了应该在烟草企业的生产流程中应用精益管理的理念，认为践行精益管理理念有助于企业提升竞争力。

三、烟草企业精益成本管理的意义

随着我国市场经济的转型和发展大环境的改变，烟草企业也面临着转型的问题。改变传统的发展模式，走向“管理要效益”的道路，实施精益成本管理不仅是响应国家局、省局的号召，也是全面推进精益管理的重要方法和途径，是企业迎合市场发展的必然选择，这一转折性的跨越具有重大的意义。1.烟草企业发展的需求目前，在宏观经济整体下行和控烟履约环境的双重影响下，烟草企业的发展面临着前所未有的挑战。烟草企业要继续发展就必须转变管理理念，推行精益成本管理，实现内涵式发展来迎合市场环境的变化。作为典型的价格接受型企业，烟草企业没有产品的定价权，卷烟的零售价是全国统一的。因此，从精益成本的角度出发，烟草企业在卷烟价格和烟叶成本不变的情况下，企业要挖掘更多的税利空间就必须从产品的市场价格来“倒挤”生产成本。运用精益成本管理的思想来监督每一个环节，从而消除生产过程中不增值的浪费，降低整个供应链的成本，实现企业经济利益的最大化。因此推进成本精益化管理是烟草企业的必然选择，能更好的契合烟草企业的特色。2.烟草企业成本管理模式的转变精益成本管理是传统成本管理的革新和发展，目前，有许多企业仍然采用传统的成本管理模式，其主要特点在于“产品价格=成本+利润”。在这种管理模式下企业的利润是不变的，产品的价格变化取决于成本的波动，企业通过提高价格的方式将成本的变动转移给消费者。这种成本管理模式主要应用于企业主导的卖方市场，是不可持续的。精益成本管理的主要特点在于“产品成本=价格-利润”，这不是简单的数学运算变化，而是一种管理理念的革新。这种模式考虑了市场的完全竞争，认为价格是市场竞争的产物，在产品市场价格不变的情况下，企业想要获取更大的利润空间就必须采用“倒挤”的方式来降低生产成本。因此，精益成本管理是企业对市场变化做出的主动选择，是可持续的。3.提升烟草企业核心竞争力普拉哈拉德(Prahalad,C.K)等人的研究结果显示企业的核心竞争力是将不同的生产技能和各技术流派知识相结合的能力。对于烟草企业而言，企业的核心竞争力就是能够生产最大限度满足顾客需求产品的能力，它不仅仅表现在品牌、文化和模式等企业的软实力上，同时也体现在企业的硬件设备、信息系统和人员素质等硬实力方面，不断推动企业的集中资源实现价值的最大化。企业核心竞争力的提升需要构建一整套符合市场化运作的体制机制，将管理创新与精益成本管理相结合，最终构建企业的核心竞力。

四、烟草企业精益成本管理的现状与问题

随着国家烟草总局对精益成本管理的重视，许多烟草企业纷纷开展精益成本管理方面的工作来响应国家局的号召，并取得了一定的成效，但仍存在着以下几方面的问题：1.高利润掩盖了许多企业成本管理的问题降低企业的成本和费用是企业成本管理的核心内容，较低的成本和费用不仅能为企业带来更大的利润空间形成企业的成本优势，同时还有利于设置行业进入门槛，为企业在激烈的市场竞争中保驾护航，谋求更多发展机会。在目前烟草企业高利润的指标下，一方面，企业行政打假、综合管理等活动提高了企业的管理成本；另一方面，卷烟生产机器设备的更新、物流运输的改进等提高了企业的生产成本，尽管如此，企业仍然能够在高成本的生产中保持盈利。但是企业在宏观层面上并没有将成本管理上升到企业的战略高度，作为企业管理的重要内容。这就导致企业在充分的市场竞争环境下创新能力不足，不能形成自己的特点和优势。2.烟草企业精益成本管理范围不合理管理范围不合理是目前烟草企业精益成本管理存在的一个重要问题。目前预算管理的作用越来越明显，然而烟草企业预算管理的范围和流程的不合理严重影响了精益成本管理的成效。一方面，从企业的组织结构来看，在烟草企业中预算管理部门下设于财务部，而财务部则与劳资、生产部门平级。巨大的工作量、复杂的人情关系将给财务部的工作带来很大的障碍，使得预算部门很难按照成本管控范围严格进行预算的编制和执行，这就将导致企业的成本浪费；另一方面，从预算管理的执行监督来看，预算管理制度规定由市局领导组成预算管理委员会对各企业的成本预算进行编制、执行、考核和监督。然而在企业的实际执行情况中各模块往往被分离执行，预算管理委员会重点关注预算的编制和调整，而后续的预算执行和监督工作则更多由企业内部的相关人员来执行。这样相对分散且不均匀的工作分配使成本预算制度的效率大打折扣。3.评价方法有待提高精益成本管理的评价方法会对成本管理的效果产生直接影响，因此管控精益成本评价方法是烟草企业成本管理的重要内容，必须予以重视。然而烟草企业的成本管理评价方法还有待完善，具体表现在两个方面。首先，管理理念已经发生了一定的转变，但是尚未完成完全转变的过程。从管理思路来看，企业从之前的事后管理渐渐向事前预测和事中控制转变；从管理手段来看，烟草企业的成本管理从核算型渐渐向管理型转变。其次，从精益成本管理的评价方法来看，大多数烟草企业目前实行的考核制度都是将重点费用和制造费用相结合的方法，着重考虑企业三项费用的执行效率。然而，KPI的广泛应用对烟草企业成本管理考评标准提出了更高的要求，传统的考核办法将会使企业为了应付考核出现许多年底突击消费的现象，导致成本浪费严重，降低管理效率。

五、烟草企业精益成本管理对策

针对以上提出的烟草企业在精益成本管理中出现的问题，本文提出了以下几点管理建议。1.强化精益成本管控意识针对高利润掩盖了企业成本管理的问题，烟草企业应该强化精益成本管控的意识。在烟草市场由“稍紧平衡”渐渐转向“供过于求”之后，烟草企业要想继续发展并在市场上占据主动就必须传统的管理方式，推行精益成本管理和目标管理，强化精益成本的管控意识。首先，企业应该营造浓厚的精益成本管理氛围，通过建设新制度、将精益成本工作纳入员工绩效考评和增强员工管理实践等方式与员工达成“精益管理、节约成本、人人有责”的共识；其次，管理层应该加强与上级的沟通和联系，及时汇报精益成本的工作进展，提高工作效率；最后，企业应当定期给员工开展精益成本管理方面的培训，建立严格的学习和考评机制，强化员工的精益意识、提升员工的精益能力和素养、提高精益成本管理效率。2.拓宽精益成本管理范围企业可以通过深度拓展精益成本管理范围的方式来降低甚至是消除精益成本管理范围不合理带来的浪费。一方面，将精益成本的对象从生产过程的成本费用向整个生产线拓宽，结合产品研发、包装设计、卷烟生产、物流运输和产品销售各个环节，全方位实行精益成本管理。另一方面，科学的将精益成本和预算管理相结合，构建健全的成本管理制度，实现对成本事前、事中和事后全方位的监督与控制，不断提升企业的精益成本管理水平。同时，完善精益成本管理的考核和激励制度，将员工利益与企业的利益相结合，最大限度的调动员工的工作积极性，将精益成本管控的观念从“强制性成本控制”转变为“自觉性成本控制”。最后，据相关成本资料统计显示，卷烟生产的原料成本和主要材料成本占了总成本的很大比重，因此，烟草企业要进行精益成本管理就必须对卷烟生产材料的成本进行严格管控，严格把握精益采购的关键控制点。3.完善烟草企业精益成本管控考核机制完善烟草企业精益成本管控考核机制可以从以下三方面进行。首先，建立健全的成本考核机制。考核机制的构建应该实现权力与责任的结合，对企业员工建立适当的考核指标，有力、有理、有章可循的进行以量考核和重点考核；其次，构建部门评价考核指标。企业可以将审计结果作为重要的考核指标，全面完善企业内部和外部的精益成本审计机制，不断调整和完善企业的评价考核体系。最后，完善烟草企业精益成本管理的职责机制。作为高度垄断性的行业，烟草企业的预算管理委员会成员大多是一些政府相关人员，这往往会使企业内部与政府关系错综复杂，给烟草企业的成本预算管理工作带来一定的障碍，影响工作效率。简而言之，完善烟草企业精益成本管控及考核机制有利于提高企业的精益成本管理效益。

六、结语

成本精益管理范文篇4

关键词：精益成本管理；食品加工企业；生产环节；成本管控

一、食品加工企业在成本管理中存在的问题

(一)外部管理不到位。当前食品加工企业的主要外部管理问题表现在两方面，一方面是食品加工企业缺乏良好的价值链前向洞察力，将管理重点放在下游订单数据的管理方面，缺乏全面的市场调研，市场需求与市场预测不科学，无法根据具体的市场变化趋势，确定企业的生产供应数量与时间；另一方面，食品加工企业的产品生产周期与保质期较短，企业必须通过不断提升快速反应能力减少库存，但是，当前企业的供应链决策效率较低，不能及时根据市场信息进行科学分析，无法快速把握市场需求信号，无法对突发情况进行快速处理，导致企业整个供应链的响应能力较慢，加大了食品加工企业的损失。(二)库存管理不合理。食品加工企业的库存管理不合理是由管理策略、库存空间、供求情况等多种因素影响的，首先，食品加工企业需要根据需求与供给信息开展，但是，当前食品加工企业的需求与供给信息管理不到位，供应链各环节无法实现高效协同合作，导致库存管理不科学。其次，食品加工企业的管理方式不科学，各生产管理环节无法科学预测、协同合作、共担风险，导致管理效率低下，库存管理部门无法及时获取相关信息，库存管理工作无法科学合理的开展。另外，部分食品加工企业的规模有限，库存空间不足，在食品需求多样化的今天，如果食品加工企业的库存空间过少，而又对市场需求估计不准确，就很容易导致无法及时供货情况的出现，影响企业声誉[2]。同时，库存空间不足，也很容易导致账实不符，或者无法及时找出库存商品的问题，对生产、销售等环节的工作产生不良影响。(三)生产管理不科学。但是，当前食品加工企业的生产环节存在很多问题，具体表现在以下几方面：其一，生产布局不合理，统一生产车间多条不同生产线之间互相拥挤、过道堵塞，生产效率低下；其二，食品生产多样化，生产线规划不合理，生产工艺与产品工序不断调整，设备与工作人员处于超负荷状态，而有的生产资源却处于闲置状态，造成资源与空间的浪费；其三，由于生产线与生产车间需要在不同时期安排不同生产任务，这就需要工作人员熟练掌握多种生产技能，熟练使用不同设备，但是，食品加工企业不注重对工作人员的标准化作业培训，导致工作人员无法高效的开展不同生产工作的标准化作业，生产效率得不到有效提升。

二、食品加工企业加强精益成本管理的有效措施

(一)加强外部管理。食品加工企业要想将精益成本管理理念有效融入到成本管理过程中去，首先就需要积极利用信息化手段，建立完善的信息管理系统，及时全面的了解市场信息，对市场需求情况进行充分的分析与预测，制定科学的生产规划，为生产环节的科学管理提供良好基础。其次，食品加工企业需要加强供应商管理，由于供应商处于价值链的上级，在产品需求信息基本确定的情况下，食品加工企业需要及时采购生产材料，开展生产活动。因此，食品加工企业与供应商保持良好关系，可以确保材料供应及时，价格稳定，使采购环节的成本得到有效控制[3]。另外，营销商处于价值链的下游，也是外部成本管理的重要环节，食品加工企业也要对营销商的价值链成本进行科学分析，加强与客户的沟通交流，充分了解市场需求状况，尤其是市场对产品种类与质量的需求是食品加工企业提高销售量的关键，食品加工企业只有全面掌握市场信息，才能制定科学合理的销售策略，不断提高销售量。(二)改善库存管理。食品加工企业在成本管理方面应该积极利用信息化手段，建立完善的库存管理系统，对材料与产品进行科学管理。在生产材料管理方面，食品加工企业应根据生产规划，制定科学的采购计划，通过建立供应商网络管理平台，了解市场上的原材料供应情况，根据生产状况，在合适的时间采购合适数量的产品，以确保在满足生产需求的同时，将库存成本降到最低，并通过管理系统的不断优化，与供应链网络的不断完善，实现零库存。在成品管理方面，食品加工企业也需要建立完善的信息管理系统，根据产品的数量、种类、产品的保质期、供货时间等对库存空间进行合理规划，使产品及时销售，减少库存积压。(三)优化生产管理。食品加工企业的生产呈现出种类多样而数量较少的特点，食品都有保质期的限制，如果生产过多，无法及时销售就会导致大量浪费，给企业造成重大损失。因此，食品加工企业必须对生产空间与生产线进行合理布局，加强标准化作业，不断提升生产效率与质量，使生产环节的成本降到最低。食品加工企业在精益化成本管理过程中可以利用作业成本法，在市场驱动下开展科学的成本规划，利用“成本＝售价-利润”的计算公式进行成本计算，确定不同产品层次的目标成本，在目标成本指导下，开展具体的成本管理工作。在此基础上，食品加工企业应加强成本核算工作，对各环节的台账、表格进行全面记录，利用信息技术进行科学的核算分析，以便及时了解具体生产环节的成本，方便食品加工企业在目标成本的指导下开展成本管控工作。以K食品企业为例，食品加工企业在一款月饼的生产过程中，利用作业成本法，将生产中的成本划分到不同的作业中心，原材料采购中心的成本为9.23万元，处理中心为31.21万元，烘烤中心为30.12万元，饰皮处理中心为15.24万元，辅料添加中心为6.21万元，冷却包装中心为17.23万元，贮藏管理中心为20.12万元，总成本为129.36万元，而传统方式下计算的总成本为119.23万元，成本差异为-10.13万元，差异率为-3.41。由此可知，利用作业成本法进行成本核算对食品加工企业强化精益成本管理具有积极作用。在生产环节的成本管理中，食品加工企业首先对各车间的布局情况进行统计分析，合理安排不同环节管理人员，使其及时督促加工半成品，成本入库等工作，减少空间的浪费。在机器设备安排方面，食品加工企业需要提前分析不同机器设备在不同环节中的使用情况，尽量科学规划使用时间，避免机器长期处于闲置状态。其次，食品加工企业应根据食品生产多样化的特点，合理规划生产线，对生产瓶颈环节应及时进行优化改善，促使生产效率不断提升。另外，食品加工企业还应该加强对生产环节工作人员的专业技能培训，使其熟练掌握不同食品加工工艺与设备操作技能，实现标准化作业，促使生产质量与生产效益得到不断提升，减少生产环节的资源浪费，使生产环节的成本得到科学管控。

三、结束语

食品加工企业将精益成本管理理念融入到设计、采购、生产、物流、服务等具体环节，对食品加工全过程的成本进行有效管控，可以不断加强过程管理，提高食品加工企业的价值管理，促进食品加工企业及时转变传统的成本管理思想，使食品加工企业的成本管理水平得到提升，保证食品加工企业稳定健康发展。

参考文献：

[1]王瑾.食品加工企业精益成本管理模式的应用[J].企业改革与管理，2018(08)：118+120.

[2]陆红霞.食品生产企业有效降低产品成本的策略研究[J].经济研究导刊，2017(13)：89-91.

成本精益管理范文篇5

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

成本精益管理范文篇6

关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提供产品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

[3]邰晓红,李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.

成本精益管理范文篇7

关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。公务员之家

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

[3]邰晓红，李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.

成本精益管理范文篇8

精益成本管理理念认为，企业是市场价格水平较低的接受者，企业唯一的出路就是通过市场价格“倒挤”产品成本。通过不断消除和减少供应链中不增值作业和浪费，以降低企业供应链成本，实现企业经济效益最大化。烟草工业企业是典型的市场价格接受型企业，烟叶的买价没有议价空间，卷烟售价是统一价格。在烟叶价格大幅上涨、卷烟产品售价不变的情况下，烟草工业企业要想挖掘税利空间，只有在精益成本管理上做文章。

2烟草工业企业精益成本管理的关键控制点

根据烟草工业企业的产品特色，精益研发是精益成本管理的起始点；根据成本结构，精益采购是精益成本管理的重要保障；根据生产特点，精益生产是精益成本管理的关键环节。

2.1精益研发

2.1.1新产品配方设计研究资料表明，在成本起因上，80%的产品成本是在产品设计阶段形成的。卷烟配方的设计决定了该产品的成本。成本管理的重点应放在卷烟配方设计上，这是卷烟品牌在市场竞争中成败的决定性因素。一个卷烟产品在设计时，烟叶配方和辅料的选择定位就基本确定了产品成本的主体，特别是在成本中占比最大的烟叶配方决定了卷烟产品成本的走势。2.1.2现有产品配方的优化卷烟生产企业会根据配方烟叶库存量和市场销售反响做品牌配方维护。精益研发要求在对现有产品进行配方维护时，测算出几种不同维护方案的配方成本，选择配方成本最优的方案。特别是在烟叶价格逐年大幅增长的环境下，优化烟叶配方结构，是烟草工业企业降本增效的重要措施。在维护产品质量的同时，多维度多渠道探寻降本措施，从源头上做好成本控制。

2.2精益采购

在卷烟产品成本构成中，以笔者所在单位为例，烟叶成本在总成本中所占比例高达50.58%，辅料占比为32.41%。辅料种类多且辅料采购价格每年变化较小，因此，在精益采购时应从烟叶采购入手开展精益成本管理工作。精益采购根据在产卷烟的配方，对库存烟叶的使用情况进行测算。根据库存烟叶的使用情况和今后品牌结构的需求，确定烟叶的采购计划。购买最需要的等级烟叶，在烟叶价格逐年上涨的情况下，控制卷烟产品中烟叶成本上涨幅度。

2.3精益生产

成本精益管理范文篇9

关键词：管理会计；精益管理；融合

所谓的精益管理笼统地说是一种管理哲学，它可以使管理系统中所有的人以及设备各司其职，将工作流程进行细分的同时也将工作责任分配到相应的人身上，从某种程度上实现了企业人工成本最小化的目标，而管理会计是指会计部门的一个分支，它主要是通过有效的管理手段将财务会计所提供的资料与企业其他相关资料进行整合和分析，通过此种方法来帮助企业的决策者进行良好的决策，也帮助企业有关的管理人员对企业所有的经济往来进行了解与整合。管理会计与精益管理的融合是当今社会企业所追逐的必要管理措施，二者通过在企业中的相互联系与发展，最终形成一个专业的科目即精益管理会计。

一、管理会计与精益管理会计融合的背景

1.企业总体风险抵抗力低

在传统的管理会计中，企业完整的价值流多由一个企业专业的价值流管理人员管理，此管理人员要负责所有的有关价值流发生的环节，这是对价值流管理人员的考验，他一个人要承担有关价值流流程的所有风险，这也是对企业的考验，因为一旦价值流管理人员在某一流程中因为某种原因而未尽到该尽的责任，这都有可能对企业的资金链造成破坏，并会使企业股东的利益严重受损。严重的情况下，企业还有可能出现腐败现象，更严重的还有可能会触犯国家有关刑法。这就是传统管理会计的弊端，它体现了传统企业管理会计从某种角度而言的垄断性，使企业的抗风险能力极其薄弱，对企业的长久发展十分不利。

2.企业产品质量差强人意

对于企业来说，企业产品就相当于企业的门面，消费者关注的往往不是企业的影响力有多大，企业的发展前景有多好，他们关注的是某个商品的质量如何、价钱如何、性价比有多高。因此，企业产品质量对于企业的发展十分重要，而在传统的管理会计中，企业注重的往往是企业的生产成本以及企业的资金现状，一味地追求低成本、高效益使得企业有关管理部门忽略了产品质量，甚至有的企业为了追求低成本，刻意地使用低成本的劣质材料，这就导致了企业产品质量差强人意，甚至有很多产品都不符合国家对某些物质含量的核定标准。正是因为管理会计的片面性，才间接导致了企业产品质量不过关的现象，因此，要想让企业获得长久发展，优化产品质量，将管理会计与精益管理相融合是十分有必要的。

3.企业内部数据管理不到位

每个企业都有自己的独特管理系统，管理会计在这个管理系统中占有非常重要的地位，因为它保存着许多反映企业运营现状的管理数据，也有企业未来在某方面资金投入数额的管理数据，因此，管理会计所保存数据的泄露风险要降到最低才能使企业无后顾之忧，但在传统的管理会计中，管理会计各职务的分配非常不合理，甚至有专职独裁的现象出现，企业最核心的数据往往由管理会计的高层管理人员一人掌握，这就大大提升了企业核心数据泄露的风险，因为，如果企业管理会计的高层管理人员在某些方面出了什么问题，企业的核心数据必定泄露无疑，这对对手公司无疑是个良好的机会。因此，在管理会计中注入精益管理会计的因素，二者协调发展十分重要。

二、管理会计与精益管理融合的基本内容

1.利润报告

由于管理会计与精益管理的融合可以有效地使企业的成本核算效率进行提升，但在进行成本核算时不要求对成本核算的项目进行二级科目的细分，所以企业的价值流就可以当作是企业的成本归集中心，此时企业的利润表中的利润真实性与可靠性最高，而利润表中所显示的价值流的当期利润其实就是这个周期中企业所发生的产品收入减去相应的材料成本、人工成本和其他成本的余额。因为管理会计与精益管理的融合简化了成本核算的步骤，从而相应提高了企业利润报告的准确度以及真实性，因此利润报告即是管理会计与精益管理进行融合的基本内容，也是二者融合作用的体现。

2.通过管理会计与精益管理的融合来对价值流进行有效管理

现代企业反映的企业价值流的实际情况以及反映各种企业运行状况通常是通过编制成本信息计分卡来实现的，成本信息积分卡使用内容较为繁琐，但是它能为企业决策者提供准确的价值流，企业按照价值流分析企业现如今的运行状况，并且不重复对企业员工所负责的项目进行合理的分配，将企业现有的资源与服务合理地分配到每一个员工身上，这不仅体现了企业良好的秩序性与规矩性，还体现了企业良好的公平性，有利于企业朝着正规化发展，更有利于企业对价值流进行有效管理。

三、管理会计与精益管理会计融合的作用

1.二者融合和可以使企业价值流效益最大化

在上文的管理会计与精益管理会计融合的背景中，笔者曾提到由一个专业的企业价值流管理人员管理企业的价值流，不仅对企业的价值流效益最大化形成阻碍，更使企业股东所面临的风险大大提升，因此将管理会计与精益管理会计融合，从而使企业的制造费用通过整体的形式与企业的价值流产生关联，进而降低制造费用与生产某种产品所消耗的劳动时间产生的关联，依照二者融合所产生的效果来看，在未来的企业成本核算中，影响产品制造成本的不是资源的利用率、人工效益以及资源分配等问题，而是这种产品在价值流中的“流速”，尤其是在企业瓶颈环节的流速。从这种角度来看，管理会计与精益管理会计融合可以有效地使企业价值流效益最大化。

2.二者融合可以使企业实现成本最小化目标

外国著名的经济学家曾提出企业的价值流成本应包括：取得成本、制作流程运行成本、人工的培训成本、机器的维护成本、原材料的仓储成本等。要想让企业实现成本最小化的目标，就要实现价值流成本的最小化，而价值流成本最小化就要从以上各成本中分步实现。在会计管理中注入精益管理的概念，使企业的每个员工都能负责相应的制作流程，各尽其能、各司其职，从而达到取得成本、制作流程运行成本、人工的培训成本的最小化，而维护成本与仓储成本等都是建立在企业员工对相应职位的熟练度以及负责任程度的基础上。因此二者融合可以有效地实现成本最小化目标。

3.管理会计与精益管理的融合可以高效地进行成本核算

上述我们都提到价值流对于企业发展的重要性，也提到了价值流成本法，企业要进行成本核算，最重要的就是对价值流成本进行核算，传统的管理会计在进行成本核算时由于种种原因总是忽略价值流中例如库存费用等潜在的企业成本，这种核算为企业提供了错误的会计信息，使企业的利润真实性失效，企业进行成本核算的目的无非是为价值流管理者提供可靠信息，而通过管理会计与精益管理的融合就可以准确地进行成本核算，并且其效率相比传统的管理会计成本核算也有显著提升，达到成本核算的目的。

四、结语

将精益管理会计与传统管理会计进行对比，我们就可以更加全面地了解到精益管理会计的基本内容。精益管理会计是管理会计在全世界发展过程中的一部分，虽然它在理论的方面不如财务会计成熟，也缺少实践方面的经验，但是它却顺应了时代的潮流，在未来的发展中，它会逐渐变得重要起来。精益管理会计的优点虽然很多，但是在实际应用中，它的优点并没有完全发挥，所以很多企业的高层管理人员并不是很了解精益管理会计，更不用说应用和发展了。这就要求我们在理论方面与实践方面相互结合，让更多的人了解它。此外，精益管理会计的发展受到专业人才缺少的约束，它的发展要依靠管理会计与精益管理会计知识都具备的综合型人才，在我国目前的教育体制下，管理会计人才的培养都很落后，更不用说精益管理会计人才了。

作者:范志英 单位:山西机电职业技术学院

参考文献：

[1]马贵兰.从业财融合视角看管理会计信息质量[J].财会月刊,2016（35）.

[2]李新栋.基于价值管理理论的精益管理会计研究[J].中外企业家,2016（18）.

[3]华琴.精益会计体系中的企业成本管理措施分析[J].知识经济,2015（20）.

成本精益管理范文篇10

关键词:精益核算；措施；应用

一、精益核算的意义

精益核算是一项综合系统工程，信息管理是支撑、数据是基本，数据分析是手段，成本控制是重要环节，人才队伍是保障。推动精益化核算，深化应用绩效评价体系，贯彻“持续改善，减少浪费，追求卓越”的精益理念。精益管理强调我们的管理控制要用精确的数据来说明问题、实施考核、进行控制。精益考核是精益管理的有效措施，考核能够清楚精益管理的深度，指明精益管理的方向。精益管理要求企业将价值流作为成本管理的中心，通过对价值流的发生过程进行管理来实现对各生产环节浪费现象的消除，达到提升企业的经济效益和现实竞争力的目标。精益成本管理的最大特征是使企业成本降到最低，减少价值流通环节各种非增值程序，以此加快资金的流通速度，提高其运行效率，以最低的成本来满足客户的需求，提升企业综合竞争力。

二、推进精益核算的措施

(一)推进精益设备维修核算。以健全的检维修体系为保障，推行设备的精准修理费用归集。首先，建立健全设备修理定额标准。要以规范性为基础，可量化为目标，建立健全各类设备的修理技术标准，包括技术、作业现场管理等标准。其次，精密准备修理计划。确保每机台修理计划的合理与完整，充分考虑生产进度、一周运行情况等因素。再次，控制领用备件成本。备件入库时严格把好入库关，要进行严格的验收，确保备件质量，如有问题件以便及时追诉、索赔或退货。领用备件以旧换新，即将拆换下的旧备件或已损坏的备件交于备件管理员，领用单要注明相对应使用的具体机台，保证各个机台消耗量的核算。“急件”购回后及时通知车间修理人员领用。领用后暂不使用的备件及时办理退库，避免过度采购。如遇急件出库时，要保留有相应的借条、借据和领导批示，以备查询。备件管理员对备件入库、出库、退库及时处理，认真做好卡片登记，保证帐、卡、物一致。做采购计划时车间修理人员要对经常使用的备件的月消耗量及使用寿命周期有所了解,避免积压库存。最后，加强修理监督和验收。严格按技术方案开展修理工作，加强过程修理质量、进度、安全、环保等方面的监管，严格按技术标准进行验收，确保修理质量。对每机台耗用修理费总额分项分析评价，形成总结和分析费用分析报告。根据评价和反馈信息，定期对标准、流程进行优化。(二)提升精益成本管理效能。加强精益成本管理，提高产品质量的稳定性，有效降低各种消耗，控制可控费用，完善绩效评价体系。绩效评价体系主要由成本指标库、评价方法组成，以ERP系统和MES系统为基础数据处理平台，实现基础数据的储存、汇总、计算和分析，形成成本管理绩效评价工作的完整体系。在精益成本管理指导下，通过作业成本法来实现精益核算。通过对作业和资源消耗过程的成本动因分析，鉴别作业和产品对资源的耗费效率，识别增值作业和非增值作业，有效作业和无效作业，从而消除无效、不增值作业。将现有烟草行业主要局限于制造成本的模式转向营销服务、研究开发等方面拓展，将从只重视生产环节的节约转向研发、营销、服务等环节的成本节约。开展行业对标工作，通过选择和确定对标指标，完成企业现状分析；收集国内外对标指标相关资料；组织专题小组进行分析和总结，分析在生产工艺、管理技术、成本构成等方面存在的差距，提出缩小差距的目标、措施和方案，最终形成对标分析报告，以提升精益成本管理效能。(三)促进信息化建设与业务工作的深度融合。信息化建设是实施精益管理的重要保障，信息化实现程度决定企业收集数据的时效性、准确性，从大量数据中总结出对企业生产经营真正有价值的数据，真正发挥经营决策的参考作用。通过构建精益活动管理信息化辅助平台，建立监控指标体系，对车间计划完成率进行监控。加强资产监控，保证设备日常运行正常，为企业卷烟生产和经营提供强有力的基础支撑；明确设备资产的状态，确保设备保养的正常进行，确保生产正常进行；实现设备的运行过程维护管理的监管和分析，提高设备运行及生产效益；记录设备维护过程的详细情况，为现场的后续接班人员提供维护参考；实现对全公司统一准确的设备资产台帐和技术资料，为每台设备监理完整的资料库，实现多维度图文并茂的查询统计分析功能，为各级管理部门服务，为辅助决策提供信息支持；实现特种设备标准化的流程管理，使特种设备采购，安装，使用，改造，维修保养，定检，替换等各环节标准化，制度化；实现对特种设备的实时监控，使管理人员随时可以掌握特种设备的各种情况。实现财务业务一体化，加强对所属企业生产设备费用预算管理；优化备件库存结构，利用系统提供的流程和数据信息，安排合理的备件采购，降低备件库存与资金；建立备件跟踪与追溯机制：能够实现每个备件从采购到使用的全程物流跟踪及费用统计分析。(四)完善烟草行业精益成本费用考核机制。精益成本费用考核机制的目的是通过考核结果不断发现问题所在，积极整改，促进企业管理水平的提高，在考核过程中要避免出现片面追求指标完成而忽视因素分析总结的问题。首先，企业要建立健全权利与责任相结合的考核机制，对企业员工要建立适当的考核指标。精益成本费用考核机制要以定量指标为主，定性指标为辅的考核体系；相对指标与绝对指标相结合，突出考核重点；局部、整体目标，主客观因素相结合，综合分析。其次，完善内外部的精益成本审计机制，要以审计部的审计结果为重要指标，根据审计部提出的考核意见，作为对精益成本考核管理的依据。最后，设置合理的考核周期。可以按季度、半年、年度进行考核。考核办法应根据上年度考核中发现的问题进行修改完善，保证考核的公开、公平、公正。

三、精益成本管理在卷烟工业企业的应用

(一)卷烟制造流程分析：由制丝(原料加工)、卷接(卷制成型)、包装(包装成品)三个过程组成制丝工艺：包括烟片预处理、回潮、制叶丝、掺兑加香、贮丝喂丝等工序。其工艺任务是制成配比均匀、水分、温度符合不同卷烟配方工艺的烟丝。卷接工艺：包括风力送丝、辅材搭配、滤棒成型、烟支卷制、接装滤棒等工序。其工艺任务是充分发挥设备效率，将合格的烟丝按照制造规格及质量标准，卷制成合格的烟支，接装成滤嘴烟支。包装工艺：采用专卖包装材料和专卖机械，卷接烟支，包装成品，自动装封箱等。在整个生产过程中，有物流中心、技术中心、行政部门等综合管理部门做生产支持。现有的成本核算方法对每个品牌成本进行单独核算，包括直接成本和间接成本两部分，烟叶、梗丝、盘纸、水松纸、铝纸、箱皮等属于产品的直接成本;生产支持部门所产生的费用间接分摊到各个品牌成本中。这种方法导致不能真实反映产品的实际成本。(二)利用精益核算思想对间接费用进行分配。精益核算的主要内容就是价值流，价值流成本法的核算内容主要是价值链中的资源消耗。精益成本管理下的价值流核算废除了传统的成本管理模式下的大部分交易，并及时提供有价值的财务信息。价值流成本核算具有更易操作，更易理解和应用的特性，它是以价值流为区分依据，不需要全程追踪产品的生产过程，可以减轻信息收集的工作量，消除不必要的跟踪损耗。与价值流无关的成本和跨越价值流的工作所产生的成本是不作为成本核算的，因此识别价值流，将生产流程相同的同品牌划分为同一价值流——卷包，对于生产流程相同的烟丝划分为同一价值流——制丝，最终，应当分成两个价值流，按照不同的产量计算单位间接费用，避免按某个品牌产品进行分配导致流程繁琐。根据确定后的价值流，将分配给该价值流的生产支持部门的间接费用作为该价值流中的间接成本，利用相关数学工具，如目标成本法，对间接成本控制工作进行持续改进。

参考文献：

[1]沈艾林.精益管理下企业成本管理策略分析[J].财会通讯，2016(2)：63-64

[2]李艳燕.烟草工业企业精益成本管理的应用研究[J].中国管理信息化，2015(04).