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成本范文10篇

时间：2023-04-04 03:40:39

成本范文篇1

现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。

就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。

近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。

1.责任成本及其与相关成本的区别

责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:(1)责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;(2)责任中心有办法计量它的耗费;(3)责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。

所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。

(1)责任成本与产品成本

责任成本与产品成本是有所区别的,表现在:一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。

(2)可控成本和不可控成本

在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时,其责任成本是由可控成本构成的,如班组的责任成本,是班组可以控制,应由其负责的成本,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。

同时,可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本,车间管理费用则是不可控成本,但对于车间来说,都属于可控成本。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控成本的范围就越大,对于企业最高领导阶层来说,所有的成本都是可控成本。

2.责任成本制度

责任成本制度是在企业内部,通过划分成本责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织责任核算,实施责任成本预算控制,提供业绩报告,对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,它是对生产经营过程进行成本控制的有效形式。产品成本根据谁受益,谁承担原则归集,是按客体归类的完全成本;而责任成本是根据谁负责,谁承担责任归集,是按责任中心归类的部分成本。那么,实行责任成本制度,需要实施哪些具体步骤呢?

(1)划分成本责任中心权限

正确划分成本责任中心是实施责任成本的先决条件,只有确定责任中心,分清各责任中心的经济责任,才能对各责任中心进行评价与考核,划分责任中心并不要求企业将原有科室、车间的组织机构打乱重划,而是要在原有基础上,明确各科室、车间的核算内容和经济责任,并分别考核其经济效益。

(2)分解成本指标,编制责任成本预算

预算可以从两个不同角度来编制,首先,以全局角度编制企业的总预算,规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务;其次,以责任中心的角度把总预算进行分解,形成责任预算,所以责任预算,实际上是一种把企业总预算中确定的目标按照企业内部各个责任中心不同责任范围进行划分,落实到各部门和各级组织而编制的一种预算。

二、物资仓储公司推行责任成本实例

1.物资仓储公司推行责任成本基本作法

(1)自然状况及费用管理形式

物资仓储公司,主要负责某公司物资仓储的验收、储存、加工、发放等一系列过程的控制管理工作,属于费用单位。

该公司设生产科、行政科、机动科、供应科、机械化队、经理办、财务科和安全科为8大费用中心。费用控制主要以公司各年下达的费用预算为依据。

(2)费用管理现状及推行责任成本制度的起因

由于物资仓储公司成本考核,只注重事后费用核算、分析而忽视事前费用预测和事中的费用控制,并没有注意到生产力中最活跃的人的因素,没有实行费用全员管理,缺乏群众基础,表现为费用发生状态上呈上升强化趋势。2008年该公司费用实际发生4,325万元,较上级下达的费用预算4,200万元,超支125万元,费用超支率3%。

2009年初,上级公司要求各单位费用压缩,严格按预算管理,对费用支出负责,不允许超支,执行结果纳入经济责任制考核,与奖金直接挂钩。

该公司领导根据上级要求签了责任状,领回考核指标。其中费用预算为4,100万元,较2008年实际发生费用4,325万元,压缩了225万元,费用降低率为5.5%。

(3)分公司推行责任成本制度的模式

责任成本制度是对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,即是将企业的费用总预算,按责任层次和职责范围,逐级分解、层层落实到企业内部各费用中心,并对其责任的履行情况进行核算监督、评价和考核,以保证费用总预算的最终实现,是一种与企业内部经济责任制有机结合的一种费用控制制度。

2.责任成本制度的效果

通过实践证明,责任成本制度的推行,对增强全员成本管理意识,强化成本费用管理,提高经济效益的效果是显著的,具体表现在以下几个方面。

第一,促进了职工成本管理意识的增强。

第二,促进了财务人员业务素质和专业水平的提高。责任成本制度的推行使财务管理工作的重点也转向了成本费用的事前预测和事中控制,提高了财务人员的业务素质。

第三,促进了成本费用的降低和企业经济效益的提高。该公司出色地完成了年初上级下达的费用预算,其中,2009年实际发生的费用额为4,088万元,较2008年实际发生4,325万元,降低费用237万元,费用降低率为5.8%,超额完成指标。

成本范文篇2

成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

成本范文篇3

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

成本范文篇4

［关键词］公司成本；筹资资本；投资决策；资本成本决策

1资本成本的概念及意义

1.1什么是资本成本

从投资者角度看，资本成本是资本市场投资特定的项目所要求的收益率，或者也可以称之为机会成本。也就是说如果有更具吸引力的投资选择(更高的期望收益率)，投资者将转移其投资。从企业角度看，资本成本是企业为实现特定的投资机会、吸引资本市场资金必须满足的投资收益率。如果企业资本收益率低于投资者要求的收益率，则难以在资本市场上吸引投资者；反之大大高于投资者要求的收益率，资本成本将导向大批的投资者进行投资。

1.2资本成本的实际意义

资本成本简单地说应该是一种预期的收益率。资本成本取决于投资项目的预期收益风险，由资本使用决定。不同企业、同一企业不同投资机会和不同企业的资本成本不同，即资本成本的形成及存在是多样的。资本成本不是企业自己设定的，而是由资本市场评价，必须到资本市场上去发现。资本成本的核算必须是在一定的市场环境前提下进行的，而且其必然存在于资本市场中。资本成本隐含的价值理念体现在企业投资、融资、经营等活动的评价标准上。

(1)资本成本可以作为企业取舍投资机会的财务基准，或贴现率。只有当投资机会的预期收益率超过资本成本，才应进行该项投资。资本成本起到了基础性对比数据的作用。

(2)资本成本用于企业评估内部正在经营的业务单元资本经营绩效，为业务、资产重组或继续追加资金提供决策依据。只有投资收益率高于资本成本，业务单元继续经营才有经济价值。资本成本是一种用来衡量生产经营过程中的临界基准。

(3)资本成本可以作为企业根据预期收益风险变化，动态调整资本结构的依据。预期收益稳定的企业可以通过增加长期债务，减少高成本的股权资本来降低加权资本成本。

(4)资本成本可以作为资本市场评价企业是否为股东创造价值、资本是否保值增值的指标。资本成本作为评估企业资本经营业绩和价值创造状况的指标已受到关注。

2资本成本决策的重要意义

2.1资本成本决策与经营理念

在经营理念上，企业需要了解资本成本的实际意义，但主要应致力于正确地进行投资、经营和融资决策，不必过分关注资本成本数值。由于企业的性质不同，资本成本对一个企业经营理念的影响可以分为两种形式，一种是规避资本成本；一种是重视资本成本。

建立和推广资本成本理念的目的，并不在于精确计算实际上不能准确估算的资本成本数值，而在于促进企业树立为股东创造市场价值而不是账面价值的经营理念和股东价值最大化的财务目标。资本成本是资本市场对企业的外部评价指标之一，其估算应该由资本市场来完成。在目前我国资本市场未形成资本成本估算方法和数值共识时，企业不必过分关注本企业资本成本具体数值，特别是以技术创新为经营哲学的成长型公司。

由上述分析可见，资本成本对成熟型企业的影响更为明显，该属性企业在经营过程中会通过各种方法来相对的降低资本成本，用平稳、长远的发展来对待资本成本；而对于增长型的企业，由于企业的收益远远大于投入，所以对资本成本甚至不予考虑，但随着企业的发展都会达到一个平稳的增长过程，资本成本就会表现得越来越重要。

2.2资本成本与融资决策财务分析

按照保持与公司资产收益风险匹配、维持合理的资信和财务弹性的融资决策和资本结构管理的基本准则，借助财务顾问的专业知识，利用税法等政策环境和金融市场有效性状况，确定融资类型、设定弹性条款、选择融资时机和地点等都是融资需要考虑的因素。

从中长期角度看，资本成本评估数据来源于资本市场。因此，需要完善资本市场，包括短期、长期国债市场和公司债券市场，建立公认的资本市场收益基准。投资银行、财务咨询公司等金融中介服务机构以及大学商学院在推广资本成本理念和资本成本估算方法研究方面应发挥积极作用，逐渐推出中国股票市场资本成本估算规范和方法。资本成本的规范和方法的总结说明其在融资领域正在不断的被应用。

综上所述，我们可以得出以下结论：①资本成本是企业筹资决策的重要依据。企业的资本可以从各种渠道，如银行信贷资金、企业资金等来源取得，其筹资的方式也多种多样，如吸收直接投资、银行借款等。通过不同渠道和方式所筹措的资本，将会形成不同的资本结构，由此产生不同的财务风险和资本成本。所以，资本成本也就成了确定最佳资本结构的主要因素之一。随着筹资数量的增加，资本成本将随之变化。当筹资数量增加到增资的成本大于增资的收入时，企业便不能再追加资本。因此，资本成本是限制企业筹资数额的一个重要因素。②资本成本是评价和选择投资项目的重要标准。资本成本实际上是投资者应当取得的最低报酬水平。只有当投资项目的收益高于资本成本的情况下，才值得为之筹措资本；如果投资项目的收益低于资本成本，企业会根据实际情况来进行有效调整，或更换投资项目(重新考虑资本成本)，或通过调整生产经营过程中的一些具体环节，来相对的降低资本成本。③资本成本是衡量企业资金效益的临界基准。如果一定时期的综合资本成本率高于总资产报酬率，就说明企业资本的运用效益差，经营业绩不佳。

3目前资本成本决策在国内企业中的情况及其未来的展望

由于债务资本利率水平和还本付息明确，我国企业普遍能感受到债务成本的存在，但感受不到股权资本成本的压力。普遍把公开发行股票视为一种无须还本付息的廉价筹资方式。同时，资本成本，特别是股权资本成本估算模型的应用还存在大量的技术困难。例如，缺乏作为无风险基准收益率的短期国债市场，投资者投资分散，组合程度低。近年来，有些证券公司计算了β值，但未达成共识和受到广泛接受。经验判断仍然非常重要，投资者也很少采用需要估算资本成本的贴现现金流模型估算股票价值。由于资本成本决策在现实存在着难以估算的弊端，所以在目前我国对资本成本决策的重视程度还远远低于国际上一些经济发达国家。

造成这一现状的原因可以归结为：

(1)时间短。我国经济的快速发展是20世纪80年代后期到现在，短短20多年的时间里我国经济的发展取得了可喜的成果，与此同时也发展起了一批企业，但这些企业在经营上更多的是一种效仿，少有独辟蹊径的企业，所以在经营理念上也是大致相同，形成了一种中国式的企业模式，在此期间对国外的先进企业经验的学习及应用更多的是一些短时有效的经验和方法，而没能把一些国外大企业的经营理念的精髓拿回来，对于资本成本的研究则更是浅尝辄止。

成本范文篇5

关键词战略；成本；成本管理；成本控制

战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。

一、战略成本管理的涵义

战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（michaele.porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。

战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。

成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。

实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化式战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。

从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。

与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。

二、战略成本管理的目标

战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。

成本范文篇6

1材料和方法

本项调查实施时间为2011年春至冬，按烟叶生产规律分阶段进行。调查的内容涵盖了种植烟叶所有环节所用的费用，从育苗开始，一直到烘烤结束，每一项工作的费用和价格都一一列出，并将其分为物资投入、机械投入、人工投入和烘烤投入四大块，然后对所有的费用进行统计。其中，物资投入包括了育苗费用、化肥、农药、地租等前期投入的费用；机械投入包括翻地费、起垄费和刨坑费；人工投入包含从移栽开始到烘烤结束所用的所有雇佣人工费用；烘烤投入包括烤房折旧、烤烟用电用煤、售烟运输费以及其他费用。同时，还将每户烟农种植的面积数列入调查，观察不同面积数之间种植成本存在何种的关系。

2结果与分析

本次调查涵盖了宁城县四个烟叶收购站，包括五个乡镇，共167户烟农，烟叶收购结束后将数据进行统计分析，统计结果如表1所示。

2.1烟叶种植各环节成本投入比较

烤烟各环节成本投入所占比例如图1所示。从图中可以看出，四个环节所占比例由大到小分别是：人工投入、物资投入、烘烤投入和机械投入。人工和物资两个环节占总投入的75%以上。由于物资投入中地租占此环节的1/2左右，所以，人工投入是影响烟叶种植成本最重要的因素之一。

2.2各烟站间成本投入比较

由于宁城地区四个烟站间都有一定的距离，农户的管理模式和农事操作都有一定的差别。因此，研究不同烟站间的成本投入具有一定的决策意义。从图2可以看出，宁城县四个烟站中大明烟站的成本投入最高，最低为汐子烟站，忙农烟站和大城子烟站的成本投入相差不大，平均投入都在2500元/667m2左右。从各站不同环节投入比较（图3）来看，各站间物资投入有差异，主要是因为不同地区的地租价格不同导致的。大明地区人工投入和烘烤投入较高，造成这种结果的原因是由于大明地区烟农平均种植面积都较大，需要雇工比较多，外加有些烟农由于还雇佣烤烟师傅，导致其烘烤成本较高。汐子地区人工投入最低，是因为汐子地区农户平均种植面积小，很多环节都自己完成，需要雇工人数少，节省了很多成本。从图3的柱状图可以发现，机械投入与人工投入的费用相差十倍多，一方面体现出目前宁城地区的机械化水平比较落后，该地区机械化水平有待提高；另一方面也反映出推广机械化可以有效降低成本。

2.3不同种植面积投入成本比较

一般情况下，一座密集式烤房可以烘烤1hm2地的烟叶。因此，本文根据烤房容量将种植面积按<1hm2、1～2hm2、2～3.3hm2和>3.3hm2进行划分,观察不同种植面积烤烟种植成本投入情况。通过图4可以看出，随着种植面积的增加，烤烟种植的成本投入上升。种植面积在<1hm2与1～2hm2的成本投入相差不大。种植面积超过2hm2后，烤烟种植成本呈指数增长。因此，目前来讲最合理的种植面积为2hm2左右。通过图5还可以发现，不同种植面积间物资投入、机械投入和烘烤投入所需的费用相差不大，随着种植面积的增加，人工投入呈指数增长。说明随着种植规模的加大，人工投入是阻碍其发展的重要因素。因此，要想推广规模化种植，需着重解决雇工费用的问题。

成本范文篇7

战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。

「关键词」战略；成本；成本管理；成本控制

一、战略成本管理的涵义

战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（MichaelE.Porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。

实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化

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论战略成本

编辑：5c513qop作者：zzh出处：网友投稿2004-05-21

战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。

二、战略成本管理的目标

将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误，但成本管理目标不只是降低成本。从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论和管理实务发展的实际。确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。

经济活动越复杂，影响成本的因素就越多，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。研究成本与相关因素之间的关系要注意到：（1）成本因经济活动而发生，经济活动必然要发生成本。不同的成本对经济活动的质量、效率等发生影响。节约规律要求人们在实现特定目的的过程中要尽可能

降低成本。在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、包含有以节约求增产的动机。（2）成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本制约意味着较多的自由度，使业务处理过程变得相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系也是成本管理措施难以贯彻实施的深层原因。（3）不同成本要素之间存在相互代偿的特征，一种成本的降低有可能以另一种成本的增加为代价。同时，成本与收入之间也有可能存在代偿关系，通过高成本维持高质量有可能获得较高的收入。成本的这种代偿性特征，决定了对成本的判断可能有不同的标准。

成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本的标准由于考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。概括起来，成本管理过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

1.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。如前所述，降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。第二，是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。

2.通过成本管理增加企业的利润。降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。

3.配合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。

另外，在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本管理的重要目标。这一原理对于存在瓶颈环节的企业同样具有参考价值。当企业的薄弱环节成为制约企业成本的重要因素，提高瓶颈资源的利用效率成为成本管理过程需要重点关注的问题之一。企业可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业的产出水平。

综上所述，成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本质量

数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到，成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。

三、战略成本管理的基本思想

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。战略成本管理思想可以概括为以下几个方面：

（一）成本的源流管理思想

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。

降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。

（二）与企业战略相匹配思想

战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

（三）成本管理方法措施的融入思想

成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。成本自身的特征和成本管理的特点要求将成本管理的方法措施融入到管理过程与业务活动之中。成本是企业经营活动的结果。影响成本的各项因素，引起成本变化的各项动因，分散在各部门、各生产经营环节。实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。这种矛盾构成了成本管理的两难困境，也就是成本管理对企业各项活动实施控制的必要和无能为力之间的矛盾。在这种困境下，如何实施成本管理，如何使成本管理的方法措施发挥作用是成本管理无法回避的困难选择。成本管理方法措施的融入思想实质上是针对这一矛盾提出

的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

（四）培养职工的成本意识

人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节省成本（的）观念，并了解成本管理的执行结果。”。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。只有树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。

四、战略成本管理的方法措施体系

略成本管理需要一套实用的方法措施。从理论角度看，战略成本管理方法措施的构造是战略成本管理体系建设的关键内容，从实务角度看，战略成本管理方法措施的合理使用决定着成本管理战略目标是否能够实现。战略成本管理的方法措施体系在内容上包括战略成本分析体系、战略成本控制体系、战略成本管理措施保障体系三个方面。

（一）战略成本分析体系

成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系，通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及竞争态势的分析，揭示企业的相对成本地位、描述可资利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。

战略成本分析的内容包括三个方面：（1）影响企业成本的环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。（2）企业内部条件分析，该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。（3）竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。战略成本分析方法主要包括四个的内容：

1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链的内部的“联系（linkage）”连接起来的。改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。

2.成本抉择关系分析。成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化。同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在，使成本管理面临一系列的抉择关系分析。

抉择关系（Trade-off）是指在相互对立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉择关系是指特定成本动因、措施和方法变动所引起的不同方面成本之间的反向变化关系，以及成本变动与收益变动之间的关系。概括起来，成本抉择关系分析主要包括成本之间的抉择关系分析、成本与质量抉择关系分析、成本与效率抉择关系分析、成本与竞争能力抉择关系分析，以及成本与收益抉择关系分析。成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本（两个及以上）之间的相反变化。成本的代偿性特征揭示出，成本的构成要素之间存在一定的代偿性，一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的消耗，同样，一

成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价，低技术装备程度发生较低的折旧费用等，有可能要以较高的材料、动力、人工消耗为代价，低质材料发生较低的材料采购成本可能要以较高的人工等加工费用为代价等等。较为典型的成本抉择关系分析包括经济订货批量模型、等级材料和替代材料的选择、设备技术性能的选择、生产组织方式的选择等等。

成本之间的这种抉择关系原理可以应用到成本与收益、成本与效率、成本与质量、成本与产品功能等的抉择关系分析。这些分析旨在揭示成本之间、成本与相关因素之间的变动关系，以便采取有效的控制措施，避免采用相互矛盾的措施。从实务上看，在成本与质量、效率、竞争等相关因素之间做出抉择是战略成本管理的核心工作之一。

价值链分析、成本动因分析和成本抉择关系分析构成的成本控制内部条件分析的主要方面。

3.成本优势分析与标竿分析（Benchmarking）。取得成本优势和竞争优势，有赖于对竞争态势和竞争对手的分析，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施等。可资利用的分析方法有竞争对手价值链分析和标竿分析。

4.成本的优势——弱点——机会——威胁分析。成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果，受到环境因素和企业内部条件的强烈影响。环境是影响系统运行的外部因素，是存在于控制系统之外而又影响控制系统的客观影响因素的集合体。环境对企业产生双重影响：一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至给企业带来风险。企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁，以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。

成本始终受制于企业的内部因素和外部环境，是企业内部因素和外部环境综合影响的结果。尽管在传统成本管理中也强调外部环境分析的重要性，但由于缺少将外部环境分析和企业内部条件分析有效结合起来的方法和手段，使企业难以将外部环境变化所形成的机会和威胁与企业的内部优势及弱点结合起来形成有效的战略。成本的强势－弱势－机会－威胁（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats，简称SWOT）分析方法是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略的一种有效的方法。成本的SWOT分析方法的意义在于，为企业制定战略措施以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险、取得或维护成本优势提供了方法手段。

进行成本的SWOT分析，要充分认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险。外部宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、企业价值链分析、成本动因分析等为认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险提供了基本的途径和方法。SWOT分析的基本步骤为：

（1）分析企业的内部优势与弱点。企业的内部优势与弱点，可以是相对于企业目标而言的，也可以是相对于竞争对手而言的。由于影响成本的因素纷繁复杂，该分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点，价值链分析、成本动因分析、成本抉择关系分析、与竞争对手比较分析中的标竿分析为分析企业的内部优势与弱点提供了可行的途径。

（2）分析企业面临的外部机会与威胁。企业所处的外部环境在不断变化，机会、威胁因素也在不断转化，抓住机会，规避和消除风险是管理者的基本职责。机会与威胁可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手的力量与相关因素的变化，或两者兼而有之，关键性的外部机会与威胁应该予以确认。

（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势－机会（SO）组合、弱点－机会（WO）组合、优势－威胁（ST）组合和弱点－威胁组合（WT）。这些组合将企业与成本相关的优势（S）、弱点（W）和机会（O）、威胁（T）分别组合起来，形成不同的应对措施。下表列示了SWOT分析的简单组合模型：

SWOT分析模型

战优略势机与与会措弱与施点威胁优势（S）1.充足的现金2.市场份额不断提高3.熟练的技术工人4.较强的产品开发能力弱点（W）1.原材料供应渠道严重不畅通，为此生产常常受阻2.材料供应充足时，生产能力不够，需要加班加点3.设备开始老化，影响产品质量机会（O）1.产品市场前景看好2.供应商A拟扩大规模3.新技术设备已经成熟，价格大幅度降低4.甲竞争对手财务危机严重5.市场回暖，用户购买力提升1.收购竞争对手（横向整合）（S、S、0、O）2.添置新设备（S、S、O、O

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论战略成本

编辑：5c513qop作者：zzh出处：网友投稿2004-05-21

、O）1.参股供应商或联合建厂（纵向整合）（W、0、O）2.购置生产线（W、W、0、O、O）

威胁（T）1.竞争对手乙利用新技术新工艺开始大幅度降低成本2.材料供应日趋紧张3.材料价格可能上涨4.消费者对产品质量的要求大幅度提高5.对企业有影响的环保法律条款生效，企业可能要支付高额的环保费用1.开发新工艺（S、S、T、T、T）2.开发新技术产品（S、S、T、T）1.转产其他产品（W、W、T、T、T）2.改变竞争战略，采用差异化战略或目标聚集战略（W、W、T、T）

优势－机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的战略。这是一种理想的战略模式，当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略。表中的收购竞争对手（横向整合）和添置新设备战略便是基于发挥企业内部优势与利用外部机会所形成的战略。具体措施的选择涉及诸如成本、收入、利润、投资报酬率等多种因素的分析。从成本角度而言，良好的市场前景和市场占有率为企业扩大规模，形成规模经济提供了可能，采取扩大规模、改进技术的措施有可能在提高效率和质量的同时降低成本，而利用自身的优势、有利的市场环境和竞争对手一时所处的劣势收购竞争对手（横向整合），不仅是扩大规模、提升生产能力、实现低成本扩张的措施，也是打击竞争对手的有力手段。

优势－威胁（ST）战略是企业利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。威胁可能来自于外部环境的变化，也可能来自于竞争对手。竞争对手利用新技术大幅度降低成本，可能迫使企业要设法降低成本，否则，企业的相对成本地位有可能被削弱，在竞争中处于非常不利的地位。表中的开发新工艺与开发新技术产品战略措施是这一思想的结果。

弱点－威胁（WT）战略是一种在减少内部弱点的同时回避外部环境威胁的防御性技术。当企业面临大量的外部威胁和众多的内部弱点时，企业的生存发展将受到极大的威胁，往往会面临着生存危机，企业将不得已为生存而奋斗，降低成本也许成为企业改变劣势的主要措施。上表中，竞争对手利用新技术大幅度降低成本、材料供应日趋紧张、材料价格可能上涨、消费者对产品质量要求大幅度提高、环保要求越来越高等在成本方面对企业造成巨大的威胁，而企业的原材料供应渠道严重不畅，生产常常受阻，生产能力不够也实现不了规模效益，生产设备老化等弱点使企业在成本方面难有大的作为。这些将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势。这些战略本身可能并不直接降低成本，改变不了现行的成本状况，但可以回避由于成本原因造成的成本劣势，使企业回避由此造成的威胁，被迫回避威胁也是一种无可奈何的战略。

SWOT分析旨在根据企业自身的优势、弱点和所面临的机会与威胁建立各种可供选择的战略措施。这些措施是根据机会、威胁与优势、弱点之间的不同匹配而形成的。在任何特定情况下，企业具有自身的优势与弱点，也会面临一系列的机会与威胁，SWOT分析可以提供不同组合下的战略措施。在这些可供选择的战略措施中，企业可以根据优先考虑的问题，选取适当的战略付诸实施。当企业存在重大弱点时，应能通过战略措施的实施努力克服这些弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

成本范文篇8

腐败是利用国家赋予的公权力去谋取私利。腐败者敢于藐视公权力，至少要满足以下两个条件：一是能得心应手地玩弄制度中的缺陷；二是行为本身所带来的后果并不足以令他们心惊胆战。对前者，一些腐败分子信心十足，因为我们现行制度中的众多漏洞实在太容易被发现被利用，有些制度缺陷简直可以说是为腐败“提供的便利”；而对后者，一些腐败者心里似乎也很有“底数”，传统的“官官相护”观念在许多地区非但没被唾弃，而且还大有蔓延之势，权力关系网、金钱网、家族网、人情网使腐败者能够轻而易举地逃脱法律制裁，腐败利益共同体在那里保护了腐败分子。

在“两害相权取其轻，两利相权取其重”的心理怂恿下，一个道德衰退的人，恰好生活在一个制度并不十分健全、严密，法治力度又相对有限的社会中，权衡利弊的结果是，低“成本”成了他们选择“腐败”的重要原因之一。也许有人会对上述观点持不同意见，他们会列举杀胡长清、成克杰的典型判例来说明我们法治的严厉。应当承认，这些“典型”的确大快人心，确实表明了我们党对腐败者决不纵容姑息的决心。而我想说的是，恰恰是这种“抓典型”“杀一儆百”的方式，虽然在一定时期，一定的时代背景下对社会风气清明，遏制腐败蔓延起到了积极作用，但面对今天如此严峻的腐败现象，“杀一儆百”是远远不够的。“谁撞上枪口谁倒霉”侥幸心理加之较低的风险“成本”使腐败分子自然会产生“不捞白不捞”的心理。

许多人赞赏新加坡、香港反腐败的有效性，他们有什么秘密吗？其实一是人家法律制定得较为严密，与社会的每个人都联系紧密；二是人家实施法律很严格，一律依法办事；三是没有法律之上的特权，无论什么人都在法律监督范围之内。

成本范文篇9

一种价值观念或原则长期被融入企业的各项经营决策之中,并得到了企业经理和员工们的认可就形成了企业文化。较多人们理解的文化似乎就是一些文字方面的东西,认为就是几句象征性的口号或是宣传的小册子,这是个局限性的看法。

著名海尔集团就成功的建立形成了具有自己特色的企业文化。企业文化是企业在为谋生存、求发展、图创新、实现企业目标的过程中企业上上下下在各个方面都能够理解和贯彻的企业的价值观念和发展理念,它是个综合体,不仅包括人们直观理解的企业目标文化,而且包括企业的用人文化、科研文化、创新文化、成本管理文化等等若干种文化。企业文化是企业的灵魂,是企业赖以生存和发展的精髓。

成本管理文化作为企业文化的一部分对于有效率的实施企业成本管理具有重要的推动和制约作用,一个企业拥有良好的成本管理文化,它的成本管理就会事半功倍;相反,个企业没有系统的成本管理文化,而是单纯的就成本管理论成本管理,必然会使成本管理的效果大打折扣。成本管理文化是企业推行的成本价值观的具体反映,它不是虚拟的口号,它完全可以通过企业组织或成员具体的成本行为来得以体现。企业产品或是服务的生产和提供是个消耗成本,创造价值,补偿成本的循环过程,在这个过程中企业通过最终顾客对产品或服务的认同实现价值对成本的补偿,获取利润。可见,成本的发生与企业获利息息相关,企业重视成本管理,节约成本,就要建立好的成本管理环境和氛围,创建良好的企业成本管理文化是营造良好的成本管理环境的必备因素。

二、企业成本管理文化的建设

(1)增强企业员工的成本意识

成本意识是指企业对成本节约和成本控制的认知度和重视，不受“成本已无法再降低”的思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低是无穷尽的。企业要通过文化建设与宣传，树立职工是主人翁的管理观念，树立和强化员工的成本意识、效益意识、节约意识、风险意识和责任意识，使员工意识到成本是可以控制的，成本控需要大家的参与，在工作中时刻注意节约成本，控制费用，并使员工充分认识到成本的节约、效益的高低与自己的劳动报酬是紧密相联的，从而主动参与到成本控制的各个环节和各项工作中去。

(2)坚持以人为本的管理理念

以人为本包括人本管理理念、人本管理制度、人本行为三个方面。人本理念指处理解决问题始终以人为本的观念、态度与原则；人本管理制度指制度的制定要以最大限度地调动、发挥人的主动性、积极性和创造性为前提，充分培育、积累人的知识和技能；人本行为指企业和员工的目标要通过其行为才能实现，行为受观念和文化的支配与指导，并受制度的约束与激励，反过来行为过程又会强化文化观念、反馈制度建设，三个方面互相渗透，互相影响。以人为本是科学发展观的基础，是企业成本管理中的领头羊。企业产品研发成本、人力资源成本、质量成本、环境成本、市场成本、顾客使用成本、营销成本、维护成本、弃置成本等成本的有效控制，无不与人息息相关。

(3)利用文化建设做好成本节约的宣传

以人为本的管理不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图享乐，而是给员工一个更加公平和谐、能展示自己才能的竞争平台。使每位员工以高效率、高度的责任感和敬业精神，以饱满的激情投入到企业的各项工作中去。企业可以采取的措施有：

①加大对成本降低的宣传力度。充分利用黑板报、企业报刊、企业网页等媒介，将成本管理对企业效益的提高、发展的意义以及对员工自己薪酬的影响，成本管理的有关知识等进行宣传，大力宣导成本节约。

②加强对员工进行成本管理方面的引导。成本管理部门、人力资源管理部门等分工合作，采取培训、实地调研会、座谈等灵活多变的形式，让员工了解成本，认知成本管理，主动参与成本管理。

(3)设计好企业的愿景

企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，体现企业永恒的追求。它是对企业未来发展的一种期望和描述。企业必须根据所处的市场环境、竞争环境、社会环境以、行业及地位、产品特色、自身的资源和能力、发展趋势等设计出符合自己的愿景。

成本范文篇10

对于现代成本管理和管理会计领域新近崛起的日本“成本企画”模式，①人们在叹服其令世人瞩目的卓越管理成效时，往往试图更深一层地探索其方法体系的内在核心。日本一些学者从各种不同的角度对此作过阐述，②这类论述内容过泛过宽，尽管其中不乏真知灼见，但很难被认同这是在真正研究方法核心问题。笔者认为成本企画方法的核心是“成本筑入”，围绕这一核心对成本企画的外在表现形式与内在实质进行多重侧面的研究才是更为紧迫的课题，它有助于我国这样成本管理水平相对落后的国家尽快地移植进而构建有效的成本管理模式。

在全面展开论述之前，先对成本企画模式及其核心范畴“成本筑入”作一基本的探讨。

首先，成本企画的方法立足点值得关注。较之于欧美模式，成本企画模式的方法立足点有了重大的转换。传统欧美式的成本管理是基于财务成本信息的管理，其管理方法在成本会计学科中有所体现，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。成本企画则对成本有另一种理解，日本人认为，成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本（wholelifecyclecost，wlcc）思想（详见下文）。一般而言，愈是处于wlcc的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高，这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因此，有必要针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本，将成本计算与产品设计一体化分析，以达成根本性的成本降低。

其次，必须对现有的成本企画定义加以分析。日本成本企画特别委员会将成本企画定性为企业确立中长期竟争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法，作出了较具发展观的定义：“成本企画是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。③笔者认为该定义有三点值得注意：（1）其目标是针对“顾客满意”（customersatisfaction，cs）的，与欧美的成本管理目标相吻合；（2）它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的；（3）其手段是综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量是融为一体贯彻实施的。显然，这三方面对传统的成本管理学科有了不同程度的突破，但手段上的综合性突破尤为突出。其三，有必要对“成本筑入”这一术语作一简略说明。成本筑入的“筑入”译自日语“つくりご△み”（此译是否达意，专家们不妨发表高见），大意为在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合进”新的要素（因而笔者认为“筑入”也可权且英译为“buildingn”）。上述成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者说先导性的综合性手段（会计、工程与组织）针对wlcc的全面实施（特别是在源流阶段的实施），使得以wlcc为轴心的成本管理形式达成终极的利润管理目的。

二、成本筑入的检验标准：全生命周期条件下的目标成本

成本企画方法基础之一是目标成本计算（targetcosting，tc），即通过对wlcc之计算（tc）与先导的综合性管理结果之估算（costestimation）的比较，来决定是否真正实施下一步的批量投产。探讨作为综合性管理形式的成本筑入不妨先从目标成本计算出发。

目标成本所包含的内容是第一个要考虑的因素。所谓生命周期成本（lifecyclecost，lcc）有狭义与广义两种认识。狭义的lcc是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之lcc更广，即表现为上述的wlcc形式的广义的lcc，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的wlcc视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期条件下的各项必达目标成本。

其次应考察目标成本的典型计算方式。按照市场导向的要求，某一产品的目标成本计算一般表现为“期望售价-目标利润”或“期望售价×（l-目标利润率）”这样的形式。有些日本学者直观地将目标成本称之为“许容成本”，④这种命名究竟是什么涵义呢？其实，所谓“许容成本”意味着一种预先制定好的框架，也就是允许可能的最高成本额。这个最高成本额是新产品开发设计过程中为实现目标利润必须达成的成本目标值，是wlcc下的最大许容值。

这意味着，未来成本的实际发生额只能局限于基本市场导向所决定的目标成本框架内。一旦成本估算的结果超出这个框架，就意味着基于wlcc的成本管理综合性手段的失败，或者说，集工程、组织手段于一体的成本筑入并没有在其预想范围内得以贯彻，从根本上说，是成本筑入相对于要求的目标成本范围的无能为力。反之，如果成本估算的结果在许容值之内，则是成本筑入的成功。换言之，“成本筑入”成败的检验标准是全生命周期条件下的目标成本的达成与否。

三、成本筑入的外在表现形式：具象化的“中心实施循环”

成本筑入的检验标准只是对其实施阶段性成果考核的一杆标尺，反映了由市场决定的成本筑入的客观数量要求。深入的研究则必须从成本企画实施本身的特征着手。

尽管成本企画形态各异，但有一个特征是所有的成本企画方法流程共同具备的，即目标成本的“设定→分解→达成→（再设定）→（再分解）→达成→……”这一“中心实施循环”。“设定→分解→达成→……”这一过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段，严格地说，每个阶段都需要实施“设定→分解→达成→……”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压（挤压的成败必须以上述检验标准加以判定，如果失败，则必须实施“再分解→达成→”的过程，万不得已时还必须进行目标成本的“再设定”）。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。

在整个挤压循环中各阶段的职能有所不同。“设定目标成本”是把成本目标数值化，表现为上文所述的目标成本计算方式。“分解目标成本”是对目标成本采用稳扎稳打、各个击破的方式，即对目标成本按照某种特性进行分解，使“可供使用的目标成本”布局具象化。“达成目标成本”是在布局完毕后有针对性地对症下药，应尽可能在各部位都采用省料且有效的“施工”方式，使所费在设计要求的设定目标的范围内。

“达成目标成本”阶段实际上表现为成本筑入的中心，典型地表现为在设计图纸上实施成本降低，在综合性成本管理中有着举足轻重的地位。它主要采用价值工程方法并结合设计评价方策（designreview）、权衡方策（tradeoff）、成本留保方策（costreserve）和种类减少方策（varietyreductionprogram）等管理工程技术手段，力求使设计图纸上的预期成本最低化。当然，整个成本筑入的外在表现形式可以作更广的具象化理解，即以不断地实施成本挤压为特征的“中心实施循环”。它与上述检验标准相配合，使得成本企画模式得以顺利地运作。