成本领先战略范文10篇

成本领先战略范文篇1

迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（costleadershipstrategy）、差别化战略（differentiationstrategy）、集中化战略（focusstrategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。

成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。

二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略

许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。

三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础

1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。

2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。

3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。

4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。

5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”

通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。

四、如何在市场竞争中运用成本领先战略

企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。

1、实现产品大批量生产——这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距决定了成本的差距。

2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，这种企业成本文化得到了员工的高度认同。因此，培植企业成本文化尤其重要，可以有效的实现成本控制。

4、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。

5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹1999年的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品能否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。

五、结束语

企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔·波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势。相信企会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。

成本领先战略范文篇2

迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（costleadershipstrategy）、差别化战略（differentiationstrategy）、集中化战略（focusstrategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。

成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。

二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略

许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。

三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础

1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。

2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。

3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。

4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。

5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”

通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。

四、如何在市场竞争中运用成本领先战略

企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。

1、实现产品大批量生产——这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距决定了成本的差距。

2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，这种企业成本文化得到了员工的高度认同。因此，培植企业成本文化尤其重要，可以有效的实现成本控制。

4、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。

5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹1999年的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品能否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。

五、结束语

企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔·波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势。相信企会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。

成本领先战略范文篇3

下面的一个案例或许会给读者一些启迪。

某上市公司是一家以生产尿素产品为主的特大型化肥生产企业，加入WTO后，随着我国关税配额制的实施以及市场准入量的扩大，国内市场的竞争更加激烈。如何利用化肥关税配额制给国内化肥行业所提供的5年缓冲期，加大化肥生产的技改力度，提高产品质量，降低产品成本成了该公司领导层所关心和思考的问题。

一天，公司领导召集企管部、财务部、生产部的部长们共商本年度成本领先战略计划的实施。其中一个关键问题是如何降低生产合成氨所需块煤的成本。原因是块煤由原来的350元／吨猛升至550元／吨，导致成本大增。为此，生产部长建议：利用本地粉煤资源丰富的优势，通过引进粉煤成型气化技术代替块煤气化，可以降低煤炭成本的耗费。他做了具体测算，生产1吨尿素需耗煤16吨，如果用550元／吨的北方优质煤块来生产，按年产尿素30万吨计算，全年所耗的块煤成本为26400万元。而利用本地粉煤资源，采用粉煤成型气化技术后，煤耗成本可降至180元／吨，30万吨尿素所耗煤的总成本为8640万元。两者相比较，可降低煤耗成本17760万元。

该建议得到了与会者的赞同。财务部长接着从税收角度分析了技改方案的可行性。他说：“据我所知，国外的粉煤成型气化技术和设备较为成熟，但价格不菲。今天既然是制定成本领先战略的会议，就应该从设备的价格上去考虑，与其花昂贵的资金进口设备，不如自己组织技术骨干进行攻关。另外，从税收筹划的角度讲，采用国产设备进行技术改造能获得一笔可观的节税利益。”听完两位部长的发言，会议决定：由企管部牵头成立一个粉煤成型气化技术攻关小组进行攻关，由财务部会同当地的注册税务师进行相关的税收政策研究和筹划分析论证工作。

功夫不负有心人。攻关小组经过日夜奋战，终于成功开发出年产合成氨40万吨的粉煤成型气化技术。经有关权威机构鉴定，该技术工艺具有粉煤成型好、反应活性高、气化效果好等特点，特别是利用本地区丰富的煤炭资源进行粉煤成型，加上国产设备的投资抵免的优惠，将大大降低尿素产品的单位成本。财务部向公司老总提供的财务预算表明，该技改项目投资总额为4920万元，其中国产固定设备投资额1275万元，可以用自筹资金解决。据此，该公司购买国产设备投资抵免企业所得税的情况如下。

假如该企业2002年应纳企业所得税1838万元，而2001年所纳企业所得税为1661万元。《技术改造国产设备投资抵免企业所得税暂行办法》（财税字1999290号）第二条规定：“凡在我国境内投资于符合国家产业政策的技术改造项目的企业，其项目所需国产设备投资的40％可从企业技术改造项目设备购置当年比前一年所增的企业所得税中抵免。”据此规定可知，按购置国产设备投资额40％的比例，可计算出该公司的抵免额为510万元。

如果2002年应纳企业所得税为1838万元，则本年度的实际抵免额为177万元，尚未抵免的数额为333万元，以后应如何处理呢？该公司聘请的注册税务师指出：可用以后年度企业比设备购置前一年新增的企业所得税延续抵免，但抵免的期限最长不得超过5年。

事实上，改用粉煤成型气化代替块煤气化后，年均总成本费用在原来的基础上将下降3246万元，投资利润率达552％，投资回收期为34年。当地的注册税务师提醒该公司注意：企业对已经享受投资抵免的国产设备，在购置之日起5年内不能出租、转让，否则税务机关将要求在出租转让时补缴设备已抵免的企业所得税税额。

另外，该公司要想获得国产设备投资抵免，还要注意，中央企业及其与地方企业组成的联营企业、股份制企业总投资在5000万元以下的技改项目，由省级国税局审核，地方企业及地方企业组成的联营企业、股份制企业，由省级地税局审核。总投资在5000万元以上的技改项目报国家税务总局审核。切记企业申请抵免企业所得税，应在技术改造项目批准之后的2个月内递交申请报告。

为了让该化肥生产企业的办税人员及时收集资料和填报相关的表格，尽快获得抵免的优惠，该公司所聘的注册税务师将企业递交投资抵免申请报告时应提供的资料一一列出：

1《技术改造国产设备投资抵免企业所得税申请表》；

2技术改造项目批准立项的有关文件；

3技术改造项目可行性研究报告，初步设计和投资概算；

4盖有公章的《符合国家产业政策的企业技术改造项目确认书》等。

成本领先战略范文篇4

【关键词】微利时代;竞争;成本领先

一、成本领先战略的本质涵义

成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克·波特在其著作《竞争战略》(1985)中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本领先者。可以从两个方面理解其本质。

其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目标。

其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。

基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下几方面进行:

1.保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。

2.节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。

3.全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。

4.全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。

二、成本领先战略的层次划分

成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。

(一)成本领先战略的最低要求是降低成本

以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要求。

(二)成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件

成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上,显得尤为重要和困难。

(三)成本领先战略的最低目标是增加企业利润

在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少,则反而会减少企业的利润。另外,成本具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成本维持高质量可提高收入,也有可能获得高利润。

(四)成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势

企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。

三、成本领先战略的实施

(一)从规模中获利

按照迈克·波特的观点,企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力,或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力,或产生于随着一种活动的规模扩大,支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。要实施低成本战略,企业可以通过以下几种途径来建立规模经济优势:取得恰当的规模形式;通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模;在对规模敏感的活动中加强制定规模经济的政策;在对企业有利的地方利用规模经济的形式;重视企业拥有优势的形式所推动的价值活动。

(二)价值链分析与整合

实施成本领先战略,可以用价值链分析法,即运用系统方法来考察企业各项活动,从而找寻具有竞争优势的资源,运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动。

价值链分析有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;第二,每项活动都能给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值;第三,不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。

价值链整合,就是在价值链分析的基础上,进行系统优化。价值链内部的成本因素往往是相互联系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。通过整合再造价值链能够取得重大成本优势,源自两个机理:第一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;第二,企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。

(三)重视流程再造

企业的流程,就是企业完成其业务获得利润的过程。在实施成本领先战略中,以流程再造的思路解决问题,必须登高望远,站在企业外面,先看看企业运作的流程哪些是关键,并使之尽量简洁有效,必须扬弃枝节,过程如果不合理,就应重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心,如果不是,将企业再造成围绕流程的新型企业。流程再造就是企业规模化以后,从组织过程出发,从战略上思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代资讯科技手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。

四、成本领先战略应该注意的问题

(一)削减成本为目标的策略不是成本领先战略

成本领先战略的核心是建立持久成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此,只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。

纵观我国市场上经常爆发的价格战,更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择。比如老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降价等。为此,领会成本领先战略的实质,从战略角度建立企业持久的成本优势,应是广大企业经营管理者战略决策的关键之所在。

(二)实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本最低

价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的,通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如,供应商产品的适当包装能减少搬运费用,较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料;成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会降低服务成本;产品成本的降低,会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协调配合。总之,价值链内部的联系,意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果。

(三)不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势

企业除在某一时点上进行成本行为分析之外,还必须考虑:价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此,企业可通过动态分析成本,预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化,哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降,并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位,并保持原有成本优势地位的持久性。

成本领先战略范文篇5

成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。

一、成本领先战略的特点

成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。

实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。

二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进

1．成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。

2．成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。

技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。

3．成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业供产销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。

4．成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。

成本领先战略范文篇6

成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。

一、成本领先战略的特点

成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。

实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。

二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进

1．成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。

2．成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。

技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。

3．成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业供产销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。

4．成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。

成本领先战略范文篇7

成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。

一、成本领先战略的特点

成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。

实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。

二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进

1．成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。

成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。

2．成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。

技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。

3．成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业供产销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。

4．成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。

成本领先战略范文篇8

【摘要】本文以基本竞争战略中的成本领先战略为出发点，通过分析这一基本战略的本质涵义及其影响因素，从挖掘成本驱动因素和优化企业价值链两方面阐述了如何实施成本领先战略。

0引言

在竞争激烈的当今社会，价格优势已不复存在，成本问题应该渗透到企业的每个角落，在同等价格条件下如何争取成本制胜成为企业的法宝。笔者认为，可以从两个方面入手：一是挖掘企业成本驱动因素，哪些成本为主要成本，哪些有改进潜力；二是优化企业价值链，包括删减复杂价值链环节，简化部分环节或替换部分价值链环节，进行价值链流程再造。

一、成本领先战略的本质涵义、实质及其影响因素

美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，其结果是顾客受益，企业赢得市场。对顾客而言，无论选择哪一家的产品对自己来说效用都是一样的，因此，顾客愿意选择低价格的产品。顾客对产品的需求是多层次的，从而形成多层次的市场，但企业的产品定位只能局限于某一层次，而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的，若企业产品有竞争者，只要产品的成本低于竞争对手，就具有了成本领先优势；若在某一层次中，企业的产品没有竞争者，其成本就没有可以比较的对象，企业只具有潜在的竞争对手，企业生产产品的成本越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品的成本低到一定程度时，便能产生一种对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一层次市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的。由此可见，影响企业成本领先优势的因素有两个：产品功能和产品成本。只要在某一层次的市场中，产品功能确定的情况下，产品的成本足够低，企业就具有了成本领先优势。

二、成本领先战略的实施分析

企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是挖掘企业成本驱动因素；另一种是优化企业价值链。

（一）挖掘成本驱动因素

所谓成本动因是指引起产品成本发生变动的原因，即成本的诱致因素。它包括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。成本动因分析首先要尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制；其次要从战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素，从战略上考虑成本管理，以控制日常生产经营中大量潜在的问题。

1.执行性成本动因分析

包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因的分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式和原因，分析作业动因与最终产出的联系，可以用来判断作业的增值性，对于非增值作业要进行严格地控制甚至删除。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据，如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。控制资源动因，有利于改进和提高作业效率。

2.结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已经被确定，这部分成本的影响因素称之为结构性成本动因。迈克尔·波特综合了影响企业价值活动的10种结构性成本动因，分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因是从深层次上来影响企业的成本地位。这部分成本动因在短期内是难以改变的，对其控制要做一个长远的规划。

3.成本动因的相互作用

若干个成本动因常常相互作用以决定一类价值活动的成本。这种相互作用可能是相互加强的，也可能是相互对抗的。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久竞争优势。

（二）优化企业价值链

所谓企业价值链是指企业一系列互不相同但又相互关联的经营活动所形成的创造价值的动态过程。价值链反映出企业经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及未来的发展趋势。企业反映在价值链上所创造的价值，如果超过成本便盈利。在某产品价值链上耗费的成本低于竞争对手同种产品的成本时，企业便具备了成本优势。因此，价值链分析成为成本领先战略的基本出发点。从作业成本系统的角度而言，每一阶段均由不同的作业构成，产品的价值链实际上是一系列作业活动的组合。作业活动的改变会导致相关价值链环节的变动，价值链的重构实际就是对多项作业的删除与合并。

1.企业内部价值链分析及其重构

企业内部价值链分析的前提就是将企业活动分解成若干个独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单元”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部价值链分析也就是对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。通过企业内部价值链分析可以找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑该作业所占成本的比重，揭示哪些是增值作业，那些是非增值作业，探索如何提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。其步骤是：确认价值链中的单项价值活动，分摊单项价值活动应分摊的成本，评估单项价值活动的成本以及其对顾客满意的贡献，找出企业内部各单元价值链之间的联系，评估单元价值链之间联系的协调性，采取改进行动。在产品功能分析阶段，每项作业活动与其对应的功能均已得到明确，但实际的生产过程中，并不是每项作业都对应一定的功能，有些作业活动并不能增加产品的功能。

非增值作业的存在与企业的生产状况有一定的联系，据有关资料统计，在企业的全部作业活动中，非增值作业要占到产品总成本的25％以上。非增值作业可以分为两种：一种是单独存在，其存在与否不影响增值作业的进行，如存货堆积、返工、检验等；另一种是与增值作业共同存在，如果缺少它，某些增值作业将不能进行，如原材料特别发送、原材料的搬动等，它是连接两个增值作业的中间环节。对于单独存在的非增值作业，企业应该采取一些措施控制其存在的成本动因，减少其存在的必要性。例如进货和生产质量控制不力、存货数量控制不力是导致存货堆积、返工、检验的主要原因，企业可以通过全面质量管理和适时存货制的应用来改变此状况。全面质量管理能减少返工率，降低检验环节所需的人力、物力，降低存货数量，当其作业发挥到极致时，甚至能完全消除这三项非增值作业存在的必要性。对于与增值作业共存的非增值作业，由于其起到连接增值作业的作用，企业不光要采取措施尽量删除它，还要对产品的生产流程重新设计，将一些增值作业合并，使其在没有非增值作业连接的情况下也能顺利进行。

在传统的企业中，各个部门之间的相对独立性决定了一项作业可能要被分割成几项单独的作业才能完成，而由此所产生将这几项单独作业连接起来的作业纯粹是一种非增值作业，增加了企业的成本，例如，原材料特别发送和原材料的搬动在很大程度上是由于人为地将生产流程中断，或者生产设施放置的不合理造成的。对产品功能不影响的前提下，只要将相临的增值作业在时间上和地点上安排在—起，将两项作业合并，就能删除非增值作业。同时还能将两项增值作业中的一些重复工作删除，使合并后增值作业的成本小于合并前增值作业的成本之和。

2.企业外部价值链分析及其重构

通过外部价值链分析可以明确企业在行业价值链中的位置，分析自身与供应商和顾客价值链的关系，充分利用供应商和顾客的价值链活动，促进成本降低，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。企业外部价值链分析包括三个方面：（1）供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析；（2）购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析；（3）竞争对手的价值链分析。对供应商价值链及其与企业价值链之间的联系进行分析的目的在于建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其步骤是，了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链以及其与企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业外部价值链的重构主要表现为更换供应商或购买商，对供应商进行兼并。

3.企业竞争对手价值链分析及其重构

通过竞争对手价值链分析可以摸清竞争对手的产品成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与企业产品成本对比，找出差距，采取措施，并据此确定自己的产品定价策略，以达到或低于竞争对手的产品成本，把握竞争主动权。企业通过对竞争对手的价值链分析，并将其同本企业价值链分析的结果进行比较，可以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是成本竞争劣势，从而采取恰当的降低成本措施，消除成本劣势，创造成本优势。其基本步骤是：了解竞争对手的成本情况，评估竞争对手价值链的合理性和科学性，将竞争对手的成本优势准确地定位于价值链之中，采取消除成本劣势，创造成本优势的降低成本措施。

三、实施成本领先的对策

不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点对策：

（一）实现产品大批量生产

生产产量越大，单位平均成本越低。同时，随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。

（二）做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本

供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时，建立采购比价系统、增大采购透明度以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

（三）塑造企业成本文化，实现成本的有效控制

追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好（下转第66页）（上接第43页）战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。

（四）加强生产技术创新，实现生产设备的现代化

“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，技术革新和革命、生产设备的现代化会大幅度降低成本。

（五）充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”

发动价格战的企业一定具有成本领先优势，当和竞争对手的价格一样时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便就能成功的，也要选准时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己的企业产生什么影响。

企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔·波特的竞争战略中得到启迪。机遇与挑战并存，企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。

主要参考文献

[1][美]迈克尔·波特.竞争优势.华夏出版社，1997.

[2]姜德发.从价值链分析看企业的成本控制[J].交通财会，2004，（3）.

[3]袁让国.论成本领先战略[J].长沙航空职业技术学院学报，2004，（3）.

[4]李定安.成本管理研究.经济科学出版社，2002.

[5]张琪.战略成本管理的价值链分析.[硕士学位论文].中国优秀硕博论文数据库，天津大学，2005.

成本领先战略范文篇9

正如国内彩电和微波炉等产业所走过的道路，2003年，中国家用空调业（以下简称为空调业）正在酝酿着一场深层次的、前所未有的全行业价格风暴！而与此同时，对于以格力、美的、海尔等空调一线三大品牌，以春兰、长虹、奥克斯、海信、新科、格兰仕等二三线实力相当的品牌，以LG、飞歌等外资合资品牌，以新飞为首的新进品牌，以及若干空调组装“作坊厂”而言，谁将在2003年的这场价格大战的风暴中胜出？谁能占据空调业的竞争制高点？一切尚无定数，一切充满了悬念！

需要说明的是，本文作者并非空调业内人士，也许对空调业的“核心内幕”并不知晓，只想透过国内最近的一些新闻传媒中关于空调业的部分数据和信息，试图揭开产生这些数据的根源及其所反映的战略本质。

空调业究竟发生了什么？

如果你是一位非空调业的管理者，也许你并不知道空调业已经发生了什么。因此，有必要让我们一起来审视以下的一系列数据和信息，也许你会预见到2003年空调业即将发生什么！请看：

资料一：目前，全国空调生产企业400余家，其中年产能力200万台以上的实力企业不超过10家，年产能力50万台以上的企业不超过20家，其余的都是想“搭便车”的作坊式小厂……

资料二：2002年，我国城市居民家庭空调拥有率为44%，2003年至2005年期间，居民对空调的预期需求将保持每年1300万台左右。我国空调业的生产规模每年以30%至40%的速度迅猛发展。2002年，我国空调行业的产能已达到3300万台，而实际销售量为1400万台左右，前者是后者的两倍多。全国工厂库存和流通库存也创下业内高峰，达到700多万台……

资料三：2000年空调的均价是4200元/台，2001年的均价是3200元/台，而2002年的空调均价只有2500元/台了。空调价格好像坐上了“滑梯”，2003年的价格恐怕……

资料四：业内人士预计，2003年空调一线品牌价格将大幅降价，一线二线相互绞杀将成为2003年空调业最残酷的战争。引发生死战的导火索将是2002年留下的700万台空调库存机。2002年国庆节期间，美的一款1匹特价机零售价低至1500多元，1.5匹特价机只卖2100多元，小2匹柜机特价也低到了2800元以下。美的打出的这一价格，在2002年内极为少见，但她还表示“后悔2002年没有打价格战”。与此同时，2002年中，春兰、小鸭、奥克斯等二三线外来品牌大举扩张广东市场。对于价格战而言，新科、格兰仕、长虹当然不会就此善罢甘休，而合资品牌对降价大战也表露出跃跃欲试之态……

资料五：2002年央视市场研究（CTR）电视广告监测数据对当年的空调业进行了总结，在家电业广告量整体下滑的背景下，空调业电视广告量以12.1%的增长幅度逆市走强，而且是连续3年保持增长。2002年1—9月份的广告量达到7.4亿元，比2001同期6.6亿元增加了8000万元。以上数据显示，空调业仍处于发展期。同时报告还指出，空调电视广告的五大投放大户依次为格力、春兰、奥克斯、海尔和LG……

资料六：2002年4月22日，郑州新飞公司爆出新闻：十几款被命为“新绿岛”、“新绿洲”的新飞健康环保空调隆重登场，它们以其卓越的性能、高档化的品质，吸引了来自全国各地100多家新闻媒体的目光。据新飞公司总经理李根称：新飞的目标是在3年时间内将新飞空调打造为继电冰箱之后的又一主导产品，并进入行业三强之列……

资料七：2002年10月31日，世界上单产规模最大的专业化空调企业—格力电器对外当年第三季度报告，报告显示，公司第三季度在激烈的价格竞争中取得主营业务收入19.41亿元，主营业务利润5.11亿元，净利润1.02亿元。综合前三个季度，格力电器净利润达到2.71亿元，每股收益达0.505元，在所有深沪两地家电类上市公司中，业绩高居榜首。同时，上半年中报显示，在海尔、美的等空调业为主业的家电业上市公司业绩出现高达40%的滑坡时，格力电器上半年主营业务收入和净利润不仅没有下降，甚至还略有上升。成为空调企业中为数不多的亮点……

空调业将会发生什么？

相信所有读者看完上述一系列的数据和信息之后，均会不约而同地得出一个结论：2003年，中国空调业的价格水平无疑将整体大幅走低，价格战不可避免！当然，对于这一点，本文作者深表认同，同时从以下几个方面加以简单的分析：

首先，从经济学的供需平衡原理来看，目前空调行业的产能远远超出市场需求，也就是说3300万的生产能力与现有保守预计1300万的市场需求间存在着根本的矛盾，要想消化掉剩余2000万台的产能，除了海外市场上的部分定单外，必须对现有国内市场进行挖潜。事实上，对比国内城市居民彩电高达98%的保有率而言，国内城市居民的空调保有率才44%，其潜在市场容量之大无疑足以让众多空调品牌厂家充满无穷的想象！君不见数万元的高端彩电日益成为消费热点，何况数千元的空调乎？降价开道，空调市场扩容势在必行！

其次，仅从2002年700万台的空调库存来说，2003年的价格战已经不可避免。从美的空调2002年的价格下调，到海尔、科龙等大牌厂家闪烁其词的“良性库存”（资料节自中央电视台2月28日晚《经济半小时》节目），再到空调新锐—格兰仕的零库存宣言，2003年空调行业的价格战已经有了最为现实的理由。清仓回本，加速现金的周转已成为空调企业现实的经营压力，降价无疑是最直接、最根本的套现途径，目前的问题只是在于谁最先实施降价行动而已。

再次，对于国内空调业内三大一线品牌巨头而言，如果说以前的空调行业降价是由行业跟随者（二、三线空调品牌）所发动，那么，2003年将是一线品牌通过降价确保自己继续站稳行业原有优势竞争地位（领袖地位）的最后机遇。相信业内人士对号称“价格屠夫”的奥克斯空调不再陌生，其从一个充其量的三线品牌跃升至二线品牌的前列，只经过短短的一年时间！与此同时，诸如格兰仕、新科、长虹等这些价格竞争的大佬们无不在一旁虎视眈眈，再加上近400家四线乃至不入流的品牌厂家，2003年的价格大战，对于一线品牌而言，准备好了吗？

另外，除了国内空调市场低保有率因素以外，如果从央视的空调广告投放量连续三年的增长，再到新飞公司加入空调的竞争行列等信息，谁也无法否认一点：空调业仍然是一个充满生机的成长性行业，其行业利润仍然具备足够的吸引力，远没有达到成熟的阶段！在这样的一个成长性行业里，在400余家竞争对手和源源不断的新进者（或潜在进入者）面前，空调行业市场仍然处于相对的完全竞争阶段，远没有达到寡头竞争阶段！而所谓的三大一线品牌的优势地位也只能扮演暂时性的行业领袖角色，与彩电行业的长虹、TCL、康佳、创维等寡头地位相比，根本不在一个层面上；如果与微波炉行业里的格兰仕相对垄断地位相比，其优势地位的安全性则更是远远不及！因此，那些二、三线，甚至四线头脑清醒的品牌厂商在此良机面前谁也不会轻言放弃，而那些“作坊厂”谁也不会放弃吃下最后一口“唐僧肉”的机会。价格战已经……很显然，2003年空调行业价格风暴势必狂飙四起！如果2002年是自称“价格屠夫”的奥克斯给一线品牌“当头一棒”，并提醒了其他二线实力强大的品牌厂家的话，那么，2003年，究竟是谁将首先发动价格大战呢？谁将在这场大战中胜出？是一线品牌，还是二线品牌？我们不妨拭目以待。

空调业价格风暴的背后是什么？

实际上，对于空调行业竞争现状而言，市场决策的竞争依存度相当高，不管是谁首先挑起价格战，首先必须要预测竞争对手的市场反映，正如东方人管理顾问机构所提倡的“优势营销”理念一样：当你密切关注市场时（消费者），其实你更应该留意你的竞争对手！但一提起价格战，相信不少人会认为它是一个最低层次的竞争手段。也许，以下空调行业的几个侧面分析会对你有所转变。

首先，空调企业不妨跳出“针尖对麦芒”战术层面的竞争怪圈，而是从战略层面来分析空调行业竞争。从众所周知的迈克尔.波特三种基本竞争战略（低成本领先战略、差异化战略和目标集中战略）来看，国内空调行业的企业目前最适合采取何种战略呢？

据空调业内专家宣称，空调是成熟度很高的家电产品，零部件采购、配套便捷，组装技术含量、先期费用投入都较低，只要有一定的资本投入，通常都能以较快的速度生产出合格的产品。这对于主流消费群来说，在产品质量和售后服务有保证的前提下，价格自然是越低越好。

而与此同时，空调行业又是一个规模经济效益非常明显的行业！在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环，这无疑是明智的选择。也就是说，在空调行业里，企业要想谋取行业里竞争领导地位，实施低成本领先的竞争战略应该是企业立足之本！另外，我们不妨回想一下彩电行业的长虹、微波炉行业的格兰仕如何通过不断扩大生产规模、不断通过降价策略，走上全球范围内成本最低、产能最大的领袖地位道路。在这里，降价不能简单地认为是低层次的竞争手段，而是作为规模经济行业最重要的竞争战略—低成本领先战略的外在体现！

其次，据权威机构研究显示，对于规模经济行业而言，在全球范围里，任何一个成熟的行业通常只会有10个左右的品牌在市场上生存。在空调行业从一个成长性行业转为成熟性行业的进程中，其市场份额必然向强势品牌集中（行业集中度高），而品牌集中最有效的途径就是通过不断商品降价和品牌增值服务，从而打压行业内综合实力较弱的竞争对手。而对于现今具备成本优势的一线空调品牌而言，从上述资料三中空调价格水平逐年下跌的趋势来看，不降价的理由何在？！

也许，有的空调品牌宣称自身在实施差异化的竞争战略，打着“价值牌”，宣称“价格战”与它无缘。但对于空调行业而言，所谓差异化只能体现在空调业的核心技术（压缩机技术）上面，而空调行业的核心技术却掌握在欧美等国企业的手里，何谈差异化？更多的只是在空调主体功能（制冷制热）的基础上，再增加一些附加功能或炒作一些新概念而已，空调行业同质化已成事实，行业内进行降价洗牌已成不可逆转之势，400余空调厂家将消亡90%以上，行业集中进程将重现20世纪90年代中期之后的彩电行业竞争历史（备注：彩电行业1996年之前有100多个生产厂家）！

最后，我们有必要来对比一下空调行业三大一线品牌所实施的竞争战略所带来的效果。从国内不同媒体以及上述资料七中显示，格力空调和海尔空调在价格竞争面前，可以说是最清醒的品牌，而美的竞争战略就显得有些犹豫不决。不同的是，格力空调通过持续多年、坚定不移地实施低成本领先战略，即使在2002年相对恶劣的市场竞争环境中仍然取得不错的业绩（收入和利润在增长）；而海尔空调虽然也在执行相对低成本战略的同时，还实施差异化竞争战略（通过慧眼空调和氧吧空调的新产品来实施），在坚持着一贯的中高端产品战略，虽然2002年市场份额和收入出现40%的滑坡，但在市场上仍然硬抗价值大旗；而美的空调则在低成本领先战略和差异化战略间显得有些摇摆不定，尤其在2002年受奥克斯“雄起”的刺激而采取降价的同时，仍担心自身多年努力树立的品牌形象受损，摇摆不定的决策导致摇摆不定的市场行为，结果市场份额出现萎缩，利润也在缩水！可见，不同的竞争战略思想其业绩效果也绝然不同，同时也反衬了现阶段（成长阶段）空调行业理想的竞争战略无疑是低成本领先战略！

说到这里，也许有人要反问一句：如果所有的空调厂家均采取低成本领先战略，其结果又会如何？难道空调行业只适用此种竞争战略？

空调业应该走向何方？

作为一名市场观察人士而言，轻易下结论无疑是不负责任的行为。作者只希望空调厂家均能思考一下国内空调行业的未来发展趋向，以便于做出谨慎的、理性的战略决策而已。

对于空调行业现状而言，能够实施低成本领先战略的品牌厂家事实上为数并不多，也许不超过10家（或15家）！为何？因为实施低成本领先战略必须具备两个必要条件，其一，是先发制人的先动时机优势；其二，是有足够的战略资源支持低成本领先战略的持续实施！你不能说自己做出低成本领先战略决策，就能达到成本领先的目标。对于两个综合实力相当的对手而言（综合实力包括行业经验、财务能力、制造能力、技术、服务、市场网络、品牌支撑等要素），谁能最先实现低成本（先发优势）谁就能掌握市场的主动权，才能率先发动价格战，在自身有利润而对手却亏损的价格竞争中来消耗对手现有的财务实力，从而在竞争中胜出，因此在某种程度上讲，低成本领先战略最终拼的是“钱”！

在这里，不妨提醒一下号称空调行业“价格屠夫”的奥克斯，从2002年的市场表现来看，奥克斯毫无疑问是透彻了解庞大的潜在市场需求与较高水平的供给价格之间的市场矛盾，能否顺利实现全行业的低成本领先优势战略，一来要看一线品牌的战略觉醒，二来看拥有雄厚资金实力的长虹、春兰、格兰仕等二线品牌的战略动向，能否将“降价进行到底”还得看国内市场能否给奥克斯足够的资源支持！而对于一线空调品牌而言，如果早几年在实施低成本领先战略的同时，拒绝高额的单位产品利润的诱惑，像长虹或格兰仕一样及时高举降价大旗，也许就不会出现今天与400余空调厂家混战的局面……

成本领先战略范文篇10

关键词：云南白药；产品多样化；产品差异化‘成本领先

业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品、市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势，即是企业在单一市场或产业中，为了获得竞争优势所采取的行动，一般来说，公司的业务层战略主要有以下几种；产品多样化战略、成本领先战略、产品差异化战略和产品细分战略，企业可从这几种业务层战略中进行选择，以建立和保护其所想要的战略位置。任何一家企业都面临着业务层战略的制定问题，有了正确的业务层战略，公司可以围绕这些战略中的一种或几种展开相关的经营活动，从而使企业获得长期稳健的发展。本文通过对云南白药集团采取的几种业务层战略的分析，探讨一个企业如何通过良好的战略管理脱颖而出，最大限度地实现公司的目标。

1产品多样化战略

产品多样化是指企业在生产一两种主导产品的同时，又发展其他一些种类的产品，实行的是多角经营，产品多样化按其发展方向不同，又可以分为三种形式：第一是横向多样化，指企业在生产现有产品的同时，可以生产一些与现有产品有紧密联系的产品，按其与原产品联系的内容不同，又有两种不同的形式：一种是发展的产品与现有产品在技术或制造过程上有联系；另一种是发展的产品与现有产品在销售市场上有紧密联系。第二是纵向多样化，指企业把它所需要的原材料、半成品或后续产品结合起来生产，按其发展方向的不同，又有三种形式：一是前向多样化这是指原来只生产成品或半成品的企业，根据生产发展的需要，自己生产原材料或零部件；二是后向多样化，是与前向多样化成相反的方向发展。一般指原来只生产原材料、半成品或零部件的企业，现在根据市场需要和生产技术条件的可能，决定自己制造成品；三是前后多样化，这是指原来只生产半成品的企业，既向前发展，自己生产原材料或零部件，又向后发展，自己生产成品。第三是侧向多样化，指企业跨出本部门去生产与原产品方向毫无关系的产品。

云南白药集团在实施产品多样化战略方面获得巨大成功，云南白药集团是中华老字号企业，它拥有100多年的历史，经历了市场残酷的竞争，现在的云南白药集团已经从原来单一的白药产品生产转变成为跨行业、多层次产品组合，随着我国加入世界贸易组织，医药行业的竞争进入白热化，很多医药企业都在寻找新的出路来维持公司的利润，云南白药集团也不例外。从上世纪80年代开始，云南白药就开始尝试实行了多种产品多样化战略，并且在很多产品上取得了成功的经验。

云南白药一直是中国市场上快速止血产品领域的绝对领导品牌，但是从1992年美国强生公司的创可贴进入中国市场后，云南白药逐渐失去了这一优势地位。在短短的几年内，邦迪创可贴占领了国内的该产品领域的大部分市场，成了畅销品牌。云南白药认识到这一点后，主动出击，于2001年初投资巨额资金成立专门的研发小组开发云南白药创可贴和云南白药膏，这两种新产品不仅保持了云南白药的传统特色而且进行了深度的创新，它们的推出都是在云南白药特有的技术基础上进行的产品多样化，它们即利用了原有产品某些生产制作工艺又与其拥有相似的销售市场，新开发出来的产品获得了很大的成功，使得云南白药集团在与邦迪等的品牌竞争过程中找到了支点，这是一个比较成功的产品横向多样化的案例。

云南白药还成功地打人了日化领域。2005年云南白药成功地推出了直指高端消费阶层的云南白药牙膏，直接进入保健品和快速消费品领域，2007年，云南白药牙膏的销售额已经突破3个亿，在全国牙膏销售行业中处于前茅，成为高露洁和佳洁士等在国内牙膏市场的主要竞争对手之一。

云南白药集团在2008年3月与日本Maleave化妆品株式会社成功签订了化妆品技术转让协议，购买了该株式会社旗下的两个品牌系列的基础技术，分属高端和中高端产品，这标志着云南白药集团开始进军高端药妆市场，据报道，云南白药集团还一直尝试在食品行业有所发展，从上世纪80年代开始就尝试生产保健可乐，曾多次试行委托加工的方式，最终都以为没有找到恰当的市场定位点而没能形成一定的规模，实行产品多样化战略使得云南白药集团在同行业的竞争中始终处于优势地位，这对所有想获得竞争优势的企业来说都是一个很好的榜样。

2产品差异化战略

产品差异化战略也就是波特在《竞争战略》中提出的标岐立异战略，是要将公司提供的产品或服务进行改变，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。实现产品差异化战略可以有多种方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络以及其他很多方面，一个企业能使自己的产品在多个方面都具有差异化是最好的。如果产品差异化战略能够实现，它可以成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为他能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，它利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使得公司得以避开竞争，它可以使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要克服这种“独特性”付出的努力构成了进入壁垒。产品差异化带来的较高收益，可以用来对付供方压力，缓解买方压力。使用产品差异化战略赢得顾客忠诚度的公司在面对替代品威胁时其所处地位比其他竞争对手更为有利。

云南白药在产品差异化方面做得非常好。云南是一个拥有丰富民族文化的大省，有上万余种民间药方，很多颇具特色，云南白药就是源自于彝族药品，她经历了100多年的历史沉积，积累了深厚的文化底蕴，是中华老字号企业，这些都是她的核心竞争力。云南白药集团是以其最富盛名的止血产品——云南白药而命名，不言而喻可见云南白药即止血药在整个企业中的地位和价值，从公司的一系列产品我们也可以看出，虽然白药集团在不断地推出各种各样的创新产品，从广度和深度上来扩大产品群，但是始终都围绕止血这一核心功能。云南白药牙膏不仅清洁牙齿，更重要的是对牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛等口腔问题有显著效果，长期使用能有效全面保健口腔。云南白药牙膏的防止牙龈出血的功能性定位，与其他牙膏形成差异化竞争。在激烈的牙膏竞争市场上击败了高露洁、佳洁士等国际品牌取得了成功。

云南白药创可贴是在一个及其艰难的市场环境中取得成功的，当时的创可贴在消费者心中几乎等同与“邦迪”，云南白药为了能在这里领域获得成功，采取了产品差异化战略，她使得云南白药创可贴同邦迪创可贴的唯一区别就是在创可贴上加了点“云南白药”。这也是突出了其快速止血、活血化瘀的功能而在与邦迪创可贴的竞争中能后来居上。

在这两个例子中我们可以看到消费者对“云南白药”原产品特征、可信度的认知以及专业程度信任等均在云南白药牙膏产品和云南白药创可贴产品上找到了对应和一致性，因而消费者对云南白药新产品的认同与接受程度较高。产品差异化的最终目的是为了使消费者形成一种认知，认为某种产品或者某个公司是最有价值的，云南白药作为一种药物，赢得了广大消费者的青睐和信任，而与云南白药紧密相联的云南白药这个品牌就是云南白药集团实现产品差异化的源泉，就如白药集团董事长王明辉所言，对于白药而言，无论进入哪个领域，产品都只是一个载体，其中所蕴含的白药活性成分及其所具备的独特功效才是云南白药的真是卖点，这一点正是云南白药实现产品差异化的核心。

3成本领先战略

实行成本领先战略的公司，致力于通过成本降低到低于其他竞争对手的水平来赢得优势，要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视，尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但是贯穿整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

云南白药集团在成本领先战略方面实施得不是很好，2006年，云南白药曾由于经营成本上升提高了云南白药胶囊、云南白药散剂和宫血宁胶囊的零售价，最高调整幅度达到19.65％。当时成本上升的原因主要是作为云南特有野生药材的原材料由于长期无序采挖，资源枯竭，再加上市场需求量增加，导致市场价格直线上升，从而致使公司的经营成本急剧攀升。世华财讯也有一篇文章称云南白药08年上半年实现主营业务收入、净利润保持稳定增长，但是营业成本的上升拖累了公司的业绩增长。

由此可见云南白药集团在成本领先战略方面实施得不是很好，主要原因一方面是因为其很多特色产品的原材料的稀缺性，云南省拥有得天独厚的自然资源，其复杂多样的自理环境孕育了丰富的动植物资源，据资源普查统计，中国有药用价值的植物有11118种，云南省有6157种，占全国的55.4％；野生药材蕴藏量有9亿多公斤，药材品种、蕴藏量均居全国首位。但是有些资源还是比较稀缺，随着时间的推移，这些自然资源会进一步减少，如果不提早采取措施来解决这一问题，某些产品的成本不仅会进一步攀升，而且有可能会由于原材料缺乏供应而不得不面临停产的危险，同时，公司也应该在其他方面实施成本领先战略，以减少由于某种或某几种产品成本攀升对整个公司的经营业绩的影响。如果云南白药集团能够成功实施成本领先战略成为成本领先型企业，将会具有更大的竞争优势。